2. Action Learning - weltweite Bewegung
Konzerne:
Microsoft, Boeing, Samsung, General Electrics, Nokia, British Airport
Authority, British Airways, Siemens, Caterpillar, Lockheed, DuPont, Baxter,
Novartis, Deutsche Bank AT & T, National Semiconductor, LG Electronics,
Heineken, Shell, SKF, Unilever, Volkswagen, ABB, Allianz, Danone,
Deutsche Post, Eskom, Hill, Hyundai Oilbank…
Universitäten:
Oxfort University, Oxfort University Press, George Washington University,
Massachusetts Institute of Technology…
Öffentliche Organisationen:
New York City Transit, Canadian Moundet Police, U.S, Army, Malaysian
Business Collage, verschiedene Schulen, Krankenhäuser…
Beginn: Reg Revans 1940 im Bergbau in England und Wales
3. Unterschied zu anderen Programmen
1. Komplexe Situationen lösen und dabei Führungsskills entwickeln!
2. Teilnehmer lernen, wie und wodurch sie am effektivsten selbst lernen.
Lernverluste herkömmlicher Konzepte werden großteils verhindert und
erworbenes Fähigkeiten bleiben nachhaltig verfügbar.
3. Lernen geschieht in Verbindung mit der realen Welt, in welcher die
Teilnehmer arbeitet (persönliche Beteiligung und nachhaltige Wirkung)
4. Die Änderung von Haltungen, Annahmen und Werten erfordert die
individuelle Reflexion des persönlichen mentalen Modells anhand der
Praxis
5. Manager lernen besser untereinander als von Lehrern bzw. Trainern
7. Sustainable Change
Unternehmensweite Umsetzung
Steering Sustainability Improvement Projekte durch Action Learning SETS (AL Steering
Sets) basierend auf Themen des Sustainability Steering Committee
Committee Committee
Festlegung AL AL AL AL AL •Presentation
von Circle Circle Circle Circle Circle en
Projekten
AL AL AL AL •Erfolgs-
und Circle Circle Circle Circle evaluierung
Sponsoren
•Event (z.B.
AL AL World café)
Circle Circle
Kommunikation, Messen, Regeln, Steuern
Support: Action Coaching, Shadowing, Mentoring, Acc.
Partnerschaften, spezifischer Fachinput etc
8. Nutzen
Unmittelbare nachhaltige Lösungen komplexer
Situationen, für die es mit herkömmlichen Tools
kaum neue Lösungen gibt
…parallel mit 3 Ebenen des Lernens:
• Persönlichkeit
• Team
• Organisation
9. Persönlichkeit - Lernen
1. Fähigkeiten (kritisch reflektieren, erörtern und fragen, Systemdenken,
aktives Zuhören, Selbstbewusstsein, Empathie,
Problemlösungsvermögen, Entscheidungen treffen, Präsentation,
Facilitaten…)
2. Kompetenzen (simultanen Fokus auf Problemlösung & Lernen,
Feedback geben und nehmen, Selbstdisziplin, Selbstmanagement,
Lernen lernen, komplexe Situationen behandeln, im Chaos arbeiten, …)
3. Mumford 1995: Die größte Einsicht in den eigenen Führungsstil
geschieht unter Druck in einer unstrukturierten, ungenau bestimmten,
zeitkritischen Situation
10. Team - Lernen
1. Denken, Kreieren, Umsetzen und Lernen als eine kraftvolle Einheit
2. Gemeinsame Vereinbarung, Probleme zu lösen
3. Klare gemeinsame Ziele
4. Jedermanns Wissen, Perspektive und Erfahrung wird benötigt um die
Herausforderung zu verstehen und mögliche Strategien zu entwickeln
5. Mut zu Fragen und Risiken einzugehen
6. Andere Sichtweisen respektieren und Ideen unterstützen
7. Der Wille zu Lernen und Andere beim Lernen zu unterstützen
8. Bildung von Vertrauen und Zusammenhalt
11. Organisation - Lernen
1. Organisationen lernen am schnellsten aus Fehlern und Erfolgen
2. Eine Kultur, in der Lernen als die Essenz von unternehmerischem Erfolg
gesehen wird (schnelle & effiziente Umsetzung der lernenden
Organisation)
3. Lernen wird als natürlicher Bestandteil jeder organisatorischen Funktion
gesehen
4. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft und sonstige Stakeholder sind in dem
Lernprozess integriert
5. Wissensmanagement
12. Ergebnis
• Kultur:
Durch Action Learning entsteht eine Veränderungskultur im Unternehmen in der sich jeder
Mitarbeiter inspiriert fühlt. Im ganzen Unternehmen entsteht eine Kultur, die Veränderung
als Chance zur Verbesserung willkommen heißt und kooperatives, lösungsorientiertes
Denken und handeln fördert. Es entsteht mehr Empathie und Zusammenhalt. Dort wo
Resignation herrscht, entsteht Aufbruchstimmung.
• Mitarbeiter:
Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung nach dem Motte „a leader in every chair“ für
die Lösung komplexer Herausforderungen.
• Führungskräfte:
Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten strategisch enger zusammen und entlasten sich
gegenseitig. Der Fokus wird in der gesamten Organisation auf die Essenz nachhaltiger
Veränderung geschärft. Führungskräfte bekommen so den Kopf wieder frei für ihre
eigentlichen Aufgaben.
• Risikomanagement:
Unternehmerischen Risiken werden früher durch nachhaltige Massnahmen anstatt
Schnellschüssen vorgebeugt.
• Innovationsmanagement:
Die Fähigkeit neue, kreative Lösungen zu finden verstärkt sich überall. Es entstehen neue
Lösungen für bisher ungelöste Herausforderungen.
www.fokus-prinzip.com
