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Kooperation im Kommunikationsmanagement

Kommunikation ist ein people business. Nicht nur fachliche Exzellenz, sondern eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Kommunikationspartner beeinflusst massgeblich den Erfolg. Deswegen sollte man die menschlich/persönliche Dimension neben der rein fachlichen nicht unterschätzen. Allerdings steckt der Teufel im Detail: Je nach Rolle des Kommunikationsmanagers stellen sich die Anforderungen an eine gute Zusammenarbeit im Team unterschiedlich dar. Lesen Sie in diesem Beitrag, worauf es je nach Aufgabe und Teamkonstellation ankommt.

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© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 1
Kooperation im Kommunikations-
management: Wie die Art der
Zusammenarbeit Kommunikationserfolge
beeinflusst
Wolfgang Griepentrog, 8. Oktober 2014,
Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“.
Manuskript*)
eines Beitrags in der Septemberlieferung 2014 von „Kommunikations-
management“ („KM“, Hermann Luchterhand Verlag)
Professionelle Kommunikation erfordert gute
Zusammenarbeit
Welche Faktoren sind für eine gelungene und erfolgreiche Unternehmens-
kommunikation entscheidend? In Zeiten wachsenden Kosten- und
Effizienzdrucks wird diese Frage oft gestellt und in der Regel fachlich
beantwortet, beispielsweise mit Verweis auf bestimmte Strategien und
Maßnahmen.
Ein Aspekt wird dabei jedoch in der Regel ausgeblendet, nämlich die Qualität in
der Kooperation der verschiedenen Akteure in der Kommunikation,
beispielsweise die Art, wie die Kommunikationsleitung mit ihrem Team
zusammenarbeitet, wie das Team geführt und das interne Zusammenspiel
gemanagt wird. Es geht dabei nicht um die fachliche Exzellenz im Handwerk der
Kommunikation, sondern um menschliche bzw. persönliche Eigenschaften. Sie
sind weniger leicht und eindeutig messbar im Gegensatz zu konkreten
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
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Maßnahmen der Kommunikation, deren Wirkung und Effizienz immer häufiger
kritisch geprüft werden (z. B. im Rahmen des Kommunikations-Controllings).
Aber Kommunikation ist ein “people business”, ein personengetriebenes
Geschäft, und daher lohnt es sich, das Zusammenwirken der Menschen im
Kommunikationsbereich und dessen Einfluss auf den Kommunikationserfolg
genauer zu betrachten. Die beste Kommunikationsmaßnahme, inhaltlich
durchdacht und sauber aufgesetzt, kann nämlich ihre Wirkung leicht verfehlen,
wenn Kommunikationsmanager zum Beispiel nicht das gebotene Engagement
erkennen lassen. Leistungsfähige Kommunikationsteams können nicht erfolg-
reich arbeiten, wenn es der Leitung an Talent oder Bereitschaft zum Führen
mangelt.
Es geht in diesem Beitrag nicht um das Was, sondern um das Wie der
Kommunikation. Daraus können Ansätze für ein noch effizienteres Kommunika-
tionsmanagement abgeleitet werden.
Veränderte Anforderungen im Kommunikations-
management
Die Zeiten, in denen Kommunikation hierarchisch “exekutiert” wurde, z. B. als
Sprachrohr und auf Weisung des Managements, sind lange vorbei.
Heute zählen Qualität und Attraktivität von Inhalten statt eindimensionaler
Botschaften, nicht bloß erfolgreiche Multiplikation, sondern ein guter Dialog,
nicht nur Vermittlung von Botschaften, sondern die Pflege guter Kommuni-
kationsbeziehungen zu allen Stakeholdern. Globalisierung, technischer
Fortschritt und verschärfter Wettbewerb haben außerdem das Tempo und die
Intensität im Kommunikationsgeschäft erhöht.
Schnelligkeit, vernetztes Denken, hohe Flexibilität, Ideenreichtum, aber auch
Pragmatismus und Sensibilität für die Erwartungen und den Bedarf derer, die
man erreichen möchte, tragen zum Kommunikationserfolg bei. Daher achtet
man heute auf andere fachliche Kompetenzen und persönliche Qualitäten im
Kommunikationsmanagement als früher.
Was darüber hinaus zählt, ist die Fähigkeit, ein gutes persönliches
Zusammenspiel der Kommunikationspartner zu fördern. Mit dem Schlagwort der
“Teamfähigkeit”, das in diesem Zusammenhang oft zu hören ist, wäre diese
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
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Qualifikation aber zu eng beschrieben. Heute funktioniert professionelle
Kommunikation nämlich dann am besten, wenn alle, die damit befasst sind,
ihren Auftrag als eine gemeinsame Leistung begreifen, die jenseits guten
Kommunikationshandwerks eine reibungslose Interaktion sowie ein gutes
Händchen im gegenseitigen Umgang mit Kommunikationspartnern voraussetzt.
Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass zum Kommunikationserfolg der
Aufbau von Vertrauen und gute Beziehungen zu den Stakeholdern maßgeblich
beitragen. Diese veränderten Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass
Kommunikationserfolge heute weniger als Einzelleistung begriffen werden,
sondern als Ergebnis guter Kooperation.
Welche Fähigkeit das Zusammenspiel im einzelnen ausmachen, betrachten wir
gleich näher.
Eine weitere Anforderung prägt die Arbeit des modernen Kommunikations-
managers: Er ist in besonderer Weise als Vorbild und Vermittler der
Unternehmenswerte gefragt. PR und Unternehmenskommunikation haben eine
besondere Verantwortung. Neben richtigen Botschaften und geeigneten
Maßnahmen kommt es daher auf den Stil und die Glaubwürdigkeit der Akteure
an. Ein Vertrauen schaffender, lebendiger Dialog mit internen oder externen
Partnern entsteht eben erst dann, wenn Kommunikationsmanager auch ihrer
Rolle als Multiplikatoren der Unternehmenswerte gerecht werden. Um dies zu
erreichen, sind bestimmte persönlich Eigenschaften genauso wichtig wie
fachliches Können.
Führungsstärke und Managementkompetenz des
Kommunikationschefs
Wie vielfältig die Anforderungen einer effizienten Zusammenarbeit in der
Kommunikation sind, lässt sich gut am Beispiel des Kommunikationschefs, seiner
verschiedenen Rollen und dazu passender persönlicher Qualitäten aufzeigen. So
hat die Art, wie die Führungskraft und ihr Kommunikationsteam miteinander
umgehen, einen wesentlichen Einfluss auf die PR und die Kommunikation. Das
Zusammenwirken kann so sein, dass es zur Motivation und Leistungsfähigkeit
im Kommunikationsteam beiträgt. Dann gelingt es auch leichter, die Abteilung
weiterzuentwickeln und Leistungspotenziale auszuschöpfen, weil die Mitarbeiter
ihre Kreativität entfalten können und nicht durch Konflikte oder unklare Prozesse
blockiert werden.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
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Eine gute Kooperation im Team fördert auch das Verantwortungsbewusstsein
und die gegenseitige Unterstützung, die entsprechend der Vorbildfunktion von
Kommunikatoren erwartet werden.
Der Kommunikationschef als Führungskraft
Ein Kommunikationschef ist in Berücksichtigung dieser Aspekte nicht nur als
Profi, sondern als Führungskraft gefragt.
Er gestaltet die Zusammenarbeit, indem er seine Mitarbeiter nicht allein als
Funktionsträger mit Zuständigkeit für bestimmte fachliche Aufgaben betrachtet,
sondern als aktive Gestalter von Kommunikationsprozessen. Er schottet sie
daher nicht von bestimmten, sensiblen Handlungsfeldern wie etwa der CEO-
Kommunikation ab, sondern bindet sie konsequent in alle Vorgänge und
Entscheidungsprozesse ein. Er zeigt Spielräume auf, bietet im Gespräch
Freiräume für Kritik und Verbesserungsvorschläge und sorgt für umfassende
Orientierung. Hat man früher darauf geachtet, dass Mitarbeiter (aus Angst vor
“Kommunikations-Lecks”) nur das erfahren, was sie für ihre Arbeit unbedingt
wissen müssen, ist heute klar, dass Kommunikationsmanagement ohne
Informationen über Zusammenhänge und Hintergründe nicht funktioniert und
nicht zu einem konstruktiven Miteinander, zu neuen Ideen und Problemlösungen
führt.
Die Kooperation in Kommunikationsprozessen wird auch gefördert, indem
Konflikte im Team rasch erkannt und beseitigt werden. So sollten Mitarbeiter
nicht in einen kräftezehrenden Wettbewerb um interessante Aufgaben und
Positionen gestellt werden, sondern ihre persönliche Weiterentwicklung sollte
dem leitenden Kommunikationsmanager ein Anliegen sein.
Unter solchen Rahmenbedingungen können die Mitarbeiter im Kommunikations-
team ihre Fachkompetenz optimal einbringen. Nimmt der Kommunikationschef
diesen Führungsauftrag dagegen weniger ernst und begreift Teamarbeit nicht als
Chance, arbeiten Kommunikationsmanager unter Umständen gegeneinander.
Das wäre ein schlechtes Zeichen für das ganze Unternehmen und könnte
Kommunikationserfolge verhindern. Wer in Leitungsfunktion hauptsächlich
Kommunikationsaufträge verteilt, ohne zuzuhören und auf individuelle
Anregungen oder Erwartungen aus dem Team zu achten, verzichtet im Übrigen
auf wichtige Erkenntnisse und nimmt sich die Möglichkeit, eigene Positionen
oder Strategien mit dem Feedback anderer zu hinterfragen.
DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES
© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 5
So selbstverständlich dies klingt; im realen Unternehmensalltag gibt es nicht
immer den beschriebenen Optimalzustand, auch weil bei personellen
Weichenstellungen primär auf fachliche Kompetenzen, aber viel zu wenig auf
eine ausreichende Führungs- und Managementkompetenz geachtet wird.
Art und Kultur der Zusammenarbeit im Kommunikationsteam werden zu einem
gewissem Maß auch durch die Historie der Abteilung geprägt. Wird die
Abteilung regelmäßig auf eine gute Performance hin neu ausgerichtet,
funktioniert die Kooperation oft besser als wenn die Organisation über Jahre hin
wenig personelle, inhaltliche oder strategische Veränderungen erfährt und neue
Impulse fehlen.
Kommunikationsmanager als Partner des Top-
Managements
Die verschiedene Rollen in der Kommunikation beeinflussen Art und
Selbstverständnis der Kooperation. Ein Kommunikationschef ist nicht nur als
Führungskraft und Manager, sondern darüber hinaus in weiteren Rollen
gefordert, die das Wie der Zusammenarbeit beeinflussen. Das betrifft vor allem
seine Rolle bei der Stärkung der Entscheidungs- und Handlungskompetenz des
Top-Managements.
Kommunikationsmanager als Sparringpartner
Kommunikationsmanager sind z. B. Sparringpartner und Ratgeber des Top-
Managements. In dieser Funktion gelten ganz andere Regeln für die Kooperation.
In dem Beitrag “Der CEO und seinen Kommunikationschef – Typologie einer
besonderen Partnerschaft” (>>> Link 1) habe ich aufgezeigt, wie sich
unterschiedliche persönliche Eigenschaften und Ambitionen im Zusammenspiel
dieser beiden Parteien kommunikationsfördernd oder kommunikations-
hemmend auswirken können. Hier ist nicht primär die fachliche Expertise des
Kommunikationsexperten gefragt (die wird vorausgesetzt), sondern
beispielsweise Offenheit zur gemeinsamen kritischen Reflexion und Bewertung
von Szenarien. Kooperation funktioniert dabei anders und hat andere Ziele als in
der Führungsrolle im Team. Sie ist nicht auf gemeinsame Wege und Entwicklung
von Problemlösungen ausgerichtet, sondern soll die Entscheidungs- und
Handlungskompetenz der Person an der Unternehmensspitze unterstützen. Dass
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© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 6
von der guten Kooperation in diesen Fällen enorm viel abhängt, bedarf keiner
Erläuterung.
Wichtig, aber oft ausgeblendet: Die Unterstützung des
CFO durch die Kommunikationsleitung
Spezifische Fähigkeiten als Sparringpartner sind auch in anderen exklusiven
Beziehungen auf Top-Managementebene gefragt.
So wird zum Beispiel oftmals unterschätzt, dass der Kommunikationschef als
Sparringpartner auch für den CFO wichtig ist und dass die Zusammenarbeit in
dieser Partnerschaft andere Anforderungen erfüllen muss als beim CEO. Sie muss
menschlich und fachlich vor allem so gestaltet sein, dass der CFO nicht nur als
Manager von Kennzahlen wahrgenommen wird, sondern als wichtiger Akteur
und Themensetter der internen Kommunikation Gehör findet. Dabei geht es
nicht nur darum, im Unternehmen ein stärkeres Bewusstsein für die Anliegen
von Investoren und der Financial Community zu wecken, sondern generell das
Finanz- und Controllingmanagement stärker und ganzheitlich in die
Kommunikation einzubinden.
Kommunikationsmanager als Business-Partner
einzelner Unternehmensbereiche
Ein völlig anderes Gepräge hat die Zusammenarbeit, wenn Kommunikations-
manager als Business-Partner fungieren.
In diesem Fall ist nicht Führung, Sparring oder Beratung gefragt, sondern es gilt,
die spezifischen Kommunikationsaufträge einzelner Unternehmensbereiche zu
erfüllen. So gibt es zum Beispiel im Personalbereich in der Regel keine
Kompetenz oder Ressourcen für Kommunikation. In der Rolle als Business-
Partner decken Kommunikationsmanager diesen Bedarf, vor allem, wenn es um
umfangreiche Kommunikationsaufgaben wie das Empoyer Branding geht.
Kooperation bedeutet in diesem Fall, mit dem Selbstverständnis eines internen
Dienstleisters die Kommunikationsziele und -anliegen aus Personalsicht zu
verfolgen. Die eigenen Ziele, Standards und Botschaften der Unternehmens-
kommunikation haben dabei nicht die höchste Priorität.

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Kooperation im Kommunikationsmanagement

  • 1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 1 Kooperation im Kommunikations- management: Wie die Art der Zusammenarbeit Kommunikationserfolge beeinflusst Wolfgang Griepentrog, 8. Oktober 2014, Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“. Manuskript*) eines Beitrags in der Septemberlieferung 2014 von „Kommunikations- management“ („KM“, Hermann Luchterhand Verlag) Professionelle Kommunikation erfordert gute Zusammenarbeit Welche Faktoren sind für eine gelungene und erfolgreiche Unternehmens- kommunikation entscheidend? In Zeiten wachsenden Kosten- und Effizienzdrucks wird diese Frage oft gestellt und in der Regel fachlich beantwortet, beispielsweise mit Verweis auf bestimmte Strategien und Maßnahmen. Ein Aspekt wird dabei jedoch in der Regel ausgeblendet, nämlich die Qualität in der Kooperation der verschiedenen Akteure in der Kommunikation, beispielsweise die Art, wie die Kommunikationsleitung mit ihrem Team zusammenarbeitet, wie das Team geführt und das interne Zusammenspiel gemanagt wird. Es geht dabei nicht um die fachliche Exzellenz im Handwerk der Kommunikation, sondern um menschliche bzw. persönliche Eigenschaften. Sie sind weniger leicht und eindeutig messbar im Gegensatz zu konkreten
  • 2. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 2 Maßnahmen der Kommunikation, deren Wirkung und Effizienz immer häufiger kritisch geprüft werden (z. B. im Rahmen des Kommunikations-Controllings). Aber Kommunikation ist ein “people business”, ein personengetriebenes Geschäft, und daher lohnt es sich, das Zusammenwirken der Menschen im Kommunikationsbereich und dessen Einfluss auf den Kommunikationserfolg genauer zu betrachten. Die beste Kommunikationsmaßnahme, inhaltlich durchdacht und sauber aufgesetzt, kann nämlich ihre Wirkung leicht verfehlen, wenn Kommunikationsmanager zum Beispiel nicht das gebotene Engagement erkennen lassen. Leistungsfähige Kommunikationsteams können nicht erfolg- reich arbeiten, wenn es der Leitung an Talent oder Bereitschaft zum Führen mangelt. Es geht in diesem Beitrag nicht um das Was, sondern um das Wie der Kommunikation. Daraus können Ansätze für ein noch effizienteres Kommunika- tionsmanagement abgeleitet werden. Veränderte Anforderungen im Kommunikations- management Die Zeiten, in denen Kommunikation hierarchisch “exekutiert” wurde, z. B. als Sprachrohr und auf Weisung des Managements, sind lange vorbei. Heute zählen Qualität und Attraktivität von Inhalten statt eindimensionaler Botschaften, nicht bloß erfolgreiche Multiplikation, sondern ein guter Dialog, nicht nur Vermittlung von Botschaften, sondern die Pflege guter Kommuni- kationsbeziehungen zu allen Stakeholdern. Globalisierung, technischer Fortschritt und verschärfter Wettbewerb haben außerdem das Tempo und die Intensität im Kommunikationsgeschäft erhöht. Schnelligkeit, vernetztes Denken, hohe Flexibilität, Ideenreichtum, aber auch Pragmatismus und Sensibilität für die Erwartungen und den Bedarf derer, die man erreichen möchte, tragen zum Kommunikationserfolg bei. Daher achtet man heute auf andere fachliche Kompetenzen und persönliche Qualitäten im Kommunikationsmanagement als früher. Was darüber hinaus zählt, ist die Fähigkeit, ein gutes persönliches Zusammenspiel der Kommunikationspartner zu fördern. Mit dem Schlagwort der “Teamfähigkeit”, das in diesem Zusammenhang oft zu hören ist, wäre diese
  • 3. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 3 Qualifikation aber zu eng beschrieben. Heute funktioniert professionelle Kommunikation nämlich dann am besten, wenn alle, die damit befasst sind, ihren Auftrag als eine gemeinsame Leistung begreifen, die jenseits guten Kommunikationshandwerks eine reibungslose Interaktion sowie ein gutes Händchen im gegenseitigen Umgang mit Kommunikationspartnern voraussetzt. Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass zum Kommunikationserfolg der Aufbau von Vertrauen und gute Beziehungen zu den Stakeholdern maßgeblich beitragen. Diese veränderten Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass Kommunikationserfolge heute weniger als Einzelleistung begriffen werden, sondern als Ergebnis guter Kooperation. Welche Fähigkeit das Zusammenspiel im einzelnen ausmachen, betrachten wir gleich näher. Eine weitere Anforderung prägt die Arbeit des modernen Kommunikations- managers: Er ist in besonderer Weise als Vorbild und Vermittler der Unternehmenswerte gefragt. PR und Unternehmenskommunikation haben eine besondere Verantwortung. Neben richtigen Botschaften und geeigneten Maßnahmen kommt es daher auf den Stil und die Glaubwürdigkeit der Akteure an. Ein Vertrauen schaffender, lebendiger Dialog mit internen oder externen Partnern entsteht eben erst dann, wenn Kommunikationsmanager auch ihrer Rolle als Multiplikatoren der Unternehmenswerte gerecht werden. Um dies zu erreichen, sind bestimmte persönlich Eigenschaften genauso wichtig wie fachliches Können. Führungsstärke und Managementkompetenz des Kommunikationschefs Wie vielfältig die Anforderungen einer effizienten Zusammenarbeit in der Kommunikation sind, lässt sich gut am Beispiel des Kommunikationschefs, seiner verschiedenen Rollen und dazu passender persönlicher Qualitäten aufzeigen. So hat die Art, wie die Führungskraft und ihr Kommunikationsteam miteinander umgehen, einen wesentlichen Einfluss auf die PR und die Kommunikation. Das Zusammenwirken kann so sein, dass es zur Motivation und Leistungsfähigkeit im Kommunikationsteam beiträgt. Dann gelingt es auch leichter, die Abteilung weiterzuentwickeln und Leistungspotenziale auszuschöpfen, weil die Mitarbeiter ihre Kreativität entfalten können und nicht durch Konflikte oder unklare Prozesse blockiert werden.
  • 4. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 4 Eine gute Kooperation im Team fördert auch das Verantwortungsbewusstsein und die gegenseitige Unterstützung, die entsprechend der Vorbildfunktion von Kommunikatoren erwartet werden. Der Kommunikationschef als Führungskraft Ein Kommunikationschef ist in Berücksichtigung dieser Aspekte nicht nur als Profi, sondern als Führungskraft gefragt. Er gestaltet die Zusammenarbeit, indem er seine Mitarbeiter nicht allein als Funktionsträger mit Zuständigkeit für bestimmte fachliche Aufgaben betrachtet, sondern als aktive Gestalter von Kommunikationsprozessen. Er schottet sie daher nicht von bestimmten, sensiblen Handlungsfeldern wie etwa der CEO- Kommunikation ab, sondern bindet sie konsequent in alle Vorgänge und Entscheidungsprozesse ein. Er zeigt Spielräume auf, bietet im Gespräch Freiräume für Kritik und Verbesserungsvorschläge und sorgt für umfassende Orientierung. Hat man früher darauf geachtet, dass Mitarbeiter (aus Angst vor “Kommunikations-Lecks”) nur das erfahren, was sie für ihre Arbeit unbedingt wissen müssen, ist heute klar, dass Kommunikationsmanagement ohne Informationen über Zusammenhänge und Hintergründe nicht funktioniert und nicht zu einem konstruktiven Miteinander, zu neuen Ideen und Problemlösungen führt. Die Kooperation in Kommunikationsprozessen wird auch gefördert, indem Konflikte im Team rasch erkannt und beseitigt werden. So sollten Mitarbeiter nicht in einen kräftezehrenden Wettbewerb um interessante Aufgaben und Positionen gestellt werden, sondern ihre persönliche Weiterentwicklung sollte dem leitenden Kommunikationsmanager ein Anliegen sein. Unter solchen Rahmenbedingungen können die Mitarbeiter im Kommunikations- team ihre Fachkompetenz optimal einbringen. Nimmt der Kommunikationschef diesen Führungsauftrag dagegen weniger ernst und begreift Teamarbeit nicht als Chance, arbeiten Kommunikationsmanager unter Umständen gegeneinander. Das wäre ein schlechtes Zeichen für das ganze Unternehmen und könnte Kommunikationserfolge verhindern. Wer in Leitungsfunktion hauptsächlich Kommunikationsaufträge verteilt, ohne zuzuhören und auf individuelle Anregungen oder Erwartungen aus dem Team zu achten, verzichtet im Übrigen auf wichtige Erkenntnisse und nimmt sich die Möglichkeit, eigene Positionen oder Strategien mit dem Feedback anderer zu hinterfragen.
  • 5. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 5 So selbstverständlich dies klingt; im realen Unternehmensalltag gibt es nicht immer den beschriebenen Optimalzustand, auch weil bei personellen Weichenstellungen primär auf fachliche Kompetenzen, aber viel zu wenig auf eine ausreichende Führungs- und Managementkompetenz geachtet wird. Art und Kultur der Zusammenarbeit im Kommunikationsteam werden zu einem gewissem Maß auch durch die Historie der Abteilung geprägt. Wird die Abteilung regelmäßig auf eine gute Performance hin neu ausgerichtet, funktioniert die Kooperation oft besser als wenn die Organisation über Jahre hin wenig personelle, inhaltliche oder strategische Veränderungen erfährt und neue Impulse fehlen. Kommunikationsmanager als Partner des Top- Managements Die verschiedene Rollen in der Kommunikation beeinflussen Art und Selbstverständnis der Kooperation. Ein Kommunikationschef ist nicht nur als Führungskraft und Manager, sondern darüber hinaus in weiteren Rollen gefordert, die das Wie der Zusammenarbeit beeinflussen. Das betrifft vor allem seine Rolle bei der Stärkung der Entscheidungs- und Handlungskompetenz des Top-Managements. Kommunikationsmanager als Sparringpartner Kommunikationsmanager sind z. B. Sparringpartner und Ratgeber des Top- Managements. In dieser Funktion gelten ganz andere Regeln für die Kooperation. In dem Beitrag “Der CEO und seinen Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft” (>>> Link 1) habe ich aufgezeigt, wie sich unterschiedliche persönliche Eigenschaften und Ambitionen im Zusammenspiel dieser beiden Parteien kommunikationsfördernd oder kommunikations- hemmend auswirken können. Hier ist nicht primär die fachliche Expertise des Kommunikationsexperten gefragt (die wird vorausgesetzt), sondern beispielsweise Offenheit zur gemeinsamen kritischen Reflexion und Bewertung von Szenarien. Kooperation funktioniert dabei anders und hat andere Ziele als in der Führungsrolle im Team. Sie ist nicht auf gemeinsame Wege und Entwicklung von Problemlösungen ausgerichtet, sondern soll die Entscheidungs- und Handlungskompetenz der Person an der Unternehmensspitze unterstützen. Dass
  • 6. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 6 von der guten Kooperation in diesen Fällen enorm viel abhängt, bedarf keiner Erläuterung. Wichtig, aber oft ausgeblendet: Die Unterstützung des CFO durch die Kommunikationsleitung Spezifische Fähigkeiten als Sparringpartner sind auch in anderen exklusiven Beziehungen auf Top-Managementebene gefragt. So wird zum Beispiel oftmals unterschätzt, dass der Kommunikationschef als Sparringpartner auch für den CFO wichtig ist und dass die Zusammenarbeit in dieser Partnerschaft andere Anforderungen erfüllen muss als beim CEO. Sie muss menschlich und fachlich vor allem so gestaltet sein, dass der CFO nicht nur als Manager von Kennzahlen wahrgenommen wird, sondern als wichtiger Akteur und Themensetter der internen Kommunikation Gehör findet. Dabei geht es nicht nur darum, im Unternehmen ein stärkeres Bewusstsein für die Anliegen von Investoren und der Financial Community zu wecken, sondern generell das Finanz- und Controllingmanagement stärker und ganzheitlich in die Kommunikation einzubinden. Kommunikationsmanager als Business-Partner einzelner Unternehmensbereiche Ein völlig anderes Gepräge hat die Zusammenarbeit, wenn Kommunikations- manager als Business-Partner fungieren. In diesem Fall ist nicht Führung, Sparring oder Beratung gefragt, sondern es gilt, die spezifischen Kommunikationsaufträge einzelner Unternehmensbereiche zu erfüllen. So gibt es zum Beispiel im Personalbereich in der Regel keine Kompetenz oder Ressourcen für Kommunikation. In der Rolle als Business- Partner decken Kommunikationsmanager diesen Bedarf, vor allem, wenn es um umfangreiche Kommunikationsaufgaben wie das Empoyer Branding geht. Kooperation bedeutet in diesem Fall, mit dem Selbstverständnis eines internen Dienstleisters die Kommunikationsziele und -anliegen aus Personalsicht zu verfolgen. Die eigenen Ziele, Standards und Botschaften der Unternehmens- kommunikation haben dabei nicht die höchste Priorität.
  • 7. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 7 Funktioniert diese Kooperation gut, dann spürt der Personalbereich auch den Wertbeitrag der Kommunikationskollegen und es gibt keine Interessenkonflikte in der Aufgabenverteilung. Funktioniert die Kooperation nicht so gut, erlebt man oft, dass selbstbewusste Personalbereiche eine Parallelkommunikation unter eigener Regie aufbauen und diese nur ungern mit der Unternehmens- kommunikation abstimmen. Dass dies nicht im Interesse des Unternehmens liegen kann und zu vermeiden ist, versteht sich. Als Business-Partner sind Kommunikationsmanager oft auch in der Zusammenarbeit mit dem Rechtsbereich gefragt, etwa wenn es um die nachhaltige Kommunikation von Complianceregeln geht (mit der Juristen überfordert sind). Auch mit dem Controlling arbeiten Kommunikationsmanager als Business-Partner zusammen, z. B. wenn es um die Implementierung von Kennzahlen- und Managementsystemen geht. Zusammenarbeit mit externen Kommunikations- partnern: Hier sind Kommunikationsprofis als Beziehungsmanager gefragt Inwieweit externe Unternehmenskommunikation nicht nur der Vermittlung von Botschaften, sondern der Vertiefung guter Stakeholderbeziehungen dient, ist bereits hinreichend untersucht worden und bedarf keiner Erläuterung. Verbindlichkeit und Bereitschaft zum offenen Dialog zum Beispiel sollten als Basis guter Stakeholderbeziehungen in der externen Kommunikation stets spürbar sein. Nicht nur den spezifischen Kommunikationsbedarf der Kommunikationspartner zu erfüllen, sondern ihnen auch ein Höchstmaß an Fürsorge und Servicebereitschaft zu vermitteln, macht eine gut funktionierende Kooperation in der externen Kommunikation aus. Dies zu leisten, ist weniger eine Frage der Organisation oder von fachlichem Know-how, als vielmehr einer um reibungslose Kooperation bemühten Grundhaltung. Es gibt Rankings, in denen beispielsweise die Qualität und Leistungsfähigkeit von Pressestellen bewertet wird. Solche Untersuchungen lassen erkennen, wie unterschiedlich ausgeprägt die persönlichen Eigenschaften und die Haltung der Akteure mancherorts sind. Indikatoren wie etwa die Rückruf- und Auskunftsbereitschaft zeigen, welcher Stellenwert der Kooperation mit den Kommunikationspartnern eingeräumt wird.
  • 8. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 8 Anforderungen an die Organisation des Kommunikationsmanagements Je nachdem, wie das Kommunikationsmanagement organisiert ist, kann die Zusammenarbeit beflügelt oder erschwert werden – mit Auswirkung auf den Kommunikationserfolg. Wenn beispielsweise Vakanzen oder Ressourcenengpässe – aus welchen Gründen auch immer – nicht durch externe Unterstützung überbrückt werden, sondern die vorhandene Arbeit auf weniger Schultern verteilt wird, macht dies einen zusätzlichen internen Koordinationsaufwand notwendig. Mitarbeiter in Kommunikationsjobs arbeiten ohnehin oft am Limit, neue Aufgabenverteilungen müssen daher nicht nur inhaltlich geklärt, sondern auch durch motivierende Maßnahmen begleitet werden. Die Kooperation im Kommunikationsteam kann sonst darunter leiden, wenn zusätzliche Kommunikationsaufwände nicht gut organisiert werden. Die Zusammenarbeit mit Agenturen und Beratungen, aber auch neue flexible Organisationsformen wie das Interim Management können notwendige Freiräume schaffen und damit die Kommunikation erleichtern (siehe hierzu die Informationen und das Whitepaper über Interim Management in der Unternehmenskommunikation auf www.wordsvalues.de sowie die Beiträge unter >>> Link 2 und 3). Manche Formen der Organisation, etwa ein permanentes, umfangreiches Outsourcing von Kommunikationsdienstleistungen durch Agenturen, bergen unter Umständen aber auch die Gefahr unerwünschter Abhängigkeiten und können dann das Miteinander erschweren. Es wird oft unterschätzt, wie stark sich Unabhängigkeit und Souveränität auf das Wie der Kommunikation auswirken. Die Weichenstellung hierfür ist nicht fachlicher Natur und nicht personengetrieben, sondern organisatorisch.
  • 9. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 3 Qualifikation aber zu eng beschrieben. Heute funktioniert professionelle Kommunikation nämlich dann am besten, wenn alle, die damit befasst sind, ihren Auftrag als eine gemeinsame Leistung begreifen, die jenseits guten Kommunikationshandwerks eine reibungslose Interaktion sowie ein gutes Händchen im gegenseitigen Umgang mit Kommunikationspartnern voraussetzt. Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass zum Kommunikationserfolg der Aufbau von Vertrauen und gute Beziehungen zu den Stakeholdern maßgeblich beitragen. Diese veränderten Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass Kommunikationserfolge heute weniger als Einzelleistung begriffen werden, sondern als Ergebnis guter Kooperation. Welche Fähigkeit das Zusammenspiel im einzelnen ausmachen, betrachten wir gleich näher. Eine weitere Anforderung prägt die Arbeit des modernen Kommunikations- managers: Er ist in besonderer Weise als Vorbild und Vermittler der Unternehmenswerte gefragt. PR und Unternehmenskommunikation haben eine besondere Verantwortung. Neben richtigen Botschaften und geeigneten Maßnahmen kommt es daher auf den Stil und die Glaubwürdigkeit der Akteure an. Ein Vertrauen schaffender, lebendiger Dialog mit internen oder externen Partnern entsteht eben erst dann, wenn Kommunikationsmanager auch ihrer Rolle als Multiplikatoren der Unternehmenswerte gerecht werden. Um dies zu erreichen, sind bestimmte persönlich Eigenschaften genauso wichtig wie fachliches Können. Führungsstärke und Managementkompetenz des Kommunikationschefs Wie vielfältig die Anforderungen einer effizienten Zusammenarbeit in der Kommunikation sind, lässt sich gut am Beispiel des Kommunikationschefs, seiner verschiedenen Rollen und dazu passender persönlicher Qualitäten aufzeigen. So hat die Art, wie die Führungskraft und ihr Kommunikationsteam miteinander umgehen, einen wesentlichen Einfluss auf die PR und die Kommunikation. Das Zusammenwirken kann so sein, dass es zur Motivation und Leistungsfähigkeit im Kommunikationsteam beiträgt. Dann gelingt es auch leichter, die Abteilung weiterzuentwickeln und Leistungspotenziale auszuschöpfen, weil die Mitarbeiter ihre Kreativität entfalten können und nicht durch Konflikte oder unklare Prozesse blockiert werden.
  • 10. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 10 Wenn beispielsweise einem die Zusammenarbeit mit dem Top-Management gut gelingt, heißt das nicht, dass er auch als Führungskraft oder erfolgreicher Organisator seines Teams für eine reibungslose Kooperation sorgt, selbst wenn er seinen eigenen Prinzipien konsequent treu bleibt. Für den Erfolg der Unternehmenskommunikation ist es notwendig, dass die gute Zusammenarbeit von Kommunikationspartnern in allen Bereichen aufmerksam geprüft wird und Schwächen behoben werden. Kooperation braucht Regeln und verbindliche Leitlinien In der PR und Unternehmenskommunikation steht die Diskussion über Ziele und Strategien, Inhalte oder spezifische Formen der Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen im Vordergrund. Fragen des Stils und des Miteinanders der Kommunikationspartner werden seltener thematisiert. Sie sind für viele schwer greifbar, kaum zu messen und insofern auch kaum zu steuern. Gleiches gilt auch für die Implementierung von Grundsätzen eines glaubwürdigen Kommunikationsauftritts oder für verbindliche Leitlinien einer werteorientierten Kommunikation. Auch hierbei tun sich Unternehmen schwer. Die pauschale Einschätzung, dass solche Anforderungen oder Ansprüche ohnehin selbstverständlich erfüllt werden und keiner Steuerung oder Einflussnahme
  • 11. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 11 durch das Management bedürfen, führt ebenfalls dazu, dass „weiche“ Erfolgsfaktoren der Kommunikation leicht aus dem Blickfeld geraten. Dabei zeigt die Erfahrung, dass die Kommunikation oft nicht an falschen Strategien, falschen Inhalten oder Maßnahmen scheitert, sondern an genau solchen einfachen Weichenstellungen. In der Krisenkommunikation können zum Beispiel ein unpassender Zungenschlag des Pressesprechers, ein zu später Rückruf beim interessierten Journalisten, die schleppende Bereitschaft zur Informationsweitergabe oder Mängel in der Organisation, etwa eine unterbesetzte Hotline, die Akzeptanz und den Erfolg der Unternehmens- kommunikation beeinträchtigen, auch wenn sie sonst gut aufgestellt ist. Es liegt im Interesse des Kommunikationserfolgs und damit des Unternehmens, eine reibungslose, vertrauensvolle Kooperation mit den internen oder externen Kommunikationspartnern sicherzustellen. Dazu ist es hilfreich, verbindliche Leitlinien in die bestehenden Regelwerke zu integrieren. Für Unternehmens- kommunikation insgesamt, für die Krisenkommunikation, für die Steuerung der Konzernkommunikation oder für die Pressearbeit gibt es Handbücher, die hierfür in Frage kommen. Die Regeln sollten beschreiben, was eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit ausmacht, was Anspruch des Unternehmens und der Kommunikationsleitung ist, was zu vermeiden ist und welche Kompetenzen und Maßnahmen dazu beitragen, wie und wo mögliche Probleme adressiert werden können. In den Unternehmensgrundsätzen werden diese Punkte gewöhnlich nicht berücksichtigt. Die Regeln guter Kooperation sind wichtig für alle, die mit professioneller Kommunikation befasst sind, den Kommunikationschef, der auf deren Basis zum einen den eigenen Beitrag zum Gelingen der Zusammenarbeit kritisch hinterfragen muss, zum anderen Probleme des Zusammenwirkens in allen Kommunikationsprozessen erkennen und beheben muss,
  • 12. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 12 Entscheider im Personalbereich, die bei personellen Weichenstellungen neben anderen Kompetenzen künftig auch die Kooperationsfähigkeit von Managern berücksichtigen sollten. Die Fähigkeit zum guten Zusammenspiel von Kommunikationspartnern kann außerdem durch einen regelmäßigen Austausch im Kommunikationsteam oder mit Trainings unterstützt werden. Appell an alle, die Kommunikation verantworten oder beeinflussen Themen von allgemeiner, bereichsübergreifender Bedeutung erlangen bisweilen nur schwer Aufmerksamkeit und Akzeptanz im Management. Gute Kooperation und das Wie der Kommunikation werden mit ähnlicher Unverbindlichkeit behandelt wie beispielsweise auch die Themen Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit. Viele meinen, entsprechende Anforderungen in der Praxis bereits gut zu erfüllen. Wenige kümmern sich ernsthaft darum. Als Konsequenz bleiben nachhaltige Kommunikationserfolge manchmal aus. In diesem Punkt sollte sich jeder selbst kritisch prüfen. Die Zusammenarbeit im Kommunikationsteam beeinflusst maßgeblich die Glaubwürdigkeit des Auftritts. Angesichts wachsenden Effizienzdrucks, der auch im Kommunikationsbusiness spürbar ist, können wir es uns nicht leisten, wesentliche weiche Erfolgsfaktoren auszublenden! *) In der endgültigen Form ist der Beitrag unter dem Titel “Kooperation im Kommunikationsmanagement – It´s a people business; das Wie der Zusammenarbeit beeinflusst den Erfolg” erhältlich im Hermann Luchterhand Verlag unter http://www.hlv-kommunikationsmanagement.de/
  • 13. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES © Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2015 13 Quelle: Blog „Glaubwürdig kommunizieren“: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog Direkter Link zum Beitrag: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/10/kooperation-im- kommunikationsmanagement-wie-die-art-der-zusammenarbeit- kommunikationserfolge-beeinflusst/ Linkhinweise im Text Link 1 („Der CEO und seinen Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“): http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2011/10/der-ceo-und-sein- kommunikationschef-typologie-einer-besonderen-partnerschaft/ Link 2 („Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen? Kommunikationsprofis auf Zeit bieten besonderen Mehrwert“): http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/12/leisten-interim-manager- veraenderungsprozessen-kommunikationsprofis-auf-zeit-bieten-besonderen- mehrwert/ Link 3 („Interim Management in der Unternehmenskommunikation: Ein Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ wirbt für flexible und effiziente Arbeitsformen“): http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2013/02/interim-management-in-der-pr- und-unternehmenskommunikation-ein-beitrag-in-kommunikationsmanagement- wirbt-fuer-flexible-und-effiziente-arbeitsformen/ Weitere Infos und Support: http://www.wordsvalues.de, griepentrog@wordsvalues.de