1. Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftliche Fakultät
Departement für
Betriebswirtschaftslehre
Institut für
Unternehmensrechnung und
Controlling
Case Study Coop
Prüfungsaufgabe
Praktisches Management I
eingereicht bei
Prof. Dr Benedikt Weibel
Institut für Unternehmensrechnung und Controlling
Abteilung Controlling
Betreuer: Daniel Spring
Kuhn Oliver
07-110-588
Delfterstrasse 40, 5004 Aarau
04.08.1986
Master of Business Administration
8. Semester
oliverkuhn@students.unibe.ch
Bern, 21.06.2011

2. Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………………........II
Abbildungsverzeichnis……………………………………………………………………...III
Prüfungsaufgabe………………………………………………………………………….....IV
1. Coop Status Quo Frühling 2011………………………..…………………………….........1
1.1 Facts & Figures…………………………………………………………………... …...1
1.2 Background Hansueli Loosli…...………………………………………………... …...2
1.3 Projekt « Coop Forte »..……………………………………………………………….2
2. Lageanalyse Ende 1990er Jahre anhand einer SWOT-Analyse….………………….. …...3
2.1 Strengths…………………………………………………………………………. …...3
2.1.1 Marke……………………………………………………………………………3
2.1.2 Angebot/Differenzierung………………………………………………………..3
2.1.3 Position…………………………………………………………………………..3
2.2 Weaknesses……………………………………………………………………… …...4
2.3 Opportunities……………………………………………………………………. …...4
2.3.1 Technologie……………………………………………………………………...4
2.3.2 Neues Angebot…………………………………………………………………..4
2.3.3 Globalisierung/Expansion……………………………………………………….4
2.4 Threaths………………………..………………………………………………… …...4
3. Strategie-Umsetzung von Coop anhand der sechs strategischen w-Fragen…………………5
3.1 Was?...............................................................................................................................5
3.1.1 Anorganisch……………………………………………………………………...5
3.1.2 Organisch………………………………………………………………………...6
3.2 Wo?................................................................................................................................6
3.3 Wann?.............................................................................................................................7
3.4 Womit?...........................................................................................................................7
3.5 Mit wem?........................................................................................................................8
3.6 Wie?...............................................................................................................................8
4. Fazit………………………………………………………………………………………….9
Quellenzverzeichnis…………………………………………………………………………..11
Selbstständigkeitserklärung…………………………………………………………………..11
II

3. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Umsatzentwicklung und Marktanteile Coop vs. Migros………………………..1
Abbildung 2: Hansueli Loosli………………………………………………………………….2
Abbildung 3: Timeline Karriere Hansueli Loosli……………………………………………...2
Abbildung 4: Porter’s 5-Kräfte Model……………………………………………….………...5
Abbildung 5: Sortimentsentwicklung Coop seit dem Jahre 2000……………………………...6
III

4. Prüfungsaufgabe
Seit Jahrzehnten ist Coop nach Migros die zweite Kraft im Schweizer Detailhandel. Um die
Jahrtausendwende veranlasste Coop Chef Hansueli Loosli eine grundsätzliche strategische
Auslegeordnung und lancierte 2001 das Projekt „Coop Forte“. Seither hat sich Coop
fundamental gewandelt.
1. Versetzen Sie sich in die Situation von Coop Ende der 1990er Jahre. Analysieren Sie
die Unternehmung, den Markt und das Umfeld und leiten Sie daraus das SWOT-Profil
der Coop (zu diesem Zeitpunkt) ab.
2. Stellen Sie die Strategie, die Coop seither umgesetzt hat, anhand der sechs
strategischen w-Fragen dar (aus heutiger Sicht).
IV

5. 1. Coop Status Quo Frühling 2011
1.1 Facts & Figures
Coop ist daran die Migros zu überflügeln. Laut einem Artikel in der Neuen Zürcher Zeitung
erhöht Coop mit der Übernahme von Transgourmet den Gesamtumsatz um 7.8 Mrd. auf 27.8
Mrd. CHF. Das Ziel, gesamtumsatzmässiger Marktleader in der Schweiz zu sein, sollte also
dieses Jahr zum ersten Mal erreicht werden. Der Umsatz im Heimmarkt ist aber bei Migros
nach wie vor grösser.
Jahrzehnte lang war Coop hinter Migros nur die zweite Kraft im Schweizer Detailhandel. Vor
allem durch anorganisches Wachstum, das heisst durch Zukauf von vielen anderen
Unternehmen hat Coop aber kontinuierlich expandiert. Die Migros ist im Gegensatz dazu
mehrheitlich durch organisches Wachstum gewachsen, hat aber beispielsweise mit LeShop
auch Zukäufe getätigt.
Abbildung 1: Umsatzentwicklung und Marktanteile Coop vs. Migros
Abbildung 1 zeigt die Umsatzentwicklung und Marktanteile von Migros und Coop im
Vergleich. Es ist ersichtlich, dass Coop von 2000 bis 2010 das zweitgrösste
Detailhandelsunternehmen der Schweiz hinter Migros war.
Kundennah und in fünf Verkaufsregionen organisiert, unterhält Coop über 1'800
Verkaufsstellen und beschäftigt rund 53'000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Bereich der
Öko- und Fair-Trade-Produkte ist Coop klarer Marktleader.
1

6. 1.2 Background Hansueli Loosli
Der Erfolg von Coop in den letzen 12 Jahren und das Projekt „Coop Forte“ sind stark mit der
Persönlichkeit von Geschäftsleiter Hansueli Loosli verbunden.
Loosli wurde 1955 in Neuenhof im Kanton Aargau geboren. Als Sohn
eines Transportunternehmers und einer Leiterin einer VOLG-Filiale
erlangte er schon in seiner Kindheit Vertrautheit mit dem Detailhandel.
Parallel zur kaufmännischen Berufsschule absolvierte er eine Lehre bei
VOLG. Später erwarb er das eidgenössische Buchhalterdiplom und
besuchte zahlreiche Ausbildungskurse in Marketing, Rhetorik,
Problemanalyse etc. Nach Tätigkeiten als Buchhalter und
Revisionsassistent wechselte er 1982 zu Mövenpick als Controller und Abbildung 2: Hansueli
Loosli
stellvertretender Direktor. 1992 stiess er zu Coop, zuerst als
Geschäftsführer von Coop Zürich und seit 1997 ist Hansueli Loosli Geschäftsleiter der Coop-
Gruppe. Im Verlaufe dieses Jahres wird er die operative Leitung bei Coop abgeben und das
Amt des Verwaltungsratspräsidenten übernehmen, sowie ab 1. September 2011 neuer Chef
der Swisscom werden.
Lehre bei VOLG, Controller und Verwaltungsrats-
Erwerb eidg. Direktor STV Geschäftsführer Geschäftsleiter präsident Coop,
Geburt Buchhalterdiplom Mövenpick Coop Zürich Coop-Gruppe Chef Swisscom
1955 1982 1992 1997 2011
Abbildung 3: Timeline Karriere Hansueli Loosli
1.3 Projekt „Coop Forte“
Das Projekt „Coop Forte“ wird zum heutigen Zeitpunkt als grosser Erfolg angesehen. Drei
Jahre zuvor war das Projekt „Regioforte“ noch am Widerstand der regionalen Organisationen
gescheitert. Dass das Projekt „Coop Forte“ zustande kam, ist unter anderem Hansueli Loosli
zu verdanken. Es ist hier deutlich eine politische Dimension sichtbar, denn Loosli musste das
Projekt zuerst intern durchsetzen.
Die Idee für das Projekt „Coop Forte“ wurde im Jahre 1998 geboren und am 1. Januar 2001
wurde das Projekt gestartet. Es beinhaltete die Zusammenfügung der dazumal 14 noch
bestehenden Genossenschaften plus Coop Schweiz in einen einheitlichen Konzern unter
2

7. gleichzeitiger Beibehaltung der fünf separaten Verkaufsregionen (Suisse Romande, Bern,
Nordwestschweiz, Zentralschweiz-Zürich und Ostschweiz-Ticino). Das Hauptziel dieser
Fusion war es bis 2005 die effizientesten Strukturen im schweizerischen Detailhandel zu
erreichen. Dabei gab es folgende Unterziele:
 Wahrung einer pro-aktiven Rolle im Schweizer Detailhandel
 Verbesserung der Kapitalstruktur
 Schaffung von Preissenkungsspielraum
 Basis für den Einstieg in neue Geschäftsfelder
Der Umbau tangierte auch die Führungsebene. Der Verwaltungsrat wurde von 23 auf 11
Mitglieder reduziert und gewann an Unabhängigkeit, da die Genossenschafter aus dem
Gremium verbannt wurden. Diese Unabhängigkeit war ein Gebot der Corporate Governance
um die Strukturen möglichst straff zu halten und die Komplexität zu mindern. Daraus
resultiert ein fundamentaler Unterschied des rechtlichen Status der regionalen Gesellschaften.
Im Gegensatz zu Migros weist Coop heute eine zentralere Struktur auf und hat damit eine
klarer definierte Verantwortung.
2. Lageanalyse Ende 1990er Jahre anhand einer SWOT-Analyse
Reversed Insight ist der Blick vom heutigen Zeitpunkt in die Vergangenheit. Anhand der im
Kapitel 1.1 dargelegten Fakten hat Coop die seit der Jahrtausendwende anvisierten Ziele
erfolgreich gemeistert. Die Lage Ende der 1990er Jahre war für Coop sehr spannend. Sie war
von Neuerungen, Übernahmen und Umwälzungen geprägt.
2.1 Strengths
2.1.1. Marke
 Coop ist eine starke Marke, die als Nummer 2 hinter Migros im Schweizer
Detailhandel etabliert ist
 Kompetenzmarken Coop Naturaplan, Coop Naturaline, Coop Oecoplan und
Cooperacion/Max Havelaar
2.1.2 Angebot/Differenzierung
 Coop steht für Schweizer Qualität und Konstanz (seit dem 19. Jahrhundert)
 Diversifiziertes Angebot  Risikoausgleich
2.1.3 Position
 Hoher Marktanteil (im Jahr 2000 um ca. 12%)
3

8.  Hoher Bekanntheitsgrad
 Schweiz weit flächendeckendes Ladennetz (Kundennähe)
 Genossenschaft als Organisationsform  steuertechnischer Vorteil
2.2 Weaknesses
 Pro-aktive Rolle im Schweizer Detailhandel ungenügend
 Ungenügende Kapitalstruktur
 Wahrgenommenes Kostenniveau (Coop von Kunden bedeutend teurer wahrgenommen
als zum Beispiel Migros)
 Ineffiziente Logistik
2.3 Opportunities
2.3.1 Technologie
 Internet war zu dieser Zeit am aufkommen  online shopping
 Remote ordering (Möglichkeit des Einkaufens auf Distanz)
 Coop Supercard (durch Aufkommen von Scanner Data)
2.3.2 Neues Angebot
 Mögliche Übernahmepartner (Synergie Potenziale) wie z. B. Interdiscount
 Differenzierung und Innovation durch Nachhaltigkeit
2.3.3. Globalisierung/Expansion
 Chancen auf Wachstum im Ausland (neue Märkte)
 Erweiterung Wertschöpfungskette (zum Beispiel Eröffnung von Tankstellenshops
Coop Pronto mit längeren Öffnungszeiten)
 Wachstum des Gesamtmarktes (steigende Bevölkerungszahlen)
 Lernen durch Beobachtung von Detailhandelsriesen im Ausland, Wal-Mart in den
USA, Aldi und Lidl (D), Albert Heijn (NL), Tesco (GB) und Carrefour (F) als
Vorbilder.
2.4 Threats (Porter‘s 5-Kräfte)
Zur Veranschaulichung der Gefahren für Coop um die Jahrtausendwende bietet sich Porter’s
5-Kräfte Modell an. Das Modell muss aber ergänzt werden, da es beispielsweise
Umweltrisiken völlig missachtet (im Fall Coop zum Beispiel Gefahren wie die BSE-Krise
Ende 2000). Auch die Abhängigkeit von Rohstoffpreisen ist dabei zu nennen. Auf
geopolitische Gefahren wie Kriege, Terrorangriffe (z. B. 9/11), die Weltwirtschaftslage oder
auch z. B. die Einführung des Euros dazumal (2003), wird hier bewusst verzichtet, da durch
4

9. solche Gefahren die Marktteilnehmer im gleichen Masse beeinträchtigt werden. Abbildung 3
stellt nachfolgend die Gefahren dar.
1. Bedrohung neue Marktteilnehmer
Gefahr durch Eintritt der beiden deutschen
Harddiscounter Aldi und Lidl in den
Detailhandelsmarkt Schweiz, die beide die
Preisführerschaft wollen.
3. Marktmacht der Kunden
2. Marktmacht der Lieferanten a) Kunden können sehr
Steigende Rohstoffpreise können einfach zur Konkurrenz
zu höheren Einkaufskosten führen, abwandern.
die entweder zu tieferen Margen b) Mögliche Vorwürfe
5. Rivalität innerhalb der Branche
oder wenn auf den Kunden bezüglich Nichteinhalten der
Rivalität mit Migros als ständiger
umgewälzt zu tieferen Nachhaltigkeits-Standards
Kampf um Marktanteile.
Absatzzahlen führen können. können zu Imageschäden und
nachfolgenden Boykott der
Kunden führen.
4. Bedrohung durch Substitute
Abbildung 4: Porter's 5-Kräfte Model
3. Strategie-Umsetzung von Coop anhand der sechs strategischen w-Fragen
Strategie ist ein Muster von konkreten Aktionen ohne Gewissheit was am Ende herauskommt
(im Nebel der Ungewissheit). In diesem Kapitel wird die Strategie von Coop dargestellt, die
seit etwa dem Jahre 2000 verfolgt wird und als Konsequenz der SWOT-Analyse in Kapitel 2
zu betrachten ist.
3.1 Was? (Geschäftsfelder, vertikal und horizontal)
3.1.1 Anorganisch
Coop ist seit dem Jahre 2000 stark nach einem anorganischen Geschäftsmodell, das heisst
durch Zukäufe, gewachsen. Folgend eine kurze Aufzählung der wichtigsten Übernahmen von
Coop seit dem Jahre 2000:
 2000 Christ Uhren & Schmuck
 2002 Warenhauskette EPA
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10.  2003 Waro AG
 2007 12 Supermärkte von Carrefour
 2007 Unterhaltungselektronikunternehmen Fust
 2011 TransGourmet
Die Basis für den Einstieg in neue Geschäftsfelder (Unterziel des Projekts „Coop Forte in
Kapitel 1.3) scheint scheinbar erfolgreich gelegt worden zu sein.
3.2.2 Organisch
Zudem hat Coop das Sortiment stetig ausgeweitet und bietet eine grosse Diversifikation an.
Geschäftsfelder wie die Biosparte (vertikales Wachstum) oder die Erschliessung neuer
Verkaufskanäle wie die Eröffnung von Coop Pronto Tankstellenshops (der erste wurde im
Jahr 2000 in Montreux eröffnet, horizontales Wachstum) sind Beispiele dafür. Die geforderte
pro-aktive Rolle im Schweizer Detailhandel ist gewahrt.
Durch dieses abgestimmte Portfolio kann Coop Synergien ausschöpfen. Abbildung 4 gibt eine
Übersicht über die wichtigsten Sortimentsentwicklungen seit 1989.
1989 1992 1993 2000 2007 2009
2002 2003 2005
Abbildung 5: Sortimentsentwicklung Coop seit 2000
3.2 Wo? (Raum)
Auch das Detailhandelsgeschäft wird immer globaler und bedeutet eine grosse
Herausforderung. Die Migros beispielsweise, ist mit ihrem Versuch das Geschäft nach
Österreich zu expandieren gescheitert. 2005 gründete Coop – als erstes grosses Engagement
im Ausland – zusammen mit der deutschen Rewe Group die transGourmet-Gruppe. Per 1.
Januar 2011 übernahm Coop von Rewe sämtliche Anteile von Transgourmet. Die Gruppe
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11. erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 5,8 Mrd. € und ist in der Schweiz durch die
Tochterfirmen wie Howeg, Prodega und Growa vertreten.
Neben Coopernic gibt es noch die Eurogroup (seit 1991) und tooMax-x (seit 2003), zwei
weitere europäische Beschaffungsallianzen. Dadurch konnte Coop die Einkaufsmacht stärken
und tiefere Preise erlangen. Wie sich das Geschäft für Coop im Ausland entwickeln wird, darf
mit Spannung beobachtet werden.
Neben dem internationalen, gibt es natürlich auch noch den nationalen Raum. Coop besitzt
ein flächendeckendes Ladennetz. Coop hat hierbei versucht umzusetzen, dass man innerhalb
von wenigen Minuten quasi in der ganzen Schweiz eine Coop-Filiale erreichen kann. Dabei
teilt Coop ihre Läden nach Grössen ein, vom Megastore bis zum Micro-Laden gibt es eine
exakte Planung.
3.3 Wann? (Zeit)
Der zeitliche Faktor spielt heutzutage eine immer grösser werdende Rolle. Im heutigen
Geschäftsleben gewinnt oftmals nicht der Beste, sondern der Schnellste.
Das anorganische Wachstum erhielt durch die Einführung des Projekts Coop Forte direkt um
die Jahrtausendwende einen Schub. Coop hat sich durch straffere Logistik anderweitig
zeitlich kontinuierlich verbessern können. Laut Geschäftsbericht 2009 schuf diese Straffung
die Möglichkeit einer tourengerechten Verdichtung der Transporte und damit zu einer
Verkürzung der Lieferfristen, was wiederum zu Wettbewerbsvorteilen führte.
Mit Konkurrent Migros herrscht ein ständiger Kampf wer der Schnellere ist. Beim online-
Shop war Migros schneller, beim Fokus auf Nachhaltigkeit hat dafür Coop die Nase vorne.
3.4 Womit? (Ressourcen)
Hierbei geht es in erster Linie um finanzielle und personelle Ressourcen. Coop investierte vor
allem in die Verbesserung der Logistikstrukturen (Zusammenlegung, rollendes Lager, just-in-
time-Prinzip etc.) Die Kosteneinsparungen durch diese Effizienzsteigerungen in der Logistik
Kosten waren wiederum weitere Investitionen möglich. Im Rahmen des Projekts Coop Forte
wurden weitere Investitionen in die Mitarbeitenden (nur im Jahr 2008 stieg die Anzahl der
Mitarbeitenden um 5680 oder 11.8%), Weiterbildung, Lernende (9% Wachstum in 2008), in
die Löhne (z. B. Lohnsummenerhöhung in 2003 um 1.5% und 2007 um 2.5%), sowie in die
Nachhaltigkeit getätigt. Letztere wird besonders propagiert. 2008 fasste Coop den
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12. wegweisenden Beschluss, innerhalb von 15 Jahren – also bis 2023 – in allen direkt
beeinflussbaren Bereichen CO2-neutral zu sein. Investitionen in Energieeffizienz und
nachhaltige Labels wie Coop Naturaplan, Coop Naturafarm und Coop Naturaline sollen dem
Konsument das Bild eines Unternehmens geben, das sich durch Innovation und
Nachhaltigkeit differenziert. Solche Investitionen scheinen sich zu lohnen, vor einigen Tagen,
am 9. Juni 2011 wurde Coop von einer unabhängigen Ratingagentur als weltweit
nachhaltigste Detailhändlerin ausgezeichnet. Investitionen in den Internetauftritt wurden auch
getätigt. Coop hat die Wichtigkeit des Internets erkannt und bietet heute einen ziemlich guten
Auftritt hin, die erste zweisprachige Seite wurde im Jahre 2004 aufgeschaltet.
Die genannten Einsparungen und Investitionen waren schlussendlich ein Grund dafür, dass
Coop am 1. Januar 2011 sogar die Übernahme von sämtlichen Teilen von Transgourmet von
Rewe über die Bühne gehen konnte. Dies ist auch ein Indiz, dass sich die Kapitalstruktur seit
dem Jahre 2000 verbessert hat, sonst wären solche Übernahmen wohl nicht möglich gewesen.
3.5 Mit wem? (Allianzen)
In der Beschaffung arbeitet Coop mit den Detailhandelsunternehmen Colruyt (Belgien),
Conad (Italien), E. Leclerc (Frankreich) und Rewe Group (Deutschland) in der europäischen
Beschaffungsallianz Coopernic zusammen. Im November 2007 gab Coop bekannt, dass sie
mit diesen vier Partnern, zusammen als Coopernic auftretend, 80 % der litauischen
Einzelhandelskette IKI übernehmen werden. Der Verkaufspreis wurde nicht bekanntgegeben,
dürfte aber knapp unter einer Milliarde Franken gelegen haben.
Dies belegt die Tatsache dass generell Unternehmen sehr selten organisch ins Ausland gehen,
sondern dort anorganisch durch Zukäufe wachsen (zumindest in einem ersten Schritt).
3.6 Wie? (Der Plan)
Die Strategie, die Coop seit dem Jahre 2000 umsetzt ist sehr offensiv und beruht in erster
Linie auf anorganischem Wachstum, also auf Zukäufen. Im Rahmen des Projekts Coop Forte
wurde diese Strategie Absatzmarktstrategie genannt. Natürlich wuchs Coop in dieser Zeit
auch kontinuierlich organisch und entwickelte eigene neue Marktsegmente und Absatzkanäle,
beispielsweise Coop Bau&Hobby, Naturaline und die Coop Pronto Tankstellenshops, die
übrigens viel erfolgreicher als die Migrolino Tankstellenshops der Migros sind.
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13. Ein, durch die Effizienzsteigerungen (die Umsetzung der neuen Logistikstrategie führte ab
dem Jahre 2005 jährlich zu Einsparungen von 50 Mio. CHF) in der Logistik, hervorgerufenes
Dilemma ist die Diskussion um den Preis. Soll Coop mehr auf Qualität setzen und höhere
Preise als zum Beispiel die Migros verlangen oder soll der geschaffene Preisspielraum für
Produktverbilligungen ausgenutzt werden? Im Jahre 2009 Coop senkt die Preise bei
Markenartikeln massiv auf das Preisniveau der Discounter. Sie investierte 100 Millionen
Franken auf einen Schlag. Über 600 führende Markenprodukte werden dadurch um
durchschnittlich 12 % günstiger. Heutzutage sieht man oft Werbekampagnen von Coop, die
die Preise ihrer Produkte mit denen der Migros vergleicht und Coop als den preiswerteren
Detailhändler darstellt.
4. Fazit
Das Beispiel Coop zeigt auf, wie man mit einer klaren Strategie, guter Führung und
minutiösem Aufbau über längere Zeit erfolgreich sein kann. Es hat jedoch einen Zyklus von
etwa 10 Jahren gebraucht, bis man die Ziele erreicht hat und der Erfolg sich eingestellt hat.
Diese Entwicklung ist in der heutigen, schnelllebigen Zeit nicht mehr selbstverständlich und
verkörpert für mich ein Best-Practice Beispiel. Es sollte auch in der heutigen Zeit mehr auf
langfristiges, gesundes Wachstum und Nachhaltigkeit gesetzt werden, anstatt der kurzfristigen
Gewinnmaximierung. Die Halbwertszeit eines CEO’s liegt heutzutage nur noch bei ca. 3.5
Jahren, was meiner Meinung nichts mehr mit Langfristigkeit und Nachhaltigkeit zu tun hat.
Unternehmen wie eben Coop, aber auch Nestlé, Nespresso und Swatch bekräftigen meine
Auffassung und sind erfolgreich damit.
Trotzdem gibt es auch für Coop Bereiche mit Verbesserungspotenzial und nicht zu
vernachlässigende Streitpunkte:
 Wichtig ist, dass die genannte Strategie und Werte auch gelebt werden und es nicht
nur leere Worte sind. Das Konsumentenmagazin „Der Schweizerische Beobachter“
kritisierte in einem 2007 erschienenen Artikel eine damalige Werbekampagne zur
Imagepflege im Bereich Ökologie. Bemängelt wurden insbesondere die
Widersprüchlichkeiten zwischen der Kampagne und dem tatsächlichen Verhalten von
Coop, u.a. der gleichzeitige Verkauf von billigen Flugtickets für Swiss.
 2004 gab es einen Fall, bei dem die Wettbewerbskommission (WEKO) prüfte ob Coop
durch den Zukauf von Waro eine Monopol beherrschende Position anvisieren könnte.
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14.  Weitere Streitpunkte sind Vorwürfe, dass der ursprüngliche Genossenschaftsgedanke
ausgenutzt werde (Gewinnorientierung), sowie harte Lohnverhandlungen mit den
Gewerkschaften.
Gespannt darf man sein, wie es mit Coop weitergehen wird. Vor allem nach dem Abgang von
Geschäftsführer Hansueli Loosli, der jedoch zu Beginn als Verwaltungsratspräsident sicher
noch die Fäden in der Hand haben wird.
Gewisse Investitionen sollten sicherlich in Richtung Social Media getätigt werden. Migros
mit Migipedia und „Le-Shop“ ist in dieser Beziehung Coop’s „Coop@home“ einige Schritte
voraus. Vor allem Migipedia mit der Interaktion der Kunden und der Möglichkeit selbst neue
Produkte zu kreieren ist sehr erfolgreich und wird die Zukunft sein. Der Schnellere und
Bessere wird gewinnen.
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15. Quellenverzeichnis (optional und nicht vollständig)
Coop Geschäftsberichte 1999-2010
Coop Homepage, www.coop.ch
NZZ online
Skript zur Vorlesung „Praktisches Management I“ von Benedikt Weibel
Weibel, Benedikt (2011), Von der Schublade ins Hirn
URL: http://www.munzinger.de/search/portrait/Hansueli+Loosli/0/26104.html
Diverse Zeitungsartikel
ZGP-Symposium Präsentation von Coop zu Differenzierung und Innovation durch
Nachhaltigkeit
Weko-Bericht
Etc.
Selbstständigkeitserklärung
„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst habe.“
Aarau, 21.06.2011
Oliver Kuhn
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