Rainer Kalwait
Unternehmenssteuerung
und Controlling:
Immer noch ein Hort
weitgehender Inflexibilität?
In der Literatur wenige, nicht sehr unterschiedliche
Flexibilitäts-Definitionen
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität ...
Erinnern wir uns an die flexible Plankostenrechnung von
Kilger:
Planumsatz
Plankosten
Planbesch Istbesch
Istkosten
K
x
Was...
Planwerte? Auf welcher Ebene?
Zeit
Plan-
Umsatz
= UP
in Mio €
20142013
UP1: Mittelwert?
UP2: Wahrscheinlichster
Wert (Modu...
Abweichung von was?
Zeit
Umsatz
in Mio €
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2013
Planumsatz UP1 bis UP6
Ist-Umsatz
Istumsatz – Planumsatz = Abweichung (...
Abweichendes Planwertverständnis
bei unterschiedlichen Personen oder
Bereichen führt zu
chaotischen und damit falschen
Füh...
Entscheidungsproblem mit
deterministischem Planwert
Beispiel Investitionsentscheidung:
Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risik...
Entscheidungsproblem mit Planwerten
unter Einbezug des Risikos!
Beispiel Investitionsentscheidung:
Anschaffungsausgabe 10 ...
Entscheidungsproblem mit Planwerten
unter Einbezug des Risikos!
Lösung:
Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss...
Planumsatz lt. unternehmerischer
Jahresplanung (Controlling)?
Umsatz
in Mio
Wahrscheinlichkeit in
Prozent
12
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Fazit:
Planung mit festen Werten
ohne Berücksichtigung des
Risikos führt zu falschen
Führungsentscheidugnen!
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Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispi...
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
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Einfaches Risikomanagement
z.B. für den Mittelstand
1.Systematische
Erhebung aller Risiken
2.Addition der Risiken
3.usw.
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Professionelles
Risikomanagement
Vollständige Risikoinventur; Risikobewertung
Integration der Risiken in den vollständigen...
Plan G&V 2013
Umsatz 1000
- Materialkosten 400
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- Sonstige Kosten 150
(davon Ri...
Simulation erlaubt, das Gesamtrisiko als Streuung des Gewinns darzustellen und
so Eigenkapitalbedarf (RAC), Rating und Pla...
Der Job des Risikomanagers besteht u.a. darin, durch
Risikosteuerung die Verteilung zu beeinflussen!
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Planung
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Risikomanager können mehr Risiko-
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Umfassende und systematische Erhebung
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Hypothese und Annahme
Reifegrad Controlling:
•Qualitativ
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Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO
und des Reifegrades der Integration
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Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO
und des Reifegrades der Integration
13. Controlling Innovation Berlin 21.9...
Aufbau-Organisation von
Risikomanagement und Controlling,
Planung und Reporting ist sekundär.
Wichtig sind Schnittstellen ...
Zusammenfassung:
Eine Unternehmenssteuerung ist dann
flexibel und gut, wenn Planung und
Risikomanagement und deren
Vernetz...
Verbesserte
Planung
durch
Risikomgmt
Bisheriges Ver-
ständnis von
Flexibilität in der
Unternehmens-
steuerung
Praxisbeispi...
Wenn der Planwert eine Verteilung ist, dann stellt der Istwert eine
Zufallsziehung aus einer gegebenen Verteilung dar!
Wie...
Zahlreiche Risikomaße sind vorhanden!
Value at
Risk
Bench-
marking
Historische
Simulation
Monte-Carlo-
Simulation
Varianz-...
25.09.2009: FSB Principles for Sound
Compensation Practices
Explizite Berücksichtigung von Risiken in der
Vergütungspoliti...
Weltweit:
Ausrichtung von Entgeltsystemen
bei börsennotierten Unternehmen
auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland)
30.0...
Verpflichtung der Banken zu
soliden Vergütungspraktiken
5.04.2011: Grünbuch
Europäischer Corporate
Governance-Rahmen
Verbi...
Die regulatorische Ausrichtung von Entgeltsystemen
auf Risikobezug und seine Beschränkung
auf börsennotierte Finanzdienstl...
Kontakt:
Prof. Dr. Rainer Kalwait
Leiter des Fach(arbeits)kreises Controlling und Riskio-
management von ICV und RMA
Mitgl...
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02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

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02 kalwait cib 2013 unternehmenssteuerung und controlling

  1. 1. Rainer Kalwait Unternehmenssteuerung und Controlling: Immer noch ein Hort weitgehender Inflexibilität?
  2. 2. In der Literatur wenige, nicht sehr unterschiedliche Flexibilitäts-Definitionen Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Flexibilität ist 1. (≈ Biegsamkeit) die Eigenschaft, dass etwas sich leicht bewegen lässt 2. (≈ Anpassungsfähigkeit) die Eigenschaft, dass jmd. sich leicht an verschiedene Situationen und Aufgaben anpasst bzw. von seinen Mitarbeitern große Flexibilität verlangt. 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 2
  3. 3. Erinnern wir uns an die flexible Plankostenrechnung von Kilger: Planumsatz Plankosten Planbesch Istbesch Istkosten K x Was ist flexibel? Nur die Beschäftigung! Alles andere ist fest! Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 3
  4. 4. Planwerte? Auf welcher Ebene? Zeit Plan- Umsatz = UP in Mio € 20142013 UP1: Mittelwert? UP2: Wahrscheinlichster Wert (Modus)? UP3: Erwartungswert? UP4: Anspruchsvoller Ziel-Wert? UP5: Median? UP6: Konservativer Plan- Wert? Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung
  5. 5. Abweichung von was? Zeit Umsatz in Mio € 2014 2013 Planumsatz UP1 bis UP6 Ist-Umsatz Istumsatz – Planumsatz = Abweichung (δ 1− δ 6) δ 1δ 2 δ 3 δ 4 δ 5 δ 6 Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung
  6. 6. Abweichendes Planwertverständnis bei unterschiedlichen Personen oder Bereichen führt zu chaotischen und damit falschen Führungsentscheidungen! Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung
  7. 7. Entscheidungsproblem mit deterministischem Planwert Beispiel Investitionsentscheidung: Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %; Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €; Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode Lösung: Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Z eitpunkt t=1 (1+Kalkulationszinsfuß) Kapitalwert C = - 10 Mio + 12 Mio = 0,91 Mio € (1+0,1) Ergebnis: Investition ist vorteilhaft, da Kapitalwert größer(gleich) Null! Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen
  8. 8. Entscheidungsproblem mit Planwerten unter Einbezug des Risikos! Beispiel Investitionsentscheidung: Anschaffungsausgabe 10 Mio €; risikogerechter Kalkulationszinsfuß 10 %; Rückzahlung nach einem Jahr: voraussichtlich 12 Mio €; Beurteilung der Vorteilhaftigkeit mit der Kapitalwertmethode Eingehende Risikoprüfung führt zu folgender Information: Wahrscheinlichster Wert für die Rückzahlung von 12 Mio € nach einem Jahr (Eintrittswahrscheinlichkeit 60 %); bei gutem Konjunkturverlauf sogar 13 Mio (Eintrittswahrscheinlichkeit 20 %), allerdings bei schlechtem Konjunkturverlauf auch nahezu vollständiges Scheitern möglich mit nur 1 Mio Rückzahlung (Eintrittsw: 20 %) Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen
  9. 9. Entscheidungsproblem mit Planwerten unter Einbezug des Risikos! Lösung: Kapitalwert C = - Anschaffgausgabe + Planrückfluss zum Zeitpunkt t=1 (1+Kalkulationszinsfuß) Kapitalwert C = - 10 Mio +12 Mio x 0,6 + 13 Mio x 0,2 + 1 Mio x 0,2 = - 0,91 Mio € (1+0,1) Ergebnis: Investition ist nicht vorteilhaft, da Kapitalwert kleiner Null! Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen
  10. 10. Planumsatz lt. unternehmerischer Jahresplanung (Controlling)? Umsatz in Mio Wahrscheinlichkeit in Prozent 12 Wahrscheinlichster Wert 131 arithm. Mittel gewogenes Mittel 10 Risiko, wenn es als Abweichung v. Planwert verstanden wird ? ? Risiko, wenn es als negative Abweichung v. Planwert verstanden wird pos. Abw v. Planwert Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen
  11. 11. Fazit: Planung mit festen Werten ohne Berücksichtigung des Risikos führt zu falschen Führungsentscheidugnen! Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen
  12. 12. Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen Ist in der Planungspyramide in einem Unter-Element ein Risiko vorhanden, so pflanzt sich das Risiko bis in die oberste Ebene fort! Jede Planzahl ist untrennbar mit einem Eintrittsrisiko gekoppelt! Je höher die Plan- oder Kennzahl in der Planhierarchie, desto komplexer die Risiken
  13. 13. Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen Risikomanagementprozess In der Art und Weise der Erhebung liegt ein Hauptunterschied zur Vorgehensweise im Controlling! Warum? 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 13
  14. 14. Einfaches Risikomanagement z.B. für den Mittelstand 1.Systematische Erhebung aller Risiken 2.Addition der Risiken 3.usw. Die Risiken treten aber nicht alle gleichzeitig ein! Folge: Klassische Controlling-Instrumente unbrauchbar! Risikoaddition dient zum Erschrecken von Vorstand und Geschäftsführung und als Kaufargument für Software, aber nicht zur seriösen betriebswirtschaftlichen Entscheidungsvorbereitung! Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 14
  15. 15. Professionelles Risikomanagement Vollständige Risikoinventur; Risikobewertung Integration der Risiken in den vollständigen Planungsprozess Jedes Risiko ist durch eine spezifische Verteilung gekennzeichnet! Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 15
  16. 16. Plan G&V 2013 Umsatz 1000 - Materialkosten 400 = Deckungsbeitrag 600 - Personalaufwand 300 - Sonstige Kosten 150 (davon Risikokosten) (5) - AfA 50 = Betriebsergebnis 100 - Zinsaufwand 44 - a.o. Ergebnis 0 = Gewinn vor Steuern 56 Plan G&V 2014 Umsatz 1000 - Materialkosten 400 = Deckungsbeitrag 600 - Personalaufwand 300 - Sonstige Kosten 150 (davon Risikokosten) (5) - AfA 50 = Betriebsergebnis 100 - Zinsaufwand 44 - a.o. Ergebnis 0 = Gewinn vor Steuern 56 Professionelle Methode: Integration von Risiken in den vollst. Planungsprozess mit Simulation: Beispiel Gewinnplanung Plan G&V 2015 Umsatz 1000 - Materialkosten 400 = Deckungsbeitrag 600 - Personalaufwand 300 - Sonstige Kosten 150 - AfA 50 = Betriebsergebnis 100 - Zinsaufwand 44 - a.o. Ergebnis 0 = Gewinn vor Steuern 56 R 1:Absatzm enge R 2:W ettbew erber R 3:M aterialpreise R 4:Personalkosten R 5:Zinsänderung +/- 5% - 100 +/- 10% +/- 2% +/- 2% 200 S1 S2 S3 S4 Sn 950 1000 1050 1000 … -380 -400 -400 -400 … 570 600 650 600 … -300 -300 -300 -306 … -150 -150 -150 -150 … … -50 -50 -50 -50 … 70 100 150 94 … -44 -50 -50 -50 … 0 200 0 0 … 26 -150 100 44 … R 6:M asch-schaden R 9: Zins R 8: W ährung R 7:Ö lpreis Sensitivität0,5 Sensitivität-0,1 Sensitivität0,8 Die Risikosimulation auf der Basis der ermittelten Risiken R1-R9 zeigt mögliche Planabweichungen auf - ebenso wie den Eigenkapitalbedarf zur Abdeckung möglicher Verluste! Wichtig: Anders als bei analytischen Verfahren sind beliebige Verteilungen möglich!
  17. 17. Simulation erlaubt, das Gesamtrisiko als Streuung des Gewinns darzustellen und so Eigenkapitalbedarf (RAC), Rating und Planungssicherheit zu beurteilen. ,000 ,009 ,017 ,026 ,034 0 42,5 85 127,5 170 -200,00 -100,00 56,00100,00 250,00 Stichprobe 5.000 177 Ausreißer 0 200,00 RAC DVaR1% Zielniveau (hier 1%) ist rating-abhängig. Eigenkapitaldeckung Risiko-Rendite-Kennzahlen, z.B. EKBedarf Gewinn RORAC = EKBedarf alEigenkapit EKD = Eigenkapitalbedarf (EK-Bedarf) als Risikomaß: Umfang möglicher Verluste Betriebsbedingter (Risiko-) Eigenkapitalbedarf basierend auf einem definierten Sicherheitsniveau RORAC: Return on Risk Adjusted Capital: Risikoadjustierte Eigenkapitalrendite. Es handelt sich bei RoRaC, ebenso wie bei RaRoC, um eine Weiterentwicklung des Return on Equity (RoE). Im Gegensatz zum RaRoC-Konzept werden nicht die Erträge um Standardrisikokosten bereinigt, sondern diese Standardrisikokosten finden im Nenner beim zugrunde gelegten eingesetzten Kapital Berücksichtigung. Der Abweichungs-Value-at-Risk (DVaR, Deviation-Value-at-Risk) ergibt sich, wenn man statt der risikobehafteten Größe die Differenz von risikobehafteter Größe und Erwartungswert betrachtet und von der so gebildeten Zufallsgröße den Value-at-Risk betrachtet. Problematisch am VAR ist, dass der VaR einer aus zwei Einzelpositionen kombinierten Finanzposition höher sein kann als die Summe der VaR der Einzelpositionen. Dies widerspricht einer vom Diversifikationsgedanken geprägten Intuition.
  18. 18. Der Job des Risikomanagers besteht u.a. darin, durch Risikosteuerung die Verteilung zu beeinflussen! Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 18 z.B. Umsatz EVA EBIT CashFlow ROI, ROCE RONA usw. Wahr- schein- lichkeit Wahr- schein- lichkeit z.B. Umsatz EVA EBIT CashFlow ROI, ROCE RONA usw.
  19. 19. Planung und Annahmen Ziel erreichter Wert Information Transparenz Risikomanager können mehr Risiko- mgmt-Aufgaben übernehmen, als ledigl. Planannahmen u Planungen aufdecken Jede fundierte Planung muss Trans- parenz über die zugrunde liegenden Annahmen u Überlegungen schaffen. Viele Planannahmen (etwa über die Konjunktur oder die Wechselkurse) sind vorab nicht sicher und stellen risikobehaftete Annahmen dar. Risiko als mögliche Abweichung tatsächliche Abweichung Immer wenn im Controlling- oder Risiko-Planungsprozess eine risikobehaftete Planannahme auftaucht, ist ein Risiko identifiziert worden. Abweichungsanalyse: Jede Planabweichung, deren Ursache voher nicht bekannt war, ist ein neues entdecktes Risiko! Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 19 Immer wenn in der Abw-Analyse eine Abeichung auftaucht, die nicht in der Risikoinvenur geplant worden war, ist ein neuesRisiko identifiziert worden.
  20. 20. Umfassende und systematische Erhebung von Risiken im Unternehmen mit Risikoatlas, Risikoinventur, Risikobewertung und Risikobericht und Zusammenführung mit Unternehmensplanung und –Steuerung Partielle Verknüpfung von Controlling und Risikomanagement durch passende Schnittstellen Voraussetzung: Controlling und Risikomanagement müssen qualitative Mindestvoraussetzungen erfüllen Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen Kopplung von Risikomgmt & Controlling 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 20
  21. 21. Hypothese und Annahme Reifegrad Controlling: •Qualitativ •Quantitativ Reifegrad Risikomanagement: •Qualitativ •Quantitativ Reifegrad der Integration: •Qualitativ •Quantitativ Integrationsmodell Handlungsalternativen (Leitfaden geplant) Exkurs: Beurteilung der Mindestvoraussetzungen durch Reifegradbestimmung von RM & Ctrlg Roadmap des Arbeitskreises Risikomanagement und Controlling Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen Kopplung von Risikomgmt & Controlling 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 21
  22. 22. Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO und des Reifegrades der Integration 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Reifegrad Controlling: Qualitativ Quantitativ Reifegrad Risikomanagement: Qualitativ Quantitativ Reifegrad der Integration: Qualitativ Quantitativ z.B. KPMG/Uni St.Gallen v. 2011 mit fünf Stufen z.B. Kolarik/Wien, Deloitte 1999 und Rautenstrauch/Hunziker jeweils mit fünf Stufen 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 22
  23. 23. Erhebung der einzelnen Reifegrade von RM und CO und des Reifegrades der Integration 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 23
  24. 24. Aufbau-Organisation von Risikomanagement und Controlling, Planung und Reporting ist sekundär. Wichtig sind Schnittstellen und Verknüpfung der Prozesse! Erforderlich sind IT-Tools mit Schnittstellen zur jeweils anderen Seite!!!
  25. 25. Zusammenfassung: Eine Unternehmenssteuerung ist dann flexibel und gut, wenn Planung und Risikomanagement und deren Vernetzung gut sind und wenn die obersten Unternehmensziele eine Aussage über die Risikobereitschaft (Risikoappetit) machen!.. 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 25
  26. 26. Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen Kopplung von Risikomgmt & Controlling Exkurs: Überzeugung reicht nicht aus! Soweit sind wir jetzt hoffentlich gekommen!!!
  27. 27. Wenn der Planwert eine Verteilung ist, dann stellt der Istwert eine Zufallsziehung aus einer gegebenen Verteilung dar! Wie kann eine vernünftige Bonifizierung/Malifizierung bei erfolgsabhängiger Vergütung und Planwerten in Form von Wahrscheinlichkeitsverteilungen aussehen? z.B. Umsatz EVA EBIT CashFlow ROI, ROCE RONA usw. Wahr- schein- lichkeit Vernachlässigt eine erfolgsbezogene Vergütung in der obersten Führungsebene diese Zusammenhänge, werden falsche Anreize für die Unternehmensführung gesetzt! Dann stellt die Abweichungsanalyse fest, ob die Abweichung auf bekannte Risiken zurückzuführen ist! Falls nicht, wurde ein neues Risiko erkannt! Falls doch, hat die Planung gestimmt! 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 27
  28. 28. Zahlreiche Risikomaße sind vorhanden! Value at Risk Bench- marking Historische Simulation Monte-Carlo- Simulation Varianz- Kovarianz- Meth. Stress- Testing RAROC RORAC ROEC RORAA Sharpe Ratio RAPM Hinsichtlich der Entwicklung als risikobezogene Erfolgsparameter besteht hoher Entwicklungsbedarf!!! 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 28
  29. 29. 25.09.2009: FSB Principles for Sound Compensation Practices Explizite Berücksichtigung von Risiken in der Vergütungspolitik 30.04.2009: Empfehlung der EU- Kommission zur Vergütungspolitik im Finanzdienstleistungssektor Empfehlung zur Einführung einer risikoorientierten Vergütungsstrategie in Finanzinstituten 02.04.2009: FSL Principles for Sound Compensation Practices Explizite Berücksichtigung von Risiken in der Vergütungspolitik 30.4.2009: Empfehlung der EU- Kommission zur Vergütung von Mitgliedern der Unternehmensleitung börsennotierter Gesellschaften Empfehlung zu leistungsorientierter Vergütung und variablen Gehaltsbestandteilen Offenlegungspflicht der individuellen Vergütung Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland) 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 30 14.1.2004: Empfehlung der EU- Kommission zur Einführung einer angemessenen Regelung für die Vergüung v. Mitgliedern der Unternehmensführung börsennotierter Gesellschaften
  30. 30. Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland) 30.07.2009: Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung Pflicht zur Entlohnung des Vorstands börsennotierter Gesellschaften bezüglich nachhaltiger Unternehmensentwicklung 21.07.2010: Gesetz über die aufsichts-rechtlichen Anforderungen an die Vergütungssysteme von Instituten u Versicherungsuntern. (VergAnfG) Ermächtigung des Finanzministeriums zur Ausgestaltung v. Vergütungssystemen i. Versicherungsunternehmen 6.10.2010: Verordnung über die aufsichtsrechtlichen Anford. an Vergütungssysteme von Instituten (Instituts-Vergütungsverordnung - InstitutsVergV) Ausgestaltung von Vergütungssystemen, die das Eingehen von unverhältnismäßigen Risiken verhindern 6.10.210: Verordnung ü aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssysteme im Versicherungsbereich (Versicherungs- Vergütungsverordnung - VersVergV) Vergütungssysteme müssen Risiken und Zeithorizont berücksichtigen 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 31
  31. 31. Verpflichtung der Banken zu soliden Vergütungspraktiken 5.04.2011: Grünbuch Europäischer Corporate Governance-Rahmen Verbindliche Regelung von Vergütungspolitik börsennotierter Unternehmen und Relation zwischen fixen und variabler Vergütung 27.06.2013: Gesetz zur Verbesserung der Kontrolle der Vorstandsvergütung (VorstKoG) Bei börsennot. Gesellschaften entscheidet HV verbindlich über Vergütungssystem der Vorstände 14.12.2010: Richtlinie 2010/76/EU des Europäischen Parlaments Weltweit: Ausrichtung von Entgeltsystemen bei börsennotierten Unternehmen auf Risikobezug (hier Beispiel Deutschland) 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 32
  32. 32. Die regulatorische Ausrichtung von Entgeltsystemen auf Risikobezug und seine Beschränkung auf börsennotierte Finanzdienstleistungsunternehmen kann nur ein Anfang sein! Verbesserte Planung durch Risikomgmt Bisheriges Ver- ständnis von Flexibilität in der Unternehmens- steuerung Praxisbeispiel: Inflexibilität erzeugt Fehl- entscheidungen Kopplung von Risikomgmt & Controlling Exkurs: Überzeugung reicht nicht aus! Schlusswort Alle mathematischen und statistischen Raffinessen nützen nichts, wenn bei der Inventur der Mengen- und Wertgerüste geschlampt wird! Daher liegt am Anfang der Hund begraben! 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 33 Controller und Risikomanager müssen aus Selbsterhaltungsgründen dafür sorgen, dass Risikoziele bzw. Risikoappetit in die obersten Unternehmensziele gehören! Controller- Magazin!!! Controller- Magazin!!!
  33. 33. Kontakt: Prof. Dr. Rainer Kalwait Leiter des Fach(arbeits)kreises Controlling und Riskio- management von ICV und RMA Mitglied des Vorstands RiskManagement Association e. V. Englmannstrasse 2 D-81673 München E-Mail: rainer@kalwait.com; Web: www.rma-ev.org Korrespondenzanschrift: Breiter Rain 15 96479 Weitramsdorf Tel.: +49(0)9561-33644; Mobil: 0171-1251318 Vereinsregister: Amtsgericht München VR18924; Sitz des Vereins: München. SteuerNr: 143/844/32742 (FA München) 13. Controlling Innovation Berlin 21.9. 2013 34

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