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KLASSISCHES VORGEHEN
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AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN
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•  DAUERT HÄUFIG HALBE STUNDE
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ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING
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NICHT KURZFRISTIG, SONDERN ÜBER 2...
ZUSAMMENFASSUNG
VIELE KOLLISIONSBEREICHE
BEREICHE MIT KONFLIKTPOTENTIAL
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Dr. Joachim Baumann
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Integration agiler und klassischer Vorgehensweisen (Embedded-Meets-Agile 18.2.2014, german)

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Agile Vorgehensweisen und Wasserfallmethoden werden als Gegensätze betrachtet. Software-Entwicklung im Bereich der Embedded-Systeme wird natürlicherweise mit klassischen Wasserfallmethoden betrieben, da die Einschränkungen z.B. durch die Infrastruktur dies völlig natürlich erscheinen lassen und Alternativen wie agile Methoden hier auf den ersten Blick nicht funktionieren können.

In diesem Vortrag beleuchten wir verschiedene Punkte, an denen diese Methoden kollidieren und diskutieren Möglichkeiten zur Integration.

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Integration agiler und klassischer Vorgehensweisen (Embedded-Meets-Agile 18.2.2014, german)

  1. 1. INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN JOACHIM BAUMANN codecentric AG
  2. 2. AGENDA EHEN •  KLASSISCHES VORG EISEN •  AGILE VORGEHENSW EHEN •  KLASSISCHES VORG PROBLEME : : PROBLEME •  AGILES VORGEHEN •  AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN codecentric AG 17.02.14 Seite 2
  3. 3. DR. JOACHIM BAUMANN Ausbildung   1986-­‐1992   1994-­‐1999   1999-­‐2000      Informa?k,  Schwerpunkt  Hardware    Universität  Stuegart    Promo?on,  verteilte  Systeme    Universität  Stuegart,  Universität  Genf    Postdoc    Universität  Stuegart   Referenzen  (Auszug)   n  Beruflicher  Werdegang   1993  ANT  Bosch  Telecom,  SoUware-­‐Entwickler  Embedded  Systems   2000  COSS  SoUwaretechnik  AG,  Bereichsleiter  Produktentwicklung   n  und  Forschung,  erste  agile  Experimente   2001  Junidas  GmbH,  GeschäUsführer,  agiler  Coach   2005  Xinaris  GmbH,  GeschäUsführer,  agiler  Coach,  Scrum  Master   2007  Cirquent  GmbH,  Leitung  Competence  Center  iBPM,  Director   n  Shoring,  agile  Expert   2012  codecentric  AG,  GeschäUsführer  Frankfurt   Schwerpunkte   n  n  n  n  n  n  n  Agile  Methoden   Agile  Organisa?onen   Architektur  großer  Systeme   Open-­‐Source-­‐Produkte   Kommunika?onsnetze,  Mobile  Compu?ng,  Verteilte  Systeme,   Datenbanken   „Big  Data“   Training,  Coaching,  Vorträge   codecentric AG p  FIDUCIA  IT  AG,  Karlsruhe   p  Architekturberatung   p  QS,  Coaching   p  Übernahme  kri?scher  Projekte   Trust  Interna?onal   n  Erstellung  eines  White-­‐Label  Hotelbuchungssystems     n  Scrum  Master   n  Architekt   NTT  DATA,  Tokyo   p  Neue  agil-­‐basierte  Methode  für  24-­‐Stunden  Entwicklung   p  Verifika?on  der  Methode  in  3  Vergleichsprojekten   p  Preis  für  das  Projekt  von  NTT  DATA   Werum   p  SoUware  für  Pharmakonzerne   p  Agile  Transforma?on   Ar.kel,  Bücher,  Vorträge   p  p  p  3  Bücher  (aktuell  viertes  in  Arbeit)   Über  40  Ar?kel   Vorträge  auf  int.  und  deutschen  Konferenzen   17.02.14 Seite 3
  4. 4. KLASSISCHES VORGEHEN WASSERFALLMODELL WINSTON ROYCE, 1970 KLAR GETRENNTE STUFEN •  ANFORDERUNGSANALYSE •  ENTWURF / DESIGN •  IMPLEMENTIERUNG •  TEST UND VERIFIKATION •  INSTALLATION UND WARTUNG TAYLORISTISCHER ANSATZ •  GEHT VON VORHERSAGBARKEIT/ WIEDERHOLBARKEIT AUS •  DEFINIERT PROZESSE ENTSPRECHEND VORTEILE DES MODELLS •  SEHR EINFACH ZU IMPLEMENTIEREN •  EINFACHES MONITORING DES FORTGANGS DES PROJEKTS Frederick  Winslow  Taylor,  The  Principles  of  Scien0fic  Management,  1911   codecentric AG 17.02.14 Seite 4
  5. 5. WARUM IST KLASSISCHES VORGEHEN PROBLEMATISCH AUSSAGE DES AUTORS •  “I BELIEVE IN THIS CONCEPT, BUT THE IMPLEMENTATION DESCRIBEB ABOVE IS RISKY AND INVITES FAILURE.” •  SEIN ZIEL “ITERATIVE INTERACTION” NACHTEILE DES MODELLS •  KEIN FEEDBACK ZU FRÜHEREN STUFEN •  KEINE REAKTION AUF VERÄNDERTE UMGEBUNG •  KEIN FEEDBACK ZU ERFOLG DES PROJEKTS INTERESSANT •  KLASSISCHES VORGEHEN KOMBINIERT MIT KURZEN ITERATIONEN KANN EINIGE PROBLEME LÖSEN codecentric AG 17.02.14 Seite 5
  6. 6. BEISPIELE GESCHEITERTER PROJEKTE OFFEN FRAGE: WIE VIELE ERFOLGREICHE KLASSISCH DURCHGEFÜHRTE PROJEKTE KENNEN SIE? •  IN TIME, IN BUDGET, IN SCOPE WICHTIG: DAS GLEICHE PROBLEM BESTEHT IN DER REALEN WELT BEISPIELE •  STUTTGART 21 •  FLUGHAFEN BERLIN-BRANDENBURG •  ELBPHILHARMONIE •  … VORGEHEN ERZWUNGEN DURCH EINKAUF UND ANGST DER ENTSCHEIDER •  “DER IST DER BILLIGSTE” (VOR DEN CHANGE REQUESTS…) •  “MIT IBM MACHT MAN NICHTS FALSCH” •  DELEGATION DES RISIKOS Paul  Watzlawick,  Anleitung  zum  Unglücklichsein,  1988     codecentric AG 17.02.14 Seite 6
  7. 7. AGILE VORGEHENSWEISEN EXTREME PROGRAMMING, 1999 AGILE MANIFESTO, 2001 ITERATIVES UND INKREMENTELLES VORGEHEN GEHT VON STÄNDIGER VERÄNDERUNG AUS •  INSPECT AND ADAPT •  KLEINE SCHRITTE IN RICHTUNG ZIEL •  REGELMÄßIGE ÜBERPRÜFUNG •  ANPASSUNG DER RICHTUNG LÖSEN VOM TAYLORISTISCHEN ANSATZ •  KEINE ÜBERLASTUNG •  WERTSCHÄTZUNG DES EINZELNEN •  VERSTÄNDNIS FÜR GRUPPENDYNAMIK VORTEILE DES MODELLS •  AKZEPTIERT SCHNELL ÄNDERNDE SITUATIONEN •  HÖHERE LEISTUNG DURCH INDIVIDUALISMUS •  HOHE TRANSPARENZ Kent  Beck,  Extreme  Programming  Explained,  1999   Ken  Scchwaber,  Agile  SoAware  Development  with  Scrum,  2001   codecentric AG 17.02.14 Seite 7
  8. 8. WARUM IST AGILES VORGEHEN PROBLEMATISCH HÖHERE KOSTEN DURCH •  STÄNDIGES ADAPTIEREN •  PROZESS-OVERHEAD IN SCRUM CA. 20% •  GRUPPENDYNAMISCHE PROZESSE (FORMING, NORMING, STORMING, PERFORMING) DIE METHODE WIRD VERANTWORTLICH GEMACHT FÜR •  SCHNELLERES ERKENNEN VON PROBLEMEN (FAIL FAST) •  FALSCH VERSTANDENE RECHTE UND VERANTWORTUNGEN (WIR BRAUCHEN KEINE DOKUMENTATION MEHR) BELASTUNG DER ORGANISATION DURCH •  ÄNDERUNG VON PROZESSEN •  STÄRKERE EINBEZIEHUNG DER FACHBEREICHE •  FRÜHERER BEDARF NACH INFRASTRUKTUR (Z.B. TESTSYSTEME) Bruce  Tuckman,  Developmental  sequence  in  small  groups,  1965   codecentric AG 17.02.14 Seite 8
  9. 9. STACEY-GRAPH WANN AGIL UND WANN WASSERFALL? VORHERSAGBARKEIT VON ARBEITSERGEBNISSEN Far From Agreement Chaotic People BEKANNT Z.B. DURCH “SOFTWARE IN 30 DAYS” URSPRÜNGLICH EIN MANAGEMENT-INSTRUMENT ZUR ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG WASSERFALL ERFOLGREICH NUR IM BEREICH “SIMPLE” (DUNKELGRÜN) Requirements Complicated Complex Nearly Chaotic Complicated Close To Agreement Simple Close to Certainty Technology Far from Certainty Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Software in 30 Days, John Wiley & Sons, 2012 R. D. Stacey, Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity, Prentice Hall, 2002 codecentric AG Seite 9
  10. 10. PROBLEMPUNKTE AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN AGILE ENTWICKLUNG (XP-PRAKTIKEN) •  PAIR PROGRAMMING •  TDD •  QUALITÄT •  KOLLEKTIVES BESITZ DES QUELLTEXTES •  SIMPLES VORGEHEN •  CROSS-FUNCTIONAL TEAMS •  DOKUMENTATION •  KEINE ÜBERSTUNDEN •  STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS AGILES PROJEKTMANAGEMENT (SCRUM) •  ROLLEN •  PLANUNG VON ITERATIONEN •  DAILY SCRUM MEETING •  MEETINGS ZUM ENDE DER SPRINTS •  PROZESSVERÄNDERUNGEN •  ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING codecentric AG 17.02.14 Seite 10
  11. 11. PAIR PROGRAMMING SEHR FOKUSSIERTE FORM DES ARBEITENS SEHR EFFEKTIV ABER SEHR ANSTRENGEND PERSONEN MÜSSEN PASSEN WIRKT SEHR NEGATIV AUF KLASSISCHES MANAGEMENT •  VIEL GEREDE •  NUR HALBE ANZAHL LOC •  ZWEI PERSONEN AN EINEM RECHNER VORGEHEN ZUR EINFÜHRUNG: VERWENDUNG FÜR •  COACHING •  WISSENSTRANSFER •  KURZE SESSIONS (1 STUNDE) •  DANN VERLÄNGERUNG, WENN MANAGEMENT DARAN GEWÖHNT IST codecentric AG 17.02.14 Seite 11
  12. 12. TDD – TEST DRIVEN DEVELOPMENT Red   TDD IST INVESTITION IN DIE ZUKUNFT DER ENTWICKLUNG UNMITTELBARER WERT SCHWER NACHWEISBAR FÜR DEN PROJEKTMANAGER NUR INTERESSANT IN LÄNGEREN / KOMPLEXEN PROJEKTEN Refactor   Green   VIELE KUNDEN SIND NICHT INTERESSIERT IN LANGFRISTIGER QUALITÄT DAMIT EIN ROI NICHT LEICHT BERECHENBAR PROBLEM NOCH DEUTLICHER BEI •  REFACTORING •  TECHNISCHEN SCHULDEN codecentric AG 17.02.14 Seite 12
  13. 13. WEITERE PUNKTE BEI XP STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS •  FÜR ANDERE AUFGABEN EINGEPLANT •  HIER BRAUCHT ES EIN KLARES COMMITMENT DES MANAGEMENTS KOLLEKTIVES VORGEHEN •  VERMEIDEN DER SCHULDFRAGE •  BESITZ AUFGEBEN IST SCHWIERIG SIMPLES VORGEHEN •  KEINE FRAMEWORKS SCHREIBEN CROSS-FUNCTIONAL TEAMS •  KOMBINATION ALLER BETEILIGTEN (HARDWARE, FIRMWARE, SOFTWARE) •  MINIMUM VIABLE PRODUCTS (EVALUATION BOARDS, PROGRAMMIERBARE LOGIK) DOKUMENTATION •  DOKUMENTATION IST NICHT UNWICHTIG (AGILE MANIFESTO FALSCH VERSTANDEN) •  DOKUMENTATION MUSS DEN BEDARF DER ORGANISATION BEFRIEDIGEN KEINE ÜBERSTUNDEN •  LÄSST SICH NICHT VOLLSTÄNDIG LEBEN, ABER IM MITTEL ERREICHEN codecentric AG 17.02.14 Seite 13
  14. 14. ROLLEN BEI SCRUM BEDEUTUNG VON •  PRODUCT OWNER •  SCRUM MASTER WIRD HÄUFIG AM ANFANG FALSCH INTERPRETIERT DER BISHERIGE PROJEKT-MANAGER MÖCHTE SCRUM MASTER WERDEN DAFÜR FEHLT •  TECHNISCHES VERSTÄNDNIS •  VERSTÄNDNIS FÜR BEDÜRFNISSE DES TEAMS IN SCRUM LÖSUNG VERDEUTLICHUNG, DASS DER PRODUCT OWNER DAS BUDGET HÄLT UND DIE INHALTLICHEN ENTSCHEIDUNGEN TRIFFT codecentric AG 17.02.14 Seite 14
  15. 15. MEETINGS DAILY SCRUM •  DAUERT HÄUFIG HALBE STUNDE •  UNFOKUSSIERT •  WIRD ALS BERICHTSMÖGLICHKEIT MISSVERSTANDEN •  LÖSUNG •  Im Stehen •  Fokus auf die drei Fragen mit enger Führung SPRINT REVIEW •  DER FACHBEREICH KOMMT NICHT •  NICHTFUNKTIONIERENDE SOFTWARE WIRD GEZEIGT •  LÖSUNG •  Managementfokus RETROSPEKTIVE •  KEINE KRITIK, KEINE VERBESSERUNGSIDEEN •  LÖSUNG (NICHT EINFACH) •  Start-Stop-Continue, “Zeichne den letzten Sprint”, Burndown/Stimmung, … codecentric AG 17.02.14 Seite 15
  16. 16. ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING BURNDOWN CHART •  UNGEEIGNET FÜR KLASSISCHES MANAGEMENT •  FOKUS AUF FUNKTION, NICHT AUFGABE •  SPRÜNGE MÜSSEN ERKLÄRT WERDEN •  INSBESONDERE AM ANFANG NICHT FÜR VORHERSAGEN GEEIGNET LÖSUNG BURN-UP-CHARTS •  KEINE SPRÜNGE DURCH ZUSÄTZLICH ENTDECKTE AUFWÄNDE •  VEREINFACHTE EARNED-VALUE-ANALYSE •  KANN ÜBER MEHRERE SPRINTS FÜR VORHERSAGEN VERWENDET WERDEN •  DAMIT ABBILDUNG IN KLASSISCHES PROJEKTCONTROLLING MÖGLICH codecentric AG 17.02.14 Seite 16
  17. 17. ZU GUTER LETZT EINFÜHRUNG AGILER METHODEN MANAGEMENT-BUY-IN IST VORAUSSETZUNG FÜR ERFOLG NICHT KURZFRISTIG, SONDERN ÜBER 2-3 JAHRE MANAGEMENT MUSS DIE ÄNDERUNGEN VERSTEHEN KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT BIETET VIELE HILFEN •  RISIKO-MANAGEMENT •  ESKALATIONS-MANAGEMENT •  … PRAGMATISMUS IST NOTWENDIG AUCH RIGIDE RANDBEDINGUNGEN ERLAUBEN DIE EINFÜHRUNG VON AGILEN METHODEN codecentric AG 17.02.14 Seite 17
  18. 18. ZUSAMMENFASSUNG VIELE KOLLISIONSBEREICHE BEREICHE MIT KONFLIKTPOTENTIAL GROßE HERAUSFORDERUNGE FÜR ALLE BETEILIGTEN MIT HUMOR, PRAGMATISMUS UND KOOPERATIONSBEREITSCHAFT ERFOLGREICH INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN IST MÖGLICH codecentric AG 17.02.14 Seite 18
  19. 19. FRAGEN? Dr. Joachim Baumann codecentric AG An der Welle 4 60322 Frankfurt joachim.baumann@codecentric.de www.codecentric.de blog.codecentric.de codecentric AG 17.02.14 Seite 19
  20. 20. BILDER – EINZELNACHWEISE WASSERFALLMETHODE HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:WATERFALL_MODEL.SVG LEGO STUTTGART 21 HTTP://WWW.SCHRAEGSTRICHPUNKT.DE/WP-CONTENT/UPLOADS/2010/10/ LEGO_BAHNHOF1.JPG FEEDBACKSCHLEIFEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:EXTREME_PROGRAMMING_PLANUNGS_UND_FEEDBACK-SCHLEIFEN.SVG WALDORF UND STADLER HTTP://I1196.PHOTOBUCKET.COM/ALBUMS/AA411/GIL_ZILBERFELD/ 12152009_MUPPETS7JPGSCALED500.JPG ERDMÄNNCHEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SURICATA_SURICATTA_006.JPG POINTY-HAIRED BOSS HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:POINTY-HAIRED_BOSS.JPG BURNDOWN CHART HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:SAMPLEBURNDOWNCHART.PNG EVM - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:EVM_FIG2.PNG SCRUM HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST_VS_GLOUCESTER_-_MATCH_-_23.JPG codecentric AG 17.02.14 Seite 20

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