CPM Vortrag auf der MKWI 2010

1. Collaborative Project Management
Ein offener Standard zur
unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit
im Rahmen des ProSTEP iViP-Vereins
Heiko Bartlog
Multikonferenz Wirtschaftsinformatik
Georg-August-Universität Göttingen, 23.02.2010
Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe.
Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung.
Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott.

2. Was erwartet Sie in der nächsten halben Stunde?
Themenübersicht
 Sie erhalten einen Einblick in die Motivation und die Historie der ProSTEP
Collaborative Project Management (CPM) Initiative
 Ich gebe Ihnen einen Überblick zum fachlichen Referenzmodell (ProSTEP
CPM Recommendation Part 1) sowie zum Datenaustauschmodell (ProSTEP
CPM Recommendation Part 2)
 Abschließend gehe ich kurz auf erste Umsetzungsansätze ein …
… und schließe mit einem Fazit!
 Ich freue mich auf Ihr Feedback und Unterstützung –
gerne auch im Nachgang
Hinweis: Viele Inhalte und Abbildungen dieser Präsentation basieren auf den Ergebnissen der ProSTEP iViP-Projektgruppe CPM
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3. Ich freue mich auf einen interessanten
Gedankenaustausch!
Heiko Bartlog
 Diplom-Kaufmann, Georg-August-Universität Göttingen
 Mitarbeiter von Prof. Schumann: Koordination der SAP-Einführung
 Seit 2001 bei Campana & Schott
• Manager für die Region Deutschland-Südwest
• Web: http://www.campana-schott.com
• E-Mail: heiko.bartlog@campana-schott.com
 Beratung für Unternehmen in allen Branchen:
• Analyse, Einführung und Optimierung von (Multi-)
Projektmanagement (Methoden, Prozesse und Organisation)
Premier Project Partner
• Auswahl, Konzeption und Einführung von passgenauen IT-
Systemen für Geschäftsprozesse und Projektmanagement
Inner Circle ECM Partner
• Ideen- und Innovationsmanagement, Wissensmanagement
Business Intelligence Partner
• Projektleitercoaching, Trainings, Moderation von Workshops
Process Integration Partner  Fachverbandsengagement, u. a. bei PMI, GPM, GFO und ProSTEP
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4. Motivation und Historie ProSTEP CPM

5. Warum Collaborative Project Management?
Trends in der Automobilbranche Partner
2
Zunehmende
Entwicklungsleistung Partner
1
von Zulieferern
OEM
Geringere räumliche Trend von hierarchischen
Nähe OEM-Zulieferer-Beziehungen hin zu
Geringere projektgetriebenen Netzwerken aus
Fertigungstiefen „gleichberechtigten“ Entwicklungspartnern!
Neue
Technologien TL1
OEM
Kürzere TL2 SL1
Innovationszyklen System-
lieferanten
Teilelieferanten
SL2 OEM
Quelle: U. a. Ergebnisse von Experteninterviews im Rahmen einer selbst betreuten Diplomarbeit
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6. Die technische und organisatorische Komplexität ist
zunehmend schwieriger zu beherrschen
Ein Zahlenspiel (1/3)
Technische Komplexität
40
Techn. + Org. Komplexität
80
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
40
TL1
Organisatorische Komplexität
TL2 SL1
40 TL1 SL2 OEM
TL2 SL1 0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
SL2 OEM
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
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7. Im ProSTEP iViP-Verein engagieren sich über 200 führ-
ende Unternehmen für reibungslose Zusammenarbeit
Die Historie der Projektgruppe CPM
2004 2005 2006 2007 seit 2008
Juli
erster CPM CPM Leitbild CPM Referenz- Abstimmung CPM CPM Standard CPM
Work- Projektstart ist stabil Board- modell mit Demon- Ist ver- Relevanz-
shop genehmigt simulationen verabschiedet QDX/ GPM stratoren öffentlicht Studie
Partner A
CPM-Scope
Rollen
Partner C
Prozesse Reference
CPM-Prozesse  Use Cases
Data Exchange
Informationsobjekte
Methoden Model Model
Steuerung des Projektplanes
Steuerung des Projektplanes
Prozesse Werkzeuge (PSI 1 – 1) (PSI 1 – 2)
Kultur Rollen Organisatorische
Einsatz in der
Projektarbeit Technische
Methoden Begriffe
Tools Umsetzung Umsetzung
cProjects
Begriffe
Informationen
Implementation
Usage Guide
Guide
Erfahrungsberichte
aus der Anwendung
Freie Dokumente Boardsimulation
Referenzmodell für die Demonstratoren
Begleitende Dokumente
unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
Implementor
Projektinitiierung Prozesse/ Methoden Datenaustauschmodell Forum
Weiterentwick-
Teamfindung Methodische & technische Validierung lung und
Verbreitung
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8. In der Projektgruppe CPM haben führende
Innovationsträger zusammengearbeitet
Beteiligte in der Projektgruppe CPM
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9. Die CPM-Empfehlung besteht aus dem Referenzmodell,
dem Datenaustauschmodell und noch mehr
Überblick über die Arbeitsergebnisse der Projektgruppe
CPM-Prozesse  Use Cases
Reference Data Exchange
Informationsobjekte
Model Model
(PSI 1 – 1) (PSI 1 – 2)
Einsatz in der
Organisatorische Projektarbeit Technische
Umsetzung Umsetzung
Implementation
Usage Guide
Guide
Erfahrungsberichte
aus der Anwendung
Freie Dokumente Boardsimulation
Begleitende Dokumente Demonstratoren
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10. ProSTEP CPM Recommendation Part 1:
Fachliches Referenzmodell

11. Basis ist die gedankliche Trennung von Fachprozessen
und unterstützenden Projektmanagement-Prozessen
CPM fokussiert die Projektmanagement-Prozesse
 Die Fachprozesse werden getrennt
von den PM-Prozessen betrachtet Partner A
 Hier: Produkt-Entstehungs-Prozess
(PEP) und Projektmanagement
(PM)
 Der Fachprozess bestimmt die Fachlicher Austausch
zeitliche Einteilung und löst
Veränderungen am Projektplan aus
(Trigger)
 Ein Austausch von Informationen
findet innerhalb beider Ebenen
autark statt
 Informationen aus dem Fachprozess
werden im CPM-Ansatz nicht
PM Austausch
betrachtet, können integriert mit
den PM-Informationen ausgetauscht
werden
Partner C
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12. Die Elemente des Referenzmodells unterstützen die
reibungslose Zusammenarbeit autonomer Partner
CPM-Referenzmodell: Übersicht
CPM-Scope
Partner A Partner C
Rollen
Steuerung des Projektplanes
Steuerung des Projektplanes
Prozesse Werkzeuge
Kultur
Methoden Begriffe
Informationen
Referenzmodell für die
unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit
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13. Eine kooperative Projektkultur ist die Basis für CPM –
und umgekehrt: CPM unterstützt die kooperative Kultur
CPM-Kultur
Gemeinsames
Verständnis
Formalisierung/
Flexible Konfiguration Vertrauen/
Lernkultur Partnerschaft
CPM-Prozesse,
Methoden und
Tools
Bewusstsein
Proaktives Gezielte
Konflikt- Kommuni-
management kation
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14. Die standardisierten CPM-Rollen ermöglichen eine
effiziente Kommunikation zwischen Organisationen
CPM-Rollen
Kompetenz Verantwortung
ROLLE
Aufgabe Erfahrung
CPM-Rolle Hauptmerkmale
Steering Committee z.B. Wissen über die Projektstruktur und Zielsetzung
Projektmanager z.B. Wissen über das Unternehmensumfeld, Erfahrung
in Projektplanung
Teilprojektleiter z.B. Wissen über den verantworteten Teilbereich
Projektmitglied z.B. Fachwissen innerhalb des Fachbereichs
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15. Definierte Prozesse ermöglichen zielgerichtetes Handeln
bei geplanten und ungeplanten Projektereignissen
CPM-Prozesse: Beispiel Secure Milestones
Partner A Partner C Die CPM-Prozesse
beschreiben das
Initiate Phase Initiate Phase Vorgehen, wie bei
MS MS festgelegten
Passed former
Auslösern
Yes review report Milestone? Yes review report
vorzugehen ist.
proposal: Project plan
Expectations to reports Die Auslöser
Activity plan
können geplant
Partner A: Roles/
responsible person (Aktionen der
Verify Project new proposal: Project plan Verify Project Interaktionskette)
plan confirmed: Project plan plan oder ungeplant
Partner C: Roles/
responsible person
(notwendige
Änderungen auf
Engineering results
Execute Tasks Execute Tasks Grund von
MS Project abnormility MS Veränderungen zur
Planungssituation)
auftreten.
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16. Zur Unterstützung in unternehmensübergreifenden
Projekten werden drei zentrale Werkzeuge empfohlen
CPM-Werkzeuge: Überblick
CPM-Werkzeuge
Partner A Partner C
Kommunikationsmatrix
Steuerung des Projektplanes
Steuerung des Projektplanes
Interaktionsplan
Issue Liste
Standardisierter Austausch
der Informationen
(inkl. Handshake)
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17. Die CPM-Kommunikationsmatrix macht transparent, wer
mit wem über was spricht und ordnet Rollen zu
CPM-Kommunikationsmatrix: Umsetzung mit Excel
C
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18. Eine CPM-Kommunikationsmatrix auf Basis Microsoft
SharePoint kann auch gemeinsam verwendet werden
CPM-Kommunikationsmatrix: Umsetzung mit SharePoint
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19. Beispielweise lassen sich die Ansprechpartner zu einem
bestimmten CPM-Thema mit einem Klick identifizieren
CPM-Kommunikationsmatrix: Umsetzung mit SharePoint (2)
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20. Die Interaktionskette dient zur Abstimmung und
DokumentationStrategie
Elektrik / Elektronik
wichtiger gemeinsamer Ereignisse
Fahrzeugentwicklung
Konzeptentwicklung
J I H G
CPM-Interaktionsplan mit gemeinsamer Interaktionskette
Serienentwicklung 7
3 4 11
PEP
Entwicklung A-Muster 9
Partner A
Entwicklung B-Muster 10 14
Projektstart 1 2
Projektplanung 5 6
PM
Projektsteuerung 8 12 13
Projektende 15
Gemeinsam vereinbarte
Interaktionskette
Projektstart
Projektplanung
PM
Partner C
Projektsteuerung
Projektende
Projektstart
Produktqualifizierung
PEP
Industrialisierung
Produkt-Re-Qualifizierung
A
Entertainmentsystem Akquirierung Planung B Ausführung
C
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21. Die vereinbarte Interaktionskette kann in die interne
Projektplanung integriert werden
CPM-Interaktionsplan: Umsetzung mit Project
C
C
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22. Der Interaktionsplan enthält die Planerischen
Projektpfade und die gemeinsame Interaktionskette
CPM-Interaktionsplan: Umsetzung mit SharePoint (Filter)
C
C
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23. Gemeinsam vereinbarte Aktionen werden in einer
gemeinsamen Issue Liste gepflegt
CPM-Issue Liste: Umsetzung mit SharePoint
C
 Eindeutige ID  Enddatum
 Issue Titel  Priorität
 Beschreibung des Issues  Maßnahmen oder Verweis auf
 Informationen zur Herkunft des Dokumente
Issues  Status [0%; 25%; 50%; 75%; 100%]
 Datum  …
 Person
 Statusmeeting
 Verantwortlichen ggf. Unterstützer
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24. Der Handshake ist das CPM-Grundprinzip: Erst wenn
beide Partner zustimmen, ist ein Element vereinbart
CPM-Handshake-Prinzip
Partner A
Neues Issue an Angepasstes Issue Angepasstes Issue
Neues Issue
Partner C von Partner C bestätigen und an
definieren
kommunizieren prüfen Partner C senden
Partner C
Neues Issue
Bestätigtes Issue
Neues Issue von anpassen
für Bearbeitung
Partner A prüfen und an Partner A
freigegeben
kommunizieren
CPM-Status
NEW Proposal Modified Proposal Confirmed
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25. ProSTEP CPM Recommendation Part 2:
Datenaustauschmodell

26. Bei der Ausarbeitung des Datenaustauschmodells
wurden bestehende Standards berücksichtigt
CPM-Datenaustauschmodell: Überblick
PLM Services (OMG) abgeglichen
mit
QDX (VDA-QMC)
CPM Daten- PLM Services (OMG)
PM-Datenmodell austauschmodell
(GPM für DIN) Verwendung
von
Datenmodell Austauschmodell
(Informational Model) (Computational Model)
Normativer
Referenzteil Transportdienste
Teil
Datenklassen Datenklassen
DocumentData PartnerData XML- WSDL-
ProjectData TriggerData Schema Definition
CollaborationData
IssueData
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27. Mit dem Datenaustauschmodell werden die fachlichen
Prozesse und Werkzeuge standardisiert abgebildet
CPM-Datenaustauschmodell: Vorgehen
XMI 2.1
(UML in XML) XSLT
XMI 2 XSD
XML-Schema
(XSD)
WSDL-
Definition
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28. Zur einfacheren technischen Implementierung wurde
das UML-Modell in ein XML-Schema überführt
CPM-Datenaustauschmodell: Erstellung des XML-Schemas
 Generierung des XSD-Rahmens
 Transformation UML nach XML
• Class  ComplexType
• Associations  Struktur
• Properties  Element
 Überführung der
• Referenzen
• Kardinalitäten
• Datentypen
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29. Die Datenhaltung und -übertragung wurde für
unterschiedliche Einsatzszenarien konzipiert
CPM-Datenaustauschmodell: Datenhaltung
1 2
Szenario 1: Szenario 2:
Getrennte Systeme Partnerschaftliche
Systemumgebung
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30. Es muss auch nicht im ersten Schritt der ganz große
Wurf sein – Veränderungen brauchen Zeit
CPM-Datenaustauschmodell: Conformance Classes
CC4
CC1 CC2 CC3
Reiner Datenaustausch
Planerischer
Projektpfad
Kommuni-
Issue
kations-
Liste
matrix
Prozess-Integration
Interaktions-
Kette
Handshake
CC1 extended CC2 extended CC3 extended
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31. Umsetzungsansätze und Fazit

32. Einsatzszenarien für den technischen Datenaustausch
zwischen PM-Systemen an praktischen Beispielen
Exemplarische Systemlandschaften – zwei Szenarien
Partner A CPM-Daten-
austauschmodell
Partner B
1
PM-System ABC PM-System XYZ
2
Common Space RST
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33. Warum nun also Collaborative Project Management?
Ein Zahlenspiel (2/3)
Organisatorische Komplexität
40 TL2
TL1
SL1
Techn. + Org. Komplexität
SL2 OEM 80
0 TL1
TL2 SL1
2008 2009 2010 2011 2012 2013 40 SL2 OEM
0
Technische Komplexität 2008 2009 2010 2011 2012 2013
40
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
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34. Warum nun also Collaborative Project Management?
Effiziente Zusammenarbeit trotz hoher Komplexität!
Ein Zahlenspiel (3/3)
Organisatorische Komplexität
40 TL2
TL1
SL1
Techn. + Org. Komplexität
SL2 OEM 80
0 TL1
TL2 SL1
2008 2009 2010 2011 2012 2013 40 SL2 OEM
0
Technische Komplexität 2008 2009 2010 2011 2012 2013
40
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Techn. + Org. Komplexität mit
80
CPM
TL1
Org. Komplexität mit CPM
TL2 SL1
40 CPM
TL1 SL2 OEM
40 TL2
CPM
SL1
SL2 OEM 0
0 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
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35. Fazit: CPM verringert die Reibungsverluste in
organisations-übergreifenden Projekten
Nutzen/ Benefits von CPM
 Basis für eine gemeinsame Projektkultur durch einheitliche Begriffe,
Prozesse und Werkzeuge
 Vermeidung von Reibungsverlusten durch klar definierte
Kommunikation (was/ wer/ wann/ mit wem)
 Steigerung der Verbindlichkeit von gemeinsamen Vereinbarungen
 Schutz des geistigen Eigentums durch Reduktion auf wenige
abstimmungsrelevante Elemente
 Reduktion des Aufwands zur Definition der jeweiligen Schnittstellen
 Der CPM-Standard führt zu …
 Zeitersparnis  Kostenreduzierung
 Qualitätssteigerung  Effizienzsteigerung
 …  …
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36. RADIKAL
EINFACH!

37. Ich freue mich auf Ihre Fragen und Ihre Unterstützung!
Ausblick/ Anknüpfungspunkte/ Fragen & Antworten
Eine wissenschaftliche Unterfütterung des
CPM-Ansatzes kann sicher nicht schaden
Irgendjemand
muss den Anfang
machen! Eine prototypische
Schnittstellen-
Implementierung
könnte helfen!
Fachlich
Aber auch
technisch
Es muss nicht zwangsläufig in der
Automobilindustrie sein
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38. Diskussion

39. Das CPM-Referenzmodell lässt sich auch auf komplexe
Netzwerke anwenden
Anwendungsfälle für CPM in Netzwerken
CPM-Referenzmodell: Bilaterale Zusammenarbeit
Partner A CPM Partner C
Integrierender Netzwerk
Partner A Partner Partner A
Partner B Partner C Partner B CPM Partner C
Hierarchie in der Projektbeziehung
Partner A CPM Partner B CPM Partner C
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40. Komplexitätsreduktion?
Ohne CPM: Vielzahl unterschiedlicher Schnittstellen
Tier1/ Tier2 D
OEM X
Tier1 A Tier2 E
OEM Y
Tier1 B Tier2 F
OEM Z
Tier1 C Tier2 G
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41. Komplexitätsreduktion!
Mit CPM: Datenaustauschmodell = einheitliche Nahtstelle
Tier1/ Tier2 D
OEM X
Tier1 A Tier2 E
OEM Y
Tier1 B Tier2 F
OEM Z
Tier1 C Tier2 G
CPM Datenaustauschmodell
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42. Das Ergebnis der Arbeitsgruppe wurde in den Häusern
der Beteiligten vorgestellt und diskutiert
Feedback der potentiellen Anwender
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43. Campana & Schott

44. Campana & Schott ist ein etabliertes und dynamisches
Unternehmen
Historie und Entwicklung
 Seit 1992 am Markt
 Inhabergeführtes Unternehmen
 Hauptsitz: Frankfurt am Main
 Niederlassungen: Berlin, Köln, München,
Paris, Wien, Zürich
 Kunden auch in Belgien, Bosnien-Herzegowina, Berlin
Brasilien, Dänemark, Finnland, Großbritannien,
Kosovo, Niederlande, Schweden, Spanien, Köln
Tschechien, Ukraine, USA, … Frankfurt
 Derzeit 150 Mitarbeiter Paris
München
 Ca. 20 % Wachstum p. a. Wien
Zürich
Generalisten regional vor Ort werden
bei Bedarf verstärkt durch Experten
aus globalen Service Lines
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45. Unsere Kundenbasis umfasst alle Branchen und
Unternehmensbereiche
Campana & Schott – Kunden (Auszug)
1&1, ABB, Abbott, Accenture, Aldi, Allianz, Altana, Anzag, AOK, AOL, Arcor, Areva, Avaya, AXA,
Bahlsen, Bankges. Berlin, BASF, Bayer, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Bertelsmann, BMW,
Boehringer Ingelheim, Bombardier, Borealis, Bosch, British Telecom, Bundesagentur für Arbeit,
Bundeswehr, Carl Zeiss, Coca-Cola, Colt Telecom, Continental, Creditreform, CSC, Daimler, Datev,
Deka-Bank, Deutsche Bahn, Deutsche Börse, Deutsche Forschungsgemeinschaft, Deutsche Telekom,
Deutsche Vermögensberatung, DHL, Dräxlmaier, Dresdner Bank, DSAG, DWS, Dyckerhoff, EADS,
eBay, E.ON, Ergo Versicherungsgruppe, Europäische Zentralbank, Ferrero, Fraport, Fraunhofer
Gesellschaft, General Cologne Re, Giesecke & Devrient, Gothaer, Gruner + Jahr, Hamburger
Hochbahn, Hannover Rückvers., Harman/Becker, Heidelberg Cement, Heidelberger Druckmaschinen,
Heineken, Hermes Kreditvers., Hewlett-Packard, Hochtief, Infineon, Intersport, Jaguar & Land Rover,
John Deere, Kassenärztliche Bundesvereinigung, KBC, Keiper Recaro Group, KfW, Kienbaum,
Lufthansa, MAN, Max-Planck-Ges., MCI Worldcom, Metabo, Microsoft, Miele, MTU, Münchener
Rückvers., Münchener Vers.-Verein, NCR, Nintendo, Nokia, Novartis, OMV, ORF, OSRAM,
Österreichische Bundesbahn, Philips, PricewaterhouseCoopers, Porsche, QIAGEN, Roche, RWE,
Sanofi, SAP, SEB, Siemens, Signal-Iduna, Solvay, Sparkassen, Stadtwerke, Städtisches Klinikum
München, Star Alliance, Swisscom, Swiss Re, Tchibo, Telekom Austria, TeliaSonera, Tektronix,
Tengelmann, Tesa, Thomson, ThyssenKrupp, T-Systems, UBS, Universitäten (diverse), Vaillant, Valeo,
Vodafone, Voestalpine, Volkswagen, Web.de, Wien Energie, Wincor Nixdorf, Yello, ZF, …
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46. Beratung | Technologie | Umsetzung | Produkte
Campana & Schott – auf einen Blick
 Kompetenzschwerpunkte
• Projektmanagement (führender Dienstleister in Europa) Premier Project Partner
• Prozessoptimierung (Spezialität Prozessautomatisierung)
Inner Circle ECM Partner
 Alles aus einer Hand
• Managementberatung & Technologieberatung Business Intelligence Partner
• Von der Konzeption über die Realisierung bis zum Betrieb Process Integration Partner
 Über 500 erfolgreiche Projekte bei unseren Kunden in allen Branchen
 Starke Allianz mit Microsoft, spezielle Expertise in SAP-Integration
Managementberatung Technologieberatung
Microsoft Integration
Projektmanagement Prozessoptimierung Microsoft – ERP/ LoB
Plattformen
Strategieumsetzung Softwareprodukte
PM Services Management of Change
Training & Zertifizierung Service & Support
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47. Beratung – Technologie – Umsetzung – Produkte
Warum Campana & Schott?
 C&S liefert die bedarfsgerechte Kombination aus
 Managementberatung (Prozesse/ Methoden/ Organisation)
 Technologieberatung (maßgeschneiderte Microsoft-Lösungen)
 Umsetzung, Training/ Coaching und Support
 Wir sichern den Erfolg neuer Abläufe und neuer Systeme, indem wir den
Wandel systematisch durch flankierende Maßnahmen begleiten
 C&S-Mitarbeiter sind hervorragend qualifiziert und werden ständig
weitergebildet; die meisten verfügen zudem über Zusatzqualifikationen
 Projektmanagement-Expertise: Zertifizierte Projektleiter, Erfahrung aus
über 500 Projekten und Meinungsführer im PM-Themenbereich
 Verlässlicher Partner mit der notwendigen Größe und Kapazität
 C&S unterstützt den gesamten Anwendungslebenszyklus – von der
frühen Konzeption über die Einführung bis zum Betrieb (CS Service Desk)
 Vollständige Abdeckung des Microsoft Technologie-Spektrums
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48. In Projekten entscheiden am Ende die
Projektmanager als Persönlichkeiten
über den Erfolg!
Berater von Campana & Schott
unterstützen Sie fachlich kompetent,
persönlich verbindlich und mit dem
notwendigen Augenmaß.

49. We add value
Unser Leitbild und Ansatz
 Wir professionalisieren Projektmanagement und optimieren Prozesse
 Dadurch helfen wir unseren Kunden
• ihre Unternehmensstrategie besser umzusetzen und
• die Wertschöpfung im Unternehmen zu steigern
 Unser ganzheitliches Vorgehen verbindet Menschen, Organisation,
Abläufe und Technologien und hat seinen Erfolg in Hunderten von
Kundenprojekten bewiesen
Wertschöpfung
Umsetzungskompetenz
(Projekte und Prozesse)
Menschen Organisation Abläufe Technologien
Collaborative Project Management © Campana & Schott 49/50

50. Campana & Schott-Unternehmensgruppe
Frankfurt (Hauptsitz)
Gräfstr. 99
D-60487 Frankfurt am Main
Tel. + 49 (69) 97 78 83-0
Berlin Köln München
Friedrichstr. 122/123 Mittelstr. 15-17 Oettingenstr. 2
D-10117 Berlin D-50672 Köln D-80538 München
Tel. + 49 (30) 28 04 46-83 Tel. + 49 (221) 258 89 83-0 Tel. + 49 (89) 210 29 78-0
Paris Wien Zürich
5 rue de Médicis Schwindgasse 7 Heinrichstr. 262
F-75006 Paris A-1040 Wien CH-8005 Zürich
Tel. + 33 (1) 77 62 46 99 Tel. + 43 (1) 812 01 23 Tel. + 41 (43) 960 33 22
info@campana-schott.com
www.campana-schott.com