Das Dokument erörtert die Integration von Lernen und Arbeit, wobei Bildungsmaßnahmen auf das Lernen am Arbeitsplatz ausgerichtet sein sollten. Es werden verschiedene Modelle zur strategischen Entwicklung in Organisationen diskutiert, darunter das Grassroots- und das Treibhausmodell sowie die Herausforderungen der kollektiven Lernprozesse. Kritisch wird darauf hingewiesen, dass häufige Irrtümer in Bezug auf das Lernen in Organisationen bestehen, wie die Annahme, dass individuelles Lernen automatisch zu organisiertem Lernen führt.

1. Referat: Florian Hoffmann, Daniel Huber,
Stefanie Nepita, Lisa Wiederer, Michael Ziermair
Lernschule

2. Thesen zur Integration von Lernen
und Arbeit
 Bildung und deren Maßnahmen (Inhalte, Konzepte, Methoden und
Arbeitsformen) sollen auf Lernen bei der Arbeit ausgerichtet werden.
 Bildungsmaßnahmen verbrauchen Ressourcen, die für Arbeitslernen
eingesetzt werden könnten – dieser Verbrauch muss gerechtfertigt
werden.

3. Thesen zur Integration von Lernen
und Arbeit
 Die optimale Abstimmung von Lernkultur und Arbeitskultur ist die
Hauptaufgabe von Bildungsmaßnahmen.
 Lernen und Arbeiten liegt in der Verantwortung der organisationalen
Gemeinschaft.
 Im Arbeiten selbst soll eine Kultur zugelassen werden.

4. Lernschule
 Lernen erfordert Zeit
 Deskription
 Initiative durch die Akteure
 Strategien entspringen aus einer Masse kleiner Entscheidungen
 Grad an Information wichtig

5. Entwicklung der Lernschule
 Fragmentierter Inkrementalismus
 Logischer Inkrementalismus
 Strategische Risikounternehmungen innerhalb der Organisationen
 Retrospektive Sinnerfüllung
 Dynamik der Organisationsentwicklung
 Über das Lernen zum Chaos

6. Logischer Inkrementalismus
 Grundlegende Logik
 Zentrale Akteure bündeln den Prozess
 Mehrere Subsysteme
 „Management on the run“
 „pulsierende Dynamik“

7. Strategische Risikounternehmungen
innerhalb der Organisation
 „Intrapreneure“ stehen im Zentrum
 Beabsichtigte vs. sich herausbildende Strategie
 Grassrootsmodell vs. Treibhausmodell

8. Grassrootsmodell vs. Treibhausmodell
 Grassrootsmodell
 Strategien werden nicht kultiviert sondern wuchern wie Unkraut.
 S. können überall wurzeln.
 S. werden zu S. der Org. wenn sie kollektiv werden.
 Ausbreitung muss sich nicht bewusst vollziehen

9. Grassrootsmodell vs. Treibhausmodell
 Treibhausmodell
 Nur ein Stratege  Unternehmensleiter
 CEO formuliert Strategien in einem bewussten, kontrollierten
Denkprozess
 Diese S. kommen voll entwickelt aus dem Prozess heraus.
 Die S. werden formal implementiert.

10. Retrospektive Sinnerfüllung
 Karl Weick
 Handeln erfolgt vor dem Denken
 Lernen ohne Handeln => unmöglich

11. Dynamik
der Organisationsfähigkeiten
 Prozess des kollektiven Lernen
 Mischform der Lern- und Designschule
 Drei populäre Konzepte:
• Kernkompetenzen
• Strategische Intention
• Dehnung und Vervielfältigung

12. Vom Lernen zum Chaos
 Chaostheorie
• Chaos charakteristisch für Organisationen
• Entfaltung von Kreativität
„Daher sollten Organisationen als dynamische Systeme betrachtet
werden, die sich in einem ständigen Zustand des Ungleichgewichts
befinden“

13. Kritik
 Keine Strategie
 Die verlorene Strategie
 Falsche Strategie
 Vorsicht vor dem Lernen

14. Lernende Organisation
verzweifelt GESUCHT
 Irrtum Nr. 1:
Wenn wir Individuen lernen lassen, lernt die Organisation
 Irrtum Nr. 2:
Man muss die Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Wissen preiszugeben
 Irrtum Nr. 3:
Der Aufbau und das Leben der Lernenden Organisation ist Sache der
Personalentwicklung

15. Lernende Organisation
verzweifelt GESUCHT
 Irrtum Nr. 4:
Das Lernen der Organisation wird individuell in Datenbanken
abgespeichert
 Irrtum Nr. 5:
Es gibt Benchmarks im organisationalem Lernen