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Christian Seedig
christian.seedig@hec.de
Agiles
Anforderungsmanagement (quick & dirty)
@chseedig
linkedin.com/in/seedig/
Was ist dieses „Agil“ überhaupt?
Trend
New Work
🚫
Start-Up
Kultur im
Unternehmen
Scrum,
Kanban,
Lean & Co.
Freie
Gehaltswahl
Selbst-
bestimmtes
Arbeiten
Agilität ist ein Wertesystem!
Offenheit
(Transparenz Vertrauen)
Respekt
Mut
Fokus
Selbst-
verpflichtung
Vermeidung
von
Verschwendung
Manifest für Agile Softwareentwicklung
Individuen und Interaktionen > Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software > umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden > Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung > das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir
die Werte auf der linken Seite höher ein.
Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/
Agile Prinzipien
Fachexperten und Entwickler
müssen während des Projektes
täglich zusammenarbeiten.
Agile Prinzipien
Warum sollten wir agiler
werden? …dem Unternehmen
geht‘s doch seit
Jahrzehnten gut.
…technologisch sind
wir innovativ und
weit vorne
mit dabei.
Gescheiterte Marktführer
http://agile-lead.com/blog/agile-transformation-wie-unternehmen-trotz-digitalem-wandel-erfolgreich-bleiben
Warum machen wir nicht wenigstens
klassisches Projektmanagement?
…hat doch
immer gut
funktioniert.
Mittwoch, 15.02.2017 18:15 Uhr
Quelle: Spiegel Online
Eignung von VorgehensmodellenTechnologie
sicher
stabil
unsicher
volatilAnforderungen
bekannt
stabil
unbekannt
volatil
Chaos
Komplex
Eignung von VorgehensmodellenTechnologie
sicher
stabil
unsicher
volatilAnforderungen
bekannt
stabil
unbekannt
volatil
Chaos
Komplex
Ursache – Wirkung ist klar –> Tagesgeschäft
erkennen – beurteilen - reagieren
definierte Prozesse
Eignung von VorgehensmodellenTechnologie
sicher
stabil
unsicher
volatilAnforderungen
bekannt
stabil
unbekannt
volatil
Chaos
Komplex
Ursache – Wirkung braucht Analyse –> planbare Arbeit
erkennen – analysieren - reagieren
Bewährte Praktiken
Eignung von VorgehensmodellenTechnologie
sicher
stabil
unsicher
volatilAnforderungen
bekannt
stabil
unbekannt
volatil
Chaos
Komplex
Ursache – Wirkung im Nachhinein sichtbar –> try & error
probieren - erkennen - reagieren
Emergente Praktiken
Produkt &
Softwareentwicklung
Technologie
sicher
stabil
unsicher
volatilAnforderungen
bekannt
stabil
unbekannt
volatil
Chaos
Komplex
Eignung von Vorgehensmodellen
Keine Ursache – Wirkung im System –> einfach machen
Innovative Praktiken
handeln - erkennen - reagieren
Eignung von VorgehensmodellenTechnologie
sicher
stabil
unsicher
volatilAnforderungen
bekannt
stabil
unbekannt
volatil
Chaos
Komplex
Klassische
Vorgehens-
modelle
Agile
Vorgehens-
modelle
Keinerlei
Vorgehens-
modelle
Cynefin
Habitat, Lebensraum
Einfach
Definierter Prozess /Best Practice
erkennen  beurteilen  reagieren
Verwirrung
Kompliziert
Good Practice
erkennen  analysieren  reagieren
Komplex
Emergent Practice
probieren  erkennen  reagieren
Chaotisch
Novel Practice
handeln  erkennen  reagieren
Dave Snowden
Exkurs in ein wenig Statistik…
Agiles Projektmanagement!
Quelle: GPM Studie – Status Quo Agile 2016/17
Agiles Projektmanagement!
Quelle: GPM Studie – Status Quo Agile 2016/17
Agiles Projektmanagement!
Quelle: GPM Studie – Status Quo Agile 2016/17
Agiles Projektmanagement!
Quelle: GPM Studie – Status Quo Agile 2016/17
Agiles Projektmanagement!
Quelle: GPM Studie – Status Quo Agile 2016/17
Agiles Projektmanagement!
Quelle: GPM Studie – Status Quo Agile 2016/17
Und was bedeutet jetzt agiles
Anforderungsmanagement?
Agiles Anforderungsmanagement!
Weniger Planen
mehr ausprobieren
Ein-Eindeutige
Priorisierung
Detailplanung nur
für die nächsten
2-3 Iterationen
Lasten- und
Pflichtenhefte
sind „cover
your ass“
Verschwendung Bring Kunden und
Entwickler zusammen
Budget & Zeit
1 2
3
4
5
6
7
9
8
Unzufriedenheit
Akzeptanz
Erwartung
Scrum
Klassisches Vorgehen
Konzeptphase
Projektstart
NutzenNutzenkurve
n Sprint
DAS GROSSE HEFT
DER LASTEN
(1602 SEITEN)
UNDURCHSUCHBAR
UNAKTUELL
UNNÜTZ
DAS GROSSE HEFT
DER LASTEN
(1602 SEITEN)
UNDURCHSUCHBAR
UNAKTUELL
UNNÜTZ
Wie sage ich dem Team was ich
benötige?
…und ein
Lastenheft
wollen sie ja
nicht
…irgendjemand
muss denen ja
sagen was sie
wie machen
sollen
Agile Anforderungsaufnahme!
Erstelle eine
Prouktvision
Diese stellen sicher,
dass alle das gleiche
Verständnis haben
Schneide große
Dinge kleiner
Definiere Deine
Zielgruppe(n)
durch fiktive
Personas
Plane MVP und
Walking Skeleton
Erstelle Impact
Map, Story-Map,
und Backlog
?Was will ich erreichen?
Vision / Produkt
Vision
Ziel des Projektes
Erstellung eines Produktes
Ergebnis des Produktes
Welche Veränderung soll erzielt werden?
Nutzen des Produktes
Welche Verbesserung soll aus dem
Ergebnis resultieren?
Zielgruppe
Wer soll mit dem Produkt arbeiten?
Business
Case
Vision
Eindeutig, konsistent
verständlich beschrieben
Mess- und
Prüfbar
Zielklassen (Beispiel)
Zeitlich
Finanziell
Leistung
Sozial
Akzeptiert von
allen Stakeholdern
Unabhängig von
der Lösung
Vision -> Ziele
Produkt-
planung
Ein Satz zu
meiner Vision
Meine
neuen Stärken
Wer möchte
was und wozu
Die
„messbaren“
Ziele
Meine
Stakeholder
Risiken und
Chancen
Als wer
Möchte ich was
ganz großes
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
ganz großes
Damit wozu
DAS SUPER
PRODUKT
VISION
POSTER
Das ist
eine
Schlange
Das ist
ein Baum
Das ist eine
Höhle
Das ist
ein Berg
Gemeinsames Verständnis
Personas
Fiktive Repräsentanten
von Benutzern
oder Benutzergruppen
genauer als Zielgruppen
• Katja Katzenlady
• 63 Jahre
• 5 Katzen
• Möchte mal wieder
Urlaub machen
• Nicht online-affin
• Kein Reisebüro vor
Ort
• …
HEC Personas Poster
Bild
Name
Wichtige Informationen
Hintergrundinformationen
Nutzungsverhalten
Charaktereigenschaften
Persona anfühlbar machen
Personas Poster
Heutige Alternativen
Konkurrenzprodukte
Was möchte die Persona?
Was hat die
Persona für
Probleme?
Als wer
Möchte ich was
großes
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
großes
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
großes
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
Damit wozu
Als wer
Möchte ich was
Damit wozu
Das muss
ich tun
Das muss
ich tun
Das muss
ich tun
Das muss
ich tun
Das muss
ich tun
Kunde
PO
Als wer
Möchte ich was
ganz großes
Damit wozu
SMDEV
Anforderungen schneiden
Das minimale Set an Funktionen...
...die für uns den maximalen…
...Lerneffekt herstellen.
Schick
Benutzbar
Wertvoll
Funktional
Minimum viable product
Walking Skeleton
Das Unbekannte kennen...
...über den ganzen Geschäftsprozess(e)...
...über alle Hauptkomponenten.
Was?
Impact Map
Bester Fe-Wo
Service
Viele
Ferienwohungen
vermitteln
Vermieter
Mehr Kunden
erreichen
Mehrsprachig-
keit
Kunden
Einfache
Buchungss-
möglichkeit
Suche
Belegungs-
kalender
Freunde
überzeugen
Facebook
Integration
Geschäftswert
Warum?
Rollen
Anforderung /
Nutzen Funktionen
Vision
Wer? Wie?
Geschäftswert prüfenFeatures erkennen
Suchfilter
Story Mapping
Erweiterte
SucheSchnellsuche
Kalender &
Buchung
Wohnungen
verwalteln
*


Jeff Patton
Suche Warenkorb
* neu
 fertig
 unwichtig
*

RELEASE 1:
Wohnungsbestand
RELEASE 2:
Buchungsprozess
RELEASE 3:
Zusatzleistungen
DAS GROSSE HEFT
DER LASTEN
(1602 SEITEN)
UNDURCHSUCHBAR
UNAKTUELL
UNNÜTZ
Suchfilter
Story Mapping
Erweiterte
SucheSchnellsuche
Kalender &
Buchung
Wohnungen
verwalteln
*


Jeff Patton
Suche Warenkorb
* neu
 fertig
 unwichtig
*
DURCHSUCHBAR
AKTUELL
NÜTZLICH
Story
Map
Der Story Mapping Workshop
1. Alle machen mit, die mit der Produktentwicklung zu tun haben
2. Definiere Benutzer und deren Hauptziele
(fachlich und nicht fachlich)
3. Definiere die Tätigkeiten der Benutzer
4. Gruppiere die Tätigkeiten und benenne die Gruppen
5. Trenne die Tätigkeiten in kleinere Stories oder Funktionen auf
6. Priorisiere jede Story nach Wert, Risiko, Nutzen, Wichtigkeit
7. Definiere und Schätze den Walking Skeleton
8. Definiere und Schätze das erste Release
Vergiss nie die Vision / das Big Picture!
Kunden Einfache
Buchungs-
möglichkeit
Buchungs-
bestätigung
Product Backlog
The Product Backlog is an ordered list of everything that might be needed in the
product and is the single source of requirements for any changes to be made to
the product.
A Product Backlog is never complete. The Product Backlog is dynamic; it
constantly changes to identify what the product needs to be appropriate,
competitive, and useful.
As long as a product exists, its Product Backlog also exists.
The Product Backlog lists all features, functions, requirements, enhancements,
and fixes that constitute the changes to be made to the product in future
releases.
…
Quelle: Scrum Guide
Product Backlog Items
Product Backlog Eisberg Mike Cohn
Sprint
Release
Future
Releases
Epic
Product Backlog Eisberg Mike Cohn
Sprint
Release
Future
Releases
How deep is your Backlog?
Detailed appropriately
angemessen detailliert
Estimated
geschätzt
D
E
Emergent
dynamisch, veränderlichE
Prioritized
Priorisiert, besser geordnetP
Sinnvolle Ergänzungen?
GUI Entwürfe
Abläufe / Prozesse
Design /
Anwendungslayout
(Grobe) Architektur
…
Name &
Adresse
erfassen
Zahlungs-
daten
erfassen
Daten
bestätigen
Buchungs-
bestätigung
Persönliche
Daten
erfassen
Wohnung
wählen
Starte und iteriere
Wohnung
buchen
Und wie schreibe ich es auf?
Anforderungen fachlich beschreiben!
Wir arbeiten mit
User-Stories
Große Pakete
werden in Epics
zusammengefasst
Der PO sagt uns
WAS er benötigt
Formulierung:
Als <Rolle>
möchte ich
<Aktion>, um
<Nutzen>
Das Team ent-
scheidet WIE etwas
umgesetzt wird
Epic /
User Story
… aber Best Practice
Nicht im Scrum
Guide erwähnt
Fokus von Schreiben
auf Sprechen
Fokus auf das Ziel einer Aktion
Gleich verständlich
für Kunden und
Entwickler
Anforderungen fachlich beschreiben!
User Story
3 Cs
einer User Story
Card
Conversation
Confirmation
Card
Als <Rolle>
möchte ich <Aktion>,
um… <Nutzen>
Eine gute User Story passt
auf eine Karteikarte!
Vorne die Story, hinten die
Akzeptanzkriterien
Conversation
Die User Story ist eine
Aufforderung des Teams zur
Diskussion mit dem PO
über Umsetzung und Details
Confirmation
Verbindliche & testbare Akzeptanzkriterien
Schlüssel-
wörter
identifizieren
Fragen-
katalog
verwenden
Fragen im
Team
diskutieren
Akzeptanz-
kriterien
ableiten
Quelle: http://blog.hood-group.com/blog/2011/12/06/akzeptanzkriterien-fur-user-stories-definieren-aber-nur-wie/
Was nicht in
Akzeptanzkriterien steht, ist
nicht Teil der Umsetzung!
Confirmation
Verbindliche & testbare Akzeptanzkriterien
Schlüssel-
wörter
identifizieren
Fragen-
katalog
verwenden
Fragen im
Team
diskutieren
Akzeptanz-
kriterien
ableiten
Quelle: http://blog.hood-group.com/blog/2011/12/06/akzeptanzkriterien-fur-user-stories-definieren-aber-nur-wie/
Was nicht in
Akzeptanzkriterien steht, ist
nicht Teil der Umsetzung!
Kriterien für gute User Stories
Independant (unabhängig von anderen Stories)I
Negotiable (verhandelbar, kein Gesetz)
Valuable (wertvoll)
Estimatable (schätz- und damit überschaubar)
Small (passt in einen Sprint)
Testable (test- bzw. überprüfbar)
N
V
E
S
T
Wie sage ich dem Vorstand wieviel
das Projekt kostet?
…ohne genaue
Analyse kann
das doch gar
nicht klappen.
…das Budget
muss ja
eingestellt
werden
Das ist mir viel zu
unsicher. Dann müssen
wir genauer schätzen.
Gib mir mal einen
Daumen.
Wir haben grob geschätzt!
Das Projekt hat nen
Aufwand von 150 bis 240
Tagen.
Minuten zuvor…
Ich lasse das Team mal
eine Kalkulation machen!
Sollten wir die 50 Tage
Kapazität nicht lieber in
die Entwicklung stecken?
Der Vorstand braucht
einen detaillierten Plan
mit genauem Aufwand!
…sind doch eh-da
Kosten!
Eine Schätzung dauert
einen halben Tag mit
dem ganzen Team
Agile Schätzung!
Eine Schätzung ist
immer falsch
Risiken lassen sich
nicht in
Projektkosten
beziffern
Eine Analyse
kostet auch Geld
Die
Anforderungen
werden sich
während des
Projektes ändern PERT-Kalkulation
ist nicht genauer
Exkurs: PERT Drei-Punkt-Schätzung!
𝒐𝒑𝒕𝒊𝒎𝒊𝒔𝒕𝒊𝒔𝒄𝒉 + 𝟒 ∗ 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒔𝒕𝒊𝒔𝒄𝒉 + 𝒑𝒆𝒔𝒔𝒊𝒎𝒊𝒔𝒕𝒊𝒔𝒄𝒉
𝟔
o Es muss vorher eine Analyse aller Anforderungen
durchgeführt werden
o Wenn (noch) unzureichende Informationen
vorliegen, liefert die Drei-Punkt-Schätzung wie
jede andere Schätzmethode sehr unsichere
Ergebnisse
o Selbst bei großen Unklarheiten oder Risiken
liefert die PERT-Schätzung ein Ergebnis für jedes
Arbeitspaket
Dies kann zur Fehlinterpretation führen, was eine
Anforderung genau kostet
o Es sind mehrere Expertenschätzungen und damit
jeweils Analysen notwendig, um ein belastbares
Ergebnis zu erzielen.
Folge: Hohe Kosten für die Schätzung
* Zzgl. pauschale Zuschläge für QS, Projektmanagement etc.
*
Wenige Infos – trotzdem schätzen?
• Die ungefähre Höhe am Anfang zu kennen vereinfacht die
Planung des Weges
• Eine schlechte Schätzung ist besser als keine Schätzung
des Gesamtaufwandes
• Durch Schätzungen erkennen wir Unsicherheiten und
Aufwandstreiber frühzeitig
• Nur ein geschätztes Backlog ermöglicht eine
Fortschrittskontrolle
Zeit
1x
4x
0,25x
2x
0,5x
0,67x
1,5x
1,25x
0,8x
Schätzunsicherheit
KEGEL DER UNSICHERHEIT
Barry Boehm
Schätzen
Aber was?
WASTE /
PRIVATE
DINGE TUN
ABSTIMMEN
BESPRECHEN
FORTBILDEN
Ideales
Netto
Reales
Brutto
ENTWERFEN CODIEREN
REFAKTORIEREN
DOKUMENTIEREN
REVIEWEN
TESTEN
ORGANISIEREN
Schätzung
Maßeinheit sind Story Points
1
2
3
5
8
13
20
40
STORY POINT
UNSICHERHEIT
RISIKO
Kuchen essen OHNE Krümel und Dreck
(ohne technische Schuld)
Größe, Dichte  Größe
Verzehrart, Krümellimit  Komplexität
Trockenheit, Geschmack, Allergene  Unsicherheit
DAUER
Das Team Die Aufgaben
Einfache Gehirn-OP durchführen
1000 Briefmarken anlecken
Was bekommt mehr
Story-Points?
Quelle: Mike Cohn
Das Team Die Aufgaben
Einfache Gehirn-OP durchführen
1000 Briefmarken anlecken
Beide bekommen gleich
viele Punkte, da der
Aufwand für das Team
identisch ist
Agile Schätzung!
Es schätzt immer
das komplette
Team
Um ein gesamtes
Projekt zu schätzen
nutzen wir das
Team-Estimation
Game
Abweichende
Schätzungen
werden bis zur
Einigung diskutiert
Scrum Master
und PO werden
durch die Laufzeit
bewertet
Team Estimation Game
1. Ein zu schätzendes Element wird von einem Teammitglied vorgestellt und an der Wand
platziert.
2. Ein weiteres Element wird vom nächsten Teammitglied vorgestellt und an der Wand platziert:
• links vom vorhandenen Element -> geringerer Aufwand
• unterhalb des vorhandenen Elements -> gleicher Aufwand
• rechts vom vorhandenen Element -> höherer Aufwand
3. Das nächste Teammitglied kann jetzt entscheiden
• ein weiteres Element vorzustellen und zu platzieren
• ein vorhandenes Element zu verschieben
(inkl. Erläuterung weshalb das Element verschoben wurde)
4. Fahre fort bis alle Elemente platziert sind
5. Clusterung der Elemente (Maximal 6-7 Cluster)
6. Schätzung der Cluster (z.B. mittels Planning Poker)
7. Für eine Budgetkalkulation wird ein StoryPoint mit Kosten bewertet, dann lassen sich die
Gesamtkosten anhand der Gesamtzahl der StoryPoints ableiten
Woher weiß ich wann ich fertig bin?
Agile Fortschrittsmessung!
Wir ermitteln die
Velocity, also
wieviele
StoryPoints das
Team im Sprint
schafft
Die Velocity
tragen wir
aufsummiert in
ein BurnUp Chart
ein und ziehen
eine Gerade
Das Burn-Up Chart
SP Backlog gesamt SP fertig gesamt
höchste
Velocity
geringste
VelocityBacklog
Baseline
Backlog
Entwicklung
Und das Budget
Das wäre nicht agil.
Transparenz = Holschuld
Können Sie mir das nicht
schicken?
Ich brauche mal
einen Statusbericht.Den Status kann man am
Taskboard und dem
Burn-Up Chart ablesen
Nach einiger Zeit…
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑆𝑃 =
𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑡𝑦
Christian Seedig
christian.seedig@HEC.de
@chseedig
linkedin.com/in/seedig/

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