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20240910_OKR_Christoph Bueckle_to-share.pdf
- 1. Von der Strategiezur Umsetzung Wie OKR den Unternehmenserfolg vorantreibt Dienstag 10 September 2024 Christoph Bückle
- 2. 2 Unsere heutige Tour Vorstellungund das Warum? Geschichte & Definition Fallstudie O & KR Kultur Meine Bewertung Abgrenzung zu BSC OKR & KI Diskussion
- 3. 3 3 Vorstellung Audit ● InternalAudit ● Rechnungswesen ● Reporting ● Fp&A ● Konsolidierung ● Steuern ● External Group Reporting ● Director Finance ● CFO ● Certified OKR Coach Christoph Bückle 1996 1999 2006 2010 2011 2015 2022 2023
- 4. 4 Warum interessiert michdieses Thema? „Strategien werden vom Operativ zum Frühstück verspeist.“
- 5. Warum scheitern Strategieprojekte? Tagesgeschäftkillt Strategie 1 Strategien wird nur von wenigen oben gemacht; keine Einbindung der Umsetzer 2 Strategien sind nicht bekannt, irgendwas “Geheimes“ 3 Mangel an Flexibilität 4 Keine klaren Veranwortlichkeiten 5 5 Fehlende Messung und Nachverfolgung des Fortschritts 6
- 6. 6 6 Eine lange Geschichte 1970er1999 ab 2013 Walmart ● Siemens ● Metro ● US Army ● Flixbus ● ZF ● Caritas ● burda ● SAP ● LinkedIn ● AHEAD Automotive ● STRÖER ● Deutsche Messe ● B/S/H ● DeutscheTelekom ● Sartorius ● Daimler ● Airbnb ● Holidaycheck ● EDEKA ● LichtBlick ● mobile.de ● amazon ● LG ● GE ● Spotify ● The Guardian ● Target ● Netflix ● scout24 ● MyMuesli ● trivago ● ProSieben ● Red Bull ● Uber ● Zalando ● GAP ● Ebay ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
- 7. 7 7 OKR – warummachen das alle? „OKRs have helped us to 10x growth, many times over. …. They‘ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered most.“
- 8. 8 Fakten 65% von OKR-Nutzerverstehen Strategie ihres Unternehmens (46% Nicht-Nutzer) (1) 89% von OKR-Nutzer sind ihrem Team zufrieden (71% Nicht-Nutzer) (1) 58% von OKR-Nutzer glauben sie leisten einen Beitrag zur Umsetung der Strategie (39% Nicht- Nutzer) (1) 66% von OKR-Nutzer haben ein positive Einschätzung ihrer Unternehmenskultur (38% Nicht- Nutzer) (1) Studie: 8,5% Steigerung im Umsatz pro MA bei konsistentem Einsatz von OKR (2) Quelle: (1) Prof. Dr. Patrik Müller: OKR Studie (2023) (2) Ben Lamorte, Harvard Business Review (2015)
- 9. 9 9 OKR Superpowers (nachJohn Doerr) Focus & Commit to Priorities #1 Align & Connect for Teamwork #2 Transparency and Track for Accountability #3 Stretch for Amazing #4
- 10. 10 OKR- was verbirgtsich dahinter? 10 „OKRs (Objectives and Key Results) sind ein agiles Zielsetzungssystem, das Unternehmen hilft, ambitionierte Ziele zu definieren und zu verfolgen, indem es klare und messbare Ergebnisse festlegt.“ Quelle: Google OKR Playbook
- 11. Warum scheitern Strategieprojekte? Tagesgeschäftkillt Strategie 1 Strategien wird nur von wenigen oben gemacht; keine Einbindung der Umsetzer 2 Strategien sind nicht bekannt, irgendwas “Geheimes“ 3 Mangel an Flexibilität 4 Keine klaren Veranwortlichkeiten 5 11 Fehlende Messung und Nachverfolgung des Fortschritts 6
- 12. 12 Fallstudie: Der OKRRoll-out bei
- 13. 13 Ziel Focus auf die Umsetzungder wichtigsten Ziele und unsere Kunden Accountability klare Zuordnung & Sichtbarkeit von Verantwortung Alignment gemeinsame Ausrichtung an der Unternehmensstrategie Transparency offener Austausch und Abstimmung in alle Richtungen 13 Ein effektives und agiles Managementsystem
- 14. 14 Meilensteine Q3 20 Q420 Q1 21 Q2 21 Dritter OKR Zyklus • Auswahl des OKR Program Lead Teams • Auswahl technisches Tool • Definition der Rollen im Prozess • 12 OKR Coaches • 30 Teams nehmen am OKR Prozess teil (50% von LichtBlick) • Fokus: Kommunikation • 28 OKR Coaches • 60 Teams nehmen am OKR Prozess teil (100% von LichtBlick) • Fokus: Kommunikation • Auswertung aller Umfrageergebnisse zum OKR Roll Out • Erarbeitung von KPI zum OKR Roll Out • Fokus: Prozess 2.0 Phase Null Vorbereitung OKR Roll Out Erster OKR Zyklus Zweiter OKR Zyklus 14
- 15. 15 15 Themen Vor-PhaseNull Berater? Team ? Tool? 1 2 3 4 Ablauf Einführung? 5 Führungskultur?
- 16. 16 Bewertungskatalog Auswahl Berater Implementierungskonzept? 1 Beratungskonzept(befähigen, begleiten, eigenes Modell)? 2 Schulungs- und Trainingskonzept? 3 Kosten (Tagessätze, Aufwand) 4 Tool? Empfehlung? Unterkategorien 5 Referenzen 6 7 Bauchgefühl & grundsätzlicher Eindruck (ganz oben) 16
- 17. 17 Rollen Ausbildung OKR Coach Community ExterneBeratung & technisches Tool Guiding Coalition Resonanzkörper, Feedbackgeber, Rolemodel, Erfahrungsträger Program Lead Office Sponsor aus der Geschäftsführung Directors Ratgeber Budget Austausch Ausbildung Coaching Coaching Team 1 Team 2 17
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- 20. 20 OKR Quartalsweise Ableitung ausder Unternehmensstrategie Strategic Sandbox (Vision, 5 Jahres-Strategie und Jahresplanung) Unternehmen / GF Bereiche / Directors Team/Abteilung OKR OKR 2 Alignment Workshop Quartalsweise Ableitung aus den Unternehmens-OKRs OKR 4 OKR OKR OKR OKR Erstellung Alignment Workshop Legende: 5 Quartalsweise Ableitung aus den Bereichs-OKRs 4 2 1 2 4 4 20 Drafting und Alignment 3
- 21. 21 21 Drafting - Tools& Timeline
- 22. 22 OKR Management Report(Beispiele) OKR Zielerreichungsgrad 1 Team Engagement 2 22
- 23. 23 Top 8 Learningsnach 2. Zyklus Klares Mandat von der Geschäfts- führung und Support durch das Leadership Team sind sehr wichtig OKR Program Lead Team als voll fokussiertes und lernendes Team, das den Prozess weiter entwickelt Richtige Formulierung von OKRs ist entscheidend für die Zielerreichung Zu viele Meetings Fokus durch begrenzte Anzahl an Objectives und Key Results 3 x 3 „Regel“ OKR Zyklus zu kurz, da Drafting sehr zeitaufwändig ist Kommunkation ist wichtig - kontinuierlich und auf unterschiedlichen Kanälen Gesundes Maß an Pragmatismus ist OK. Z.B. können O‘s länger stehen bleiben 1 3 6 8 2 4 5 7 23
- 24. 24 O & KR “Objectivestell you where to go, Key Results how you will get there”
- 25. 25 25 Wo möchten wirhin? Beschreibung eines wünschenswerten Zustands in der Zukunft qualitative (nicht messbar) Formulierung klarer Fokus auf (internen und externen) Kundenwert inspirierend (ambitioniert aber realisierbar) 60% Bottom-up (operativ) und 40% Top-down (strategisch) abgeleitet aus Strategie, langfristigen Zielen und Teambedürfnissen O Objectives Objectives als Geschichten
- 26. 26 26 KR Key Results Wiemessen wir, ob wir dort angekommen sind? wie messen wir, ob wir Werte schaffen? quantitativ und messbar nicht Output (Meilensteine), sondern Outcome Kennzahlen, die wir beeinflussen können ambitioniert und umsetzbar sehr spezifisch (vermeiden von unpräzisen Begriffen) KR als Kontrollmechanismus
- 27. 27 27 Beispiel übernommen von: Workpath OKRMasterclass (2021)
- 28. 28 Beispiele für schlechteund gute Objectives 28 Beschreibung eines wünschens- werten Zustands in der Zukunft Qualitativ (nicht messbar) Klarer Fokus auf Kunden- und Geschäftswert Wir werden unsere Suchfunktion verbessern Nutzer finden auf unsere Plattform schnell und zielsicher die passenden Freelancer und lieben es
- 29. 29 Beispiele für schlechteund gute Key Results 29 Resultate. Keine Meilensteine oder Aufgaben Quantitativ und messbar Leitzahlen, die beeinflusst werden können 1 Benutzeranalysetool implementieren Erhöhung der Treffsicherheit der Top 5 Vorschläge von 50% auf 70% Nutzer finden auf unsere Plattform schnell und zielsicher die passenden Freelancer und lieben es
- 30. 30 30 Outcome vs. Output OUTCOMEsagt uns, welchen Wert wir geschaffen haben und welche Wirkung unser Handeln oder unser Projekt hat. OUTPUT sagt aus, was wir getan haben, aber nicht die Wirkung, die wir erreicht haben Erhöhe die Kundenzufriedenheit um 10% im nächsten Quartal Das Engagement ist seit dem Relaunch um x gewachsen Meine Oma fühlt sich immer wertgeschätzt, wenn wir zusammen kochen Erstelle 20 Blogbeiträge im nächsten Quartal Der Relaunch ist durchgeführt Ich verbringe jetzt mehr Zeit mit meiner Oma
- 31. 31 31 Step-by-step OKR Drafting Kundenanfragenwerden im Durchschnitt in weniger als 5 Interaktionen korrekt analysiert Chatbot kennt die Antworten auf die 40/50 am häufigsten gestellten Fragen im Cust.Service 90% der Kunden können ihr Standardproblem innerhalb von 5 Minuten oder weniger lösen 1 Denkt darüber nach welchen Zielzustand ihr erschaffen wollt, mit welchem Hebel ihr das tun wollt und welcher Nutzen für welchen Kunden entstehen soll 2 Welche Versprechen werden im Objektiv gemacht? Markiere sie! Customer / user Value provided Adjustment lever Future state Wir haben unsere Fähigkeit zur Bearbeitung von Anfragen durch einen Chatbot verbessert, der unseren Kunden hilft, ihre Standardprobleme angenehmer und schneller zu lösen 3 Findet ein Key Result für jedes Versprechen. Fragt euch • Was könnte darauf hinweise, dass wir dieses Versprechen gehalten haben? • Was könnte ein messbarer Indikator sein?
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- 34. 34 34 Dezentralisierte Entscheidungen Transparenz Kunden- zentrierung Cross-funktionale Teams Kurze Planungs- undReview-zyklen Wirkungsebenen von OKRs Durch die Implementierung eines (strategischen) Betriebssystems verändert sich die Kultur der Organisation
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- 36. 36 Meine sechs größtenFallstricke Fehlen eines klaren Zielbildes sowie, damit verbunden, eines Einführungs- plans 1 36 Führungskräfte leben den Prozess nicht vor und investieren zu wenig Zeit 2 Zu viel erreichen wollen (5 x 5 !) 3 Zu wenige Fokus auf Formulierung von O‘s und KR‘s 4 Mitarbeitende werden nicht ausreichend durch Trainings und interne AP befähigt 5 OKR wird als eigenes Projekt verstanden und ist nicht in den „normalen Rythm- of-Business“ eingebunden 6
- 37. Meine Top 6Learnings Durch gute OKRs verändert sich nicht die Menge, sondern die Art und Weise des Arbeitens 1 OKR sind Teil des Führungsstils und nicht nur eine Methode 2 Prioritize and Align! Führt zu Fokus und Klarheit (auch was nicht gemacht wird) 3 Starte mit externer Hilfe. Laufe auf eigenen Füssen. 4 Die verbindliche Unterstützung durch das Führungsteam ist eine notwendige Voraussetzung, um OKRs erfolgreich umzusetzen. 5 37 Bewahre Geduld! Es dauert mindestens 3-5 Zyklen bis sich ein eigenes OKR-System gebildet hat 6
- 38. 38 38 Vorteile und Nachteile Hilftbei Zielpriorisierung 1 Eigeninitiative wird gefördert 2 Höhere Mitarbeitermotivation 3 Silos schrumpfen 4 Lernende Organisation 5 Fokus auf Daten 6 Am Anfang sehr aufwändig 1 Benötigt Kulturwechsel 2 Kontinuierliche Verwaltung 3
- 39. 39 39 Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit. Ich freue mich nun auf eine tolle Diskussion!
- 40. 40 40 Christoph Bückle contact meon christoph.bueckle@ahead.group www.ahead.group ● www.qira.net ● www.propoints.com AHEAD Automotive GmbH ● Heimhuder Straße 56 ● 20148 Hamburg T: +49 160 34 02 177 www.linkedin.com/in/christoph- bueckle-22492823/
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- 43. 43 43 Grundregel: nur 3-5Objectives und 2-4 Key-Results / Objective. Der Fokus soll zur Priorisierung beitragen Fokus Daumenregel: mehr als die Hälfte der OKRs soll „bottom up“ gesetzt werden. Eine offene und intensive Debatte im Team soll effektiven Beitrag und Engagement sicherstellen Partizipation Hohe Transparenz und aktive Kommunikation der OKRs sind eine wichtige Grundvoraussetzung für die Priorisierung Kommunikation & Transparenz Um Veränderungen zu erreichen, sollen OKRs ambitioniert gesetzt werden. Entscheidend ist es, schnelles Lernen und kontinuierlichen Fortschritt zu erzielen Fortschritt OKR dient nicht der Evaluation für Boni oder Beförderungen Anreizsystem Designprinzipien
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- 45. 45 OKR Vergleich OKR undBalance Scorecard Balanced Scorecard 45 • Blick in den Rückspiegel • Top-down • Fokus auf “What” • Jährlich • statisch: 4 Perspektiven • Kontrolle & Silo-bezogen • Grundlage für Bonussystem (Belohnung) • Blick nach vorne • Beteiligung der Mitarbeiter • Fokus auf “What” & “How” • Kurze Zyklen (Quartal / Trimester) • Agil & flexibel • Transparenz & Zusammenarbeit • Disconnect zu Bonussystem (Motivation)
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- 47. 47 Ansatzpunkte für AItools Umsetzung Retro Two- weekly Team Ergebnisse Review Transparenz! OKR-Drafting Quartalsplanung Strategic Sandbox Quartal 1 1 47 Gen AI unterstützt strateg. Planung 2 2 Gen AI Generator von OKRs (best practice) 3 3 KI Quality Check gedrafteter OKRs 4 Erstellt Reports und Benchmarks (deskriptive KI) 4 6 6 Diagnostische KI Analyse von Daten. Ergebnistreiber 5 Co-Pilot & Coaching für Meetings und/oder Teams 5
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