Gemeinsam zum nächsten großen Ding

BusinessVillage
GEMEINSAM
ZUM NÄCHSTEN
GROSSEN
Eine Anleitung zu echter
wirtschaftlicher Kreativität
Stefan Springer
DING

Stefan Springer
Gemeinsam zum nächsten großen Ding
Eine Anleitung zu echter wirtschaftlicher Kreativität
1. Auflage 2021
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-590-0 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-591-7 (E-Book, PDF)
ISBN 978-3-86980-592-4 (E-Book, EPUB)
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Layout und Satz
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Druck und Bindung
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halb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig
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cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
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bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er
übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen und so weiter in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhalt
Über den Autor .............................................................................. 8
Prolog .......................................................................................... 9
1. Mein Weg der Erkenntnis ........................................................... 15
Einschneidende Erlebnisse ........................................................... 18
Gesagt, gedacht, gegrübelt, getan ................................................ 21
CAMI: Methodik und Prozess statt Tools .......................................... 23
2. Alles hat seine Zeit und seinen Ort .............................................. 27
Clash of Cultures: Silicon Germany? ............................................... 29
Von Start-ups lernen? ................................................................. 34
3. Was uns aufhält und was uns voranbringt .................................... 39
Warum gute Ideen allein nicht ausreichen ....................................... 40
Vom klassischen Entrepreneur zum Teamplayer ................................ 42
Diversität als Treiber ................................................................... 45
»German Angst« als Innovationsbremse?........................................ 47
Die Kehrseiten von Fantasie, Kreativität und Innovation .................... 53
4. Wie wir aus Erfolgsroutinen ausbrechen, um Neues zu erreichen ..... 59
Was ist Innovation überhaupt? ..................................................... 60
Nutze die Vergangenheit nicht als Sofa, sondern als Sprungbrett!........ 62
Die Konkurrenz schläft nicht – sie ist schneller ................................ 68
Erfolg macht ratlos und träge ....................................................... 76
5. Die Chancen des neuen Spiels nutzen .......................................... 81
Wege raus aus der Komfortzone .................................................... 84
Inspiration kommt erst beim Tun................................................... 87
Führungspersönlichkeit: Öffner, Flaschenhals oder Korken für
neue Ideen?.............................................................................. 94

6. Von Komponisten, Kombinierern und Kompromissen ................... 101
Probieren und kombinieren oder verlieren? ................................... 104
No-look-Pass schlägt analytisches Denken .................................... 106
Gesucht: das Land der Kombinierer.............................................. 112
7. Warum Veränderung so schwierig ist ......................................... 117
Angst vor Veränderung statt Lust auf Veränderung? ........................ 119
Wie gehts raus aus der Box?........................................................ 126
8. Die Mischung machts ............................................................... 139
Erfolgsrezept Vielfalt statt Einfalt ............................................... 141
Rahmenbedingungen für Neues schaffen ...................................... 154
9. Wie wir Krisen begegnen ......................................................... 157
Bewegte Zeiten in der Automobilindustrie .................................... 159
Achtung: Unverhofft kommt oft .................................................. 163
Packen wir’s an – mit Mut und Besonnenheit ................................. 169
10. Die CAMI-Methodik................................................................ 171
Die Grundlagen der Methodik ................................................... 173
Die vier Stufen der CAMI-Methodik ............................................ 175
11. CAMI-Schritt 1: Challenge ...................................................... 179
Gute Fragen sind einfach und präzise ......................................... 181
Das Offensichtliche ist nicht immer das Richtige ........................... 186
Challenge Reframing............................................................... 193
12. CAMI-Schritt 2: Approach ....................................................... 195
Die richtige Zusammensetzung des Teams ................................... 198
Gegensätze erzeugen Energie ................................................... 206
Alles Einstellungssache: Wie das Team Fahrt aufnimmt .................. 209

13. CAMI-Schritt 3: Merger .......................................................... 217
Was der Kaleidoskopische Prozess bewirkt .................................. 221
Dabei sein ist eben nicht alles ................................................... 227
Nichts ist unmöglich ............................................................... 231
14. CAMI-Schritt 4: Impulse ......................................................... 241
Sichten, einordnen, bewerten, entscheiden ................................ 243
Quo vadis? ............................................................................ 247
15. Tipps für die Umsetzung der Methodik ..................................... 253
Epilog ....................................................................................... 257
Literatur ................................................................................... 262

8 | Über den Autor
Über den Autor
Stefan Springer, Babyboomer, verheiratet, vier Kinder, ist Autor, Unterneh-
mensbeweger, Netzwerker, Gründer, vielfach ausgezeichneter Marken- und
Kommunikationsexperte, Geschäftsführer und Gesellschafter mehrerer Wer-
beagenturen, Mentor und Unterstützer von Start-ups – und die personifizier-
te Diversität: Linearität ist ihm fremd.
Seit über fünfundzwanzig Jahren begleitet er Unternehmen dabei, ihr Poten-
zial zu entfalten. Er ist kein Freund von theoretischen Ansätzen sogenann-
ter Experten, sondern setzt auf ganz praktische, gangbare Werkzeuge. Sein
Motto: Es ist besser, Unternehmen zu bewegen, statt sie zu beraten – weil
sich Potenzial gemeinsam am besten entfesseln lässt. Die Erfolgsgeschichten
seiner Kunden geben ihm und seiner Methodik recht.
Kontakt
E-Mail: stefan.springer@impulsery.de
Web: www.impulsery.de

10 | Prolog
Die Corona-Krise 2020 führte uns in Deutschland vor Augen, wie fragil eine
blühende Volkswirtschaft sein kann. Die sicher geglaubte Größe und Stabili-
tät des Systems schmolz dahin wie eine Sandburg bei Einsetzen der Flut. Das
Virus schwemmte über alle Branchen hinweg und legte ganze Unternehmen
lahm. Ob Start-up, Großunternehmen, Marktführer, Mittelständler, Einzel-
unternehmer oder Dienstleister: Keiner blieb verschont. So lautlos und un-
scheinbar, wie die Gefahr gekommen war, so außergewöhnlich war der rasend
schnelle, exponentielle Verlauf ihrer Ausbreitung. Ein Virus versetzte das
Land in Schockstarre und offenbarte eine nicht gekannte Hilflosigkeit von
Wirtschaft, Politik und Gesellschaft mit weitreichenden und nachhaltigen
Folgen.
Die Pandemie brachte unbarmherzig zum Vorschein, wie angreifbar die mo-
derne vernetzte Wirtschaft und jedes einzelne Teil dieses System sind. Sie
zeigte aber auch, wie entscheidend Impulse, Stimuli und passende Antworten
zur richtigen Zeit sind.
Anfangs überraschten der Aktionismus und die hektische Betriebsamkeit.
Doch nach der ersten Aufregung – auf den zweiten Blick sozusagen – be-
stätigten sie, was ich mit Unternehmen seit Langem erfolgreich praktiziere
und womit ich mich seit Jahrzehnten beschäftige: Scheinbare Widerstände,
Gegensätze, Hürden und vermeintlich unüberbrückbare Abgründe eröffneten
in Organisationen plötzlich völlig neue Wege und erzeugten viel Schubkraft.
Ein Beispiel, stellvertretend für viele andere, war die Aktion »Masken statt
T-Shirts« des letzten in Deutschland produzierenden Textilherstellers Trige-
ma. Wolfgang Grupp, erzkonservativer Unternehmer alten Schlages, stellte
kurzerhand seine Produktion um und fertigte über hunderttausend Gesund-
heitsmasken pro Woche.

Prolog | 11
Es passierte überhaupt viel, und zwar auf ganz verschiedenen Feldern. Ma-
thematikunterricht fand nicht mehr im Klassenzimmer, sondern im Videochat
statt; Videokonferenzen wurden in Unternehmen so selbstverständlich wie
Homeoffice; Taxis wurden zu Fuhrunternehmen umfunktioniert und die Zahl
virtueller Weinproben schoss steil nach oben. Es entstanden ein neuer Ge-
meinschaftssinn und gemeinschaftliche Aktionen, wie wir sie bis dato noch
nicht erlebt hatten. Schade nur, dass die Not erst in der Krise zur Tugend und
zur Triebfeder neuer Herangehensweisen gemacht wird. Wie würden unsere
Welt und unsere Unternehmen aussehen, wenn diese Bereitschaft und Dyna-
mik sich auch im Normalbetrieb entfesseln lassen könnten? Welches Potenzial
könnte dadurch freigesetzt werden?
Denn der Wunsch zum Wandel ist zweifelsohne da. Ökonomische, wissen-
schaftliche und gesellschaftliche Prozesse werden immer komplexer und
gängige Patentrezepte greifen nicht mehr. Wenn sich die Welt immer schnel-
ler dreht und verändert, stoßen auch klassische Managementlehren an ihre
Grenzen. Einfach war gestern – und wir verlieren schnell die Beherrschung.
Hilft uns in dieser Situation die Besinnung auf alte Stärken? Sorgt Inge-
nieurskunst, gepaart mit Beharrlichkeit und Ausdauer, für den Erhalt unse-
res wirtschaftlichen Vorsprungs? Brauchen wir staatliche Programme oder
helfen Anleihen aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten? Wenn quasi
aus dem Nichts ernsthafte Konkurrenz den Markt aufmischt, wenn ohne Pro-
duktionsstätten, allein mit Vermittlungsdiensten oder vermeintlich nichts als
Datenbesitz Millionengeschäfte gemacht und unfassbare Börsennotierungen
erzielt werden, reiben wir uns verwundert die Augen. Airbnb, Uber, Dropbox,
WhatsApp und Twitter sind allesamt solche Erfolgsgeschichten, die gewaltig
an den Grundfesten unseres Wirtschaftsverständnisses rütteln. Sie rufen
Erstaunen, Faszination oder Angst hervor – je nach Blickwinkel und Stand-

12 | Prolog
punkt. Unruhe macht sich breit und der Ruf nach Antworten und schneller
Erneuerung wird lauter.
Jetzt sind Impulse, Ideen und Innovationen gefragt wie nie. Anders denken,
Freude am Experimentieren und divergentes Handeln sind en vogue. Alles
gut gedacht und gut gemeint, doch meist unzureichend bis schlecht prakti-
ziert. Kann man mit Kopien sogenannter Erfolgsmodelle – zumeist aus den
USA – wirklich Abhilfe schaffen, Erfolg haben? Wenn schon Volkshochschulen
Design-Thinking-Kurse anbieten und man auf Amazon aus über zweitausend
Titeln zu diesem Thema auswählen darf, kann man sich getrost fragen, ob das
noch eine praktikable Methode ist oder doch eher ein Hype.
Echte,zielgerichteteKreativitätoderInnovationskraftvonUnternehmenwird
so jedenfalls kaum angekurbelt. Das ist ein bedauerlicher Umstand. Denn fast
jedes Unternehmen hat das Potenzial (das heißt die Anlage, das Vermögen,
die Substanz im nicht-materiellen Sinne), neue Produkte, Dienstleistungen,
Ansätze (heran-)reifen zu lassen oder Herausforderungen zu begegnen. Al-
lerdings sind die meisten Unternehmen und Organisationen scheinbar über-
fordert. Aus eigener Kraft will die Freisetzung der eigenen Schaffenskraft
nicht gelingen. In der Folge hofft man auf Aktivierung von außen und ruft
nach Beratern, Innovationsexperten und Zukunftsforschern.
Warum ist das so? Das Denken eines jeden Einzelnen ist – unter Druck gilt
das umso mehr – gefangen im Rahmen seiner Vorerfahrungen und seines Wis-
sens. Wer innerhalb seiner eigenen Denkgrenzen nach neuen Lösungen sucht,
kann damit nur scheitern. In dynamischen Zeiten sind Best Practices aus der
Vergangenheit nun mal keine guten Ratgeber.

Prolog | 13
Was also tun? Wandel und Zukunft begegnet man am besten mit Lebendig-
keit, Vorstellungskraft und Entschlossenheit. Potenzial- und Möglichkeits-
räume entstehen nämlich erst dann, wenn man sie betritt. Das hört sich
einleuchtend an, doch wie bei jeder Expedition gilt: Neuland sollte man mit
Bedacht betreten. Vorbereitung ist alles, gerade weil nicht alles vorhersehbar
oder kalkulierbar ist.
Gut gemeinte Anweisungen oder Appelle im Sinne von »Jetzt seid mal kreativ
oder innovativ« helfen allerdings fast nie weiter. Neue Wege zu finden lässt
sich nicht einfach anordnen, weil das eigene Denken eben stets in den eige-
nen Frames gefangen ist.
Diese Entwicklungen anzuerkennen und daraus neue Lösungswege zu entwi-
ckeln, ist mein Anspruch. Hier setzt die von mir entwickelte CAMI-Methodik
mit ihrem Herzstück, dem Kaleidoskopischen Prozess, an. Wie man große und
scheinbar unüberwindbare Hürden meistern kann und warum das einfacher
ist als gedacht, das möchte ich den Lesern dieses Buches vermitteln. Darin
sehe ich zugleich meine Mission, die mich täglich antreibt.

16 | Mein Weg der Erkenntnis
Bereits in jungen Jahren faszinierten mich Herausforderungen, wenn Stan-
dardlösungen versagten, Menschen am Ende ihres Lateins waren und andere
Wege gefragt waren. Hürden mit Fantasie und Experimentierfreude zu meis-
tern, erfüllte mich mit Freude.
Die Schule hingegen empfand ich durchgehend als zäh. Ich verband damit ein
Lernen, um zu bestehen, weniger ein Lernen, um zu verstehen. Das änderte
sich grundlegend mit Beginn meines Studiums. Wirtschaftswissenschaften,
Marketing und Kommunikation erweiterten meinen Horizont. Das Studium
dieser Fächer kam meinen Fähigkeiten und Vorstellungen entgegen.
Zum Glück landete ich danach in einer Branche, die damals wie heute als Epi-
zentrum von Wünschen und Begehrlichkeiten gilt: der Werbung. Diese Glitzer-
und Glamourwelt erlebte und genoss ich in vollen Zügen. Werber besaßen in
meiner Ära einen besonderen Status: Wir traten wie Paradiesvögel auf, scheu-
ten keine Mühe und vor allem keine Kosten für unsere Kunden. Wir galten
Unternehmern als Heilsbringer oder gar weiße Ritter. Uns wurde zugehört
und vertraut. Wenn die Agentur ihre Aufwartung beim Kunden machte, war
Unterhaltungsprogramm angesagt und es durfte gestaunt werden.
Meine Erfolge als Werber führe ich nicht auf meine im Studium erworbenen
Kenntnisse oder ein besonders regelkonformes Verhalten im Berufsalltag zu-
rück. Sie waren vielmehr das Ergebnis einer besonderen DNA des Denkens:
meiner ausgeprägten Offenheit, Neugier und Experimentierfreude.
Ich lernte in dieser Zeit in hoher Dosis fürs Leben. Werber müssen für Kunden
immer wieder neue Kommunikationsaufgaben lösen. Jede Situation ist indi-
viduell; dadurch werden Veränderungsbereitschaft und Flexibilität im Denken
gut trainiert. Ich weiß, was Marketing und Kommunikation leisten können,

Mein Weg der Erkenntnis | 17
was Unternehmen bewegt, was Erfolg produziert und nicht nur blendet. Ich
machte es mir zur Gewohnheit, andere Sichtweisen auf die Dinge zu suchen
und einzunehmen und den Blick für das Wesentliche zu schärfen.
Mir wurde klar, dass Kreativität kein Selbstzweck ist und schon der Begriff als
solcher irreführend. Vor allem, wenn es um wirtschaftliche Belange geht. Ob
nun in der Werbung oder in anderen Bereichen: Echte Ideen, Innovationen
und neue Wege finden sich nur, wenn im Denken Fantasie, Substanzielles und
Relevantes aufeinandertreffen.
Ein wichtiger Einschnitt in meinem Leben war die Begegnung mit Elke Mayer,
meiner späteren Schwiegermutter – einer herzlichen, ungekünstelten, gera-
deheraus agierenden Persönlichkeit. Trotz Breitschlappen-Porsche 911, lan-
gen stylishen Haaren, rosafarbenen Cowboystiefeln und launigen Sprüchen
fiel ich bei der ersten Begegnung bei ihr durch. Erst später kriegte ich die
Kurve.
Für die Unternehmerin zählen Ergebnisse seit jeher mehr als – wie sie es
nennt – warme Worte. Sie gab mir zu verstehen und als Einsicht mit auf den
Weg: Theorie macht nur dann Sinn, wenn der konkrete, praxisnahe Bezug ge-
geben und sie einfach anzuwenden ist.
Elke ist eine resolute, zupackende Chefin eines mittelständisch geprägten
Familienunternehmens in der Lebensmittelindustrie. Als Unternehmerin im
Wortsinn, die gefühlt eine 24/7-Woche herunterspult, machte sie mir deut-
lich, was sie von Reklametypen – für sie allesamt Blender und Schwätzer
– hielt. Ihren Respekt musste ich mir erst erarbeiten – ohne gängige Mar-
ketingfloskeln, Werbeweisheiten oder hippe Tipps. Bei ihr zählt nur echte
Arbeit, die zu greifbaren Ergebnissen führt.

Um es vorwegzunehmen, es gelang. Ich überzeugte sie mit Unerwartetem
und doch Substanziellem. Beispielhaft dafür steht unter anderem die Aktion
Saftzwerge (www.saftzwerge.de). Bei dieser neu ins Leben gerufenen Ini-
tiative geht es darum, das Bewusstsein sowohl für Herkunft und Qualität als
auch für den verantwortungsvollen Umgang mit Lebensmitteln zum Wohl von
Mensch und Umwelt zu schaffen.
Viele überraschende, unkonventionelle, aber immer sehr bodenständige
Erfolgskonzepte, die dem vorausgingen oder folgten, hatten alle eines ge-
meinsam: Sie waren stets das Resultat eines planvollen Vorgehens und eines
komplexen Prozesses. Dies legte die Grundlage für dieses Buch, auch wenn
mir das seinerzeit natürlich nicht bewusst war.
Einschneidende Erlebnisse
Als Werber durchlebte ich bewegte Jahre, die nie langweilig, geschweige
denn eintönig waren. Wellenritte – meine Frau würde sagen: Höllenritte –
durch Marketing, Kommunikation und Digitalisierung.
Schlussendlich war es eine Begebenheit mit meinem Sohn Eliah (dem jüngs-
ten unserer Viererbande und zu jener Zeit im Waldkindergarten), die zur Ini-
tialzündung für meine Suche nach einem neuen Betätigungsfeld wurde. Er
machte mir – wohl unbeabsichtigt – deutlich, dass es Zeit war für etwas Neues.
Wie im Waldkindergarten gelernt, zog Eliah regelmäßig im Vorgarten unse-
res Hauses blank, brachte seinen Pipimann in Stellung und urinierte an den
Baum. Er scherte sich keinen Deut darum, was wir sagten, ob Passanten ste-
hen blieben oder Nachbarn pikiert schauten. Die Krone setzte er dem Ganzen

mit seiner anschließenden Frage auf: Warum können wir eigentlich nicht alle
unser Geschäft hier verrichten? Was spricht eigentlich dagegen? Wir würden
ja Gutes tun: Wasser sparen, die Umwelt schonen – und vor der Klotür gäbe es
kein Gedränge mehr, was entspannter für uns alle wäre. Ich war platt: Seine
Fragen und die Art seiner Argumentation beeindruckten mich.
Dieses Erlebnis war letztlich der entscheidende Impuls für mich, beruflich
neue Wege einzuschlagen. Denn warum sollte ich es eigentlich nicht tun? Wa-
rum haben Kinder keinerlei Scheu, Dinge zu hinterfragen, und warum lassen
sie sich von Regeln und Konventionen nicht (aus-)bremsen? Dogmen, denen
wir Erwachsene blindlings folgen, schenken sie keinen Glauben oder sie über-
gehen sie geflissentlich. Soziale Konventionen haben für Kinder meist kei-
ne Bedeutung. Sie trotten nicht einfach der Herde hinterher und leben noch
nicht in Routinen. Sie sind frei, haben weder Vorbehalte noch fixe Erwartun-
gen. Sie wollen wissen und selbst herausfinden, wie die Welt funktioniert.
Warum, wieso, weshalb. Neugierig, spielerisch und mit Freude. Unkonventio-
nell gehen sie vor und finden dabei unerwartete Lösungen.
Und wir Erwachsenen? Bei uns ist es genau umgekehrt. Wir mögen häufig
keine Veränderungen. Wir wollen zwar den großen Erfolg, aber bitte schön
auf asphaltierten Wegen. Routinen und Erwartungen halten uns gefangen.
Kinder hingegen entfesseln Fantasie ohne Vorbehalte und dafür mit viel En-
thusiasmus.
Bei Erwachsenen überwiegt ein Denken, das von Skepsis und Furcht geprägt
ist – übrigens schon weit vor der Coronapandemie 2020. Bereits im Jahr
2015 meinten über fünfzig Prozent der Befragten bei einer Meinungsumfrage
(Tendenz steigend), dass die Entwicklung neuer Geschäftsideen und Produkt-
welten zu schnell gehe. Sie fühlten sich zunehmend überfordert angesichts

wachsenden Erfolgsdrucks, steigender Herausforderungen und zunehmender
Unsicherheiten. 2017 glaubten weiterhin nur fünf Prozent aller Deutschen,
dass sich ihr Leben in Zukunft verbessern wird.
Ich kann solche Haltungen gut nachfühlen. Ich saß seinerzeit selbst im Auge
des Hurrikans und mir war nicht ansatzweise bewusst, welche unbändige
Kraft daraus erwuchs. Viele meiner damaligen Branchenkollegen hofften,
der Sturm des Digitalen möge schnell vorüberziehen, andere versuchten, mit
dem Wind of Change zu segeln und an Fahrt zu gewinnen. Niemand wusste so
recht, wohin die Reise ging, geschweige denn, welcher der richtige Zug war,
auf den man aufspringen sollte. Stereotype Empfehlungen von sogenannten
Experten – überwiegend theoretischer Natur – klangen wie Verheißungen des
Gelobten Landes. Allerdings fehlten grundlegende Dinge, auf die Reisewillige
ungern verzichten: Landkarten und die passende Ausrüstung.
Mir war seit der Vorstellung des ersten iPhones klar: Ich muss mich stetig
ändern und in Bewegung kommen, um derselbe zu bleiben. Also investierte
ich die nächsten Jahre in meine eigene Transformation, besuchte Kongresse,
Symposien und Seminare und las Unmengen von Büchern. Ich lernte sogar
das Programmieren, befasste mich mit agilen Methoden und ließ mich zum
Design-Thinking-Moderator ausbilden. Wirkliche Antworten und gute gang-
bare Wege, um den Herausforderungen in Zeiten der Digitalisierung und des
Wandels zu begegnen, fand ich in den neuen Tools allerdings weniger als er-
hofft.
Wahrscheinlich war die Begebenheit in unserem Vorgarten ein Zeichen, ein
auslösendes Momentum. Veränderungskompetenz ist das eine, Erschaffungs-
kompetenz das andere – und in diesem Fall das bessere, dachte ich mir. We-
nige Tage nach der baumstarken Aussage meines Jüngsten stand für mich

endgültig fest, dass die Zeit gekommen war, eine eigene Methodik zu ent-
wickeln, die genau das leisten sollte: Erschaffungskompetenz bereitstellen.
Gesagt, gedacht, gegrübelt, getan
Wie könnte Erschaffungskompetenz also aussehen? Wie kann das scheinbar
Nichtgreifbare greif- und steuerbar werden? Es war nicht der berühmte Heu-
reka-Moment, der mich zu einer Lösung geführt hat. Es war keine plötzliche,
sondern eine tiefe Einsicht, eine Art kreative Rekombination nach über fünf-
undzwanzig Berufsjahren – zumeist an vorderster Front der Kreativwirtschaft
–, unzähligen Seminaren und Präsentationen, Fortbildungen und vielen Stu-
dien aus unterschiedlichen Disziplinen, die mich dahin geführt hat.
Mein ganz eigener Anspruch mündete in drei Fragen, die ich beantworten
wollte:
1. Kann man aktuelle, brennende Fragen wie beispielsweise nach neuen
Produkten, Wertschöpfungsketten oder Geschäftsmodellen – ohne in die
berühmte Wissensschublade zu greifen – wirklich unerwartet in einem
Workshop oder mit ähnlichen Methodiken beantworten?
2. Kann man die Herausforderungen, die unser Turbo-Zeitalter mit sich
bringt, vielleicht dennoch auf eine bestimmte Art und Weise angehen und
(schneller) meistern?
3. Gibt es Wege, die wenigstens die Chance darauf, Neues zu entdecken,
signifikant erhöhen?
Ich strukturierte meine gesammelten Erkenntnisse und Erfahrungen, glich
sie mit allen gängigen Methoden ab und ergänzte sie mit aktuellen wissen-
schaftlichen Untersuchungen. Dies mündete in einen langen und tiefen

Denkprozess, begleitet von vielen Gesprächen mit Experten unterschiedlicher
Fachgebiete, mit denen ich meine Thesen kontrovers diskutierte.
Es folgten Monate der Recherche, der Studien und Interviews. Entwickeln,
testen, verwerfen – alles, was so ein Prozess mit sich bringt, habe ich durch-
lebt: wie vermeintliche Partner abspringen, Leute den Kopf schütteln oder
begeistert schon Aufträge lancieren. Was ein Coaching mit einem anstellt
und was sogenannte innovative, angesagte Methoden wirklich leisten. All das
habe ich im Selbstversuch erlebt und verinnerlicht. Dann folgten Gespräche
mit Vorständen, IT-Verantwortlichen und Führungskräften unterschiedlicher
Branchen. Doch nach und nach kristallisierten sich wichtige Eckpfeiler und
ein Prinzip des Arbeitens heraus, das eine Verbesserung versprach.
Erst dann kam der eigentliche Proof für meine Methodik, einen alternativen
Weg für praktische Erschaffungskompetenz zu finden, und zwar mit dem
klaren Ziel, wirklich neue, kreative Dinge zu erschaffen. Ich stellte meinen
Ansatz, den Sie im Laufe des Buches genauer kennenlernen werden, verschie-
denen Organisationen vor und konnte erste Testläufe durchführen. Zu meiner
Freude machte sich bald die beflügelnde Gewissheit breit: Ja, es funktioniert
– und wie!
Diese ersten Erfolge sorgten insbesondere bei KMUs (kleinen und mittleren
Unternehmen) für Furore. Das tat gut, weil gerade Mittelständler finanziell
nicht so üppig ausgestattet sind wie Großkonzerne, die sich gerne einmal
theoretische Handlungsanweisungen oder kostspielige und aufwendige Ex-
perimente leisten.

Digital Transformation Design
Die Digitalisierung hat schon viele Branchen umgekrempelt, manche sogar
vernichtet. Und sie wird nicht als Hype vorüberziehen. Vielmehr wird sie
eher noch schneller, noch radikaler unser Leben verändern.
Denn das, was wir bisher erlebt haben, war erst der Anfang.
Aber wie bereitet man sich auf die bevorstehenden Umbrüche vor? Wie
setzt man die digitale Transformation im Unternehmen in Gang? Welche
Werkzeuge sind für die digitale Transformation hilfreich? Wie steuert man
diese Transformation? Und vor allem: Was bedeutet digitale Transformation
wirklich?
Das neue Buch von Prof. Lotter gibt Antworten auf genau diese Fragen.
Es liefert 33 fundamentale Prinzipien und Tools, mit denen sich die
digitale Transformation gestalten lässt. Mit diesem Playbook lassen sich
zukunftsrelevante Fähigkeiten identiﬁzieren und die eigene Roadmap zur
digitalen Transformation entwickeln. Denn erst wer die Mechanismen der
digitalen Transformation verstanden hat, kann sie gestalten.
Dennis Lotter
Digital Transformation Design
33 Prinzipien, wie Sie Organisationen ins
intelligente Zeitalter führen
1. Auflage 2019
328 Seiten; Broschur; 29,95 Euro
ISBN 978-3-86980-458-3; Art.-Nr.: 1057
www.BusinessVillage.de

Die selbstwirksame Organisation
»... Ich mach mir die Welt, widde widde wie sie mir gefällt!« Das ist nicht
nur die Weltsicht eines etwas verrückten Mädchens. Nein, es ist das Credo
gängiger Wirtschaftslehre. Doch die Realität führt uns immer häuﬁger vor,
dass die Art, wie wir Firmen führen und bewirtschaften, die Wurzel der
Probleme ist und nicht die benötigte Lösung.
Was macht aber eine Organisation aus, die sinnvoll für ihre Mitarbeitenden
und die Gesellschaft ist? Wie denken wir das komplette Unternehmen, das
Personalwesen, das Controlling, die Entscheidungsﬁndung neu? Wie lassen
sich die Menschen in dieses Gefüge sinnstiftend einbinden?
Borcks neues Buch gibt eine praktische Anleitung zu einer grundlegend
veränderten Sicht auf Organisationen, wie sie arbeiten und wirtschaften.
Es zeigt, wie wir den Rahmenbedingungen des 21. Jahrhunderts mit kluger
Technologie, hoher Vernetzung, sinngetriggerten Menschen und einer
Verknappung der gesunden Umwelt gerecht werden.
Borcks Konzept der Betriebskatalyse lädt in Form eines Playbook ein,
Unternehmen unter sich immer wieder ändernden Prämissen neu zu
denken. Es versetzt den Leser in die Lage, die eigene Organisation aus
dem eigenen, neuen Denken heraus direkt zu transformieren. Es ist
als Anleitung zu verstehen, wie Unternehmen gemäß ihrer DNA die
Gestaltungsfähigkeit zurückgewinnen.
Gebhard Borck
Die selbstwirksame Organisation
Das Playbook für intelligente Kollaboration
1. Auflage 2020
ISBN 978-3-86980-486-6; Art.-Nr.: 1067

Der Code agiler Organisationen
Die Unternehmenskultur ist die größte Herausforderung und größter
Stellhebel zugleich, wenn es darum geht, eine agile Organisation zu formen.
Wie aber lässt sich das Konzept Organisationskultur auf
handlungsrelevanter Ebene greifbar machen? Was macht eine agile Kultur
aus? Was sind ihre Elemente? Wie formt und entwickelt sich diese Kultur?
Wo sind die Ansatzpunkte und wo liegen Fallstricke? Was funktioniert in der
Praxis wirklich?
Pucketts Buch liefert Antworten auf diese Fragen und zeigt, wie sich die
Unternehmenskultur gestalten und formen lässt. Dabei taucht es in die
Organisationspsychologie ein und übersetzt die Erkenntnisse in praktische
Handlungsempfehlungen. Auf Basis von Analysen agiler Organisationen
und solcher in Transformation, wird der Code agiler Unternehmenskultur
entschlüsselt. Die Kernelemente agiler Organisationskulturen werden
deﬁniert und anhand von Beispielen anschaulich beschrieben. Das Buch
ist gefüllt mit Kultur-Hacks, praxiserprobten Tipps, Werkzeugen und
Methoden.
Puckett gelingt ein völlig neuer Blick auf den Begriff Organisationskultur.
Denn es liegt in unseren Händen, die Kultur zu formen: Als Einzelne, als
Team, als Führungskraft. Wir sind Unternehmenskultur!
Dieses Playbook lädt zum Experimentieren und Gestalten ein und zeigt
anschaulich, wie Organisationen der agile Wandel gelingt.
Stefanie Puckett
Der Code agiler Organisationen
Das Playbook für den Wandel zur agilen
Organisationskultur
1. Auflage 2020
ISBN 978-3-86980-482-8; Art.-Nr.: 1081

Projekte starten mit Design Thinking
Projektarbeit gehört in vielen Unternehmen zur Tagesordnung. Ob
Digitalisierung, Innovationsvorhaben, Change oder neue Produkte und
Services, sie haben eins gemein: Sie starten als Projekt. Design Thinking
hilft, sie zum Erfolg zu führen.
Doch für welche Projektthemen eignet sich Design Thinking? Wie lassen
sich cross-funktionale Teams aufstellen? Welche Voraussetzungen braucht
die Kreativarbeit noch?
Langes Buch gibt Antworten auf diese Fragen. Konkret und anschaulich
illustriert es den Einsatz von Design Thinking für den Start und das Scoping
von Projekten. Schritt für Schritt zeigt es auf, wie du Design Thinking-
Workshops planst, um schnell Konzeptideen für komplexe Fragestellungen
zu entwickeln.
Langes Playbook lädt zum Mitmachen und Mitdenken ein und vermittelt
praxisorientiert die Anwendung der wichtigsten Denkwerkzeuge für die
Gestaltung kreativer Konzeptﬁndungsprozesse zur Lösung komplexer
Problemstellungen.
Jens Otto Lange
Projekte starten mit Design Thinking
Kreative Konzeptfindung mit System
1. Auflage 2020
ISBN 978-3-86980-464-4; Art.-Nr.: 1058

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