MANAGEMENT



Sandra KEMPERS, Berkel, Niederlande




Krisenmanagement                                                    ...
– Ausrichtung einzelner Unternehmensberei-            reich” rutscht) und veranlasst so den entspre-
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Im Fokus steht die Aufdeckung von versteckten Kosten, also Kosten, die nicht vom Kosten- und Leistungssystem erfasst und daher auch nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz ausgewiesen werden. Ferner werden die Chancen in der Krise fuer die Implementierung von neuen Ansätzen im Unternehmensfeld erläutert.

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Artikel Performance Management als Werkzeug des Krisenmanagements

  1. 1. MANAGEMENT Sandra KEMPERS, Berkel, Niederlande Krisenmanagement Übernehmen Sie die Kontrolle! Die jetzige wirtschaftliche Krise – Abhängig von der Stellen Sie z. B. bei einem Betriebs- ein historischer Rekord Branche wird auch rundgang jedem Mitarbeiter folgende die Nachfrageseite Fragen: Während die Rezessionsjahre seit Bestehen von schweren Ein- der Bundesrepublik ein Bruttoinlandsprodukt brüchen getroffen. – Welche Unternehmensziele hatte zwischen –0,2 und –0,9 Prozent aufwiesen, Die Milchwirtschaft unser Unternehmen in 2008? wird für 2009 preisbereinigt ein Minus von ist hiervon jedoch – Haben wir diese erreicht? 2,25 Prozent erwartet (Jahreswirtschaftsbe- weniger betroffen, da richt 2009 der Bundesregierung, Pressemittei- historische Daten – Mit welchen Arbeitsgängen haben lung vom 21. Januar 2009) – eine Entwicklung Sie persönlich aktiv zum Ergebnis darauf hinweisen, beigetragen? mit dramatischen Konsequenzen. dass der Verzehr von Sandra Kempers, Unternehmensberaterin, – Welche Ziele haben wir im Krisenjahr Milch und Milproduk- spezialisiert auf 2009? Finanzierungsengpässe ten auch in Krisenjah- Performance der einzelnen Betriebe sind ren unbeeinflusst Management für die – Mit welchen Maßnahmen können Sie persönlich dazu beitragen, um dem die Folge bleibt. Gründe für Ernährungsindustrie Unternehmen jetzt über die Runden zu und Geschäftsführerin Veränderungen im von StrategiCo helfen? Ausgelöst wurde die jetzige Krise durch den K o n s u m v e r h a l t e n (www.strategico.de) Zusammenbruch der Geld- und Kapitalmärkte sind also in erster Li- Sind Sie überrascht von der fehlenden und den dadurch entstandenen makroökono- nie nicht in der wirtschaftlichen Lage zu su- Kenntnis Ihrer Mitarbeiter? mischen Liquiditätsengpass. chen, sondern beruhen auf anderen Entwick- Trotz des durch die Regierung zur Verfügung lungen. gestellten Geldes erreichen die Kredite die zum einen, die allgemeine Kostensituation zu Wirtschaft nur zum Teil. Die betroffenen Be- Schlussfolgerung: verbessern. Zum anderen wird ein strukturier- triebe erfahren Schwierigkeiten mit der Finan- Die Milchwirtschaft sieht sich weniger ei- tes Bild für die Banken erstellt, das überzeu- zierung ihres Umlaufvermögen, sowie ihrer In- ner Nachfrage-, als vielmehr einem Finan- gende Argumente liefert für die Zustimmung vestitionen und damit ihres Anlagevermö- zierungsproblem gegenüber. von weiteren Finanzierungen. gens. Dabei geht es sowohl um Kosten, die vom Lücken bei der Finanzierung des Umlauf- Kostensystem erfasst werden, als auch um vermögens können relativ schnell bis zur In- Krisenmaßnahmen: versteckte Kosten. Versteckte Kosten sind solvenz führen – auch wenn die Auftrags- Kontrolle und Einsparung von Kosten, die nicht durch das Kostensystem bücher voll sind. Erneuerungsinvestitionen, versteckten Kosten erfasst werden, folglich auch nicht im Jahres- die bessere Produktivität und damit Wettbe- abschluss ausgewiesen werden and dadurch werbsfähigkeit bedeuten würden, können Ein wichtiger, erster Schritt ist die systemati- unkontrollierbar sind. ebenfalls nicht durchgeführt werden (siehe sche Untersuchung und Einsparung von Kos- Abbildung 1). ten, um so Kapital frei zu setzen. Das hilft 1. Strukturelle versteckte Kosten entstehen durch Abbildung 1: – fehlende Verbindung der Arbeitsprozesse Ausschnitt aus: im Betrieb zu den Unternehmenszielen: Survivalstrategien dies stellt nicht den Ausnahmefall, sondern für Beruf und die Regel dar Alltag, Richard Martin, Ottilia – fehlende Definitionen von Kompetenzen Schuster und Arbeitsinhalten pro Arbeitsplatz: ein „ach so” kostete die Beispiel. Firma 14.000 Euro – überschneidende oder gar doppelte Ar- beitsvorgänge (Parallelarbeiten): sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel – unnötige Bürokratie – im Beispiel Unter- nehmen: 55.000 Euro – nicht-Delegieren von Arbeiten – im Bei- spiel Unternehmen: 90.000 Euro 332 I Deutsche Milchwirtschaft 9/2009 (60. Jg.) I
  2. 2. – Ausrichtung einzelner Unternehmensberei- reich” rutscht) und veranlasst so den entspre- che von operationaler hin zu mehr strategi- chend Verantwortlichen zu einer Korrekturm- scher Arbeitsweise: in der Gastronomie aßnahme. Auch der Effekt der durchgeführten wird von einem Kosteneinsparungs- Korrekturmaßnahme wird wieder durch die potenzial von 40 Prozent im Einkauf gespro- Kennzahlen sichtbar gemacht. chen (Untersuchung des Supply Manage- Im Falle der wirtschaftlichen Krise z. B. wird ment Institutes der European Business sofort ausgewiesen, wie der Gewinn beein- School) flusst wird. Durch eine Verschlechterung der Auftragslage wird die Produktion angepasst. 2. Operationelle versteckte Kosten Der damit einhergehende niedrigere Ver- entstehen durch brauch an Rohstoffen führt – zusammen mit – fehlende Übersicht über Betriebsabläufe den nachlassenden Rohmaterialpreisen – zu und damit mangelnde oder zu späte Reak- einem geringeren Finanzierungsvolumen des tion auf Veränderungen (z. B. auf Verände- Umlaufvermögens. Die zuständige Versiche- rungen des Marktes, auf Abweichungen rung, die üblicherweise das Umlaufvermögen innerhalb des Betriebes usw...) finanziert, zieht sich jedoch plötzlich zurück – und es entsteht ein Finanzierungsloch. All die- – nicht voll erbrachte Leistung: se Daten sind in einer Übersicht zusammen- „Absenteismus” gefasst und werden zeitnah wiedergegeben – Reklamationen (siehe Abbildung 2). Das Cockpit hilft Ihnen als Chef besonders – Hektik: Übersicht gibt Ruhe – im Beispiel in Krisenzeiten, den Betrieb durch die Krise Unternehmen brauchte ein Hektiker eine zu steuern, so wie es einem Käptän hilft, Stunde für die Aufgabe und zwei Stunden für die Nacharbeit. Ein ruhigerer Mitarbei- sein Schiff durch einen Sturm zu manövrie- ren. FÖRDERN ter brauchte für alles zwei Stunden. Mithilfe der Instrumente auf der Brücke stellt der Käptän zusammen mit den Schiffsoffizie- MAHLEN Cockpit-Lösungen als Hilfsmittel der ren das Ausmaß der Kursabweichung fest. Er plant korrektive Maßnahmen, um das Schiff Kostenkontrolle wieder auf Kurs zu bringen und gibt entspre- TRENNEN Sämtliche betrieblichen Arbeitsabläufe der chende Befehle an die verschienden Mitglie- PRÄZISE verschiedenen Abteilungen werden erfasst, der der Schiffsmannschaft. Die Auswirkungen optimiert und durch Kennzahlen gemessen. dieser Maßnahmen werden wiederum durch MODULAR REINIGBAR Für die Kennzahlen werden Schwankungsbrei- die Instrumente angezeigt und – wenn nötig – ten definiert, die erwünscht (grün), akzeptabel durch weitere Maßnahmen korrigiert (siehe (gelb), oder unakzeptable (rot) sind. Das Abbildung 3). Instrumentenbord eines sogenannten Cock- pits gibt an, wenn eine Kennzahl von den Soll- Wichtig hierbei ist, dass die Instrumente die wesentlichen Informationen aus den betrieb- DOSIEREN vorgaben abweicht (also in den „roten Be- lichen Arbeitsabläufen (wie auch aus den MISCHEN Abbildung 2: Beispiel eines sogenannten „Cockpits”: IBMs Software „Lotus ActiveInsight” für die Anwendung des Performance Management Konzeptes: „Balanced Scorecard” LAGERN : L IV E E R L E B E·N and J29 St urt · Halle 6.0 Achema · Frankf MASCHINEN & ANLAGEN WWW.DERICHS.DE
  3. 3. MANAGEMENT Krisenmanagement- Seminare Sie haben die Möglichkeit, Performance des Mittelstandes über Management und seine Funktion im Performance Manage- Krisenmanagement in einem Seminar ment in 2008 haben ge- kennenzulernen. zeigt, dass 20 Prozent der Unternehmen durch ihre Die Seminare bestehen aus mehreren Teilen: systematische, gleichzei- Nach einem Überblick über die wirtschaftli- tige Konzentration auf che Gesamtentwicklung und deren Einfluss Kosten und Leistungen auf die Lebensmittelbranche und auf die Umsatz- und Ergebnis- einzelnen Betriebe wird die Rolle und der steigerungen von über Nutzen des Performance Managements zehn Prozent erzielten, dargelegt. während die übrigen Be- Im Anschluss erstellen Sie im Team ein triebe mit einseitigem Performance Management-Konzept für Fokus auf entweder Kos- einen Beispiel-Betrieb. ten oder Leistung oder In Einzelgesprächen wird dieses Konzept – mit gar keinem Perform- Ihre Zustimmung vorausgesetzt – auf Ihre eigene Firma übertragen. ance Management we- Das Seminar ist so ausgelegt, dass nach sentlich niedrigere Re- einer kurzen Einführungsphase die Inter- (Abbildung 3: Victor Sanchez) sultate erwirtschafte- aktion im Mittelpunkt steht. Praxisbezo- ten. gene Beispiele und Ihr persönliches Ein- Hauptfunktionsbereichen des Schiffes) zeitge- Für die Optimierung werden die einzelnen Ar- bringen sollen sicherstellen, dass Probleme recht wiedergeben. Der Chef (Käptän) wird beitsprozesse aller Abteilungen, die oft im aus dem realen Arbeitsalltag angesprochen dann rechtzeitig informiert, dass Abweichun- Qualitätssystem teilweise oder komplett auf- und praktische Lösungsansätze aufge- gen (Kursabweichungen) von Sollvorgaben gezeichnet sind, genau untersucht. Dadurch zeigt werden, die Sie für Ihr Unterneh- auftreten und wo sie auftreten und ist in werden auch die Arbeitsvorgänge eines jeden mensumfeld mit nach Hause nehmen der Lage, rechtzeitig gezielte Korrekturmaß- Mitarbeiters erfasst. Schlüssel-Kennzahlen, können. nahmen (Kursänderungen) einzuleiten. die für jeden Vorgang sorgfältig ausgewählt Für diejenigen, die maßgeschneiderte Mit der Kontrolle über die betrieblichen werden, messen dessen Leistung. Dabei wer- Lösungen erwarten, steht natürlich die Arbeitsabläufe haben Sie auch die Kon- den sowohl harte (hard factors = konkretes Möglichkeit eines In-House Trainings nach trolle über die Kosten und Leistungen in Zahlenmaterial) als auch weiche (soft factors Absprache zur Verfügung. Ihrer Firma. = immaterielle Faktoren) Kennzahlen be- Zielgruppe: stimmt. – Geschäftsführer, Entscheidungsträger, In sogenannten Personal Scorecards (oben Krise als Chance Manager, Inhaber, Führungskräfte auch als Instrumentenbord bezeichnet) wer- Krise kann auch als Chance genutzt werden. den diese Kennzahlen für jeden Mitarbeiter in Teilnehmerzahl: einer Übersicht wiedergegeben. Übergeord- – Um den Workshop so optimal wie mög- „Krise” kommt aus dem Alt-Griechischen und nete Scorecards fassen die Hauptinforma- lich zu gestalten ist die Teilnehmerzahl bedeutet „Entscheidung”: eine problemati- auf maximal zwölf Teilnehmer begrenzt. sche, mit einem Wendepunkt verknüpfte Ent- tionen der jeweils untergeordneten zusam- men. Anmeldungen werden nach Eingangsda- scheidungssituation. tum berücksichtigt. Eine Krisensituation kann als ein Zeitpunkt für Bei der Koordinierung der einzelnen Score- signifikante Veränderung genutzt werden, cards findet die Optimierung untereinander Veranstaltungsorte und -termine denn die oft mit den Veränderungen einherge- statt. Gleichzeitig wird geprüft, inwieweit sich im Mai und Juni 2009: henden Widerständen in einem Betrieb sind in die Unternehmensziele in den Zielsetzungen – Bremen, 18. Mai 2009 der Krise viel geringfügiger ausgeprägt: die eines jeden Arbeitsprozesses und einer jeden – Düsseldorf, 25. Mai 2009 Mitarbeiter stehen offener den Anpassungen Arbeitsplatzbeschreibung wiederfinden. Die – Bad Homburg-Friedrichsdorf, in Verhaltens- und Arbeitsweise gegenüber, konkreten Vorgaben für jeden Mitarbeiter 27. Mai 2009 die oft das Verlassen der persönlichen Kom- stellen zum einen sicher, dass die Unterneh- – Rosstal (Nähe Nürnberg), 8. Juni 2009 fortzone erfordern. Der Erhalt des Unterneh- mensziele in Aktionen „übersetzt” und damit auch realisiert werden und wirken zum ande- Dauer: mens steht im Vordergrund und der persönli- – jeweils von 10.00 bis 17.00 Uhr che Beitrag jedes Einzelnen ist notwendig und ren enorm motivierend auf den Einzelnen. wird aktiv angeboten. Unter diesem Gesichts- Sehr oft werden auch Bonussysteme an diese Teilnahmegebühr: punkt ist der Zeitpunkt ideal für das Aufbre- Personal Scorecards gekoppelt. – 295,– Euro je Teilnehmer, die Teilnahme- Performance Management mit seiner Über- gebühr beinhaltet Verpflegung und Se- chen bestehender und das Anpassen an neue sicht über die Kennzahlen in einer sogenann- minarunterlagen. Bitte entrichten Sie die Strukturen. Gebühr bis spätestens fünf Arbeitstage ten Cockpit-Lösung gibt der Betriebsführung ein Steuerungsinstrument in die Hand, um das vor Seminarbeginn. Was verbirgt sich hinter Treffen von betrieblichen Entscheidungen zu Anmeldung: „Performance Management”? erleichtern. Gerade in Krisenzeiten ist rechzei- – Weitere aktuelle Informationen sowie tiges Agieren und Reagieren durch und mit die Möglichkeit zur Anmeldung zum Beim Performance Management werden die zielgerichteten Aktionen essenziell und nur Seminar erhalten Sie unter: betrieblichen Arbeitsprozesse erfasst und möglich, wenn zeitig festgestellt wird kann, gleichzeitig optimiert. Die verbesserte Effizi- dass Abweichungen stattfinden, und wo sie www.strategico.de enz schlägt sich im Gewinn nieder. Umfragen stattfinden. K 334 I Deutsche Milchwirtschaft 9/2009 (60. Jg.) I

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