1. Sonderbeilage 8. September 2010 Neuö Zürcör Zäitung WEITERBILDUNG UND KARRIERE 67
Knackpunkt Nachfolgeplanung
Strategieorientierte Kennzahlen geben Aufschluss über die Förderung von Nachwuchskräften. Von Erhard Lüthi und Daniel C. Schmid
Nachwuchsförderung gehört zu tert. Ein Beförderungschart ermöglicht
Promotionsindex-Analyse
ser als 1, werden mehr interne als jenigen Kaderfunktionen, in denen fir-
den zentralen Herausforderungen eine detaillierte Sicht auf die Verände- externe Kandidaten in die Funktion be- menspezifisches Know-how entschei-
rungen innerhalb der verschiedenen Kaderstufe 2 3 4 5 6 fördert beziehungsweise rekrutiert. dend ist. Naturgemäss sind solche
für jedes Unternehmen. Der Er- Kaderniveaus. Insbesondere können Interne Promotion (%) 67,3 55,2 82,8 18,2 58,3
................................................................................. Liegt der Index zwischen 0 und 1, ver- Kenntnisse auf dem externen Arbeits-
folg der internen Nachfolgepla- die einzelnen Stufen in der Unterneh- Externe Rekrutierung (%) 36,7 42,4 17,2 90,9 41,7
................................................................................. hält es sich umgekehrt. Im aufgeführten markt nicht vorhanden.
nung ist messbar geworden. Be- mung präzise abgebildet und die Ent- Promotionsindex 1.84 1.30 4.80 0.20 1.40
................................................................................. Beispiel gilt es, die möglichen Ursachen Im Gegensatz zu materiellen Ver-
stimmte Indikatoren tragen lau- wicklungsschritte der Mitarbeitenden für den internen Engpass auf der Ka- mögenswerten gibt es viele immateriel-
erfasst werden. Der Chart gibt einen derstufe 5 gezielt zu ermitteln (siehe le Komponenten, die nur schwer zu er-
fend zu deren Optimierung bei. ersten wichtigen Hinweis auf die Beför- tiert werden. Ebenfalls machen diese obere Tabelle). mitteln sind, so etwa das gesamte Kom-
derungspolitik einer Unternehmung. In Kennzahlen deutlich, wie erfolgreich Mit Hilfe der Promotions-Index- petenzkapital eines Unternehmens. Im
Einer umsichtigen Nachfolgeplanung einem nächsten Schritt werden die bei- die internen Mitarbeitenden tatsächlich Analyse können Fragen der Nachfolge- Rahmen einer strategischen Nachfolge-
kommt grösste Bedeutung zu. In vielen den Schlüsselgrössen, externe Rekrutie- gefördert werden. Das Zusammenspiel regelung detailliert analysiert und ent- planung ist der systematische Aufbau
Firmen verläuft die Nachfolgeplanung rungen und Austritte, für die relevante der beiden Indikatoren Promotion und sprechende Massnahmen eingeleitet von Kernkompetenzen daher ein
daher in einem standardisierten Pro- Kaderstufe ermittelt. Dadurch wird die Rekrutierung bildet die Basis für die werden. Unternehmen, die auf die För- Wachstumstreiber, der wesentlich zur
zess, bei dem die Mitarbeitenden regel- Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt pro Promotions-Index-Analyse. Mit diesen derung eigener Talente Wert legen, soll- Wertschöpfung eines Unternehmens
mässig evaluiert werden. Deren Ent- Kaderstufe sichtbar. Daten lässt sich das Verhältnis zwischen ten speziell im Bereich des mittleren beiträgt.
wicklungsbedarf wiederum wird lau- Der gezielte Einsatz strategieorien- externer Rekrutierung und interner Be- und des oberen Kadersegments einen Aus Sicht der potenziellen Kandida-
fend überprüft. Der Zeitaufwand für tierter Performance-Kennzahlen gibt förderung pro Kaderstufe ermitteln. Promotions-Index definieren, der so- ten für Kaderpositionen ist eine Opti-
diese Massnahmen, aber auch die Inves- Aufschluss darüber, inwieweit eine Un- Der Promotions-Index ist die Schlüs- wohl den unternehmensspezifischen mierung der strategischen Zielvorgaben
titionen der daraus abgeleiteten Weiter- ternehmung ihre Führungskräfte aus selkennzahl, da er Rekrutierung und Gegebenheiten als auch der künftigen ein starkes Signal. Eine systematische
bildungs- und Entwicklungsschritte füh- der eigenen Belegschaft bezieht oder ob Promotion über alle Hierarchiestufen in Ausrichtung der Firma Rechnung trägt. Verbesserung der internen Nachfolge-
ren indes zwangsläufig zur Frage: Lohnt künftige Kader vor allem extern rekru- ein Verhältnis setzt. Ist der Index grös- Besonders zu beachten sind dabei die- planung kommt auch der Personalent-
sich die Mühe? Die Forderung, der Um- wicklung und der Karriereplanung zu-
setzungserfolg müsse messbar gemacht gute. Werden künftige Führungskräfte
werden, ist berechtigt, gerade in wirt- zusätzlich anhand dieser Performance-
schaftlich schwierigen Zeiten. Strategien zur Optimierung von Beförderung und externer Rekrutierung Kennzahlen gemessen, so werden diese
Analyse-Kriterien Mögliche Ursachen bei negativem Befund Strategien
Wie kann ein Unternehmen nun fest- Kader in Zukunft nicht nur klare Anfor-
stellen, in welchen Bereichen die Mit- Sind genügend interne Führungskräfte bei der Hat der Mitarbeitende seine Position erst übernommen, und Systematische Entwicklung von Führungskräften mit diversen derungen an die Personalentwicklung
Nachfolgeregelung verfügbar? steht er damit für eine offene Stelle nicht zur Verfügung? Perspektiven (Manager-/Fach-/Projekt-/Patchwork-Karriere).
arbeitenden noch mehr gefördert wer- .................................................................................................................................................................................................................................................................. stellen. Auch persönlich werden sie sich
den sollten? Einen praxiserprobten An- Ist das interne Potenzial an Nachwuchskräften Bestehen bisher nicht erkannte Probleme bei der Optimierung der bestehenden Rekrutierungsmethoden um eine Nachfolgeplanung bemühen,
satz zur Erfolgsmessung bietet die soge- ausreichend vorhanden? Rekrutierung? (intern/extern; online/offline).
.................................................................................................................................................................................................................................................................. der eine klare Strategie zugrunde liegt –
nannte Markow-Analyse, die den Pro- Sind die vorhandenen Führungskräfte für die Sind Weiterbildungs- und Entwicklungsschritte Überprüfung der verwendeten Prüfungsverfahren was nicht zuletzt dem Unternehmen zu-
zess der Mitarbeiterentwicklung be- Nachfolge bereit? für die Kandidaten erforderlich? (Assessments, individuelle Entwicklungsmassnahmen). gutekommt.
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schreibt. Das nach dem russischen Ma- Kann das vorhandene Potenzial mit den bestehenden Sind Anpassungen im internen Weiterbildungssystem für Optimierung der bestehenden Weiterbildungsstrukturen
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thematiker Andrei Andrejewitsch Mar- Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte die betreffende Kaderstufe notwendig? (zusammen mit Business-Schulen, Akademien und
genügend gefördert werden? anderen Weiterbildungspartnern). Professor Erhard Lüthi ist Dozent für Human-
kow (1856 – 1922) benannte Modell .................................................................................................................................................................................................................................................................. Resource-Management an der Fachhochschule Nord-
wird für die Performancemessung in der Folgt der Wissenstransfer bei der Nachfolgeplanung Bestehen organisationsbedingte Wissenslücken zwischen Strukturierter Wissenstransfer bei der Übergabe von westschweiz. Daniel C. Schmid ist Vizedirektor des
Nachfolgeplanung angepasst und erwei- einem standardisierten Prozess? den Kaderstufen, und kommt es daher zu mehr Abgängen? Kaderfunktionen (siehe www.wissenstransfer.ch).
.................................................................................................................................................................................................................................................................. Schweizerischen Instituts für Betriebsökonomie.
Gesichtsloser, anonymer, weniger integrierend
Organisationen als Ganzes laufen Gefahr, ihre Leistungs- und Erneuerungsfähigkeit zu verlieren. Von Erik Nagel
Mit Hilfe von Executive-MBA- mit einem Verlust an Gemeinschafts- stufen verlassen wir uns gerne auf Hel- Arbeitsbeziehungen eingespielt sind. aus? Was wäre noch möglich? Nehmen
sinn konfrontiert. Funktionierende Ge- den, die vermeintlich mehr wissen, Und das braucht Zeit und Kontinuität. wir die obige Botschaft nun ernst, dann
Programmen sollen bestehende
meinschaften sind aber zentral, weil wir rascher erkennen und handeln, attrak- Zu verdanken ist dies aber auch häufig lassen sich diverse Schlüsse für
Paradigmen erkannt und deren uns als soziale Wesen erst in ihnen und tive Orientierungen anbieten oder eine Managern auf mittlerer Ebene mit lang- (E)MBA-Programme ziehen, die an die-
(über)betriebliche Wirkung ver- durch sie entfalten können. Gemein- blühende Zukunft versprechen. Dem jähriger Zugehörigkeit, die sich stark ser Stelle nur beispielhaft als Thesen an-
standen werden, um letztlich schaften motivieren uns zu einem be- Aufstieg folgt dann irgendwann der jähe mit der Organisation identifizieren und gedeutet werden können:
auch neue Wege eigenständig stimmten Verhalten. Doch genau hier Sturz. Je nachdem lassen sich Versäum- sich für sie engagieren. Hoher Stellenwert von Sozialkompe-
kranken Organisationen heute: Diverse nisse, fehlender Markterfolg, politisches tenz und Leadership: Die kompetente
einschlagen zu können. Untersuchungen offenbaren, dass zwar Scheitern oder Fehlentscheide leicht Gestaltung sozialer Beziehungen zu
Produktives Zusammenspiel
die Identifikation mit dem Beruf hoch der Person ankreiden. Tony Haywards Kunden, unter Kollegen, zwischen
Die Gestalt von Organisationen hat sich ist und häufig eine hohe Zugehörigkeit Absetzung als CEO entlastete BP zu- Führung hat die Gemeinschaft zu stär- Mitarbeitenden und Vorgesetzten ist
gewandelt. In einer sich dynamisch ver- zum eigenen Arbeitsteam besteht. mindest kurz, denn es wurde ja der- ken, und zwar nicht, weil es im «Ge- der entscheidende Wettbewerbsvorteil.
ändernden Umwelt sind sie flexibler, Jedoch ist das Gefühl der Zugehörig- jenige entfernt, der «für alles» verant- meinschaftsbrei» so mollig ist, sondern (E)MBA-Programme sollten zu einem
kundenorientierter und internationaler keit zur Organisation als Ganzes immer wortlich war. Es funktioniert also, und weil es sowohl wirtschaftlich als auch gewichtigen Teil praktische Settings
geworden. Was nötig ist, um am Markt zu geringer ausgeprägt. Organisationen das, obwohl alle wissen: Der Sack wird ethisch sinnvoll ist. Führung ist das Pro- bieten, um – je nach Profil der Teilneh-
bestehen, kann im Innern der Organisa- können heute nicht mehr von einer geschlagen, aber der Esel läuft weiter. dukt aller, der Mitarbeiter, der Vorge- menden – Team- und/oder Führungs-
tion zum Problem werden. Organisatio- lebenslangen Identifikation mit dem Individuelle Anreize: Mit komplexen setzten, der Kollegen: Die Vorgesetzte verhalten reflektieren, trainieren und
nen sind gesichtsloser, anonymer gewor- Arbeitgeber ausgehen, wie dies für mathematisch-statistischen Verfahren muss für Freiräume sorgen, Hindernisse weiterentwickeln zu können.
den und laufen Gefahr, nicht mehr aus- Toyota heute noch typisch ist. Sie müs- wird daran gefeilt, Motivation und En- aus dem Weg räumen, Verbindungen Leistungsnachweise statt Prüfungen:
reichend zu integrieren. Doch ohne die sen sich das Zugehörigkeitsgefühl sauer gagement über individuelle (zumeist) herstellen, Interesse am Konkreten zei- Einzelprüfungen testen das individuelle
Bildung und Pflege der organisationalen verdienen, ohne es kaufen zu können. finanzielle Anreizsysteme herzustellen. gen, Toleranz gegenüber Abweichungen Erinnerungsvermögen und sind rasch
Gemeinschaft ist auch ihre Leistungs- Wenn das Verhalten des Managements Der Esel (Mitarbeiter) rennt (arbeitet) haben, Vertrauen schenken. Der Mit- korrigiert. Die Leistung sollte aber fast
und Erneuerungsfähigkeit bedroht. als opportunistisch oder gar heuchle- immer schneller (effizient und innova- arbeitende muss die zugestandenen Ge- ausschliesslich als Gruppenleistung er-
risch empfunden wird, distanzieren sich tiv), je dicker die Karotte ist, die ihm staltungsmöglichkeiten aber auch wahr- bracht werden. Die Dozierenden beglei-
Das Zusammenspiel ist zentral die Mitarbeitenden rasch von ihrer Or- versprochen wird (Grundgehalt plus nehmen und die Unsicherheit der Selb- ten die Arbeiten fachlich, reflektieren
ganisation. Gemäss einer Untersuchung Bonus). Dies ist verführerisch, weil sol- ständigkeit auf sich nehmen. Dann kann mit den Studierenden aber ebenso den
Das reibungslose Zusammenspiel zwi- bestimmen der von Vorgesetzten ge- che Systeme eine einfache Steuerung sich ein produktives Zusammenspiel in Gruppenprozess. Denn so wird den Teil-
schen den Mitgliedern einer Organisa- währte Freiraum, eine partnerschaft- suggerieren. In extremis mutiert eine so der Organisation selber entwickeln. nehmenden ein Lernfeld für gemein-
tion ist zentral, denn jede Organisation, liche Führungsbeziehung sowie die gestaltete Organisation jedoch zu einer Dies wirkt sich gemeinschaftsbildend schaftsförderndes Denken und Handeln
sei dies die Straumann-Gruppe, die Stif- Möglichkeit zu individueller Entwick- «mercenary organization», einer Söld- aus und fördert die Erneuerungskraft vermittelt. Die Studierenden gestalten
tung Brändi oder die kantonale Verwal- lung zu 94 Prozent die Identifikation mit nertruppe also. der Organisation. So kam auch IBM zu einem erheblichen Teil den Lernpro-
tung Aargau, ist weder die Summe ein- der Aufgabe und der Unternehmung, zum E-Business: Ein Programmierer zess selbst, übernehmen aber auch in
zelner Personen noch eine passive Ma- alles Kennzeichen, die sich auch positiv Rascher und abrupter Wandel überzeugte einen Manager, dass es sich der Gruppe gewisse Kontrollfunktionen
növriermasse eines mächtigen Entschei- auf den wirtschaftlichen Erfolg auswir- um ein einträgliches Geschäftsfeld (vor allem Qualität und Quantität der
ders. Sie ist eine Gemeinschaft und setzt ken. Oder anders: Ob sich eine Organi- Man bewegt sich erst, wenn es etwas – handle. Der Manager stellte ohne Bud- individuellen Beiträge).
sich wiederum aus kleineren Gemein- sation gut entwickelt, entscheidet zu und möglichst immer mehr – dafür gibt. get ein Team zusammen und trieb die Paradigmen in Frage stellen: (E)MBA
schaften zusammen, also überdauern- einem erheblichen Teil darüber, ob es In den Vordergrund rücken der ganz Idee voran. Als die Initiative bis zum müssen dasjenige unterrichten, was in
den oder zeitlich begrenzten Gruppen. gelingt, eine starke und produktive Ge- persönliche (finanzielle) Nutzen sowie CEO kam, hiess dieser das Vorhaben der Geschäftswelt gerade «angesagt»
Die Arbeit wird zwischen den dort meinschaft zu bilden und zu erhalten. der Konkurrenz und Neid fördernde nur noch gut. Es geht nicht um mehr oder «juicy» ist. Ebenso ist die Anforde-
tätigen Menschen sinnvoll aufgeteilt Personalisierung und Individualisie- Vergleich zu anderen. Vergessen geht oder weniger Führung, sondern um ein rung an die Weiterbildung zu stellen,
und wieder zu einer Gesamtleistung zu- rung sind Merkmale des heutigen Zeit- dabei, dass diese übertriebene Fokussie- bestimmtes Führungsverständnis. Die dass Studierende dazu aufgefordert und
sammengeführt. Ein Lionel Messi spielt geists. Noch mehr: Sie sind das Para- rung auf den Einzelnen den Blick auf Führungsperson hat sich in den Dienst animiert werden, bestehende Paradig-
zwar beeindruckend Fussball, aber das digma, das auch in den (Executive-) die Gestaltung des Gemeinsamen ver- der Organisation zu stellen, nicht an- men (etwa Individualismus contra Ge-
macht noch lange keine gute argentini- MBA-Programmen vermittelt wird. stellt beziehungsweise die Wirkung auf dersherum. Helden sind hier alle, immer meinschaft) zu erkennen, deren (über)
sche Fussballmannschaft. Die kollektive Wachsende Undurchsichtigkeit und die Gemeinschaft. Wir können uns ge- wieder andere oder mehrere zusammen. betriebliche Wirkung umfassend zu ver-
Spielleistung ist eben nicht die Summe Unberechenbarkeit betrieblicher, wirt- rade noch darauf verständigen, dass Die Erwartung an einen (Executive) stehen, um neue Wege eigenständig ein-
der individuellen Spielerqualitäten. Die schaftlicher, gesellschaftlicher Zusam- man nicht «zu sehr» auf individuelle MBA ist sicherlich, gängige Konzepte, schlagen zu können.
gemeinsame Leistung entsteht aus den menhänge fördern den Wunsch nach Anreize setzen darf. Das Paradigma Vorstellungen, Paradigmen und Prakti- Die Gemeinschaft zu pflegen und zu
individuellen Leistungen, kann «aber einfachen Erklärungen, Zuschreibun- bleibt aber unangetastet. ken aufgezeigt zu bekommen und ein- entwickeln, das ist eine wesentliche
nicht aus diesen abgeleitet oder auf sie gen und persönlicher Sichtbarkeit; dies Change: Wandel passiert heute rasch zuüben. Denn die Studierenden wollen Anforderung an Managerinnen und
reduziert werden». Ob die Organisation sei an drei Beispielen ausgeführt: und abrupt. Strukturen und Regeln wer- und müssen in ihrer Organisation mit- Manager. (Executive) MBA-Program-
erfolgreich und nachhaltig agiert, ent- Helden: In den neunziger Jahren wur- den über Bord geworfen, Personen hin reden können und anschlussfähig sein. me können und müssen hier geeignete
scheidet sich über die Kultur und die de Percy Barnevik zum «Mann, der und her geschoben. Der Junge, Frische, Ohne Zweifel. Aber es ist ebenso im Lernfelder anbieten.
Regeln der Organisation, die sich im ABB gemacht hat». Im Februar 2009 Flexible, Allzeit-Bereite kann sich hier Dienste der Handlungsfähigkeit, unter-
Verhalten ihrer Mitglieder spiegeln. wurde die «Rückkehr des Retters» Os- behaupten. Das mittlere Management schiedliche Paradigmen und Wertvor- .................................................................................
Organisationen prägen, entscheiden wald Grübel gefeiert. Doch dies ist nicht ist nur lästige Lehm- und Lähmschicht. stellungen darzustellen und ein Nach- Professor Erik Nagel ist Studienleiter Executive MBA
und verantworten in unserer Gesell- nur ein Phänomen von Eliten. In jeder Vergessen wir aber nicht, dass Organisa- Denken zu fördern: Was wird da getan? Luzern und Co-Leiter am Institut für Betriebs- und
schaft immer mehr. Gleichzeitig sind sie Organisation und auf allen Führungs- tionen dann gut funktionieren, wenn Wie wird gedacht? Wie wirkt es sich Regionalökonomie (IBR) der Hochschule Luzern.
