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beyond                                                                 Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Beyond Budgeting:
      Wie Sie Ihr Unternehmen ohne Budgets
      in Führung bringen

      Niels Pfläging
      Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group


      Vortrag beim Swiss Leadership Forum
      06.11.2008, Zürich
beyond           Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.
Die Welt hat sich verändert.

                     hoch
                                          Industriezeitalter am Ende:                          Wissensökonomie im Kommen:
                                            „Anbieter an der Macht“,                                „Kunden an der Macht“,
                                        Entstehung von Massenmärkten:              starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
                                       Taylorismus als überlegenes Modell          Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                                                   Heute sind alle Er-
                                                                                                                 folgsfaktoren wichtig!

                                                                                                                   Kritische
                    Dynamik                                                                                        Erfolgsfaktoren
                                                       Hier ging es allein
                      und                                                            1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
                                                          um Effizienz!
                   Komplexität                                                       2. Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                                     3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                                               Merkmale:                             4. Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                                               • Inkrementeller Wandel               5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                                               • Lange Lebenszyklen                  6. Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                                               • Stabile Preise                         gesellschaftlicher Druck     Verhalten
Beyond Budgeting




                                               • Loyale Kunden                       Ø Hohe finanzielle            - Nachhaltige
                                               • Wählerische Arbeitgeber                Erwartungen                  Wertschöpfung
                    gering                     • „Gemanagte“ Ergebnisse

                             1890                             1980         1990
                                       Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
                                                                                      wie 2010        2020
                                   Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
                                                             Peters/Waterman                   „Alles, dabei
                                             Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
                                                      veröffentlichen “Auf Effizienz,           erschien,
                                                                  nach Spitzenleistungen”            Heute     sich in Luft auf!“

                     Vortrag: Niels Pfläging                                                                                              3
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
                   internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung




                        Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
                                             Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
                                                        Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting




                                                                                                   …


                   Vortrag: Niels Pfläging                                                              4
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   5
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   6
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
                   Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!



                                               Industrie,    Airline,      Technologie,       Dienstleistung,
                                                  USA         USA              USA               Brasilien
                                                                                                                 Handel,
                             Dienstleistung,                                                                    Schweden
                                Schweiz
                                                    • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
                                                      der Industrie führten zu
                            Firmaing,                                                                            Dienstleistung,
                            Schweden                  tief greifendem Wandel
                                                                                                                    Australien
                                                    • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
                                                    • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
                             Industrie,             Auf die Kohärenz des                                            Industrie,
Beyond Budgeting




                                USA                                                                                   Japan
                                                    Management-Modells kommt es an!


                                                                                                                 Handel,
                                 Handel,                                                                        Schweden
                                Deutschland
                                               Energie,       Industrie,    Dienstleistung,       Handel,
                                                 USA             USA           Brasilien        Deutschland
                   Quelle: Niels Pfläging
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                                      7
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   8
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   9
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
                   wenn nötig – auch re-organisiert.
                   Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.




                                                            Probleme:
                                                            •   zu zentralistisch
                                                            •   zu hierarchisch
                                                            •   zu funktionell
                                                            •   zu bürokratisch
                                                            •   zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting




                                                            •   zu innengerichtet
                                                            •   zu langsam




                   Quelle: BBRT Pfläging
                    Vortrag: Niels                                                      10
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.




                                                                              !
                                                           Peripherie                 !

                                             Mar
                                                kt                                            !
                                                            Zentrum
                                                                                                  !
                                                           Entschei-
                                             Information     dung
                                                                                          !
                                                                Weisung
Beyond Budgeting




                                                                                  !
                                                                          !
                                             Reiz                 !                                      Zentralistische
                                                     Reaktion                                         Steuerung „kollabiert“
                                                                                                        bei zunehmender
                                                                                                            Dynamik.

                   Quelle: GerhardPfläging
                    Vortrag: Niels Wohland                                                                                 11
Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
                   also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

                                        Zentralisiert!                 “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting




                        Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen      Führung ist an die Schnittstelle zum
                         und klassifiziert nach “Ausführenden”         Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
                           und “Managern”. In der Konsequenz               vorgegebener Begrenzungen) –
                           müssen viele Entscheidungen zentral        so nah wie möglich an den Kunden heran
                           getroffen werden, nachdem sie in der        und an so viele Personen wie möglich,
                        Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.      mit so viel Autonomie wie möglich.
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                     12
„Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –
                    Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…


                   Geringer Grad von
                   Dezentralisierung/                                                         Stagnation
                   Empowerment,                                          Differenzie-
                                                                                              im tayloristischen
                   Management per                                        rungsphase
                                                                                              Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)
                   fixierten
                   Leistungsverträgen


                                                                                         Transformation
                                                  Bürokratisierung                       (R)Evolution durch radikale
                                                  durch mehr Hierarchie und              Dezentralisierung von Entscheidung
                                                  funktionale Teilung                    und Überwindung funktionaler Teilung


                                                                                                                      Bewahrung/
Beyond Budgeting




                   Hoher Grad von                                                                                     Vertiefung des
                   Dezentralisierung/                          Evolution                            Integrations-     dezentralisierten
                                     Pionierphase              innerhalb einer Vertrauenskultur                       Modells – über
                   Empowerment                                                                          Phase
                   mit relativem                               bei radikaler Dezentralisierung                        Generationen
                   Leistungsvertrag:                                                                                  hinweg


                                              Gründung                    Zeitskala: fortschreitendes               Mehrere Jahrzehnte alt
                   Quelle: Niels Pfläging                                   Alter der Organisation
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                                          13
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
                   Thema “Führung” wenig taugen...




                               “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement
                               oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst
                               einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man
                               eigentlich argumentiert.”
                                                                             Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                 14
vs.
Beyond Budgeting




                                                   Douglas McGregor
                   Vortrag: Niels Pfläging                       15
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
                   Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                                             Theorie X (0%)                                   Theorie Y (100%)
                     Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht              Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
                     gern, finden Arbeit langweilig und werden                und wollen sich für sie interessieren. Unter den
                     versuchen sie so weit möglich zu vermeiden               richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
                     Orientierung – Menschen müssen                           Orientierung – Menschen steuern und
                     gezwungen oder bestochen werden um die                   regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
                     angemessene Anstrengung zu entwickeln                    die sie akzeptieren.
                     Verantwortung – Menschen bevorzugen es                   Verantwortung – Menschen suchen und
                     angewiesen zu werden, statt Verantwortung                akzeptieren Verantwortung, wenn die
                     zu übernehmen (die sie gern vermeiden)                   Bedingungen dafür stimmen
                     Motivation – Menschen werden im                          Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting




                     Wesentlichen durch Geld motiviert und haben              sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
                     Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes             ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                     Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist              Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
                     wenig kreativ – außer wenn es darum geht                 sind weit verbreitet und werden nur selten
                     Managementregeln zu umgehen                              angemessen ausgeschöpft
                                                              Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960



                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                  16
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   17
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   18
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   19
Organigramme                                 Mitarbeiterbeurteilungen
       „Meritokratie“      Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                         Anreizung/Incentives
    Anwesenheitskontrollen
                               Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
                            Gehaltsbänder
Beyond Budgeting




      Kompetenzprofile
Vorschlagswesen          Wissensmanagement

   Personalentwicklung  Trainingsbudgets
                   Vortrag: Niels Pfläging        „Personalkosten“20
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   21
W.L.Gore –
                   Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

                                               • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                               • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
                                               • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                                 USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                                 Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                                 Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                               • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                                 „virtuellen“ Aktionären
                                               • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                                 Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting




                                               • Hochgradig empowerte Teams

                   • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
                     teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
                     Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
                   • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
                     Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                        22
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   23
Eine andere
Beyond Budgeting




                            12 Prinzipien.
                   Vortrag: Niels Pfläging   24
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
                   Die 12 Prinzipien des Modells

                   6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
                   Prinzip                     Tu dies!                               Nicht das!
                         6 Prinzipien          (Beyond Budgeting)
                                             für flexible Prozesse      des           (Weisung und Kontrolle)
                                                                              Leistungsmanagements
                   1. Prinzip
                      Kundenfokus             Fokussierung aller auf die Verbesserung
                                               Tu dies!                                   Erreichen vertikal
                                                                                                Nicht das!
                                              von Kundenergebnissen
                                               (Beyond Budgeting)                         verhandelter Ziele Kontrolle)
                                                                                                (Weisung und
                   2. 1. Zielsetzung
                      Verantwortung           Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
                                                Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
                                                                                          Inkrementelle,
                                              ergebnisverantwortlicher Einheiten
                                                kontinuierliche, relative Verbesserung    fixierte Jahresziele
                   3. 2. Vergütung
                      Leistungs-              Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
                                                Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein    Erreichen innengerichteter Ziele
                      klima                   relativem Teamerfolg am Markt
                                                relativer Ist-Leistung belohnen     „koste es, was es wolle“ Anreizung
                                                                                          vorab fixierter Ziele,
                   4. 3. Planung
                      Handlungsfrei- Dezentralisierung der                      Mikromanagement,
                                      Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
                      heit           Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
                                      und aktionsorientierter Prozess                bürokra-tisches Top-Down-
Beyond Budgeting




                                     kundennahe Teams                           Planeinhaltung
                                                                                     Event
                   5. 4. Kontrolle
                      Führung        Steuerung auf Grundlage klar
                                       Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
                                                                                        Plan-Ist-Abweichungen und
                                     formulierter Ziele, Werte und
                                       chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
                                                                                   und Fremdkontrolle
                                     Begrenzungen
                      5. Ressourcen    Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“           Jährliche Budgetzuweisungen,
                   6. Transparenz    Offene und geteilte Information für alle
                                       verfügbar machen                            Restriktiver Informationszugang
                                                                                        Allokationen und Umlagen
                                                                                   und Status durch Information
                      6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst             Jährliche Planungszyklen,
                                       marktliche Koordination                          planbasierte Koordination
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                25
Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal
                   dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –
                   Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.


                                                                                                            Das vorrangige Ziel
                                                                                                            der Handelsbanken-Gruppe:

                                                                                                            “Höherer Return on Equity
                                                                                                            als der Durchschnitt der
                                                                                                            vergleichbaren Banken in der
                                                                                                            nordischen Region”

                                                                                                            Realisiert durch:
                                                                                                                 • Radikale Dezentralisierung
Beyond Budgeting




                                                                                                                 • Besten Kundenservice
                                                                                      Alexander V Dokukin
                                                                                                                 • Niedrigste Kosten

                           Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas,
                           gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
                           (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

                   Quelle: BBRT                     ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                                                  26
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
                   struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt



                                        Prinzipien                  Kunden

                                      Kundennähe
                       Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
                            mit voller Verantwortung für        560 Filialmanager
                                                                   (Profit Center)
                                 Kundenergebnisse

                           Freiheit und Fähigkeit
                                zu handeln                        11 Regional-             Schnelle, offene
                          „Sieger“-Kultur, gepaart mit der          manager                 Schnelle, offene
                                                                   (Invest Center)
                                                                                            Informations-
                                                                                             Informations-
                          Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                                               systeme
                                                                                                systeme
Beyond Budgeting




                                  Governance und
                                    Transparenz                       CEO,
                         Entscheidungsrahmen mit relativen        Produktfirmen,
                         Zielen, Werten und Begrenzungen,        Treasury, IT usw.
                                  plus Transparenz


                                              Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                    27
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) –
                                 Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells:
                   statt Planzielen und Zielverhandlungenund Konkurrenz!
                                 Wettbewerb mit externem Markt
                                                                                Strategische „Kaskade”
                                                      Bank zu Bank
                                                       Bank zu Bank
                                                  Return on Equity (RoE) Region zu Region
                                                   Return on Equity (RoE) Region zu Region
                                  Prinzipien                           Return on Assets(RoA)u.a.
                                                  1.     Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a.
                                                   1. Bank D        31%
                                                  2.    Bank JJ 24%                              Filiale zu Filiale
                                                                                                  Filiale zu Filiale
                                                   2.    Bank       24%1.                   Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
                                                                             Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
                                                  3.
                                                   3.   Bank I I
                                                         Bank      20% 1.
                                                                    20%
                                                                              Region A 38%
                     Relative Ziele und rela-                          2.    Region CC 27%
                     tive variable Vergütung      4.
                                                   4.   Bank B
                                                         Bank B    18% 2.
                                                                    18%
                                                                              Region     27%
                                                                       3.
                                                                        3.   Region H 20%1.
                                                                              Region H 20%1. Filiale JJ 28%
                                                                                                    Filiale     28%
                                                  5.
                                                   5.   Bank EE 15%
                                                         Bank       15%
                                                                        4. Region B 17%2.
                                                                       4.     Region B 17%2. Filiale D 32%
                                                                                                    Filiale D 32%
                                                  6.    Bank FF 13%5.
                                                                    13%5. Region FF 15%3.
                           Kontinuierliche         6.    Bank                 Region     15%3. Filiale EE 37%
                                                                                                    Filiale     37%
                                                  7.    Bank CC 12%6.
                                                                    12%6. Region EE 12%4.
                          Planung/Kontrolle        7.    Bank                 Region     12%4. Filiale A 39%
                                                                                                    Filiale A 39%
                                                  8.
                                                   8. Bank H
                                                         Bank H 10%7.
                                                                    10%7. Region JJ 10%5.
                                                                              Region     10%5. Filiale I I 41%
                                                                                                    Filiale     41%
                                                  9.
                                                   9. Bank G
                                                         Bank G 8% 8.8% 8. Region I I 7% 6.
                                                                              Region      7%6.     Filiale FF 45%
                                                                                                    Filiale     45%
Beyond Budgeting




                      Bedarfsgesteuerter                                                    7.     Filiale CC 54%
                     Ressourcenfluss/dyna-         10. Bank A (2%)9.
                                                  10. Bank A        (2%)9. Region G 6% 7.
                                                                              Region G 6%           Filiale     54%
                                                                       10. Region D (5%)8.
                                                                        10. Region D (5%)8. Filiale G 65%
                                                                                                    Filiale G 65%
                      mische Koordination                                                   9.     Filiale H 72%
                                                                                             9.     Filiale H 72%
                                                                                            10. Filiale B 87%
                                                                                             10. Filiale B 87%
                                                        Ergebnis-/Wertbeitrag

                                               Führt zu niedrigsten operativen Kosten
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                                      28
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
                   statt Allokationen, Umlagen und Budgets



                                                                 Unternehmens-
                                                                  Unternehmens-
                                                                 zentrale/Region
                                                                  zentrale/Region

                                                               Filialen erwerben Res-
                                                            sourcen über interne Märkte

                                  Ressourcen (IT,
                                   Ressourcen (IT,                                         Kunden-
                                                                                            Kunden-
                                                                      Filiale
                                                                       Filiale
                                  Personal usw.)
                                   Personal usw.)                                         nachfrage
                                                                                           nachfrage
Beyond Budgeting




                                        Filialen             Filialen sind alleine für       Filialen
                                      entscheiden             effiziente Ressourcen-       beobachten
                                     über benötigte          nutzung verantwortlich!      Kundennach-
                                      Ressourcen-                                             frage
                                        niveaus
                                              Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                             29
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   30
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”



                                                Strategie          “Fixierter” Leistungsvertrag

                                              Strategischer      • Bezugsperiode               [Fix]
                                               Lernzyklus        • Ziel                        [Fix]
                                                                 • Vergütung                   [Fix]
                                               Jahresplan
                                                Fixierter        • Plan                        [Fix]
                                               Leistungs-
                                                 vertrag         • Ressourcen                  [Fix]
                                                 Budget          • Koordination                [Fix]
                                                                 • Kontrolle                   [Fix]
                                              Management-
Beyond Budgeting




                                                                 • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                              Kontrollzyklus
                                                                 • Unterschrift: [Manager./Direktor]

                                                Kontrolle

                           So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
                         Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
                   Quelle: BBRT
                    Vortrag: Niels Pfläging                                                             31
Unternehmen.
Keine.
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   32
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   33
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
                   regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren!

                    Fixierte Ziele                                    Relative, selbst anpassende Ziele
                    Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)             Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
                            Plan                  Realisiert                Ziel                 Realisiert

                                                                                           Vergleich:
                                    Vergleich:               wich-                         Markt-Ist           wich-
                                                                        Ziel: „ROCE
                                     Plan-Ist               tigster     in % besser                           tigster
                                                            Wettbe-       als Markt-                          Wettbe-
                                                      Markt                                        Markt
                                                            werber      Durchschnitt”                         werber
                                                Ist   (25%)                                Ist     (25%)
                                                            (28%)                                             (28%)
                            Plan              (21%)                                      (21%)
                          (15%)                                          [unabhängig
Beyond Budgeting




                           [erwarteter                                  von erwartetem
                         Markt-Ø: 13%]                                     Markt-Ø]

                    • Lesart im Plan-Ist-Vergleich:                   • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
                      Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >            Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
                      positive Wertung                                  zurück! > negative Wertung
                    • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und         • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
                      wichtigstem Wettbewerber bleiben                  spielen keine Rolle
                      ausgeblendet!                                   • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
                    Vortrag: Niels Pfläging
                   Quelle: Niels Pfläging                                                                           34
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   35
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
                   zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”

                                                                  Bonus-      Variabler     Bonus-
                    Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich       Grenze        „Deckel”
                    „Leistungsbezogenes“
                    Vergütungsprofil bei
                                            Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:          Reduktionsanreiz II:
                    fixierten Zielen und Bonus        Ergebnis noch        Ergebnis aus Folge-        Ergebnis in Folge-
                    Leistungsvertrag:                 weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
                    Führt in jeder Situation
                    zu schädlicher                    Grundgehalt
                    Manipulation!
                                                                    80%           100%:       120% Leistung als Grad der
                                                                   des Ziels       Ziel      des Ziels Zielerreichg. (in %)

                    Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
                    Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
Beyond Budgeting




                    Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
                    bei relativer
                                          Gehalt/                                Frei von
                    Zielsetzung und
                                           Bonus                            Manipulationsanreizen
                    Leistungsvertrag:
                    Gibt keinerlei Anreiz
                    zur Manipulation.

                                                                Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
                                                                Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
                   Vortrag: Niels Pfläging
                   Quelle: nach Michael Jensen                                                                         36
Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von
                   Vergütungssystemen im „neuen Denken“


                         1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
                            niemals die Philosophie der „Anreizung“.
                         2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
                            z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni.
                         3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen
                            Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
                     Organisationen können durch den von Personen am variabler Vergütung betei-
                       4. Die größtmögliche Anzahl
                   Abschied von (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“.
                           ligen konventionellen Formen
                   des “Pay for Performance” einfachere,
                       5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
                       transparentere und objektivere
Beyond Budgeting




                      Vergütungssysteme realisieren.
                       6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung.
                                                                          Kernidee: Alle Mitarbeiter am
                       7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – ohne
                                                                              Erfolg beteiligen -
                           niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie
                                                                             „Motivierungsgedanken“!
                                Qualität oder Kundenzufriedenheit).


                   Quelle: BBRT

                    Vortrag: Niels Pfläging                                                               37
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
                   zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

                               Das tayloristische Modell –                                  Das Gegenmodell –
                             bürokratisch-hierarchisch, statisch,                   dezentralisiert, empowernd, dynamik-
                                mit fixiertem Leistungsvertrag                      robust, mit relativem Leistungsvertrag



                   Zentralistische                                                                              Dezentralisiertes
                     Hierarchie                                                                                     Netzwerk
                   („Weisung und                                    Transformation!                               („Fühlen und
                     Kontrolle“)                                    (R)Evolutionäre                                Erwidern“)
                                                                    Veränderung von
                                                                    Führungsprinzipien,
                                                                    Prinzipien des Lei-
                                                                    stungsmanagements,           Relativer
                                              Strategie                                      Leistungsvertrag
                                                                    Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting




                                                                    Werten, Systemen,
                                                                    Kultur, ...
                                               Fixierter
                                              Leistungs-                                       Dynamische         Dynamische
                        Fixierte               vertrag                                         Koordination
                       Prozesse                                                                                    Prozesse

                                                                                     Auf die Kohärenz
                                              Kontrolle
                    Quelle: BBRT
                                                                                       des Modells
                    Vortrag: Niels Pfläging
                                                                                      kommt es an!                           38
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   39
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
                   Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.




                                             •   Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
                                             •   Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
                                                 Leistungsindikatoren
                                             •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                                 keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                                 „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                             •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
                                                 individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                             •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                                 Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting




                                                 Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
                                                 auf.
                                             •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                                 „Mitarbeitergehälter“
                                             •   Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
                                                 Unternehmenstheater
                                             •   …
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                             40
Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
                   Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

                                                                  • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
                                                                    trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
                                                                  • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
                                                                    heute rund 3.000 Mitarbeiter
                                                                  • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
                                                                    (strategy+business)
                                                                  • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
                                                                  • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
                                                                  • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
                                                                  • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
                                                                  • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
                                                                  • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
                                                                    Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting




                         Was es bei Semco nicht gibt!          •                Anwesenheitskontrollen oder feste       • ...
                             • Organigramme                                     Arbeitszeiten
                             • HR-Abteilung                    •                “Strategische Pläne”
                             • Rigide Pläne und fixierte Ziele •                Mission Statement
                             • Feste Arbeitsplätze             •                Teilnahmepflicht an Besprechungen
                             • Konflikte mit Gewerkschaften •                   Massenentlassungen und Kürzungen
                   Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                                       41
Beyond Budgeting   Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies?




                   Vortrag: Niels Pfläging                             42
Beyond Budgeting




                   Vortrag: Niels Pfläging   43
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
                     entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF


                                                                             3.          Phasen 5-8: Dann die
                                                                           Beginn        evolutionäre Veränderung von
                                                                                         Handeln (Strukturen, Systemen,
                     Veränderung                                                         Prozessen) verwirklichen!
                    der Organisation                                        2.
                   (nach John Kotter)                                  Neutrale Zone
                      1.                 2.                  3.          4.        5.         6.        7.         8.
                    Dring-           Koalition          Eine Vision     Die    Auf breiter Schnelle    Nicht     Neue
                   lichkeit           für den               und        Vision    Basis Ergebnisse      nach-   Ansätze in
                   deutlich          Wandel              Strategie    kommu- Handeln realisieren      lassen   der Kultur
                   machen              bilden           entwickeln    nizieren auslösen                        verankern
Beyond Budgeting




                         Phasen 1-4: Zuerst den
                         revolutionären Wandel im
                         Denken auslösen!                                    1.        Veränderung des
                                                                          Abschied       Individuums
                                                                                       (nach W. Bridges)
                     Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
                     Vortrag: Niels Pfläging                                                                           44
“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen




                               wollen Sie
                                             es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
                                                    Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.




                   eigentlich
Beyond Budgeting




                                        warten?
                   Vortrag: Niels Pfläging                                                                             45
Vier Handlungs-Optionen für Sie.



                     Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde...
                                Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie!
                                Visitenkarte behalten!

                     Sie wollen sich einarbeiten!
                                Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ...
                                Visitenkarte (bzw. Email) draussen in Ständerchen 1 einwerfen!

                     Sie wollen persönlichen Kontakt!
                                Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ...
Beyond Budgeting




                                Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen!

                     Sie wollen loslegen!
                                Dann sollten wir uns mal zusammen setzen.
                                Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen!



                   Vortrag: Niels Pfläging                                                       46
beyond                                                                                    Make it real!
budgeting


         >
transformation
network.


      BBTN: www.bbtn.org

      Ihr Direktoren-Team:




      Claudia Seeger   Valeria Junqueira Niels Pflaeging            Werner Schmid   Gebhard Borck
      claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org              werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
      claudiaseeger-coaching.de   bbtn.org   metamanagementgroup.com vedamanagement.com   gberatung.de


      Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting
      Nehmen Sie Kontakt mit uns auf für weitere Infos zu Beyond Budgeting,
      Transformation und zeitgemäßer Führung!

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  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting: Wie Sie Ihr Unternehmen ohne Budgets in Führung bringen Niels Pfläging Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Vortrag beim Swiss Leadership Forum 06.11.2008, Zürich
  • 2. beyond Make it real! budgeting > transformation network.
  • 3. Die Welt hat sich verändert. hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten Beyond Budgeting • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Vortrag: Niels Pfläging 3
  • 4. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Vortrag: Niels Pfläging 4
  • 5. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 5
  • 6. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 6
  • 7. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Firmaing, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Vortrag: Niels Pfläging 7
  • 8. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 8
  • 9. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 9
  • 10. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Quelle: BBRT Pfläging Vortrag: Niels 10
  • 11. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Quelle: GerhardPfläging Vortrag: Niels Wohland 11
  • 12. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Vortrag: Niels Pfläging 12
  • 13. „Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation – Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert… Geringer Grad von Dezentralisierung/ Stagnation Empowerment, Differenzie- im tayloristischen Management per rungsphase Modell. (Anders gesagt: Hirntod.) fixierten Leistungsverträgen Transformation Bürokratisierung (R)Evolution durch radikale durch mehr Hierarchie und Dezentralisierung von Entscheidung funktionale Teilung und Überwindung funktionaler Teilung Bewahrung/ Beyond Budgeting Hoher Grad von Vertiefung des Dezentralisierung/ Evolution Integrations- dezentralisierten Pionierphase innerhalb einer Vertrauenskultur Modells – über Empowerment Phase mit relativem bei radikaler Dezentralisierung Generationen Leistungsvertrag: hinweg Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation Vortrag: Niels Pfläging 13
  • 14. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 14
  • 15. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Vortrag: Niels Pfläging 15
  • 16. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag: Niels Pfläging 16
  • 17. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 17
  • 18. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 18
  • 19. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 19
  • 20. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Gehaltsbänder Beyond Budgeting Kompetenzprofile Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“20
  • 21. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 21
  • 22. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Vortrag: Niels Pfläging 22
  • 23. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 23
  • 24. Eine andere Beyond Budgeting 12 Prinzipien. Vortrag: Niels Pfläging 24
  • 25. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokra-tisches Top-Down- Beyond Budgeting kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Vortrag: Niels Pfläging 25
  • 26. Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung Beyond Budgeting • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Vortrag: Niels Pfläging 26
  • 27. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 27
  • 28. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells: statt Planzielen und Zielverhandlungenund Konkurrenz! Wettbewerb mit externem Markt Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Return on Assets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% Return on Assets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% 2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale Filiale zu Filiale 2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3. 3. Bank I I Bank 20% 1. 20% Region A 38% Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27% tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 2. 18% Region 27% 3. 3. Region H 20%1. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Filiale 28% 5. 5. Bank EE 15% Bank 15% 4. Region B 17%2. 4. Region B 17%2. Filiale D 32% Filiale D 32% 6. Bank FF 13%5. 13%5. Region FF 15%3. Kontinuierliche 6. Bank Region 15%3. Filiale EE 37% Filiale 37% 7. Bank CC 12%6. 12%6. Region EE 12%4. Planung/Kontrolle 7. Bank Region 12%4. Filiale A 39% Filiale A 39% 8. 8. Bank H Bank H 10%7. 10%7. Region JJ 10%5. Region 10%5. Filiale I I 41% Filiale 41% 9. 9. Bank G Bank G 8% 8.8% 8. Region I I 7% 6. Region 7%6. Filiale FF 45% Filiale 45% Beyond Budgeting Bedarfsgesteuerter 7. Filiale CC 54% Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%)9. 10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% Filiale 54% 10. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% Filiale G 65% mische Koordination 9. Filiale H 72% 9. Filiale H 72% 10. Filiale B 87% 10. Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 28
  • 29. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 29
  • 30. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 30
  • 31. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 31
  • 32. Unternehmen. Keine. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 32
  • 33. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 33
  • 34. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Vortrag: Niels Pfläging Quelle: Niels Pfläging 34
  • 35. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 35
  • 36. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Beyond Budgeting Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 36
  • 37. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im „neuen Denken“ 1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - niemals die Philosophie der „Anreizung“. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni. 3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. Organisationen können durch den von Personen am variabler Vergütung betei- 4. Die größtmögliche Anzahl Abschied von (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“. ligen konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere, 5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. transparentere und objektivere Beyond Budgeting Vergütungssysteme realisieren. 6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung. Kernidee: Alle Mitarbeiter am 7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – ohne Erfolg beteiligen - niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie „Motivierungsgedanken“! Qualität oder Kundenzufriedenheit). Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 37
  • 38. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Vortrag: Niels Pfläging kommt es an! 38
  • 39. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 39
  • 40. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Vortrag: Niels Pfläging 40
  • 41. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Beyond Budgeting Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ... • Organigramme Arbeitszeiten • HR-Abteilung • “Strategische Pläne” • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement • Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Vortrag: Niels Pfläging 41
  • 42. Beyond Budgeting Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies? Vortrag: Niels Pfläging 42
  • 43. Beyond Budgeting Vortrag: Niels Pfläging 43
  • 44. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF 3. Phasen 5-8: Dann die Beginn evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Veränderung Prozessen) verwirklichen! der Organisation 2. (nach John Kotter) Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern Beyond Budgeting Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! 1. Veränderung des Abschied Individuums (nach W. Bridges) Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN Vortrag: Niels Pfläging 44
  • 45. “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen wollen Sie es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. eigentlich Beyond Budgeting warten? Vortrag: Niels Pfläging 45
  • 46. Vier Handlungs-Optionen für Sie. Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde... Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie! Visitenkarte behalten! Sie wollen sich einarbeiten! Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ... Visitenkarte (bzw. Email) draussen in Ständerchen 1 einwerfen! Sie wollen persönlichen Kontakt! Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ... Beyond Budgeting Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen! Sie wollen loslegen! Dann sollten wir uns mal zusammen setzen. Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen! Vortrag: Niels Pfläging 46
  • 47. beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org Ihr Direktoren-Team: Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org claudiaseeger-coaching.de bbtn.org metamanagementgroup.com vedamanagement.com gberatung.de Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting Nehmen Sie Kontakt mit uns auf für weitere Infos zu Beyond Budgeting, Transformation und zeitgemäßer Führung!