Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung<br />Dr. Andreas Spiess<br />
Seite2<br />Agenda<br />Um was geht es?<br />1<br />2<br />Wieso messen wir?<br />Wie funktioniert ein Regelkreis?<br />3...
Um was geht es?<br />Seite 3<br />Stabilität:Der Output muss so schnell als möglich zum Normalbetrieb zurück kehren<br />...
Wieso messen wir?<br />Seite 4<br />Der Plan-Do-Check-Act (PDCA) Kreislauf<br />Erwartungen werden formuliert und bestimm...
Wie stabilisiert Feedback?<br />Output<br />Zeit<br />Business Management<br />Anforderungen<br />Business KPIs<br />Senso...
Aus was besteht ein Regelkreis? (1)<br />Zu kontrollierender Prozess<br />Regelkreise sind universell einsetzbar<br />Der ...
Aus was besteht ein Regelkreis? (2)<br />Regler<br />Er leitet aus der Differenz zwischen dem Sollwert und dem Messwert Ak...
Page 8<br />Was wollen wir messen?<br />Auf die Ziele kommt es an<br />Operative Ziele<br />Strategische Ziele*<br /><ul>...
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Die Marktstellung
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Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung - topsoft 2010_03_25 14:00

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Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung: Dr. Andreas Spiess, Arumba GmbH

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Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung - topsoft 2010_03_25 14:00

  1. 1. Die Rolle der Business Intelligence im Regelkreis der Unternehmensführung<br />Dr. Andreas Spiess<br />
  2. 2. Seite2<br />Agenda<br />Um was geht es?<br />1<br />2<br />Wieso messen wir?<br />Wie funktioniert ein Regelkreis?<br />3<br />Was hat das mit Business Intelligence zu tun?<br />4<br />Wie geht es weiter?<br />5<br />
  3. 3. Um was geht es?<br />Seite 3<br />Stabilität:Der Output muss so schnell als möglich zum Normalbetrieb zurück kehren<br />Output<br />Verbesserung:Die Performance muss sich in Zukunft verbessern<br />Zeit<br />
  4. 4. Wieso messen wir?<br />Seite 4<br />Der Plan-Do-Check-Act (PDCA) Kreislauf<br />Erwartungen werden formuliert und bestimmt, wie man deren Erreichung messen kann<br />Wenn es eine Differenz zwischen der Planung und der Wirklichkeit gibt, werden Massnahmen ergriffen<br />Agieren<br />Planen<br />Vergleichen<br />Ausführen<br />Die Ausführung wird mittels definierten Indikatoren (KPI) vermessen und mit der Planung verglichen<br />Der Prozess wird ausgeführt. Die Ausführung wird oft durch Einflüsse gestört<br />
  5. 5. Wie stabilisiert Feedback?<br />Output<br />Zeit<br />Business Management<br />Anforderungen<br />Business KPIs<br />Sensor<br />Aktuator<br />Prozess<br />Feedbacksignal<br />Loop Controller<br />Störung<br />Sensor<br />Prozess<br />(Ausführung)<br />Störung<br />
  6. 6. Aus was besteht ein Regelkreis? (1)<br />Zu kontrollierender Prozess<br />Regelkreise sind universell einsetzbar<br />Der Prozess selbst muss nicht genau bekannt sein, um ihn zu regeln (Blackbox)<br />Sensor<br />Er muss die notwendigen Daten in einer für den Regler verständlichen Form messen können<br />Die Messwerte müssen nicht absolut exakt definiert sein. Es reicht, wenn sie proportional zum gewünschten Output des Prozesses sind<br />Seite 6<br />
  7. 7. Aus was besteht ein Regelkreis? (2)<br />Regler<br />Er leitet aus der Differenz zwischen dem Sollwert und dem Messwert Aktionen ab<br />Er besitzt ein Modell über das Verhalten des zu regelnden Prozesses (beim Menschen ist das oft die Erfahrung)<br />Aktuator<br />Er setzt die Anweisungen des Reglers um und verändert sie so die Wirklichkeit<br />Seite 7<br />
  8. 8. Page 8<br />Was wollen wir messen?<br />Auf die Ziele kommt es an<br />Operative Ziele<br />Strategische Ziele*<br /><ul><li>Liefertermine (insbesondere bei schwankendem Bedarf)
  9. 9. Qualität
  10. 10. Budget
  11. 11.
  12. 12. Die Marktstellung
  13. 13. Die Innovationsleistung
  14. 14. Die Produktivitäten
  15. 15. Die Liquidität und den Cash Flow
  16. 16. Die Profitabilität
  17. 17. Die Attraktivität für gute Leute</li></ul>Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit<br />Differenz zwischen Plan und Realität<br />* F. Malik: Die richtige Corporate Governance, 2002<br />
  18. 18. Und die operative Ebene?<br />Strategische Ebene<br />Business Management<br />Anforderungen<br />Business KPIs<br />Operative Ebene<br />Aktuator<br />Sensor<br />Prozess<br />Feedbacksignal<br />Loop Controller<br />Anforderungen<br />Störung<br />Sensor<br />Aktuator<br />Prozess<br />(Ausführung)<br />Störung<br />
  19. 19. Ein Beispiel: Lieferung<br />Strategische Ebene<br />Wie sind unsere Lieferzeiten?<br />Sind alle gleich oder<br />Finden wir Muster in den Resultaten?<br />Wie sind sie über die Organisationen verteilt?<br />Etc.<br />Operative Ebene<br />Welche Transaktionen wurden (noch) nicht richtig oder nicht zum richtigen Zeitpunkt ausgeführt („überfällig“)?<br />Ebene des Regelkreis<br />Was ist zu tun, damit die Probleme möglichst schnell verschwinden?<br />Seite 10<br />Messgrössen (KPIs)<br />
  20. 20. Was hat das mit Business Intelligence zu tun?<br />Strategische Ebene<br />Business Intelligence wirkt als Sensor<br />Business Management<br />Anforderungen<br />Business KPIs<br />Ohne den Aktuator macht BI wenig Sinn<br />Operative Ebene<br />Aktuator<br />Sensor<br />Feedbacksignal<br />Loop Controller<br />Erwartungen<br />Störung<br />Business Intelligence wird hier oft als Sensor verwendet<br />Sensor<br />Aktuator<br />Prozess<br />(Ausführung)<br />Störung<br />
  21. 21. Wie geht es weiter?<br />Business Intelligence<br />Strategische Ebene<br />Business Management<br />Anforderungen<br />Business KPIs<br />Operative Ebene<br />Sensor<br />Aktuator<br />BusinessProcessMonitoring<br />Erwartungen (KPI)<br />Feedbacksignal<br />Loop Controller<br />Störung<br />Sensor<br />Aktuator<br />Prozess<br />(Ausführung)<br />Störung<br />
  22. 22. Zusammenfassung<br />Stabilisierung oder Verbesserung (Mustererkennung z.B. Marktforschung)<br />Prozess (overdue) oder Inhalt?<br />Seite 13<br />Helfen uns die KPIs, den Prozess zu stabilisieren?<br />
  23. 23. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />Fragen?<br />Anregungen?<br />

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