codecentric AG 26.03.2015 Seite 1
Agilität, Unternehmen und
Menschen
Joachim Baumann
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DR. JOACHIM BAUMANN
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Referenzen (Beispiele)
 NTT DATA, Tokyo
 Entwurf einer neuen agil basierten
M...
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CODECENTRIC AUF EINEN BLICK
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BERLIN
KARLSRUHE
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KNOWLEDGE LEADERSHIP – 4+1
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DER WALD UND DIE BÄUME
26.03.2015 Seite 5
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BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN
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TRANSAKTIONSKOSTEN WERDEN NACH
RONALD COASE ALS
MARKTBENUTZUNGSKOSTEN GESEHEN.
[...] FÜR COASE SIND FOLGLIC...
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MARKTEINTRITTSSCHRANKEN
• VERHINDERN DEN ZUTRITT
POTENZIELLER ANBIETER
MARKTAUSTRITTSSCHRANKEN
• VERHINDERN...
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HÖHERE KOSTENEFFIZIENZ
SALES
MARKETING
STRATEGIE
• MARKT
• KONKURRENZ
WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN?
BÜNDELUNG ...
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LANGFRISTIGE VERTRÄGE
 Erlauben Investitionen
 Erlauben Anpassung der Hierarchie an den Firmenzweck
 Opt...
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EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN
HIERARCHISIERUNG
EIGENSCHAFTEN
 Hierarchische Organisationen fok...
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KLASSISCHES BETRIEBS-
WIRTSCHAFTLICHES ZIEL
WIRD Z.B. IN
• BCG-MATRIX
• GARTNER’S MAGIC QUADRANT
VERWENDET
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EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN
OPTIMIERUNG IN RICHTUNG STRATEGIE
JEDE ORGANISATION FOLGT EINEM Z...
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REGULIERUNG
• AUTOMOTIVE
• BANKEN UND VERSICHERUNGEN
• PHARMA
• MEDIZINTECHNIK
• TRANSPORTWESEN
• …
BEISPIE...
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HOHE MARKTEINTRITTSKOSTEN
• SCHRANKE DURCH HOHE INITIALE KOSTEN
• BETRIEBSGRÖßENERSPARNISSE
• GRENZPREISSTR...
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BLICKWINKEL: DER MENSCH
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BIS 10.000 VOR CHRISTUS - JÄGER UND SAMMLER
• Gemeinsamer Besitz, keine Hierarchien
AB 10.000 VOR CHRISTUS ...
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MENSCHEN: MANAGER-HIRNE ARBEITEN SCHNELLER
TEST MIT 35 MANAGERN UND 35 NICHT-MANAGERN:
540 ENTSCHEIDUNGEN I...
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WIR HABEN HIERARCHIEN IM BLUT
DIESE BEEINFLUSSEN UNSERE KULTUR
DER UMGANG MIT EIGENVERANTWORTUNG
IST SEHR S...
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UNTERNEHMEN OPTIMIEREN SICH
ÜBER HIERARCHIEN
UNTERNEHMEN BIETEN
OPTIMIERTEN UMGANG MIT
MÄRKTEN
UNTERNEHMEN ...
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IMMER HÖHERE
INFORMATIONSGESCHWINDIGKEIT
• GLOBALE INFORMATION
• UNEINGESCHRÄNKTE VERFÜGBARKEIT
• SENKT MAR...
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BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME
Exponentielle Informationszunahme
Information wird globaler
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BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME
Modelle veralten schneller
Gültigkeit eines Modells immer kürzer
 Früher:...
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BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME
AUSWIRKUNGEN
 Menschen werden überfordert
 Informationsüberflutung
 Gef...
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BLICKWINKEL: DISRUPTIVE INNOVATION
CLAYTON CHRISTENSEN - “THE INNOVATOR’S
DILEMMA”
 Disruptive Innovatione...
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DISRUPTIVE TECHNOLOGIES
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FORRESTER RESEARCH
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INITIALKOSTEN FÜR FIRMEN SIND IN DEN LETZTEN JAHREN MASSIV
GESUNKEN
 SOFTWARE-FIRMA
 Atlassian, Google Ap...
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TED TALK VOM MÄRZ 2015
AKTUELLES BEISPIEL - 3D-DRUCK
26.03.2015 Seite 29
https://www.ted.com/talks/joe_desi...
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FINANZIERT MIT RISIKOKAPITAL
19-JÄHRIGER ERFINDER
THOMAS SOHMERS
KEINE CACHES
VLIW
SCHNELLE ROUTER ON-CHIP
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KICKSTARTER
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INDIEGOGO
- SCANADU SCOUT
- SOLAR ROADWAYS
CROWDFUNDING
KONKURRENZ DURCH KLEINE FIRMEN...
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Lieferant 3bLieferant 2Lieferant 1b
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DIENSTE / PRODUKTE ...
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KURZE VERTRAGSLAUFZEITEN ERLAUBEN KEINE ANPASSUNG
DER HIERARCHISCHEN ORGANISATION AN DEN FIRMENZWECK
GERING...
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INTERESSANT:
Und nun?
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AUSWAHL EINER SICHEREN NISCHE
 Markt mit hohen Eintrittskosten
ÄNDERUNG DES MARKTES
 Einschränkungen durc...
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ÜBERGANG VON EINER KLASSISCHEN HIERARCHISCHEN ORGANISATION ZU
EINER AGILEN ORGANISATION
 Innovation im Zen...
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CRAFTMANSHIP FÜR SOFTWARE UND HARDWARE
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SCHNELLES FEEDBACK IN DER ENTWICKLUNG:
DEPLOYMENT PIPELINES FÜR SW UND HW
26.03.2015 Seite 38
codecentric AG
UMSETZUNG VON INNOVATION
26.03.2015 Seite 39
codecentric AG
UMSETZUNG VON INNOVATION
26.03.2015 Seite 40
codecentric AG
BESTEHENDE KULTUR DARF NICHT IGNORIERT WERDEN
„CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST“ (PETER DRUCKER)
AGILITÄ...
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WHERE TO START? EVALUATE RATE OF CHANGE,
REQUIRED GOVERNANCE AND ACCEPTABLE RISK
Systems
of Innovation
Syst...
codecentric AG
UNMITTELBAR
• KOEXISTENZ VON MODELLEN
• Z.B. BIMODAL IT
MITTELFRISTIG
• HARDWARE UND EMBEDDED SYSTEMS HABEN...
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Fragen?
26.03.2015 Seite 44
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BILDER - EINZELNACHWEISE
BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN – FLICKR, ACHIM LAMMERT, MUNICH SKYLINE
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"Agilität, Unternehmen und Menschen." Eröffnungs-Keynote der "Embedded Meets Agile" 2015

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Agilität ist ein Traum, ein Utopia, in dem Unternehmen erfolgreich sind, indem sie eigenverantwortlichen Mitarbeitern die Freiheit geben, im Sinn des Unternehmens zu handeln. Viele Unternehmen sind aber durch äußere Zwänge eingeschränkt, sei es durch regulierte Umgebungen wie Pharma- und Medizintechnikunternehmen, oder durch Produkte mit komplizierter und langwieriger Herstellung wie im Embedded-Bereich üblich. Und dann haben wir noch den Menschen, der nur in wenigen Fällen in der Lage ist, den Anforderungen an den agilen Mitarbeiter zu genügen.

Mit diesen Randbedingungen ist die Standardreaktion, dass Agilität nicht funktionieren kann. Allerdings gab es die gleiche Reaktion vor 15 Jahren im Rahmen der "normalen" Software-Entwicklung. Gibt es also Hoffnung?

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  • Im Vergleich zum Einzelunternehmer
  • Im Vergleich zum Einzelunternehmer
  • Im Vergleich zum Einzelunternehmer
  • Drucker – Erfinder der Zielvereinbarung (Management by Objectives)
  • Implizite Annahme für den gesamten Embedded-Bereich
  • As part of the Pace Layered Application Strategy™, Gartner has defined three application categories or "layers" to distinguish these application types and to help organizations such as the IT operations team to develop more appropriate strategies for their support. These categories are described as: Systems of Record — established packaged applications or legacy homegrown systems that support core transaction processing and manage the organization's critical master data, such as the general ledger, are found here. Systems of Differentiation — consists of applications that enable unique company processes or industry specific capabilities. The business processes they support have a medium life cycle (one to three years), but need to be reconfigured more frequently to accommodate changing business practices or customer demands. Systems of Innovation — new applications that are built on an ad hoc basis often without full knowledge of needed requirements (and where the software is the documentation) to address new business opportunities. These are typically short life cycle projects (zero to 12 months) using departmental or outside resources and consumer-grade technologies. DevOps-oriented operational processes are most likely to be found in support of Systems of Innovation as the need to match the velocity of the development life cycle is usually most critical here.
  • "Agilität, Unternehmen und Menschen." Eröffnungs-Keynote der "Embedded Meets Agile" 2015

    1. 1. codecentric AG 26.03.2015 Seite 1 Agilität, Unternehmen und Menschen Joachim Baumann
    2. 2. codecentric AG DR. JOACHIM BAUMANN Seite 2 Referenzen (Beispiele)  NTT DATA, Tokyo  Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24-h-Entwicklung  Verifikation der Methode in einem von 3 Vergleichsprojekten  Preis für das Projekt von NTT DATA  Großer Softwarehersteller für Pharmasoftware  Agile Transformation  Einführung von agilen Methoden  Einführung von Scrum  Technische und architekturelle Unterstützung  Große deutsche Bank  Agile Transformation  Einführung von agilen Methoden  Einführung von Scrum  Technische und architekturelle Unterstützung Artikel, Bücher, Vorträge  Bücher, Broschüre über Continuous Delivery  Über 40 Artikel in Fachzeitschriften  Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen Ausbildung 1986-1992 Informatik Universität Stuttgart 1994-1999 Promotion Universität Stuttgart, Universität Genf 1999-2000 Postdoc Universität Stuttgart Beruflicher Werdegang 1993 ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler 2000 COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter Produktentwicklung und Forschung 2001 Junidas GmbH, Geschäftsführer 2005 Xinaris GmbH, Geschäftsführer 2007 Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM, Director Shoring 2012 codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt, Stuttgart Schwerpunkte  Agile Methoden  Agile Organisationen  Architektur großer Systeme  Open-Source-Produkte  Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte Systeme, Datenbanken  „Big Data“
    3. 3. codecentric AG CODECENTRIC AUF EINEN BLICK 26.03.2015 Seite 3 BERLIN KARLSRUHE
    4. 4. codecentric AG KNOWLEDGE LEADERSHIP – 4+1 26.03.2015 Seite 4
    5. 5. codecentric AG DER WALD UND DIE BÄUME 26.03.2015 Seite 5
    6. 6. codecentric AG BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN 26.03.2015 Seite 6
    7. 7. codecentric AG TRANSAKTIONSKOSTEN WERDEN NACH RONALD COASE ALS MARKTBENUTZUNGSKOSTEN GESEHEN. [...] FÜR COASE SIND FOLGLICH TRANSAKTIONSKOSTEN DER GRUND, WARUM ES UNTERNEHMEN GIBT. - WIKIPEDIA INTERESSANTER PUNKT INFORMATIONSBESCHAFFUNG KONNTE SO TEUER SEIN, DASS DIE TRANSAKTIONSKOSTEN EINE MARKTBENUTZUNG VERHINDERT HABEN WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? SENKUNG VON TRANSAKTIONSKOSTEN 26.03.2015 Seite 7 Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. In: Economica (1937)4, S. 386-405. Nobelpreis 1991
    8. 8. codecentric AG MARKTEINTRITTSSCHRANKEN • VERHINDERN DEN ZUTRITT POTENZIELLER ANBIETER MARKTAUSTRITTSSCHRANKEN • VERHINDERN DEN AUSTRITT AKTUELLER ANBIETER STAATLICHE MARKTSCHRANKEN • SUBVENTION ODER KONZESSIONEN MOBILITÄTSBARRIEREN • VERHINDERN DEN WECHSEL IN ANDERE TEILMÄRKTE - WIKIPEDIA WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? SENKUNG VON MARKTBARRIEREN 26.03.2015 Seite 8
    9. 9. codecentric AG HÖHERE KOSTENEFFIZIENZ SALES MARKETING STRATEGIE • MARKT • KONKURRENZ WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? BÜNDELUNG VON AKTIVITÄTEN 26.03.2015 Seite 9
    10. 10. codecentric AG LANGFRISTIGE VERTRÄGE  Erlauben Investitionen  Erlauben Anpassung der Hierarchie an den Firmenzweck  Optimierung der Auslastungen  Optimierung des Ausbildungsstandes DAMIT STARKE VERFLECHTUNG VON KUNDE UND LIEFERANT  Siehe Zuliefererketten im Automobilbereich WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? AUSBILDUNG VON WERTSCHÖPFUNGSKETTEN 26.03.2015 Seite 10 Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3
    11. 11. codecentric AG EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN HIERARCHISIERUNG EIGENSCHAFTEN  Hierarchische Organisationen fokussieren auf die Kenntnisse einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie  Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des verwendeten Marktmodells  Sind gut geeignet für vorhersagbare Umgebungen und rationale Entscheidungen  Erzeugt eine Unternehmenskultur  Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt  Der Mensch kann basierend auf dem Modell und der Kultur sehr effektiv kategorisieren und entscheiden Seite 11 Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911 Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen)
    12. 12. codecentric AG KLASSISCHES BETRIEBS- WIRTSCHAFTLICHES ZIEL WIRD Z.B. IN • BCG-MATRIX • GARTNER’S MAGIC QUADRANT VERWENDET MARKTDOMINANZ BIETET • BEEINFLUSSUNG DER KÄUFER • BEEINFLUSSUNG DER LIEFERANTEN • ERHÖHUNG VON MARGEN GESETZLICH EINGESCHRÄNKT (KARTELLBILDUNG) EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN STREBEN NACH MARKTDOMINANZ 26.03.2015 Seite 12
    13. 13. codecentric AG EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN OPTIMIERUNG IN RICHTUNG STRATEGIE JEDE ORGANISATION FOLGT EINEM ZWECK  Vision, Mission, Strategie  Basiert auf einem Modell und einem Paradigma HIERARCHISCHE ORGANISATIONEN OPTIMIEREN SICH SEHR STARK BEZÜGLICH DES ZWECKS (siehe Chandler und Drucker)  Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie  Benötigt Zeit STRATEGIEÄNDERUNGEN BEDEUTEN STRUKTURÄNDERUNGEN PROBLEM: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt (daher Disruptive Innovationen) De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “disruptive change”) im Bereich 5 bis 7 Jahre (siehe “software in 30 days”) Warum? Weil dies eine Änderung der Unternehmenskultur bedeutet Seite 13 Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954 Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962
    14. 14. codecentric AG REGULIERUNG • AUTOMOTIVE • BANKEN UND VERSICHERUNGEN • PHARMA • MEDIZINTECHNIK • TRANSPORTWESEN • … BEISPIELE • TAXI – UBER • ARZNEIMITTELZULASSUNG • BANKEN – TRENNUNG VON DEV UND OPS ÄUßERE ZWÄNGE FÜR UNTERNEHMEN 26.03.2015 Seite 14
    15. 15. codecentric AG HOHE MARKTEINTRITTSKOSTEN • SCHRANKE DURCH HOHE INITIALE KOSTEN • BETRIEBSGRÖßENERSPARNISSE • GRENZPREISSTRATEGIE DER MITBEWERBER • ABER AUCH ENDOGENE MARKTEINTRITTSBARRIEREN BEISPIELE • E-MOBILITÄT • MEDIKAMENTENFORSCHUNG • IBM (ENDOGENE MARKTEINTRITTSBARRIEREN) ÄUßERE ZWÄNGE FÜR UNTERNEHMEN (2) 26.03.2015 Seite 15
    16. 16. codecentric AG BLICKWINKEL: DER MENSCH 26.03.2015 Seite 16
    17. 17. codecentric AG BIS 10.000 VOR CHRISTUS - JÄGER UND SAMMLER • Gemeinsamer Besitz, keine Hierarchien AB 10.000 VOR CHRISTUS - ERSTE STÄDTE • Einzelbesitz, Ausprägung von Hierarchien MITTELALTER - STÄNDEGESELLSCHAFT • Massive Ausprägung von Hierarchien INDUSTRIELLE REVOLUTION (19. JAHRHUNDERT) • Beginn der Unternehmen • Aufweichung klassischer Hierarchien • Aufkommen von Hierarchien in Unternehmen SCIENTIFIC MANAGEMENT (20. JAHRHUNDERT) • Taylorismus, Einführung der Stoppuhr • Wissenschaftliche Betrachtung von Management • Management bei Objectives KULTUREN SIND MIT HIERARCHIEN VERKNÜPFT SEIT 10.000 JAHREN GEZÜCHTET AUF HIERARCHIEN MENSCHEN: BEDARF NACH HIERARCHIEN 26.03.2015 Seite 17 Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
    18. 18. codecentric AG MENSCHEN: MANAGER-HIRNE ARBEITEN SCHNELLER TEST MIT 35 MANAGERN UND 35 NICHT-MANAGERN: 540 ENTSCHEIDUNGEN IN 22 MINUTEN (Beobachtung im Magnetresonanztomograph) ERGEBNIS: Manager verwenden andere Hirnregionen zur Entscheidung INTERESSANT: Funktioniert über kategorisiertes Wissen (Schubladendenken)  Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen  Benötigt klare Unternehmenskultur  Muss trainiert werden  Passt ideal zur Optimierung von Organisationen Seite 18 Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537
    19. 19. codecentric AG WIR HABEN HIERARCHIEN IM BLUT DIESE BEEINFLUSSEN UNSERE KULTUR DER UMGANG MIT EIGENVERANTWORTUNG IST SEHR SCHWIERIG MANAGEMENT IST DESHALB NOTWENDIG IN KOMBINATION MIT LEADERSHIP MENSCHEN: RESULTIERENDE PROBLEME 26.03.2015 Seite 19
    20. 20. codecentric AG UNTERNEHMEN OPTIMIEREN SICH ÜBER HIERARCHIEN UNTERNEHMEN BIETEN OPTIMIERTEN UMGANG MIT MÄRKTEN UNTERNEHMEN BIETEN SICHERHEIT MENSCHEN HABEN HIERARCHIEORIENTIERTE KULTUR MENSCHEN HABEN SCHWIERIGKEITEN MIT EIGENVERANTWORTUNG  AGILITÄT MACHT KEINEN SINN MACHT AGILITÄT UNTER DIESEN GESICHTSPUNKTEN SINN? 26.03.2015 Seite 20
    21. 21. codecentric AG IMMER HÖHERE INFORMATIONSGESCHWINDIGKEIT • GLOBALE INFORMATION • UNEINGESCHRÄNKTE VERFÜGBARKEIT • SENKT MARKTEINTRITTSBARRIEREN  MARKTGESCHWINDIGKEIT NIMMT ZU MARKTEINTRITT FÜR NEUE FIRMEN IMMER GÜNSTIGER DISRUPTIVE INNOVATIONEN HIERDURCH AUSWEITUNG DES PROBLEMS AUCH IN REGULIERTE MÄRKTE ABER: KLASSICHES VORGEHEN ERWEIST SICH ALS ZUNEHMEND PROBLEMATISCH 26.03.2015 Seite 21
    22. 22. codecentric AG BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME Exponentielle Informationszunahme Information wird globaler Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu Globalere Information veraltet schneller Seite 22 IDC “Digital Universe” Study 2011 Größen Giga Tera Peta Exa Zetta
    23. 23. codecentric AG BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME Modelle veralten schneller Gültigkeit eines Modells immer kürzer  Früher: Lebensdauer eines Menschen  Aktuell: Maximal 2 bis 5 Jahre  Verkürzt sich weiter (exponentiell)  Folge: Keine Universalgelehrten mehr INTERESSANT: Kein modernes Problem Seite 23
    24. 24. codecentric AG BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME AUSWIRKUNGEN  Menschen werden überfordert  Informationsüberflutung  Gefühlte Zeit wird schneller  Burn-Outs nehmen zu  Biologische Leistungsgrenze wird überschritten  Weitere Spezialisierung / Fokussierung  Muss zu anderem Umgang mit Information führen (siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)  Zeichnet sich bereits im Umgang mit Smartphones ab Seite 24
    25. 25. codecentric AG BLICKWINKEL: DISRUPTIVE INNOVATION CLAYTON CHRISTENSEN - “THE INNOVATOR’S DILEMMA”  Disruptive Innovationen entstehen in Nischen  Wachsen und überrollen normalen Markt  Geschwindigkeit der Innovationen nimmt weiter zu  Halbwertszeit von Produkten nimmt ab  Überrollte Firmen werden meist nicht überrascht  Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch Kundenanforderungen (sustaining development)  Ursprünglich Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre Seite 25 Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999
    26. 26. codecentric AG DISRUPTIVE TECHNOLOGIES 26.03.2015 Seite 26
    27. 27. codecentric AG 26.03.2015 Seite 27 FORRESTER RESEARCH
    28. 28. codecentric AG INITIALKOSTEN FÜR FIRMEN SIND IN DEN LETZTEN JAHREN MASSIV GESUNKEN  SOFTWARE-FIRMA  Atlassian, Google Apps, Salesforce, Sipgate, Scopevisio weniger als 200€/Monat  HARDWARE PROTOTYPING ALS SERVICE  Beispiel 3D-Drucker  Preis 400€ bis 2.000€  Druck-Service, z.B. makeyourproduct.com  Nachteil lange Fertigungszeit und beschränkte Belastbarkeit • PROTOTYPING VON EMBEDDED-SYSTEMEN  Arduino (ab 1€), Raspberry (30€)  Eigene Prozessoren IMMER WENIGER BEREICHE, IN DENEN DIE HOHEN INITIALKOSTEN EIN PROBLEM DARSTELLEN INITIALKOSTEN FÜR MARKTEINTRITT 26.03.2015 Seite 28
    29. 29. codecentric AG TED TALK VOM MÄRZ 2015 AKTUELLES BEISPIEL - 3D-DRUCK 26.03.2015 Seite 29 https://www.ted.com/talks/joe_desimone_what_if_3d_printing_was_25x_faster
    30. 30. codecentric AG FINANZIERT MIT RISIKOKAPITAL 19-JÄHRIGER ERFINDER THOMAS SOHMERS KEINE CACHES VLIW SCHNELLE ROUTER ON-CHIP 256 KERNE AKTUELLES BEISPIEL - PROZESSOR REX NEO 26.03.2015 Seite 30 http://www.heise.de/newsticker/meldung/Rex-Neo-Extrem-effizienter-256-Core-Prozessor-2582410.html
    31. 31. codecentric AG KICKSTARTER - PEBBLE INDIEGOGO - SCANADU SCOUT - SOLAR ROADWAYS CROWDFUNDING KONKURRENZ DURCH KLEINE FIRMEN 26.03.2015 Seite 31
    32. 32. codecentric AG Lieferant 3bLieferant 2Lieferant 1b Lieferant 1c Lieferant 1a Lieferant 3c Lieferant 3a DIENSTE / PRODUKTE KÖNNEN DEUTLICH GÜNSTIGER MIT GERINGEREN EINSTIEGSKOSTEN ANGEBOTEN WERDEN  Geringere Laufzeiten für Verträge, geringere Verflechtung, schneller Austausch  Angebotsauswahl über Reputation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit  Interessant: Programm der Bundesregierung Industrie 4.0 FOLGE 26.03.2015 Seite 32 Lieferant 3Lieferant 2Lieferant 1 Lieferant 3Lieferant 2Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3Lieferant 1
    33. 33. codecentric AG KURZE VERTRAGSLAUFZEITEN ERLAUBEN KEINE ANPASSUNG DER HIERARCHISCHEN ORGANISATION AN DEN FIRMENZWECK GERINGE FLEXIBILITÄT  Höherer Preis  Fehlende Anpassungsmöglichkeiten  Schlechte Reputation  Keine Flexibilität Kleine Firmen mit wenigen Mitarbeitern übernehmen Teile des Marktes Kleine Firmen machen etablierten großen Firmen disruptiv Konkurrenz Marktbeherrschung wird immer schwieriger FOLGEPROBLEM 26.03.2015 Seite 33 Ausschnitt aus “Die niederländlischen Sprichwörter”, Pieter Bruegel der Ältere
    34. 34. codecentric AG 26.03.2015 Seite 34 INTERESSANT: Und nun?
    35. 35. codecentric AG AUSWAHL EINER SICHEREN NISCHE  Markt mit hohen Eintrittskosten ÄNDERUNG DES MARKTES  Einschränkungen durch externe Regulierung (Handwerk, Patentrecht etc.)  Beispiel der Firma Uber  Lobbyismus  Funktioniert häufig nur eine beschränkte Zeit (siehe MyHammer) ANPASSUNG AN DEN MARKT  Immer kürzere Entwicklungszyklen für Produkte  Die ständige Anpassung des Produktziels an die Marktänderungen STRATEGISCHE MÖGLICHKEITEN 26.03.2015 Seite 35
    36. 36. codecentric AG ÜBERGANG VON EINER KLASSISCHEN HIERARCHISCHEN ORGANISATION ZU EINER AGILEN ORGANISATION  Innovation im Zentrum der Firmenvision  Craftmanship LÖSEN VON MONOLITHISCHEN SOFTWARE-PRODUKTEN UND –RELEASES • Kleine Änderungen in Produktion bringen • Schnelle Feedback-Zyklen ERZEUGUNG KLEINER SCHLAGKRÄFTIGER TEAMS IN DER ORGANISATION  Interne Startup-Kultur für Features  Austesten von Varianten  Fehler akzeptieren  Bereitschaft zum “Fail Fast”  Bei Misserfolg pivotieren  Erfolge sehr schnell monetarisieren BESSERER LÖSUNGSANSATZ 26.03.2015 Seite 36
    37. 37. codecentric AG CRAFTMANSHIP FÜR SOFTWARE UND HARDWARE 26.03.2015 Seite 37
    38. 38. codecentric AG SCHNELLES FEEDBACK IN DER ENTWICKLUNG: DEPLOYMENT PIPELINES FÜR SW UND HW 26.03.2015 Seite 38
    39. 39. codecentric AG UMSETZUNG VON INNOVATION 26.03.2015 Seite 39
    40. 40. codecentric AG UMSETZUNG VON INNOVATION 26.03.2015 Seite 40
    41. 41. codecentric AG BESTEHENDE KULTUR DARF NICHT IGNORIERT WERDEN „CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST“ (PETER DRUCKER) AGILITÄT ZUNÄCHST IM INNOVATIONSBEREICH (LEAN STARTUP) Lean Startups (intern oder eigenständig) mit agiler Kultur Hohe Automatisierung (DevOps/Continuous Delivery) und kundenzentrischer, schneller Prozess (Scrum) Auswahl der passenden Mitarbeiter entscheidend PARALLEL LANGSAMER VERÄNDERUNGSPROZESS IN DER HIERARCHISCHEN ORGANISATION Kanban zur Reduzierung von Durchlaufzeiten und schrittweise Optimierung Modernisierung und Öffnung der Systeme ist wichtig ANSATZ  GARTNER BIMODAL IT ABER: EINFÜHRUNG VON AGILITÄT BEDEUTET KULTURÄNDERUNG
    42. 42. codecentric AG WHERE TO START? EVALUATE RATE OF CHANGE, REQUIRED GOVERNANCE AND ACCEPTABLE RISK Systems of Innovation Systems of Differentiation Systems of Record Nonlinear Mode Accept instability (DevOps, Agile) Traditional Mode Required Reliability (ITIL, CMMi, COBIT) - + Governance + - Change
    43. 43. codecentric AG UNMITTELBAR • KOEXISTENZ VON MODELLEN • Z.B. BIMODAL IT MITTELFRISTIG • HARDWARE UND EMBEDDED SYSTEMS HABEN WIE SOFTWARE KÜRZERE ENTWICKLUNGSZYKLEN • ENTSTEHEN UND VERGEHEN KLEINER FIRMEN FÜR EINEN SPEZIFISCHEN ZWECK • SUPPORT- UND BETRIEBS-ORGANISATIONEN FÜR DIE ERFÜLLUNG VON REGULIERUNGS- ODER GESETZLICHEN VORGABEN DIE ZUKUNFT 26.03.2015 Seite 43 „There is a chinese curse which says, ‘may he live in interesting times.’ Like it or not, we live in interesting times...“ - John F. Kennedy
    44. 44. codecentric AG Fragen? 26.03.2015 Seite 44
    45. 45. codecentric AG BILDER - EINZELNACHWEISE BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN – FLICKR, ACHIM LAMMERT, MUNICH SKYLINE BLICKWINKEL: DER MENSCH – FLICKR, THISPARTICULARGREG, PEOPLE TRANSAKTIONSKOSTEN – FLICKR, 401(K) 2012, MONEY MARKTEINTRITT – FLICKR, SIAMESE PUPPY, FENCE BIRD BÜNDELUNG – FLICKR, TIM PARKINSON, IS THERE A SALE ON? @ LOWESTOFT, SUFFOLK MARKTDOMINANZ - WIKIPEDIA PUZZLETEILE, DATEN – HTTP://DE.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/DATEI:EUROP%C3%A4ISCHE_BUCHPRODUKTION_500%E2%80%931800.PNG IDC “DIGITAL UNIVERSE” - HTTP://GERMANY.EMC.COM/COLLATERAL/ABOUT/NEWS/IDC-EMC-DIGITAL-UNIVERSE-2011- INFOGRAPHIC.PDF PUZZLETEILE, DATEN - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SCHLAFENDE_JAPANER.JPG PUZZLETEILE, DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:DISRUPTIVETECHNOLOGY.GIF, LÖSUNGSANSATZ, SAFE FRAMEWORK, THE BIG PICTURE – HTTP://SCALEDAGILEFRAMEWORK.COM/DOWNLOADS/ NEUE ROLLE DES CIO –HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:PFAD_IM_GLATZENER_MOOR.JPG JÄGER UND SAMMLER - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:HADZA_MONTAGE.PNG WEIDEGESELLSCHAFTEN - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:FOTOTHEK_DF_TG_0007728_LANDWIRTSCHAFT_%5E_ACKERBAU_%5E_GETREIDEAN BAU_%5E_HEU.JPG STÄDTE - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:ANTIKES_ALEXANDRIA_KARTE.JPG STÄNDE - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST%C3%A4NDEMODELL_LICHTENBERGER.JPG INDUSTRIELLE REVOLUTION - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:PHILIPP_JAKOB_LOUTHERBOURG_D._J._002.JPG, HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:STEAM_ENGINE_IN_ACTION.GIF MENSCHEN: RES. PROBLEME – FLICKR, MICHAEL COGHLAN, DAIS MENSCHEN: RES. PROBLEME – RED AND BLUE PILL, WIKIPEDIA MACHT AGILIITÄT SINN - HTTP://S594.PHOTOBUCKET.COM/USER/UNGRY-IPPO/MEDIA/POLAR-BEAR-FACE-PALM.JPG.HTML KLASSISCHES VORGEHEN - FLICKR, GOSHESHE, THE THINKER Seite 45

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