Grass Austria

WER WIR SIND
MCM

Master of Arts in
Creative Communication &
Brand Management

2

WIE WIR SIND
Symbiose von BWL + Design

3

AUFGABE
Positionierung überprüfen

Positionierung und interne Verankerung der Mar-
ke GRASS überprüfen.

4

ANALYSE KONZEPT IDENTITÄT

Markt + Trends Vision
Zielgruppe Positionierung
Wettbewerb Markensteuerrad
G*rass Kernwerte
G* Interviews Reason-to-Believes
SWOT Empfehlung
Problemfelder

Wir glauben
an die Marke
GRASS!

MARKT-TRENDS
Entwicklungen

11

MARKT-TRENDS
Entwicklung

Was bewegt den Möbel-Markt?

Quelle: Die Holzmann Marktstudie „MÖBELBESCHLÄGE + SYSTEME 2008“ mit aktuellen Marktprognosen und Trends.
Media Interest in Die Anzahl an Interieur Magazi-
Home Interiors nen, Sendungen, Formaten und
Themen steigt in der Medien-
Verbesserung der
Lebensstandards landschaft.

Angebotsausdehnung

12

MARKT-TRENDS
Entwicklung


Media Interest in U. a. durch die Angleichung der
Home Interiors Mainstreamprodukte rückt die
Differenzierung und somit die
Verbesserung der
Lebensstandards Suche nach Inspiration zur Ge-
staltung seines Lebenraumes in
Angebotsausdehnung den Vordergrund wie nie zuvor.

13

MARKT-TRENDS
Entwicklung


Media Interest in Durch die Globalisierung steigt
Home Interiors die Angebotsvielfahlt in der Mö-
belbranche.
Verbesserung der
Lebensstandards
Angebotsausdehnung

14

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklungen

15

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklung

Was bewegt die Branche?

Importe aus Fernost Die Preissituation der dt. und
zentraleuropäischen Beschlag-
Innovationsschub hersteller spitzt sich zu, aufgrund
der wachsenden Möbelimporte
Technisierung
aus den Niedriglohnländern.
Impulsgeber gesucht!
Trendsetter
Ingredient Branding

16

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklung


Importe aus Fernost Um dem härter werdenden Wett-
bewerb zu begegnen, verstärkt
Innovationsschub die Branche ihre Innovationsbe-
mühungen. Dieser Trend spiegelt
Technisierung
sich insbesondere bei Küchen
Impulsgeber gesucht! wider, aber auch der Wohn- und
Schlafzimmermarkt widmet sich
Trendsetter zunehmend dem Design-Faktor
Technik.
Ingredient Branding

17

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklung


Importe aus Fernost Neue Materialien eröffnen nicht nur
Designern neue Perspektiven, sondern
Innovationsschub erfordern gleichzeitig neue (Beschlag-)
Lösungen, die dem Material zum
Technisierung Marktdurchbruch verhelfen.
Für die Möbelindustrie und das Hand-
Impulsgeber gesucht! werk eröffnet das Angebot eine Vielzahl
von Möglichkeiten, sich im eigenen
Trendsetter
Wettbewerb zu differenzieren, wenn die
Ingredient Branding Technik als überzeugendes Verkaufsar-
gument genutzt wird.

18

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklung


Importe aus Fernost Die Innovationskraft der Schloss- und
Beschlagindustrie kommt zur rechten
Zeit, um dem bisherigen Anspruch, Im-
Innovationsschub pulsgeber für die weltweite Möbelwelt
zu sein, neue Inhalte zu vermitteln. Diese
Technisierung Anstrengungen sind mit mehrfacher Ziel-
setzung verbunden.
Impulsgeber gesucht! Der Möbelindustrie und dem Handwerk
Lösungen zu bieten,
Trendsetter —die Wünsche beim Konsumenten we-
cken und befriedigen
Ingredient Branding —Differenzierungsmöglichkeiten im
Wettbewerb zu ermöglichen.

19

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklung


Importe aus Fernost Die deutsche und österreichische
Möbel-Beschlagindustrie kann für
Innovationsschub sich in Anspruch nehmen, die Maß-
stäbe für die internationalen Trends
Technisierung zu setzen.
Sie bietet der Möbelindustrie die
Impulsgeber gesucht! Impulse, mit denen man sich nicht
nur gegen Importe, sondern auch
Trendsetter im Export erfolgreich durchsetzen
kann.
Ingredient Branding

20

BRANCHEN-TRENDS
Entwicklung


Importe aus Fernost Wandel vom anonymen Zulieferer
zum selbstbewussten Markenun-
Innovationsschub ternehmen.

Technisierung
Impulsgeber gesucht!
Trendsetter
Ingredient Branding

21

KÜCHEN-TRENDS
Die Profiküche

23

kalt—hart—
sauber—technisch—
maskulin—

KÜCHEN-TRENDS
Die Architektonische-Küche

26

kalt—hart—kantig—
technisch—pur—sachlich—
maskulin—

KÜCHEN-TRENDS
Die neue rustikale Küche

29

warm—weich—gesetzt—
verspielt—natürlich—gemütlich—
feminin—dekorativ—

KÜCHEN-TRENDS
Die Zukunfts-Küche

32

kühl—neue Weichheit—
futuristisch—minimalistisch—
Glamour—Ambient-Light—
Emotionen—Erlebnis—

KÜCHEN-TRENDS
Die modulare Singel-Küche

35

weich—warm—
junge Moderne—anders—
variabel—einfach—smart—

ZIELGRUPPE
Übersicht

Hersteller (OEM‘s)
B2B Designer + Architekten
Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

39

ZIELGRUPPE
Übersicht

Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

40

HERSTELLER (OEM)
B2B

INSIGHT

OEMs wünschen sich Produkte,
die sich sorglos in das Interieur
einbinden, und Partner, die auf
Ihre Wünsche und Bedürfnisse
eingehen.
41

HERSTELLER (OEM)
B2B

→ GRASS wird als Partner / Zulieferer gesehen, aber noch nicht als
attraktiver Kooperations-Partner
→ In der Kommunikation an den Endkonsumenten (B2C) spielt eine
Zulieferermarke (Ingredient Brand) noch keine Rolle
→ Hersteller »branden« ihre Küchen mit der eigenen Marke
→ Schwierigkeit für Zulieferer ihre eigene Marke durchzusetzen

42

HERSTELLER (OEM)
B2B

ANFORDERGUNGEN AN PARTNER U.A.

Produktleistung
Service
Exklusivrechte
Brand-Fit
Soziale Verantwortung
und Nachhaltigkeit

43

HERSTELLER (OEM)
B2B


Produktleistung Design Produkte
Service Innovative Produkte
hohe Qualität
Exklusivrechte Preis / Leistung
Brand-Fit
und Nachhaltigkeit

44

HERSTELLER (OEM)
B2B


Produktleistung Sie fordern Verarbei-
Service tungshilfen eine
umfassende Beratung,
Exklusivrechte sowie ein gleich-
Brand-Fit gesinntes Auftreten.
und Nachhaltigkeit

45

HERSTELLER (OEM)
B2B


Produktleistung Produktneuheiten
Service sollen einem Partner
exklusiv zur Verfügung
Exklusivrechte stehen.
Brand-Fit
Exklusivrechte fördern
Soziale Verantwortung die Uniqueness des
und Nachhaltigkeit
OEMs sowie von G*.

46

HERSTELLER (OEM)
B2B


Produktleistung G* Image muss 100%
Service zur Markenidentität
des Co-Unternehmens
Exklusivrechte passen.
Brand-Fit
und Nachhaltigkeit

47

HERSTELLER (OEM)
B2B


Produktleistung Partner muss die glei-
Service chen sozialen und nach-
haltigen Werte verfolgen.
Exklusivrechte
Brand-Fit
und Nachhaltigkeit

48

ZIELGRUPPE
Übersicht

Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

49

DESIGNER + ARCHITEKTEN
B2B

INSIGHT

Designer + Architekten wollen
unique Produkte zum Gestalten
von Lebensräumen, die nicht
austauschbar sind.

50

DESIGNER + ARCHITEKTEN
B2B

→ Nur 4% aller Architekten sind Innenarchitekten
→ Im Bereich Innenausbau und Gestaltung entscheiden und beraten etwa
83% aller Hochbauplaner über Systeme, Produkte und Marken
→ Hochbauarchitekt: möchte seinen Entwurf umsetzen und sein
Projekt bis zur Fertigstellung begleiten
→ Innenarchitekt: ihre konkreten Arbeitsgebiete sind statistisch bislang
nicht erschlossen. Ebenso wenig erfasst ist der Zeitpunkt, zu dem der
Innenarchitekt in die Projektplanung einbezogen wird: gleich zu Beginn
oder erst ab der Bemusterungsphase?
→ Architekten sind grundsätzlich sehr loyal zu Marken

51

ZIELGRUPPE
Übersicht

Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

52

SCHREINER
B2B

INSIGHT

Schreiner möchten einen
Partner, der aus einer Hand
berät, schult und ihn im
Verkaufsprozess unterstützt.

53

SCHREINER
B2B

→ Einen Zulieferer für alle Bewegungssysteme ist für den oft
kleinen Betrieb organisatorisch einfacher zu handhaben.
→ Bietet seinen Kunden exklusive Sonderanfertigungen an.
Daher sind vorallem die Produkteigenschaften Qualität, Design
und Funktionalität wichtig.
→ Mögliche unterstützende Maßnahmen für den Verkauf
—bspw. Verkaufsunterstützende Software, Vorführmodelle...
→ Beratung über Produktneuheiten
→ Einbauhilfen, Schulungen, Verkaufsförderung
→ Showroom für Bewegungssysteme

54

ZIELGRUPPE
Übersicht

Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

55

DINK*
Zielgruppe

MITTLERE OBERSCHICHT

→ Ehepaare, +30 Jahre, ohne Kinder, karriereorientiert,
doppeltes Einkommen (+75 Tsd.)
→ Beide Teile des Haushalts erwirtschaften ein hohes
gemeinsames Einkommen, welches gerne für die
Gestaltung seines Lebens(raums), oder bspw.
zur Selbstverwirklichung verwendet wird.
→ urban situiert, sind unabhängig, individualistisch,
offen und leben ihren eigenen Ego aus.
→ Sie leben frei und genießen die Belohnung
durch Konsum.
→ Sie konsumieren bereitwillig hochwertige Produkte,

* DINK = Double Income no Kids
da diese Qualität, Prestige und Status widerspiegeln
und das Hauptkaufargument darstellt.

56

ZIELGRUPPE
Übersicht

Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

57

YUPPIE
Zielgruppe


→ Singles, +30 Jahre, Experten/freie Berufe, formen
kreative Szene
→ Rückzug in eine großzügige Wohnung in
exklusiver oder besonderer Lage
→ Urban situiert, sind unabhängig, individualistisch,
offen und leben ihren eigenen Ego aus.
→ Sind eigenständig und packen Sachen selbst an.
Ihre Handschrift ist ihr Differenzierungsmerkmal.
→ Sie zeichnen sich durch Originalität in ihrem
Auftreten aus. Markenprodukte sind wichtig, aber
nur dienlich sofern sie ihre eigene Marke ergänzen.
→ mischen alt mit neu (Sperrmüll + Antik)

58

ZIELGRUPPE
Übersicht

Schreiner

DINK
B2C YUPPIE
EMPTY NESTER

59

EMPTY NESTER
Zielgruppe


→ Wohlhabende Paare, die keine Rücksicht mehr auf
längst erwachsene Kinder und große Familienein-
käufe nehmen müssen, dafür aber mit genügend
Geld in der Brieftasche auch mal Vergnügen vor
Vernunft gehen lassen.
→ Neuer Lebensabschnitt = dynamische Neu-
orientierung in vielen Bereichen.
→ Suchen oftmals ein neues Heim und sind bereit
zu investieren.
→ Qualitätsanspruch durch Lebenserfahrung
→ Sie sind bereitwillig ihr altes Haus aufgrund
Flächenbedarfs zu wechseln.

60

HETTICH
Technik für Möbel

62

Qualität—Innovation—
Kundennähe—Zuverlässigkeit—

MARKENSTEUERRAD
Hettich

KOMPETENZ TONALITÄT
Für was steht mein Wie ist meine Art
Name, Wer bin ich? der Kommunikation

BENEFIT + ICONOGRAFIE
REASON WHY Wie trete ich nach
Was leiste ich? außen auf?

robuste & langlebige Beschläge mit
hoher Leistung + Funktionalität
bestes Preis-Leistung-Verhältnis
Service + Beratung
Innovationen (F&E)

65

MARKENSTEUERRAD
Hettich


Solide Technik im Möbel für
Langlebigkeit & Beständigkeit


Service + Beratung
Innovationen (F&E)

66

MARKENSTEUERRAD
Hettich


Solide Technik im Möbel für
Langlebigkeit & Beständigkeit


Service + Beratung
Innovationen (F&E)

67

MARKENSTEUERRAD
Hettich


Solide Technik im Möbel für technisch versiert
Langlebigkeit & Beständigkeit bodenständig
verlässlich
schlicht
konservativ


Service + Beratung
Innovationen (F&E)

68

MARKENSTEUERRAD
Hettich


Solide Technik im Möbel für technisch versiert
Langlebigkeit & Beständigkeit bodenständig
verlässlich
schlicht
konservativ


Service + Beratung
Innovationen (F&E)

69

KERNWERTE
Hettich
SACHLICH
ÄSTHETISCH FUNKTIONAL
KULTURELL QUALITÄT
STATUS LEISTUNG
DESIGN THINKING PREIS
PRESTIGE FUNKTION

EMOTIONAL ETHISCH
AFFEKTIV IDEELL
FREUDE GLAUBWÜRDIGKEIT
ERLEBNIS UMWELTBEWUSSTSEIN
GENUSS VERANTWORTUNG
STOLZ SINN

70

KERNWERTE
Hettich
SACHLICH
KULTURELL QUALITÄT
STATUS LEISTUNG
PRESTIGE FUNKTION

EMOTIONAL ETHISCH
AFFEKTIV IDEELL
STOLZ SINN

71

POSITIONIERUNG
PRÄGNANZ

PREIS IMAGE
ORIENTIERT ORIENTIERT

HARMONIE

POSITIONIERUNG
Hettich
PRÄGNANZ

PREIS IMAGE

Hettich

HARMONIE

AUSPRÄGUNGEN
Hettich

WAS MACHT HETTICH ALS UNTERNEHMEN AUS?

Produktportfolio Neben Beschlägen bietet Hettich
eine Vielzahl von Produkten um das
Umweltbewusstsein Kerngeschäft an.
—Das Produktportfolio wird durch
Zielgruppe ein breites Produkt- und Service
angebot ergänzt.

74

AUSPRÄGUNGEN
Hettich


Produktportfolio Hettich verpflichtet sich in seiner
Umelterklärung überdurchschnittlich,
Umweltbewusstsein Verantwortung für sein Umfeld zu
übernehmen.
Zielgruppe

75

AUSPRÄGUNGEN
Hettich


Produktportfolio Hettich kommuniziert in Anwen-
dungsbereichen–Küche, Schlafen,
Umweltbewusstsein Bad...–und geht dabei auf jede Ziel-
gruppe, ob B2B oder Endkonsument,
Zielgruppe spezifisch ein.
Der Fokus der Kommunikation liegt
hier auf dem Kundennutzen.

76

BLUM
Perfecting Motion

77

Service—Kundennähe—
Verantwortung— Kontinuität

MARKENSTEUERRAD
Blum



80

MARKENSTEUERRAD
Blum


Weltmarktführer in Möbelbeschläge
die Begeisterung auslösen
und die Arbeit zum emotionalen
Erlebnis machen.


81

MARKENSTEUERRAD
Blum


Weltmarktführer in Möbelbeschläge
die Begeisterung auslösen
und die Arbeit zum emotionalen
Erlebnis machen.


Perfecting Motion
All-Around Service
Möbelbeschlägen mit hoher
Leistung + Funktionalität
höchste Qualität
maßgebliche Innovationen

82

MARKENSTEUERRAD
Blum


Weltmarktführer in Möbelbeschläge familiär+ erfahren
die Begeisterung auslösen harmonisch + vielfältig
und die Arbeit zum emotionalen neugierig + dialogorientiert
Erlebnis machen. modern + agil
nahbar + persönlich


Perfecting Motion
All-Around Service
höchste Qualität

83

MARKENSTEUERRAD
Blum


Weltmarktführer in Möbelbeschläge familiär+ erfahren
die Begeisterung auslösen harmonisch + vielfältig
und die Arbeit zum emotionalen neugierig + dialogorientiert
Erlebnis machen. modern + agil
nahbar + persönlich


Perfecting Motion
All-Around Service
höchste Qualität

84

KERNWERTE
Blum
SACHLICH
KULTURELL QUALITÄT
STATUS LEISTUNG
PRESTIGE FUNKTION

EMOTIONAL ETHISCH
AFFEKTIV IDEELL
STOLZ SINN

85

POSITIONIERUNG
Blum
PRÄGNANZ

PREIS IMAGE

Hettich

HARMONIE

POSITIONIERUNG
Blum
PRÄGNANZ

PREIS IMAGE

Hettich Blum

HARMONIE

AUSPRÄGUNGEN
Blum

WAS KANN MAN VON BLUM LERNEN?

Perfektionismus Blum strebt und erfüllt seinen An-
spruch nach Perfektion in allen Un-
Kundennähe ternehmensbereichen. Es findet eine
ganzheitliche Kommunikation und
Übernimmt Verantwortung Verankerung der Marke statt.

88

AUSPRÄGUNGEN
Blum


Perfektionismus Kunden werden in allen Bereichen
sehr gut geführt und betreut. Die
Kundennähe jahrelange Nähe zu seinen Kunden
spiegelt sich in dem Wissen, was
Übernimmt Verantwortung diese brauchen bzw. sich wünschen,
wider.

89

AUSPRÄGUNGEN
Blum


Perfektionismus Blum übernimmt regionale Verant-
wortung und hat in der Region eine
Kundennähe hohe Akzeptanz. Die jahrelange kon-
tinuierliche Ausrichtung des Unter-
Übernimmt Verantwortung nehmens kommt ihm hier zugute.

90

Puristisch Ästhetisch—
Selbstbewusst—

Puristisch Ästhetisch—
Selbstbewusst—
Feminin—erwachsen—verführerisch—

High-Class Makro Fotografie—

High-Class Makro Fotografie—
Hochglänzende Flächen—
Integriert im Interior—

MARKENSTEUERRAD



99

MARKENSTEUERRAD


Der Hersteller für
Design-Beschläge
für höchste Ansprüche


100

MARKENSTEUERRAD


Der Hersteller für
Design-Beschläge
für höchste Ansprüche


hohe Leistung + Funktionalität
komfortable Handhabung
hochwertige Qualität
Innovationsbringer

101

MARKENSTEUERRAD


Der Hersteller für gebildet + professionell
Design-Beschläge Selbstbewusst + elegant
für höchste Ansprüche prägnant + klar
modern + erwachsen
Querdenker


Innovationsbringer

102

MARKENSTEUERRAD


Der Hersteller für gebildet + professionell
Design-Beschläge Selbstbewusst + elegant
für höchste Ansprüche prägnant + klar
modern + erwachsen
Querdenker


Innovationsbringer

103

KERNWERTE

SACHLICH
KULTURELL QUALITÄT
STATUS LEISTUNG
PRESTIGE FUNKTION

EMOTIONAL ETHISCH
AFFEKTIV IDEELL
STOLZ SINN

104

MAPPING KERNWERTE
Hettich—Blum—Grass
SACHLICH
KULTURELL QUALITÄT
STATUS LEISTUNG
PRESTIGE FUNKTION

EMOTIONAL ETHISCH
AFFEKTIV IDEELL
STOLZ SINN

105

POSITIONIERUNG
PRÄGNANZ

PREIS IMAGE

Hettich Blum

HARMONIE

POSITIONIERUNG
PRÄGNANZ

Grass

PREIS IMAGE

Hettich Blum

HARMONIE

AUSPRÄGUNGEN
GRASS

WAS KANN MAN VON GRASS LERNEN?

Produktqualität GRASS ist führend in Qualität. Die
Produkte haben einen sehr hohen
Visonär & Querdenker Anspruch und sind trotz kleinerer
Probleme die qualitativ besten Pro-
Kommunikation dukte am Markt.

108

AUSPRÄGUNGEN
GRASS


Produktqualität GRASS denk in die Zukunft und ist
dabei die Branche zu revolutionieren.
Visonär & Querdenker Feste Strukturen werden aufgebrochen
und hinterfragt. Neue Formen und Lö-
Kommunikation sungen wollen gefunden werden.

109

AUSPRÄGUNGEN
GRASS


Produktqualität Auch im Bereich Kommunikation ist
GRASS richtungsweisend. Ein klares
Visonär & Querdenker CI wurde gefunden und schafft eine
starke Differenzierung zum Wettbe-
Kommunikation werb.

110

INTERVIEWS
Was wir rausfinden wollten

→ Wie stehen die Mitarbeiter zu der aktuellen Positionierung?
→ Stehen sie hinter der Veränderung der Marke GRASS?
→ Wie ist die interne Verankerung?
→ Potenziale und Substanz der Marke GRASS?

112

INTERVIEWS
Untersuchungsdesign

→ qualitative Interviews um einen tiefen Einblick in das Unternehmen
zu erlangen
→ 22 Mitarbeiter wurden befragt, darunter Geschäftsführer,
Abteilungsleiter, Produktmanager, Schreiner, Lehrlinge,
Mitarbeitern aus dem Marketing, HR, Messebau sowie
Entwickler
→ ca. 1/2 Stunde Interviewdauer pro Mitarbeiter
→ Aufbauend zu diesem Stimmungsbild wurde eine Online-Befragung
aufgesetzt, um ein gesamtes Meinungbild zu erfahren, welche
in einem weiteren Rahmen erneut durchgeführt werden soll.

113

Wie ist die interne Perspektive
auf G*?

114

INTERVIEWS
interne Sicht

WIE IST DIE INTERNE PERSPEKTIVE AUF G*?

»Das neue CD kommt sehr gut an« »Abteilungen arbeiten autark«

»Strategie und Inhalt fehlt zur Vision« »Mit der Zeit immer größere
Einheitlichkeit seit der Vision«
»G* war immer der Tüftler, ist aber
auch chaotisch und hektisch« »Schulungen mit Externen wurden
halbherzig durchgeführt«
»Teilweise zu langsam in der
Produktumsetzung« »Nicht so konservativ wie Blum.
Mitarbeiter nehmen Grass jünger,
»Patchwork-Unternehmen« flexibler und dynamischer wahr.«
»Die GF sollte die Marke verkörpern, »Die Markenwelt von G* ist den
lebt sie aber nicht.« Mitarbeitern wichtig«

115

INTERVIEWS
interne Sicht




116

INTERVIEWS
interne Sicht




117

INTERVIEWS
interne Sicht




118

INTERVIEWS
interne Sicht




119

INTERVIEWS
interne Sicht




120

INTERVIEWS
interne Sicht




121

INTERVIEWS
interne Sicht




122

INTERVIEWS
interne Sicht




123

INTERVIEWS
interne Sicht




124

INTERVIEWS
interne Sicht




125

Wie wird der Konkurrent
Blum angesehen?

126

INTERVIEWS
Sicht auf Blum

WIE WIRD DER KONKURRENT BLUM ANGESEHEN?

»Vermarktet sich sehr gut, »Macht mehr für die Mitarbeiter«
kommuniziert näher am Kunden«
»Kopiert Grass«
»Zeichnet sich vorallem durch den
Service aus« »Bringt Produkte schneller auf
den Markt«
»Es herrscht eine Ehrfurcht bzw.
gewisse Angst vor dem Nachbarn« »Starke Markenpenetration«

»Blum wird Qualität zugesprochen,
obwohl G* eigentlich besser ist«

127

INTERVIEWS
Sicht auf Blum


»Kopiert Grass«
den Markt«


128

INTERVIEWS
Sicht auf Blum


»Kopiert Grass«
den Markt«


129

INTERVIEWS
Sicht auf Blum


»Kopiert Grass«
den Markt«


130

INTERVIEWS
Sicht auf Blum


»Kopiert Grass«
den Markt«


131

INTERVIEWS
Sicht auf Blum


»Kopiert Grass«
den Markt«


132

Anregungen—Wünsche—
Vorschläge

133

INTERVIEWS
Anregungen

ANREGUNGEN—WÜNSCHE—VORSCHLÄGE

»Mehr Nähe zum Management.« »Eigene Produkte intern besser
kommunizieren«
»Marke erlebbar machen«
»Strukturen klar definieren«
»Ziele für die Abteilungen definieren«
»Erst interne Defizite aufarbeiten
»Mitarbeiter in Entscheidungs- und danach externe Veränderung«
prozesse involvieren«
»Selbstbewusstsein intern stärken«
»Mehr für die Mitarbeiter tun in
Form von Schulungen und
Veranstaltungen«

134

INTERVIEWS
Anregungen


kommunizieren«
Veranstaltungen«

135

INTERVIEWS
Anregungen


kommunizieren«
Veranstaltungen«

136

INTERVIEWS
Anregungen


kommunizieren«
Veranstaltungen«

137

INTERVIEWS
Anregungen


kommunizieren«
Veranstaltungen«

138

INTERVIEWS
Anregungen


kommunizieren«
Veranstaltungen«

139

INTERVIEWS
Anregungen


kommunizieren«
Veranstaltungen«

140

STÄRKEN
SWOT

→ qualitativ hochwertige und innovative Produkte
→ Innovationsbereitschaft—nimmt gestaltende Marktrolle ein
→ Visionär + Querdenker will die Branche revolutionieren
—
→ flexibel + agil (keine festgefahrene Strukturen)
→ Würth als starker Partner & Distributionskanal
→ positive Arbeitsatmosphäre, hohe Kollegialität
→ differenzierend-prägnante und richtungsweisende
Kommunikation (hoher Differenzierungsgrad)

142

WEAKNESS
SWOT

→ ision wurde nicht ausformuliert und in Teilziele für die einzelnen
V
Geschäftsbreiche runter gebrochen
→ eine einheitliche Ausrichtung der Geschäftsführer
k
→ eringer Produktbenefit + Reason Why
g
→ oher Aufholbedarf im Service
h
→ angelnde interne Kommunikation bzw. Absprachen
m
zwischen Abteilungen
→ itarbeiter werden in Entscheidungsprozesse nicht
M
miteinbezogen (Top-Down)
→ ehlendes Wir-Gefühl im Unternehmen durch Visionen
f

143

WEAKNESS
SWOT

→ Bedeutung vom internen Marketing wurde unterschätzt
— Priorität auf Image, nicht auf Identity
→ ein einheitliches Auftreten intern sowie extern
k
→ keine konkrete Zielgruppenansprache (B2B + B2C)
→ komplexe + unübersichtliche Produktdarstellung in der Online-
kommunikation
→ wenig Interaktivität im Internet—statische Bildwelt
→ fehlende regionale Attraktivität—bedingt durch omnipräsente CSR-
Maßnahmen
→ Nachhaltigkeit / Umweltbewusstsein wird nicht präsent genug
kommuniziert
144

OPPORTUNITIES
SWOT

→ wachsender Markt
→ steigendes Konsumenten-Bewusstsein für Lebensräume und Möbel
→ Verbesserung der Lebensstandards
→ Beschlag-Hersteller und deren Produkte noch nicht Bewusstsein
von Endkonsumenten angelangt
→ Allgemeiner Markttrend: vom Zulieferer zum Markenartikler
— partnerschaftliche Zusammenarbeit
→ onsum-Einstellung: Man ist mehr bereit für Qualität zu zahlen.
K
Qualität vor Preis!
→ ranchtrend: zunehmende Flexibilität in der Küche gewünscht
B
— Bsp. Modulare Singelküche
145

THREATS
SWOT

→ Bedrohung durch Me-Too Produkte aus Fernost (Inlandsbedarf 40%)
→ homogenes Wettbewerbsumfeld
—Produktinnovationen sind schnell substituiert
→ hoher Wettbewerbsdruck
→ Wettbewerbsintensivierung—Innovationszuwachs
→ OEMs sind schwer für eine Kooperation zu gewinnen (Ingredient Brand)
→ Auswirkung der Wirtschaftskrise auf die Konsumeinstellungen
→ Ressourcenknappheit, fehlende Mitarbeiter und Know-How aufgrund
einer hart umkämpften Region.

146

PROBLEMFELDER
Systematik

Problemfelder müssen sofort
angegangen werden

Problemfelder müssen relativ
zeitnah angegangen werden

148

PROBLEMFELDER
Priorität 1

Problemfelder müssen sofort
angegangen werden

149

PROBLEMFELD MANAGEMENT
Keine einheitliche Ausrichtung

PROBLEMSTELLUNG

G* Führungsetage hat teilweise
keine einheitliche Ausrichtung.

150


AUSWIRKUNGEN & KONSEQUENZEN

→ Ungewissheit bei den Mitarbeitern
→ Reaktanz bei Mitarbeitern
→ Interne Strukturen und Vertrauen in die Marke werden
dadurch geschwächt

151


LÖSUNGSANSATZ

Die Ausrichtung des Unternehmens sollte schriftlich niedergelegt wer-
den. Für die Akzeptanz der Miarbeitern und Nutzung von Synergieef-
fekte müssen diese in den Prozess mit einbezogen werden. (Top-Down
& Buttom-up).
→ Gesprächsrunden einführen
→ Strategie Manual erstellen
→ Ausrichtung in Mitarbeiter kommunizieren

152

Unkonkrete Vision + Strategie

PROBLEMSTELLUNG

Die Vision von G* ist im wesentlichen auf
Umsatzziele reduziert. Was das für die
einzelnen Abteilungen bzw. Mitarbeiter
bedeuetet und wie diese die Vision errei-
chen sollen, ist nicht fixiert.

153



→ Vision kann mißverstanden werden
→ Monetäre Vision ist zu abstrakt und daher demotivierent
→ fehlende Markensubstanz (Wer ist G*? Was macht G*)
→ geschwäches Vertrauen (intern/extern) in G*
→ Versprechen kann beim Kunden nicht immer eingelöst werden
(wir wollen die besten werden)

154


LÖSUNGSANSATZ

Die Vision muss aus dem Zahlenwerk in ein begeisternd Instrument
verwandelt werden, um alle Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel aus-
zurichten.
→ Vision schriftlich fixieren und aufzeigen was das für jede Abteilung
konkret bedeutet
→ Strategieworkshop mit den einzelnen Abteilungen (Wie kann die Vi
sion in kleine erreichbare Teilziele runtergebrochen werden?)
→ interne Schulungs-/Beratungsmaßnahmen für die Kommunikation
der Werte nach Außen

155

Unkonkrete Corporate Identity

PROBLEMSTELLUNG

Das Marketing hat hervorragende Arbeit
geleistet. Design wurde überarbeitet und
muss jetzt inhaltlich expliziter werden.
CD ungleich CI. Die Grundlage in Form
von Herleitung bzw. Substanz fehlt.

156



→ Die Marke ist für die Mitarbeiter nicht greifbar, daher auch
nicht begreifbar
→ Identifikation für Mitarbeiter und Interessensgruppen (Stakeholder)
erschwert
→ Glaubwürdigkeit auf lange Sicht fehlt
→ Grundlage der externen Kommunikation erschwert

157


LÖSUNGSANSATZ

→ Positionierung, Markenwerte und Differenzierung aufstellen
→ Eine klare Definition und ein Statement müssen gefunden werden
→ CI-Manual: Marke für Mitarbeiter erlebbar/greifbar machen

158

PROBLEMFELD MITARBEITER
Zusammengehörigkeit

PROBLEMSTELLUNG

Durch die Fusion und damit einher-
gehende Veränderungen konnte nur
langsam ein Wir-Gefühl entstehen. Die
Bedeutung vom internen Markenver-
ständnis wurde unterschätzt. Priorität
lag auf Image anstatt auf Identity.
159



→ Intern haben sich durch die Fusionen Lager gebildet
→ Unsicherheit bei den Mitarbeitern
→ Stolz auf die Zugehörigkeit zum Unternehmen leidet
→ Motivation bei den Mitarbeitern kann durch eine starke Zugehörig-
keit gesteigert werden
→ Spiegelt sich in der externen Kommunikation der Mitarbeiter wider
→ Mitarbeiter haben unterschiedliche Vortellungen der Marke
→ Markenverständnis bei den Mitarbeitern wenig vorhanden
→ Gesamtzusammenhänge werden nicht gesehen
160


LÖSUNGSANSATZ

Klare und offene Ansprache der Problemfelder. Gemeinsame Lösungen
mit Mitarbeitern in Teambuilding-Maßnahmen erarbeiten
→ Markenevent / Workshop
→ Produktvorstellungen / Unternehmensvorstellungen
→ CI–Manual
→ CRM Maßnahmen (regional mehr Verantwortung zeigen, Altlasten
entgegenwirken)

161

PROBLEMFELDER
Priorität 2

Problemfelder müssen relativ
zeitnah angegangen werden

162

Autarke Abteilungen

PROBLEMSTELLUNG

Zu wenig Absprachen/Dialog
zwischen den einzelnen
Abteilungen.

163

Autarke Abteilungen


→ Synergieeffekte gehen verloren bzw. werden erst gar nicht
ermöglicht
→ Innovationshemmend
→ Mitarbeiter fühlen sich nicht als Teil des Ganzen
→ Manchen Mitarbeitern fehlt dadurch das Verständnis für das
Unternehmen. Zum Beispiel: Mitarbeiter wissen zwar das
Bewegungssysteme hergestellt werden, aber nicht was für welche,
was es für Neuigkeiten gibt etc.

164

Autarke Abteilungen

LÖSUNGSANSATZ

→ Gespächsrunden einführen (Transparenz schaffen)
→ Abteilung stellen einmal im Monat Ihren aktuellen Tasks vor
→ Audits einführen

165

Produktbenefit

PROBLEMSTELLUNG

Homogener Wettbewerb und Me-
Too Produkte führen zu schwin-
denden Wettbewerbsvorteilen.
Produkte werden austauschbarer.

166

PROBLEMFELD PRODUKT
Produktbenefit


→ Kostendruck durch Me-Too Produkte
→ Forderung nach mehr Effizienz + Produktivität
→ Je geringer der Produktbenefit, desto wichtiger wird der Preis
in Verandlungen
→ Zielerreichung (Vision) wird erschwert

167

PROBLEMFELD PRODUKT
Produktbenefit

LÖSUNGSANSATZ

Produktbenefits müssen vom Marketing, F+E und Innovation identifi-
ziert werden und kommuniziert werden. Der Produktbenefit muss auf
die Kundenwünsche ausgerichtet werden. Marketing - Innovation -
F+E müssen enger Zusammenarbeiten.
→ Identifikation der Kundenbedürfnisse (Marktforschung, Umfragen,
Interview)
→ UAP ADD ON; Zusatznutzen durch Service/Werbung schaffen

168

PROBLEMFELD PRODUKT
Produktqualität

PROBLEMSTELLUNG

Fehlerquote beim Kunden noch
zu hoch. Produkte sind teilweise
anfällig.

169

PROBLEMFELD PRODUKT
Produktqualität


→ Das Vertrauen der Kunden in die Qualität von GRASS leidet
→ Der höhere Preis der GRASS-Produkte wird durch die Qualität ge-
rechtfertigt
→ Durch Qualitätsmängel entfällt die Rechtfertigung
→ Position als Qualitätsführer kann so nicht gehalten werden

170

PROBLEMFELD PRODUKT
Produktqualität

LÖSUNGSANSATZ

→ Qualitätssicherung (Qualität vor Quantität)
→ Mehr Bewusstsein und Markenverständnis bei den Mitarbeitern
schaffen, dass man den Anspruch des Qualitätsführer hat
→ Offener Umgang mit Kunden. Bei Mängeln den Kunden wieder ab
holen
→ Markenworkshop

171

PROBLEMFELD SERVICE
Lieferzeiten

PROBLEMSTELLUNG

Produktion on demand

172

PROBLEMFELD SERVICE
Lieferzeiten


→ Lieferzeiten bis zu 2 Wochen
→ Kunden die vielleicht generell Interesse an GRASS Produkten
haben, kaufen evtl. aufgrund von Zeitdruck Produkte von der
Konkurrenz.

173

PROBLEMFELD SERVICE
Lieferzeiten

LÖSUNGSANSATZ

→ Produktionskapazitäten ausbauen
→ Auf Lager produzieren
→ Produkte weniger individualisieren und mehr standardisieren. (Aber
hier ein klarer Vorteil zur Konkurrenz UAP ADD ON)

174

PROBLEMFELD SERVICE
Geringer Dienstleistungsgrad

PROBLEMSTELLUNG

Die Bereich Dienstleistungen /
Service wurden in der Vergan-
genheit vernachlässigt und bieten
noch Potenzial im Vergleich zur
Konkurrenz.
175

PROBLEMFELD SERVICE
Geringer Dienstleistungsgrad


→ Geringere Kundenzufriedenheit
→ Kunden kaufen u.a. bei der Konkurrenz
→ Verschlechterung des Image/Rufs

176

PROBLEMFELD MARKETING
Zielgruppenansprache

PROBLEMSTELLUNG

Die jetzige Kommunikation
spricht die Zielgruppe nicht
differenziert an. G* wird den
Kundengruppen in der Kommuni-
kation somit nicht gerecht.
177



→ Streuverluste
→ USP für die einzelnen Zielgruppen kann nicht so stark
herausgestellt werden
→ Geringe Kommunikationswirkung

178


LÖSUNGSANSATZ

→ Untersuchung aller relevanten Zielgruppen
→ Konzeptionelle Leitidee für alle entwickeln
→ Leitidee auf die einzelnen Zielgruppen adaptieren und
kommunikation aufbauen
→ mit den Zielgruppen adäquat kommunizieren
→ Interaktive Einbeziehung der Kunden in die Website

179

Wie sieht der zukünftige
Umgang mit dem Interieur aus?

181

→ Der Mensch steht vermehrt in Kontakt mit einem Objekt
(Mensch-Maschinen-Kommunikation)
→ Interieur wird intelligent. D.h. es reagiert auf Nutzer-
gewohnheiten z.B. durch Sprachsteuerrung, Gesten (Touch-
interfaces), Haptik, semantischer Intelligenz...
→ Integriert sich in den Alltag
→ Es soll das Leben erleichtern und ist unkompliziert.

182


183


184


185

BENUTZUNG

INTERAKTION
186

BENUTZUNG

INTERAKTION
187

Wie fühlt sich der zukünftige
Umgang mit dem Interieur an?
→ leicht–lautlos–fließend–weich
→ interaktiv–funktional–flexibel

→ erlebar–ganzheitlich–klar

→ smart–puristisch–modular

190




191




192




193




194


SCHWERELOS
195

VISION—POSITIONIERUNG—BRAND ESSENCE

Schwerelose Interaktion

200


agravic interactions

201


G* Systeme schweben, G* ist progressiv und bringt
sind fließend. Innovationen.
Es gibt keine Reibung.

G* Systeme sind intelligent Macht das Leben zu Hause
und machen Interaktion leicht und unbekümmert.
benutzerfreundlich.

G* ist visionär und zeichnet
jetzt den Weg, wie Menschen
in Zukunft ihre Lebensräume
gestalten.

202



benutzerfreundlich.

gestalten.

203



benutzerfreundlich.

gestalten.

204



benutzerfreundlich.

gestalten.



benutzerfreundlich.

gestalten.

206

POSITIONIERUNG
Soll-Zustand
PRÄGNANZ

Grass

PREIS IMAGE

Hettich Blum

HARMONIE

POSITIONIERUNG
Soll-Zustand
m s atz
PRÄGNANZ o€U
M i 020
0
4 0 ahr 2
J

~
Grass

+
Grass

PREIS IMAGE

Hettich Blum

HARMONIE

MARKENSTEUERRAD
Soll-Zustand.


Die innovationsgetriebene Marke gebildet + professionell
für Bewegungs-Systeme, selbstbewusst + elegant
die eine schwerelose prägnant + klar
Interior-Interaktion ermöglicht. modern + erwachsen
Querdenker


(integrierte) Design-Beschläge
schwerelose Interaktion (Komfort)
herausragende Leistung
Qualität und Funktionalität
Innovationen

209

ICONOGRAFIE
Empfehlung

VISION = CLAIM, LOGO

→ Vision »Schwerelose Interaktion« nach außen tragen und als
Claim im deutschsprachigen Raum verwenden
— »agravic interactions« auf int. Ebene auf Verständnis +
Akzeptanz prüfen.
→ Das Logo sollte im Schnitt im Laufe der Zeit »leichter«
werden und den Claim ebenfalls nach außen tragen.

210

ICONOGRAFIE
Empfehlung

VISION = CLAIM, LOGO

→ Vision »Schwerelose Interaktion« nach außen tragen und als
Claim im deutschsprachigen Raum verwenden
— »agravic interactions« auf int. Ebene auf Verständnis +
Akzeptanz prüfen.
→ Das Logo sollte im Schnitt im Laufe der Zeit »leichter«
werden und den Claim ebenfalls nach außen tragen.

211

ICONOGRAFIE
Empfehlung

FARBWELT—TESTIMONIAL

→ Kontrastreichtum weiter zulassen
→ Farben weicher und tiefer darstellen
—z.B. mehr Texturen statt reine glatte Oberflächen und
dadurch mehr Erlebnis in die Räume tragen
—Farbe grün vermehrt als Lichtquelle einsetzen
→ Dame mehr Lebendigkeit und Sensualität einhauchen.
—Interagierende Situationen zeigen
—Dame nicht isoliert zeigen, sondern in kleinen Gruppen,
welche das Erlebnis teilen und sich daran erfreuen.

212

ICONOGRAFIE
Empfehlung



213

ICONOGRAFIE
Empfehlung



214

ICONOGRAFIE
Empfehlung

ANPASSUNG DER BILDWELT

KERNWERTE
Soll-Zustand.
SACHLICH
KULTURELL QUALITÄT
STATUS LEISTUNG
PRESTIGE FUNKTION

EMOTIONAL ETHISCH
AFFEKTIV IDEELL
STOLZ SINN

220

REASON TO BELIEVES / ATTRIBUTE

DESIGN
G* Beschläge sind hochwertige
Produkte die Optik und Ästhetik
verkörpern.

QUALITÄT INNOVATION
G* Produkte legen hohen G* ist der Tüftler seit
Wert auf Wertigkeit. Deswe- Anbeginn. Er bringt die
gen sind alle Produkte auf Innovationen und schaut
Langlebigkeit ausgelegt. über den Tellerrand.

G* ist Visionär.

SERVICE
G* berät auf allen Ebenen,
mit Schreinern, dem Handel,
Designern oder Architekten.

221

AUSBLICK
1. Step

Mitabeiter-Umfrage
→ Die Ausrichtung und Sichtweisen der Mitarbeiter an allen
Standorten untersuchen

AUSBLICK
2. Step

Strategie disskutieren und konkretisieren.
→ Unternehmensgesamtstrategie, -planung aufstellen.
→ Zielvorgaben für die einzelnen die SGE bzw. Abteilungen
gemeinsam erarbeiten

228

AUSBLICK
3. Steps

Corporate Identity
→ Aus den Ergebnissen der Online-Umfrage ein Feedback sowie
Stimmungsbild bekommen.
→ internen Maßnahmen zur Marken-Verankerung erarbeiten
—z.B. Workshops für den Vertrieb, Verkauf…

229

AUSBLICK
3. Steps

Kommunikationskonzept
→ Konzeption einer Kommunikation auf Grundlage
der Soll-Identität, der Vision.
→ Zielgruppen adäquat ansprechen.
→ Online Auftritt erneuern
—mehr Interaktion und Bewegtbild-Darstellung
—bessere zielgruppengerichtete Kommunikation

230

Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.

Bundeskammerstatistik, 2010 Yankodesign
—http://www.bak.de/userfiles/bak/daten-fakten/bundeskammerstatistik/Bundeskammer- —http://www.yankodesign.com/
statistik.pdf
Apartment Therapy
agla a+b Arbeitsgemeinschaft Leseranalyse, 2006 —http://www.apartmenttherapy.com/
—http://www.bba-online.de/pdf/bba-Marktforschung-agla_Innenausbau-und-gestal-
tung-2008.pdf In Wohnen
—http://www.in-wohnen.de/
GFK Marktforschung, 2008
—http://www.gfk-living.com/imperia/md/content/gfkliving/moebelkauf_-_junge_fuer_die_ Design Reciever
masse_alte_fuer_die_klasse_.pdf —http://designreviver.com/

B2C Zielgruppen: LOHAS, DINKs, Bestager, Silverager & Co. Wegweiser oder
Irrpfade im Zielgruppen-Dschungel? Oliver Schmitz, GfK Living, 2009
—http://www.gfk-living.de/imperia/md/content/gfkliving/broschueren/gfk_living_vor-
trag_holzverband.pdf
Möbelbeschläge + Systeme 2008: Die neue Studie, Holzmann (Zusammenfassung)
—http://www.moebelkultur.de/downloads/2007/moebelbeschlaege_fax.pdf
Möbel Zahlen Daten
—http://mzd.holzmann.de/
FOCUS-Branchenspezial zum Thema “Wohnen und Einrichten”
—http://www.medialine.de/deutsch/marktinformationen/marktanalysen/wohnkultur.html

QUELLEN
CBI Market Survey: The Domestic Furniture Market in the EU 2009,
CBI Market Information Database
—http://www.cbi.eu/download/mid_preview/2409.pdf
bbw-Studie „Trendreport Markt und Verbraucher Küchenmöbel 2010/2011 (Einführung)
—http://www.bbwmarketing.de/pub/studie_115.pdf
Blum
—Blum.at; Geschäftsberichte, Pressemeldungen, Infomaterialien
Grass
—Grass.at; Geschäftsberichte, Pressemeldungen, Infomaterialien
Hettich
—Hettich.com; Geschäftsberichte, Pressemeldungen, Infomaterialien, Trendbroschüre
Valid Research
—Wünsche der Konsumenten an die Möbelhändler (Handel | Möbelhandel)
—Möbel - Benotung der Vertriebsformen hinsichtlich Service und Beratung
—Möbel - Benotung der Vertriebsformen hinsichtlich Qualität
—Möbel - Benotung der Vertriebsformen hinsichtlich Einkaufsatmosphäre
—Möbel - Benotung der Vertriebsformen hinsichtlich attraktivem Angebot
—zu finden unter statista.de
Typologie der Wünsche 2009
—Wertschätzung von hochwertigen Materialien und Design bei Möbeln
—Interesse an Informationen zu Möbeln bzw. Wohnungseinrichtungen
—zu finden unter statista.de
ffffound
—ffffound.de
Flickr
—flickr.com
Architonic—The Indepentent Resource For Architecture and Design
—architonic.com
Stylepark
—stylepark.com
Trendhunter–Art & Design
—http://www.trendhunter.com/slideshow/electrolux-creations

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