1     Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie                                   INHALTSVERZEICHNIS:    I.MEN...
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19    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie                                                   menschliche ...
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22    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie     Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizi...
23    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie     Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows phys...
24    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie        (1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen...
25     Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie         -    Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. ...
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27    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie     Autorität     Trennung Beratende / entscheidende Trennung;...
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Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie

  1. 1. 1 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie INHALTSVERZEICHNIS: I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN ............................................................................... 2 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN ........................................................... 2 2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ ................................................................................. 6 3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ ............................................................................................. 13 4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’........................................................................... 20 INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)................................... 21 5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’.......................................................................................... 28 II.ARBEITSGESTALTUNG ......................................................................................................... 45 1. ANALYSE DER ARBEIT ....................................................................................................... 45 2. BEWERTUNG DER ARBEIT .................................................................................................. 59 3. ARBEITSGESTATUNG ......................................................................................................... 74 III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN .................................................................................. 82 1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG ................................................................. 82 INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION............................................................ 84 1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!].............................................................. 84 1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] ........................................ 86 2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION ............................................................................... 88 IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN ...................................................................................... 108 1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG ................................................................... 108 2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE .................................................................................................. 110 3. VERHALTENSTHEORIEN ................................................................................................... 111 4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!] S.467 ..... 119 5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG ...................................................... 120 5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!]............................................ 123 5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] ................................................................ 124 5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG ........................................................................... 126 6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499........................ 126 V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN ......................................................................... 129 1. AUFGABEN ...................................................................................................................... 129 2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN ....................................................................................... 135 3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN ....................................................................................... 140 4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN ............................................................................ 142
  2. 2. 2 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN Wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf ‚Menschenbildern’ auf, die aktuell als selbstverständlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind. Menschenbilder können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden. Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen. Abhängig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispiel als Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werden müssen. Menschen können aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommen werden, für die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewährleistet sein müssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denen entweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. Die Gestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten. 1.1ARBEIT Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen. Etymologisch stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein Kind verdingt wird (Schmale, 1983). Dabei bedeutet das Substantiv von „arbejo“ Arbeit, eine schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage. Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt. Ergon = selbst geschaffenes Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten. Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe und Last enthalten. Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz von körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert, Bedürfnisse befriedigt, aber als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt wird, mit Gegenleistung honoriert wird, in Gütern und Dienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst verändert. Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten. Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein Endergebnis an). Ziele der Arbeit: Schaffung von Gütern, Produktion von Produkten, Erstellungen von Dienstleistungen. Weil Arbeit die physische und soziale Welt verändert, ist sie Teil der Kultur. Die Arbeit verändert die Umwelt, aber auch die Gesellschaft verändert die Arbeit, indem Arbeit von der Gesellschaft organisiert, strukturiert, geregelt aber auch bewertet wird. Der Mensch wird durch die Arbeit beeinflusst, indem seine Bedürfnisse
  3. 3. 3 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie befriedigt werden, eine Gegenleistung bereitgestellt wird, und letztlich findet auch eine Veränderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz statt. Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden, obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind. 1.2ORGANISATIONEN Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen. Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden: (1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung) (2) Utilitaristische Organisationen ( in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt) (3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder) Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert. Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt. Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern. Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt. In Organigrammen oder ‚charts’ wird die Organisationsstruktur dargestellt werden Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben. (wichtig!! Zieht sich durch das ganze Buch durch!!): 1: Ausmaß an Hierarchie, 2: die Spezialisierung der Arbeitsteilung, 3: die Weite der Kontrollspanne, 4: der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen 5: Ausmaß an Zentralisierung 1. Hierarchie und Autorität: Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert. Flache Organisationen = wenige Ebenen, stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab. 2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilng ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.
  4. 4. 4 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen. 4. Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation. 5. Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen. Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne). Organisationstheorien beschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden können, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
  5. 5. 5 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens, S. 25: Lernen Motivation Persönlichkeit Wahrnehmung Training Psychologie Erfolgreiches Führungsverhalten Arbeitszufriedenheit Individuelle Entscheidungen Leistungsbewertung Einstellungsmessung Mitarbeiterauswahl Arbeitsgestaltung Individuum Arbeitsstress Gruppendynamik Arbeitsgruppen- und teams Kommunikation Macht Konflikte Gruppenverhalten Soziologie Studie des Formale Organisationstheorie Gruppe organisationalen Bürokratie Verhaltens Organisationstechnologie Organisationale Veränderungen Organisationskultur Verhaltensänderung Einstellungsänderung Sozialpsychologie Kommunikation Gruppenprozesse Gruppenentscheidungen Organisation Vergleich von Werten Vergleich von Einstellungen Interkulturelle Analysen Anthropologie Organisationskultur Umwelt der Organisationen Konflikte Politikwissenschaften Innerorganisationale Politik Macht Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im Kontext von Organisationen. Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen
  6. 6. 6 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung. Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf Mikro-, Meso- und Makroebene. Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück. Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt (Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften. Sie verfolgt zwei Ziele: zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden, zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert werden.-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert werden. Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie: Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung), social man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse), selfactualizing man (Streben nach Selbstverwirklichung) Complex man (Vielfalt des Menschen)selten als eigenständiges Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein können. 2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus, John Stuart Mill und David Ricardo. Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Dies wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen. Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung. Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden. Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen sind weitere Merkmale des H.O. Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus: - er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie Zeit und Anstrengung verursacht, - er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar, - handelt völlig zweckrational - nach der Maxime des größten Gewinns und - strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens, - er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’), - ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und - antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten. - Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.
  7. 7. 7 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch, menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar). Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft. Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden. 2.1FREDERICK WINSLOW TAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von Werkzeugen auf die Arbeitsleistung. Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus). Ziel war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher Methoden zu erreichen. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist. Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht. (Beispiele für konsequent durchgeführte wissenschaftliche Betriebsführung, S. 30-31). Dieser „(one) best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen ‚Spezialisten’ ausgeführt. Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung, Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern gezogen ist. Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- und Handarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur
  8. 8. 8 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren. Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der Massenfertigung. Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf negative Konsequenzen für den Arbeiter: (1) Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit: Prinzipiell bedeutet die Trennung in Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein ausführendes Volk. (2) Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Taylor und seine Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten. (3) Strikte Arbeitsteilung: Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten, die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit hervorrufe. 2.2HUGO MÜNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIK Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe. In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung . Er kam etwa zu der Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von ‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen. Er bezog daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte). Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik , die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte. Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in
  9. 9. 9 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von Unfällen zu reduzieren. - Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind Aufgaben der Psychotechnik. Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den Arbeitsbedingungen. Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde. In der Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu verminderter Produktivität führte. Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an Aktualität verloren. Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben. Erst vierzig Jahre später wurde dieser Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten) bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit. Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.  nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations- Bewegung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben. 2.3VORDENKER IHRER ZEIT 2.3.1 KURT LEWIN UND DIE ‚ZWEI GESICHTER DER ARBEIT’ Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten Psychologen des letzten Jh.s gezählt. Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an. Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden aufgestellt. Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können. Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt werden.
  10. 10. 10 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation. In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt. Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden. Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind. 2.3.3 DISKUSSION ÜBER AUFGABEN DER ‚WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN’ VON 1920- 1930 In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an die Arbeit wird kritisiert. Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit seitz sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen. Er kritisierte den Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte. Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können. Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen. Für Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie einzusparen, sondern das Wohl der Menschen. 2.4KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme betrachtet. Externe Faktoren wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer werden außer Acht gelassen. Die Theorien dazu werden als ‚klassische Organisationstheorien’ bezeichnet.-->wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor, die administrative Schule, die bürokratische Schule nach Weber 2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor gehört zu den Technologie-Theorien: die technischen Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet , dessen Unzulänglichkeiten repariert werden können und müssen. HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur, Hierarchie und Autorität Planung und Ausführung werden strikt geteilt HOCH; stark spezialisiert, Tätigkeiten werden in Spezialisierung der Arbeitsteilung Einzelelemente zerlegt. Der Ablauf einzelner Tätigkeiten wird optimiert und dann meist verschiedenen Arbeitern
  11. 11. 11 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie ausgeführt. ENG; da Arbeiter nicht zur selbstständigen Arbeit zu Kontrollspanne motivieren sind Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen ident mit Entscheidungspositionen. Positionen Allerdings ist die Trennung zw. Entscheidungs- und ausführende Position strikt Zentralisierung EXTREM; dem Unternehmer obliegt gesamte Entscheidungsgewalt (Bsp.: fiktive Bäckerei, S. 46-47). Die Personalauswahl erfolgt danach, wie gut Arbeiter zu der standardisierten Tätigkeit passen. Hohe Ausbildung ist meist nicht nötig, körperliche Voraussetzungen werden aber kontrolliert. Bezahlung erfolgt nach individueller Produktionsleistung. Pausen werden vorgegeben und sind einzuhalten. 2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL Im Gegensatz zu Taylor, der die Optimierung individueller Arbeitstätigen vor Augen hatte, strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an. Erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. Auf Basis dessen werden noch heute die Funktionen von Managern beschrieben! Seine Organisationstheorie basiert auf 14 Prinzipien, die sich anhand der Hauptdimensionen folgendermaßen zusammenfassen lassen können: HIERARCHIE STARK; Autoritätsstruktur soll sich durch Hierarchie und Autorität die ganze Organisation durchziehen. Befehle sollen nur von Übergeordneten empfangen werden. HOCH; Arbeiter werden zu inhaltlich definierten Gruppen Spezialisierung der Arbeitsteilung zusammengefasst. ENG; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen Zentralisierung STARK; Untergebene werden aber zu Eigeninitiative ermutigt, da damit die Arbeitsanstrengung steigt. In einer Weiterentwicklung der Theorie prägte Gulick den Code POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Die Theorie ist ein vages Konzept mit nichtsdestotrotz universellen Ansprüchen, das schwer in die Praxis umzusetzen und noch schwerer empirisch zu überprüfen ist. 2.4.3 BÜROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER Für Max Weber ist die Bürokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz sowie ‚formalistischer Unpersönlichkeit’. Sechs Prinzipien fassen die bürokratische Organisation zusammen: (1) Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert sind. (2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen, der Übergeordnete kontrolliert die Arbeitsabläufe und übernimmt die Verantwortung. (3) Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare).
  12. 12. 12 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen können, dass sie über die benötigten Qualifikationen verfügen. (5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben außerhalb der eigentlichen Arbeit. (6) Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger überdauernd und mehr oder weniger ausführlich sind und gelernt werden können. HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand von Hierarchie und Autorität schriftlichen Regeln durchgesetzt. HOCH; Tätigkeiten sind in einfache, gut beschreibbare und Spezialisierung der Arbeitsteilung schriftliche festgehaltene Aufgaben unterteilt. ENG durch starke hierarchische Gliederung; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen Zentralisierung STARK; Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse laufen von oben nach unten. Geringe Flexibilität ist die Konsequenz Die Personalauswahl erfolgt nach der formalen Qualifikation der Arbeitnehmer (etwa Gruppe ‚A’ für Akademiker, Gruppe ‚B’ für Maturanten), auch die Bezahlung folgt der formalen Qualifikation. Ein Aufstieg in der Hierarchie geht mit zunehmender Entscheidungsgewalt einher und gilt daher als Motivationsfaktor Typische Dysfunktionen zeigen sich in der öffentlichen Verwaltung, die oft als System der ‚organisierten Unverantwortlichkeit’ bezeichnet wird, indem keine hinreichenden Anreize für wirtschaftliches Handeln vorhanden sind. Regeln und Ziele werden schriftlich festgehalten und als überdauernd gesehen. Mangelnde Flexibilität ist die Folge, zudem ist ein Überblick beinahe unmöglich. Die Entscheidungswege- und Strukturen sind festgefahren und unflexibel, ein betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt. Es herrschen Misstrauenskultur und Misserfolgsvermeidung anstatt Vertrauenskultur und Erfolgssuche. Es gibt kaum Gestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Die Bürger, die eigentlich als Steuerzahler Auftraggeber sind, werden als Verwaltungsobjekte gesehen und nicht als Partner. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 55-57) Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und Trennung von Verwaltung und Eigentum. 2.5QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X ISO 9000, 9001, 9002, 9003 und 9004 sind Qualitätssicherungssysteme der Internationalen Organisation für Standardisierung. Sie wurden zwar viel später entwickelt (die erste Norm 1987) als die klassischen Organisationstheorien, sind diesen aber in vielen Belangen sehr ähnlich. Die ISO Norm 900x enthält eine Liste von Richtlinien, um die Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten. In einem Handbuch nach ISO 900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden, und die rasche Aufdeckung von Fehlern möglich macht. Das Handbuch ist allen Organisationsmitgliedern bekannt und wird im Idealfall von ihnen mitgestaltet. Die Einführung der ISO 900x Norm bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt als auch interne Vorteile für die Organisation mit sich. Kunden können eine definierte Qualität von Produkten und Dienstleistungen erwarten, die über die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle
  13. 13. 13 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Tätigkeiten überwachen. Dazu müssen sich aber alle Mitarbeiter ganz genau an die Abläufe im Handbuch halten und dies dokumentieren, was ein riesengroßer Aufwand ist, der geringen Nutzen verspricht. Viele Kunden kennen die Richtlinien nicht. Im Ganzen ist das Konzept sehr starr und lässt viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre außer Acht. HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand der Regeln Hierarchie und Autorität des Handbuchs durchgesetzt. HOCH; jede Aufgabe ist genau beschrieben im Handbuch. Spezialisierung der Arbeitsteilung ENG; Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im Kontrollspanne Kontrollieren der Aufgaben und der damit verbundenen Überprüfungen der Formulare Trennung Beratende / entscheidende HOCH; beratende Positionen haben der externe Auditor und Positionen einzelne Mitarbeiter, die Vorschläge zur Qualitätsverbesserung machen sollen, inne. Orgleitung besitzt alleinige Entscheidungsgewalt Zentralisierung STARK; starke zentrale Leitung, die alleinige Entscheidungen fällt und von externen Auditoren und Mitarbeitern nur beraten wird. Stichwörter: starr, geringe Flexibilität, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen „besten Weg“ der Arbeitsausführung halten, Sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess möglich. 3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’. Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre Anreize). Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben: (1) Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Bel- und Entlohnung (2) Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation (3) Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation (4) In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz reagiert er auf die Erwartungen der Leitung (5) Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen. Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen und Teilnahme an Entscheidungen gelten als wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation. Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen, Führungskräfte sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren. Der Übergang zum ‚social
  14. 14. 14 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert. 3.1DIE HAWTHORNE-STUDIEN Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson). Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen. 3.2DIE HUMAN-RELATIONS-BEWEGUNG Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt/entdeckt. Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz. Nach einem ersten Aufschwung kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert. Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten. 3.3ORGANISATIONSTHEORIEN 3.3.1 RENSIS LIKERTS PARTIZIPATIVE THEORIE Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die Kommunikationsflüsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der Organisation ablaufenden Gruppenprozessen. Likert analysierte zuerst sorgfältig die Schwachstellen in klassischen Organisationsformen und entwickelte auf Basis dessen seine
  15. 15. 15 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Theorie von den vier Systemen , wobei jeweils zwei als autoritäre und zwei als partizipative Systeme beschrieben werden. - System 1: ausbeutend-autoritäres System - System 2: wohlwollend-autoritäres System - System 3: beratendes System (beratend-partizipativ), wobei allerdings die Partizipation auf Beratung, als auf gelebte Mitentscheidung beruht. - System 4: Gruppensystem (auch partizipativ) Die Systeme markieren einen Übergang von der klassischen (1) bis hin zur idealen (4) Organisationsform. Im System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Ansätze überwunden sein. Das Gruppensystem basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation. Partizipation ist nur möglich (sinnvoll), wenn die Kommunikation nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern auch von unten nach oben. Dies soll mit überlappenden Arbeitsgruppen (linking pins) gewährleistet werden, die Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander verbinden. (Überlappende Arbeitsgruppen verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative Entscheidungen). Neben den überlappenden Arbeitsgruppen führt Likert auch vertikal verlaufende Gruppen ein, die als ständige Einrichtung oder als zeitlich begrenzte Projektgruppern konzipiert sind. Nach den Hauptdimensionen lässt sich System 4 beschreiben: HIERARCHIE FLACH; der ideale Führungsstil wird als Hierarchie und Autorität personenzentriert und unterstützend beschrieben, es gibt aber trotzdem Autoritätsbeziehungen, die Autorität geht vom Gruppenleiter aus, der nicht von Person zu Person Autorität ausübt, sondern gruppenzentriert agiert. MITTEL; einem Arbeitsteam wird die Durchführung einer Spezialisierung der Arbeitsteilung Tätigkeit übertragen. Limitierte Job-rotation befürwortet. WEIT; Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende KEINE STRIKTE TRENNUNG; Zusammenarbeit und Positionen Koordination erwünscht. Trennung zw. Entscheidende (Kopf) und ausführende (Hand) Tätigkeiten aufgehoben. Auch Unterscheidung in Stab (beratende Position) und Linie (entscheidende Position) aufgehoben, da aufgrund seines Spezialistenwissens der Stab einen größeren Einfluss auf die Entscheidung haben muss. Sollen daher eng zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen gegenseitig beeinflussen. Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Entscheidungen werden auch in tief liegenden hierarchischen Ebenen selbstständig getroffen. Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Möglichkeit zur Mitentscheidung und Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation. Belohnungen erfolgen anhand von Gruppenleistungen (um mögliche Konkurrenz zwischen den Gruppenmitgliedern zu vermeiden). Teamfähigkeit der Mitarbeiter ist die Grundvoraussetzung für das Funktionieren von Likerts Organisationstheorie. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 72-74). Arbeiter werden in Likerts Theorie von ausführenden Maschinen zu mitentscheidenden Individuen, sie wird auch heute noch unterrichtet, da sie gut aufzeigt, wie Gruppenstrukturen und überlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation verbessern können. Allerdings berücksichtigt er Umweltfaktoren nicht und sein Organisationsmodell ist in einer sich ändernden Umwelt starr und unflexibel.
  16. 16. 16 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3.3.2 ORGANISATIONEN ALS ‚OFFENE SYSTEME’ In den Theorien über offene Organisationsformen wird die Organisation als natürliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen wechselseitig agiert (die Organisation ist ein natürliches in Interaktion mit der Umwelt stehendes System). Die Grenzen eines Systems hängen von der Perspektive der Betrachtung ab. So kann die Organisation das System sein und die Umwelt das Suprasystem, oder aber Arbeitsgruppen werden als System betrachtet und die Organisation fungiert als Suprasystem. Das System ist nicht offen, weil es permeable Grenzen hat, sondern weil es mit der Umwelt interagiert. Annahmen, die sich daraus ergeben: (1) Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhängig und tragen gemeinsam zur Zielerreichung bei. (2) Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen. (3) Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyse individuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken. (4) Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines übergeordneten Suprasystems. Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt und denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist ein Kompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption) und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkommodation). Wenn nur Anpassung der Org. an Umweltfehl notwendige Stabilität für Überleben, nur/strikte Anpassung der Umwelt an Org. ist auf Dauer nicht möglich. Zum Beispiel zeigt sich in der öffentlichen Verwaltung eine Abkehr von der Bürokratie als geschlossenes System, da dieses System nach Jahrzehnten der verpassten Anpassungen an die verändernden Umweltbedingungen den Anforderungen der Umwelt nicht mehr genügen kann. 3.3.2.1 CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber bürokratischer Organisation beeinflusst, weicht aber von dessen mechanistischer Struktur ab. Als wichtigstes Ziel gilt verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb der Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen . Mitarbeiter sind Elemente, die mit anderen Elementen interagieren. Organisationen stehen außerdem in Verbindung mit anderen, externen Systemen. Das Grundbedürfnis des Überlebens in der Umwelt wird durch Anpassung an die Umwelt, aber auch durch Anpassung der Umwelt an das System erreicht. Die Anpassungen erfolgen aber eher spontan und anhand von informellen Organisationsstrukturen, Rationalität kann sie nicht erklären. Führungskräfte sollen kommunizieren und motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, außerdem die Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Barnard kam aus der Praxis und hatte die Erfahrung gemacht, dass untergebene Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, er spricht sich daher für enge Kontrollspannen und hohe Hierarchie aus. HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITÄT; Autorität Hierarchie und Autorität geht aber von der Person aus, die Autorität akzeptiert. Autorität wird akzeptiert, wenn die Organisationsziele den eigenen nicht widersprechen und wenn die Verbindung zur Organisation persönliche Vorteile bringt.
  17. 17. 17 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie HOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das Spezialisierung der Arbeitsteilung Individuum, sondern auf die organisationale Einheit. ENG; Kontrollspanne max. 15 Personen, ab dieser Anzahl Kontrollspanne wird zeitliche und kommunikative Kapazität der Führungskraft überschritten Trennung Beratende / entscheidende KLARE TRENNUNG; Positionen Zentralisierung HOCH; zentrale Entscheidungsstrukturen, die von oben nach unten laufen Aus der fehlenden Systemrationalität ergibt sich jedoch mangelnde Planbarkeit von organisationalen Reaktionen. Die Theorie ist sehr komplex, abstrakt und schwer verständlich, daher auch empirisch schwer testbar. 3.3.2.2 KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM Katz gilt als Begründer der offenen Systemtheorie. Für Katz & Kahn (1966) waren Likerts und McGregors Theorien zu sehr auf das Individuum ausgerichtet, während die Organisationssoziologie den Arbeiter als Individuum völlig außer Acht ließ. Ziel der beiden war es, mikro- sowie makroanalytische Ansätze zu integrieren . Individuelle Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems übernehmen. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivität der Organisation und nach den Merkmalen des Rollensystems. Organisationen im Spannungsfeld zwischen den Voraussetzungen ihres technischen Produktionsprozesses und den Anforderungen der Umwelt. Sie dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt werden. (In Organisationen werden Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt). Demnach werden Organisationen davon bestimmt, was von außen an sie herangetragen wird, von dem, was innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Sie entwickeln sich außerdem aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen Systemen und durchlaufen dabei vier Stadien: (1) Einfache Organisation: Herstellung des Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses. Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar und werden im technischen bzw. produktiven System ausgeführt. (2) Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung der unterstützenden Systeme. Die Organisation erfüllt schon drei Funktionen: Einkauf der Rohmat., Produktion des Endprod., Verkauf des Produkts. (3) Die interne Organisation dieser Bereiche wird optimiert im Management-System und es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Personalabteilungen, Buchhaltungen, PR, ...). (4) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die Organisation ja in eine dynamische Umwelt eingebettet ist. Aufgabe: die Umwelt beobachten und die Anpassung der Org. an sich ändernde Umweltbedingungen einzuleiten (z.B. Marktforschungsabteilung). Die beschriebenen Systeme können innerhalb einer Organisation bestehen, oder eigene Organisationen bilden (z.B. Consulting-Firmen = bieten als aufrechterhaltende und adaptive Systeme ihre Leistungen an). Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen einhergeht. (Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Position im Unternehmen einnimmt) Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert
  18. 18. 18 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und ausgefüllt. Jede Person kann außerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch verschiedenen Rollen übernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind aber auch Probleme verbunden: - In der Rolle können nur Teile der Persönlichkeit integriert sein, ein anderer Teil muss während der Rollenübernahme aufgegeben werden. - Die organisationale Definition der einzelnen, positionsspezifischen Rollen ist nicht unbedingt ident mit dem Verständnis des Rollenträgers. - Komplexe Verhaltenserwartungen, v.a. wenn eine Rolle mehrere Aktivitäten umfasst oder ein Job verschiedene Rollen. - Je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen: Intra-Sender-Konflikt entsteht, wenn die Anforderungen der Rolle persönlichen Werten entgegensteht. Inter-Sender-Konflikte bestehen, wenn von mehreren Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollenträger gestellt werden. Wenn aus mehreren Rollen verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an eine Person gerichtet werden (interrole).Person-Rolle-Konflikte ergeben sich, wenn die Rollenanforderungen die Person in ihren Fähigkeiten überfordern. Theoretisches Modell der Rollenübernahme, S. 83: Merkmale der Person Organisa- Rollensender Person tions- faktoren Rollen- Gesendete Angenomme Rollen- erwartungen Rolle ne Rolle verhalten Inter- personelle Faktoren Humanressourcen können optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den Einzelnen klar definiert sind und die Motivation der Mitarbeiter auf intrinsischen Faktoren beruht. Organisationen sowie die Umwelt sind dynamische Systeme, es reicht daher nicht aus, Rollen zu Beginn ein für allemal festzulegen. In wenig dynamischen Umwelten sind Hierarchien stark; die Hierarchie und Autorität Stärke der hohen Hierarchie liegt in ihrer Effizienz. In dynamischen Umwelten sollte demokratische Entscheidungsprozesse gefördert werden, dabei wird das
  19. 19. 19 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele sind den Mitgliedern bekannt, kreative und innovative Lösungen werden gefördert, ebenso intrinsische Motivation. Autorität ist Macht, die von der Organisationsstruktur und dem Rollensystem legitimiert wird, sie wird eingesetzt um die Rollenerfüllung zu überwachen. Spezialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems. Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; z.B. Buddy-System: zwei Gleichgestellte werden zu Kontrollspanne Paaren zusammengefasst, die jeweils für die Rollenerfüllung des Partners zuständig sind. Bei Regelverletzung kann ein Vorgesetzter informiert werden. Autoritätssystem in Großfamilien Trennung Beratende / entscheidende Unterscheidung eher in entscheidende und ausführende Positionen Organe. Beide unabhängig treffen mangelhafte Entscheidungen. Entscheidungen sollten daher von mehreren Hierarchieebenen getroffen werden. Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG kann in großen und komplexen Organisationen die Effektivität erhöhen, da in kleineren Einheiten schneller auf die Umwelt reagiert werden kann. Die Theorie ist bedeutend aufgrund ihrer genauen Analyse des Rollensystems innerhalb von Organisationen. Ihre Konzeption von Organisationsstrukturen ist aber klassisch und sie scheinen gute Rollenausführung ohne Überwachung und Kontrolle zu bezweifeln. In der Umsetzung war Likerts Theorie, die Katz und Kahn anfangs kritisierten, für ihre Zeit mutiger und innovativer. 3.3.2.3 DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse zugunsten des sozialen Gefüges ignoriert hätten. Das technische System stellt hier einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale und das technische System sind wechselseitig voneinander abhängig . Die Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück, bei denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde außerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprägt (1962- 1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen Veränderungen gezeigt werden, diese ließen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation gelegt. Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische Systemtheorie aus: (1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung der Arbeitstätigkeit. (2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten. Selbstregulation. (3) Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. (4) Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird angestrebt. (5) Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewürdigt.
  20. 20. 20 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (6) Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, aber nicht alles bis ins letzte Detail planen. (7) Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben in einem komplexen System. (8) Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum. (9) Vollständige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhöhen. FLACHE HIERARCHIE; wenig Überwachung und Hierarchie und Autorität Kontrolle. Nur, wenn unbedingt erforderlich. Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; da Kontrolle und Koordination der Arbeitsgruppe Kontrollspanne übertragen wird Trennung Beratende / entscheidende Geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird und Positionen da durch die gleiche Aufteilung der Aufgaben eher Generalisten als Experten Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen (Grund: mangelnde Kontrollierbarkeit von teilautonomen Arbeitsgruppen). Erst in den 1980- ern konnten sich teilautonome Arbeitsgruppen etablieren. Die Bedeutung der Theorie ist für die heutige Arbeitsgestaltung groß. Am zielführendsten wäre es, wenn Techniker und Sozialpsychologen gemeinsam technische Abläufe entwickeln würden, und nicht v.a. soziale Gegebenheiten an das technische System angepasst würden. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 92- 94). Die Soziotechnik macht auch deutlich dass die Trennung in Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie künstlich ist, man spricht heute nur noch von A&O Psychologie als gemeinsames Forschungsgebiet. Denn die Organisation mit den technischen Abläufen und die individuelle Arbeitstätigkeit hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. 4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’ Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch. Der Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum. Menschen wird eine Vielfalt an Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben. Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt. Merkmale des self-actualizing man: (1) Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind. (2) Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich, allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können und dürfen. (3) Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität. (4) Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.
  21. 21. 21 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren. 4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks. Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung. Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert. Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION) 4.1.1 DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven: 1. Physiologische Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Wertschätzung 5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv Physiologische Grundbedürfnisse: befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität. Sicherheitsbedürfnisse: bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit. Soziale Bedürfnisse: dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen. Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und Beachtung. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedürfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=
  22. 22. 22 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden. (Maslows Bedürfnispyramide, S. 99). Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind. http://www.regiolog.de/manager/partner/gs/sem/evo/lexikon/lex/Maslow.gif (Zugr.:05-01-24) Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt. Kritik: 1.) Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings interindividuell verschieden. 2.) Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung, Van Gogh). 3.) Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft). 4.) Bedürfnisse können außerdem substituiert werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse zugunsten größerer Arbeitssicherheit). 5.) Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen, hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen oder eben nicht. 6.) Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst. Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG): (1) Existenzbedürfnisse (existence) (2) Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse (3) Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse
  23. 23. 23 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich- Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth needs“. Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an, sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen). (Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. ) 4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind: - Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. - Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführet: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit. Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet. Kritik:
  24. 24. 24 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr- Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen. (2) Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich. (3) Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen seidamit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation. (4) Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden. (5) Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert: Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen. (6) Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von den Autoren beschrieben. (7) Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden. Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job Charakterics Model“. 4.2ORGANISATIONSTHEORIEN ‚Neoklassische Organisationstheorien’ wurden in Reaktion auf das Menschenbild des homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zählen die partizipative Theorie nach Likert (1961), die Organisationstheorie von McGregor und Agyris. Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder auf das Individuum. 4.2.1 THEORIE X UND THEORIE Y VON DOUGLAS MCGREGOR Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar, als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Für McGregor (1960) ist das Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es, die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu lenken, dass die organisationalen Ziele erfüllt werden. Führungsstil und –verhalten des Managements hängen davon ab, welches Menschenbild Führungskräfte über den arbeitenden Menschen haben: - Theorie X : der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden. Ein auf Theorie X aufbauender Führungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autorität. McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen.
  25. 25. 25 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalen Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig. Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und Selbstkontrolle der Untergebenen. Der Teufelskreis der Theorie X und die verstärkende Wirkung der Theorie Y, S. 111. Theorie X bestätigt daraus folgt Verantwortungsscheu, Strenge Vorschriften keine Initiative und Kontrolle führt zu Passives bewirkt Arbeitsverhalten Theorie Y verstärkt daraus folgt Initiative und Verant- Handlungsspielraum, wortungsbereitschaft Selbstkontrolle führt zu Engagement für die ermöglicht Arbeit Das Führungsverhalten und das Verhalten des Geführten sind voneinander abhängig. Im Fall der Theorie X entsteht ein Teufelskreis gemäß dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung. Glauben Führungskräfte an die Theorie X, werden sie ihre Mitarbeiter stark kontrollieren und Eigenverantwortung und Autonomie eingrenzen. Die Arbeitnehmer werden sich eher passiv verhalten, um Strafen zu vermeiden, und die Übernahme von Verantwortung scheuen. Auch Eigeninitiativen sind selten. Die Führungskraft erlebt und erfährt, dass sich ihre Mitarbeiter gemäß der Theorie X verhalten, erkennt aber nicht, dass ihr eigenes Führungsverhalten die Ursache dafür ist. Der Führungsstil soll den Bedürfnissen der Arbeitnehmer angepasst sein. Theorie X kann nur effektiv sein, wenn die Arbeiter nach Befriedigung von Grundbedürfnissen streben. Sind allerdings sensu Maslow höhere Motive aktiviert, kann sie die Bedürfnisse nicht befriedigen: Frustration und Demotivation ist die Folge. Der große Verdienst McGregors besteht in der Problematisierung von Vorurteilen. Sie ist allerdings weniger eine tatsächliche Organisationstheorie, als eher ein philosophischer, normativer Ansatz. 4.2.2 INTEGRATION DES INDIVIDUUMS UND DER ORGANISATION NACH CHRIS ARGYRIS Argyris versuchte in seinen Arbeiten eine Verbindung zwischen Psychoanalyse und administrativen Prozessen. In seinen frühen Arbeiten (1957- 1964) beschreibt er die Organisation als Kollegialsystem, welches arbeitenden Menschen Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung bietet. In den späteren Arbeiten (ab ca. 1970) beschreibt er lernende Organisationen (Kapitel 6.3.1). Organisationales Verhalten basiert auf folgenden Faktoren, die miteinander verwoben und voneinander abhängig sind:
  26. 26. 26 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1. Individuelle Persönlichkeit/Merkmalen: basierend auf den Arbeiten Eriksons strebt der erwachsene Mensch in der Arbeit nach Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg. Dieser wird erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können und die Mittel der Zielerreichung gewählt werden können. 2. Formale Organisation(sstrukturen): klassische Organisationstheorien bieten den Arbeitern wenig Kontrolle, nur repetitive und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten. 3. Die Organisation in ihrer Gesamtheit besteht neben den formalen Strukturen auch aus dem informellen oder sozialen System/informellen Gruppenprozessen. Es besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln und eigener Gruppendynamik. In klassischen Organisationstheorien besteht ein Antagonismus zwischen den organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen, es werden wenig Möglichkeiten für Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und Misserfolg führt. Zum Schutz der eigenen Integrität und mentalen Gesundheit passen sich die Mitarbeiter an: Verlassen der Organisation, Karrieresprünge auf höhere Managementebenen, psychoanalytische Abwehrreaktionen (Rationalisierung, Projektion). Auch Rückfälle in frühere Entwicklungsstufen sind zu beobachten, sie zeigen sich abhängig, desinteressiert und mit kurzfristigen Perspektiven. Die Konflikte können jedoch von dem informellen System abgeschwächt werden. Agyris (1964) entwickelt ein neues Organisationsmodell, das Mix-Modell , um die negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur für den arbeitenden Menschen zu überwinden. Hauptfunktionen der Organisation sind Realisierung der Organisationsziele, Aufrechterhaltung des internen Systems und die Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen. Zudem soll das Individuum psychologischen Erfolg erleben. Mix- Modell heißt da Modell, da er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer Organisation für möglich hält, etwa neben einer hierarchischen Pyramide auch Strukturen mit flacher Hierarchie. Im Idealfall bestehen Organisationen vorrangig aus Strukturen, welche maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitglieder ermöglichen. Diese Struktur lässt sich anhand der Kriterien einer Organisation folgendermaßen beschreiben: Abhängig von der Art der Entscheidung. Entscheidungen Zentralisierung und Hierachie nach hierarchischen Aspekten sollten nur bei Krisen- und Ausnahmesituationen, bei Routineentscheidungen und solchen, die die Selbstverwirklichung nicht gefährden, getroffen werden. GERING; Erweiterung der Arbeitstätigkeit (Kontrolle über Spezialisierung der Arbeitsteilung Ziele, Umsetzung) ist ein wichtiger Faktor für psychologischen Erfolg. Ist die Erweiterung aufgrund technischer Gegebenheiten nicht möglich, kann der Entscheidungsspielraum erweitert werden: - durch Partizipation in den Entscheidungsprozessen - Gruppen können Vertreter wählen, die an Entscheidungen mitwirken - Förderung des Feedbacks - Mitentscheidung über die Qualitätsstandards der eigenen Tätigkeit WEIT; Eigenverantwortung und gleichverteilte Autorität, Kontrollspanne, (fehlende Kontrolle fördert unreifes Verhalten) Eigenverantwortung, gleichverteilte
  27. 27. 27 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Autorität Trennung Beratende / entscheidende Trennung; allerdings sollten die Funktionen überlappen. Positionen Beratendestark an Entscheidgprozesse beteiligt werden sollen, staffsoll mehr Einblick in die Org. als Ganzes gewinnen durch transparente Aufgabenstellungen Zentralisierung und Hierarchie Ebenso wie Hierarchie abhängig von der Entscheidung; Die Gründe für ‚unreifes’ Verhalten der Angestellten werden einseitig in der Organisationsstruktur lokalisiert. Allerdings räumt Agyris in späteren Konzeptionen ein, dass die erfolgreiche Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des Einzelnen abhängt. 4.2.3 DIE THEORIE DER FIRMA VON MARCH, SIMON UND CYERT March & Simon (1958) und Cyert & March (1963) beschreiben die Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Ihr Fokus liegt auf dem Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren der Organisation von Bedeutung: - Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen. - Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung zu erbringen oder zu verweigern. Entscheidungen werden von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der ‚bounded rationality’. Nur ein Teil der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund) und der zu großen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern. Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen ‚side payments’ gezahlt, wobei über Geld, Status, Positionen oder Autorität verhandelt werden kann. Side payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter befördert werden und man muss im Nachhinein ein ‚Problem für die Lösung abwarten’, also eine Situation, die die Beförderung nötig macht). Die Organisationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen. (Bsp. Fiktive Bäckerei S. 123- 125) Starke Hierarchie ist nur in stabilen Umwelten möglich. Hierarchie und Autorität Entscheidungen, die für die Organisation von weniger Bedeutung sind, für das Individuum aber von hoher, sollen dem Individuum übertragen werden. Mit dem Arbeitsvertrag akzeptiert der Mitarbeiter ein Autoritätsverhältnis zur Organisation. Abhängig von der Art der Arbeitsaufgaben. Nach Simon Spezialisierung der Arbeitsteilung zieht der Computer mit dem Menschen zumindest gleich. Menschen sollten also in Zukunft die Aufgaben erfüllen, die

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