Inhaltsübersicht IX 
Inhaltsübersicht 
1. Einleitung __________________________________________________ 1 
1.1 Ausgangslag...
X Inhaltsübersicht 
6.4 Prozesse des Personalmanagements ________________________ 399 
6.5 Bewertung und Auswahl einer eff...
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2. Konzeptionelle Grundlagen 
Das Wichtigste in Kürze 
• Das nachhaltige Personalmanagement ...
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2.1 Vorbemerkungen 
Der vorliegende Abschnitt geht zuerst auf diejenigen HRM-Ansätze ein, we...
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nachweisen, als es sich verstärkt verhaltenswissenschaftlichen Modellen und 
Methoden bedien...
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flussten Politikfeldern getroffen werden, haben einen unmittelbaren Einfluss auf 
die folgen...
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17). Der starke Einfluss des Personalmanagements auf die Wandlungsfähigkeit 
von Organisatio...
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Assumptions 
1. Most people want to contribute to the organization and will act as partners ...
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nigen Bereichen ein spezifisches Fachwissen erworben haben (vertikaler 
T-Balken), das sich ...
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ternehmungsrisiko zu beteiligen. Dabei ist gruppenorientierten gegenüber 
am Individuum orie...
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Workforce in den USA bei über 3'300 Unternehmungen bestätigt diese Aus-sagen 
(vgl. National...
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und weitere Vorteile (z. B. höheres Commitment, mehr Motivation durch 
ganzheitliche Arbeits...
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der finanziellen Situation und der Strategie ihrer Unternehmung informiert 
sind, können auc...
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Die beschriebenen sieben Massnahmenbündel des Personalmanagements führen 
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Kriterium Scientific 
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50). Er unterscheidet zwischen Bürokratisierung, Institutionalisierung, Humanisie-rung, 
Öko...
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lungsorientiertes Konzept des Personalmanagements zeigt sich auch bei Flippo, 
der diesen Be...
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Experten, bei operativen Aufgaben von leistungsfähigen IT-Systemen, ei-nem 
HRM-Service-Cent...
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Quelle Definition 
(United Nations 1987: 
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Sustainable development meets the needs of th...
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Es ist bezeichnend, dass bislang weder das Oxford English Dictionary noch der 
Brockhaus den...
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lehre findet das Konzept der Nachhaltigkeit erst seit kurzem eine systematische 
Anwendung. ...
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1. Met...
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tem ist holarchisch aufgebaut. Menschen und Natur hängen voneinander ab, wo-bei 
die Rolle d...
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Rodriguez, Ricart und Sanchez (2002) orientieren sich am Denkmodell des 
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Regelwerk...
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Vision basieren, ...
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Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsdebatte und der Umschreibung des 
Konzeptes lässt sic...
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tigten Kompetenzprofile einerseits rasch ändern und andererseits in der Re-gel 
nicht kurzfr...
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x Flexibilität: Ein nachhaltiges Personalmanagement erfordert ein hohes 
Mass an Flexibilitä...
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ternehmungen auch der Personalerhaltung bei. Weitere Stichworte, die oft 
genannt wurden, si...
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kationen, die sich explizit oder implizit an Grundsätzen der Nachhaltigkeit orien-tiert, 
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sind in Abbildun...
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Zwischen dem Definitionsansatz von Docherty et al. und der eigenen Begriffs-abgrenzung 
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dieser betrieblichen Querschnittsfunktion zwischen drei Ebenen zu unterschei-den. 
Es verste...
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Unternehmung sind. Grünig und Kühn (2004: 7) unterscheiden drei Kategorien 
von Erfolgspoten...
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Hamel und Prahalad nennen drei Anforderungen, die eine Kernkompetenz erfül-len 
muss (vgl. P...
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  1. 1. Inhaltsübersicht IX Inhaltsübersicht 1. Einleitung __________________________________________________ 1 1.1 Ausgangslage ___________________________________________ 3 1.2 Relevanz des Themas _____________________________________ 4 1.3 Bezugsrahmen als Heuristik der explorativen Forschung _________ 7 1.4 Methodisches Vorgehen __________________________________ 25 1.5 Zielsetzungen __________________________________________ 34 1.6 Aufbau der Arbeit _______________________________________ 35 2. Konzeptionelle Grundlagen ___________________________________ 37 2.1 Vorbemerkungen _______________________________________ 39 2.2 Ansätze des Personalmanagements _________________________ 39 2.3 Begriffliche Grundlagen __________________________________ 51 2.4 Nachhaltiges Personalmanagement als implizite Kernkompetenz __ 69 2.5 Modell eines nachhaltigen Personalmanagements im Überblick ___ 71 3. Vertrauen als zentrale Grundlage und Ergebnis eines nachhaltigen Personalmanagements ________________________________________ 77 3.1 Vorbemerkungen _______________________________________ 79 3.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Vertrauens ______ 80 3.3 Erklärungsmodelle ______________________________________ 98 3.4 Vertrauen in betriebswirtschaftlichen Kontexten ______________ 100 3.5 Vertrauen und nachhaltiges Personalmanagement _____________ 117 4. Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement ___________ 121 4.1 Konzeption ___________________________________________ 123 4.2 Quellen der Anforderungen ______________________________ 124 4.3 Verwendungsbereiche der Nachhaltigkeitsanforderungen _______ 147 4.4 Herleitung der Nachhaltigkeitsanforderungen ________________ 156 4.5 Fazit ________________________________________________ 192 5. Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements ______________ 195 5.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 197 5.2 Metafunktionen ________________________________________ 198 5.3 Prozessfunktionen ______________________________________ 277 5.4 Querschnittsfunktionen __________________________________ 349 5.5 HRM-Servicefunktion __________________________________ 373 6. Institutionelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements _____ 383 6.1 Elemente der institutionellen Betrachtungsperspektive _________ 385 6.2 Gestaltung der Rahmenstruktur des Personalmanagements ______ 386 6.3 Das Personalnetzwerk als Detailstruktur für ein nachhaltiges Personalmanagement ___________________________________ 393
  2. 2. X Inhaltsübersicht 6.4 Prozesse des Personalmanagements ________________________ 399 6.5 Bewertung und Auswahl einer effizienten dauerhaften Organisationsform für den Personalbereich __________________ 401 6.6 Prozess der organisatorischen Gestaltung im Personalbereich ____ 415 7. Personelle Aspekte eines nachhaltigen Personalmanagements _______ 417 7.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 419 7.2 Rollen im Personalmanagement ___________________________ 419 7.3 Professionalisierung im HRM ____________________________ 437 7.4 Entwicklungsperspektiven zur Rollenwahrnehmung im nachhaltigen Personalmanagement _________________________ 442 8. Gestaltungsempfehlungen ____________________________________ 445 8.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 447 8.2 Gestaltungsempfehlungen________________________________ 448 8.3 Fazit ________________________________________________ 456 9. Schlussfolgerungen _________________________________________ 457 9.1 Vorbemerkungen ______________________________________ 457 9.2 Zentrale Erkenntnisse ___________________________________ 457 9.3 Grenzen des eigenen Ansatzes ____________________________ 461 9.4 Anregungen für künftige Forschungsprojekte ________________ 462 9.5 Fazit ________________________________________________ 463 Literaturverzeichnis ____________________________________________ 493
  3. 3. Konzeptionelle Grundlagen 37 2. Konzeptionelle Grundlagen Das Wichtigste in Kürze • Das nachhaltige Personalmanagement basiert auf dem Harvard-Ansatz des strategischen HRM von Beer et al. (1985), auf der Human-Investment-Philosophy von Miles/Snow (1995) und auf dem People-Centered Management von Pfeffer (1998a). • Das zugrunde liegende Verständnis des HRM orientiert sich primär an verhaltenswissen-schaftlichen Methoden und Modellen, nutzt aber gleichzeitig das Erklärungspotenzial öko-nomischer Theorien wie den Principal-Agent-Ansatz oder den Transaktionskostenansatz. • Im Harvard-Ansatz des HRM werden eine strategische Orientierung der Personalfunktion und deren Abstimmung mit der Unternehmensentwicklung gefordert. Der Ansatz ist lang-fristig ausgerichtet, berücksichtigt verschiedene Anspruchsgruppen und ermöglicht eine hohe Partizipation der Mitarbeitenden. • Anhand der Human-Investment-Philosophy zeigen Miles und Snow (1995), wie das HRM zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile in einem sehr dynamischen Umsystem bei-tragen kann. Ihr Ansatz ist stark kompetenzorientiert ausgerichtet und stellt das Vertrauen und die Förderung der Mitarbeitenden in den Vordergrund. • Pfeffer verdeutlicht im People-Centered Management, dass sich Mitarbeitende durch spe-zifische „High Performance Practices“ zu Innovation, Flexibilität, Kundenorientierung, Produktivität, Kostenbewusstsein und Lernbereitschaft bewegen lassen, was wiederum zu einer nachhaltigen Wertschöpfung beiträgt. • Nach Phasen der Bürokratisierung, Institutionalisierung, Humanisierung, Ökonomisierung und des Unternehmertums tritt das Personalmanagement heute in die Phase der Nachhaltig-keit ein. • Nachhaltige Entwicklung bringt wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische An-sprüche auf eine Weise miteinander in Einklang, dass sowohl die Bedürfnisse heutiger als auch künftiger Generationen erfüllt werden können. • Nachhaltiges Personalmanagement lässt sich anhand der folgenden Merkmale charakteri-sieren: Partizipation, Wertschöpfungsorientierung, Strategieorientierung, Kompetenz- und Wissensorientierung, Anspruchsgruppenorientierung und Flexibilität. • Die Fähigkeit eines Unternehmens Personalmanagement zu betreiben (=Personalkompetenz) kann sowohl ein Erfolgspotenzial als auch eine Kernkompetenz darstellen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen. • Das Modell eines nachhaltigen Personalmanagements umfasst im Kern die Nachhaltigkeits-anforderungen, die aus internen und externen Rahmenbedingungen sowie aus konzeptionel-len Arbeiten resultieren und sich anhand von empirischen Ergebnissen begründen lassen. Diese Anforderungen dienen zur Ableitung von Zielen, Werten, Gestaltungsparametern, Evaluationsmassstäben und organisatorischen Effizienzkriterien, die sich ihrerseits auf die personellen, institutionellen und instrumentellen Aspekte des HRM auswirken.
  4. 4. Konzeptionelle Grundlagen 39 2.1 Vorbemerkungen Der vorliegende Abschnitt geht zuerst auf diejenigen HRM-Ansätze ein, welche das Fundament eines nachhaltigen Personalmanagements darstellen (Abschnitt 2.2). Anschliessend nennt er die Entwicklungsphasen des Personalmanagements und erarbeitet die begrifflichen Grundlagen (Abschnitt 2.3). Dabei werden die Termini des Personalmanagements, der Nachhaltigkeit und schliesslich des nachhaltigen Personalmanagements konzeptualisiert. Die zentrale Definition des nachhaltigen Personalmanagements wird im vierten Kapitel ausführlich begrün-det und im fünften Kapitel als Massstab für die Beurteilung personalwirtschaft-licher Massnahmen angewandt. In Abschnitt 2.4 wird der Stellenwert des nach-haltigen HRM als implizite Kernkompetenz erörtert. Dem Modell des nachhalti-gen Personalmanagements ist Abschnitt 2.5 gewidmet. Er geht auf alle Baustei-ne ein, ohne diese allerdings zu vertiefen. Dieser Schritt erfolgt in den anschlies-senden Kapiteln. 2.2 Ansätze des Personalmanagements 2.2.1 Konzeptionelle Basis und Ausrichtung Der hier dargestellte Ansatz eines nachhaltigen Personalmanagements basiert auf den Arbeiten von Beer et al. (1985), Miles und Snow (1995), Pfeffer (1994; 1995; 1998a; 1998b), Ulrich (1997a) und Wunderer (1992b; 1993; 1994; 1995; 1999; 2000; 2002). Ausgehend vom Harvard-Ansatz des strategischen Perso-nalmanagements (vgl. Beer et al. 1985) wird ein Konzept entwickelt, das sich vor allem an der Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow sowie am People-Centered Management von Pfeffer orientiert. Dieses Verständnis der Disziplin grenzt sich gegenüber der als „hard HRM“ interpretierbaren Personal-ökonomik (vgl. Backes-Gellner 1993; Koch/McGrath 1996; Kräkel 1997; Backes-Gellner/Lazear/Wolff 2001; Sadowski 2002) ab und kann eher als An-satz des „soft HRM“ gelten (zur Klassifikation vgl. Storey 1992: 27). Die Personalökonomik fokussiert stark auf die in der Neuen Institutionenöko-nomik behandelten Modelle der Transaktionskostentheorie, der Property-Rights Theorie und der Principal-Agent-Theorie. Die Tatsache, dass die Personalöko-nomik vor allem diejenigen Fragestellungen abbildet, die mikroökonomisch fassbar sind, wird häufig als Problem dieser theoretischen Fundierung gesehen. Scholz ist der Ansicht, dass dieser Modellplatonismus, d. h. die Fokussierung auf die Neuen Institutionenökonomik, wenig praktischen und keinen theoriebil-denden Nutzen aufweist (vgl. Scholz 2000: 54). Er befürchtet, dass eine Be-schränkung der Personalmanagementlehre auf Phänomene, die in das Paradigma der Neuen Institutionenökonomik passen, zu einer „Selbstkastration“ der Diszip-lin führt. Auch Wächter schliesst sich dieser Argumentation an, indem er schreibt: „Das Personalwesen kann seinen ökonomischen Nutzen um so mehr
  5. 5. 40 Konzeptionelle Grundlagen nachweisen, als es sich verstärkt verhaltenswissenschaftlichen Modellen und Methoden bedient“ (Wächter 1992: 333). Eine interdisziplinäre Fundierung, welche der Vielschichtigkeit personalwirtschaftlicher Problemstellungen gerecht wird, scheint vor dem Hintergrund der Kritik an Ansätzen der Institutionenöko-nomik (vgl. Ghoshal/Moran 1996; Richter/Furubotn 1996) zur Analyse perso-nalwirtschaftlicher Fragen besser geeignet, als ausschliesslich mikroökonomisch ausgerichtete Erklärungsmodelle. Das soll aber nicht heissen, dass diese Ansätze grundsätzlich auszuklammern sind. Mehrere personalwirtschaftliche Sachverhal-te lassen sich damit sehr gut erklären (z. B. Handlungen von Mitarbeitenden als Mitunternehmer, Vertrauen in Organisationen oder Kooperation in virtuellen Systemen). Hinzu kommt, dass der als grundlegend beschriebene Ansatz der Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow mindestens implizit auf mikroökonomische Erklärungsmuster zurückgreift. 2.2.2 Der Harvard-Ansatz des strategischen Human Resource Managements nach Beer et al. Beer et al. haben zu Beginn der achtziger Jahre an der Harvard Business School ein Konzept des Human Resource Management entwickelt, welches der Gene-ral- Management-Perspektive, also der Verbindung zwischen Personalmanage-ment und strategischem Management, besondere Bedeutung beimisst. Die Autoren begründen die (damalige) Notwendigkeit einer neuen Sichtweise des HRM wie folgt: „General managers, faced with an array of external and internal pressures, are beginning to demand that managing human resources be ap-proached in an integrated, proactive, and strategic way, one relevant to their business and management problems“ (Beer et al. 1985: X). Beer et al. gehen von der Annahme aus, dass Linienmanager täglich Entscheidungen treffen, welche die Beziehung der Mitarbeitenden zur Unternehmung massgeblich beeinflussen (vgl. Garnjost/Wächter 1996: 793). Sie sind daher bei der Bewältigung perso-nalwirtschaftlicher Aufgaben zu beteiligen. Im Zentrum des Harvard-Ansatzes stehen die folgenden vier Politikfelder bzw. Strategiebereiche (vgl. Beer et al. 1985: 7 ff.): x Employee Influence (Partizipation) x Human Resource Flow (Personalgewinnung, -einsatz und -freistellung) x Reward Systems (Belohnungssystem) x Work Systems (Arbeitsorganisation) Diese Politikfelder werden von Stakeholder-Interessen (Management, Mitrbei-tende, Gewerkschaft, Staat, Anteilseigner etc.) und von situativen Faktoren (Be-schäftigtenstruktur, Unternehmungsstrategie, Technologie, Gesetze, Werte etc.) beeinflusst. Es handelt sich hierbei um Rahmenbedingungen, die allerdings an-ders strukturiert sind, als dies in der vorliegenden Schrift der Fall ist (vgl. Ab-schnitt 4.2.1). Entscheidungen, die in den durch die situativen Faktoren beein-
  6. 6. Konzeptionelle Grundlagen 41 flussten Politikfeldern getroffen werden, haben einen unmittelbaren Einfluss auf die folgenden vier HRM-Outcomes: x Commitment (Zugehörigkeitsgefühl): Dieser Terminus umfasst die Identi-fikation mit der Unternehmung und ihren Produkten/Dienstleistungen so-wie mit der Arbeit an sich, zudem die Leistungsbereitschaft und die Fluk-tuationsneigung der Mitarbeitenden. Beer et al. gehen sogar noch weiter und sprechen von „(…) self-worth, dignity, psychological involvement, and identity (…)“ (Beer et al. 1985: 20). x Competence: Hier steht die Frage im Vordergrund, ob eine Unternehmung bzw. das HRM in der Lage ist, die benötigten Fähigkeiten frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig bereitzustellen. Auch hier gilt es einerseits den Bedarf der Unternehmung und andererseits die Bedürfnisse der Mitar-beitenden zu berücksichtigen. x Congruence: Dieser komplexe Begriff thematisiert einerseits die Zielkon-gruenz zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen (Mitarbeitende, Füh-rungskräfte, Familien, Anteilseigner etc.) und andererseits die Stimmigkeit personalwirtschaftlicher Konzepte und Massnahmen vor dem Hintergrund der Unternehmungskultur, der strategischen Positionierung und der struktu-rellen Gestalt der Unternehmung. Wenn Mitarbeitende beispielsweise an der Entscheidungsfindung partizipieren, sind diese eher bereit, extern vor-gegebene Veränderungen zu akzeptieren (vgl. Beer et al. 1985: 37 f.). Ein Konzept des Personalmanagements, das mit der Unternehmungskultur, der Unternehmungsstruktur und der Unternehmungsstrategie abgestimmt ist, dürfte sich besser implementieren lassen als ein isolierter Ansatz und wird auch eher zum Erfolg führen. x Cost effectiveness: Obwohl Beer et al. explizit von Kosten sprechen, dürfte dieser Aspekt Effektivität und Effizienz personalwirtschaftlicher Mass-nahmen in einem umfassenden Sinn beinhalten.8 Es ist durchaus denkbar, dass sich die Autoren aus „ästhetischen“ Gründen (die 4 „C“ der HRM-Outcomes) entschieden haben, dem Begriff „effectiveness“ den Begriff „cost“ voranzustellen (Wunsch nach Alliteration). Neben den vorgestellten HRM-Outcomes sprechen Beer et al. von langfristigen Konsequenzen, die in den Bereichen des individuellen und des gesellschaftli-chen Wohlbefindens sowie der organisationalen Effektivität zu suchen sind. Mit organisationaler Effektivität meinen die Autoren „(…) the capacity of the or-ganization to be responsive and adaptive to its environment“ (Beer et al. 1985: 8 In diesem Zusammenhang steht eher der Begriffsteil „effectiveness“ und weniger der Begriffsteil „cost“ im Vordergrund.
  7. 7. 42 Konzeptionelle Grundlagen 17). Der starke Einfluss des Personalmanagements auf die Wandlungsfähigkeit von Organisationen – also deren Organisationskompetenz – zeigt sich auch dar-in, dass Veränderungen in jedem Fall von Menschen ausgelöst und umgesetzt werden (vgl. Zaugg/Thom 2003). Wie später noch verdeutlicht wird (vgl. Abschnitte 4.2.3 und 5.2.1), weist der Harvard-Ansatz vielfältige Anknüpfungspunkte für die Konzeption eines nach-haltigen Personalmanagements auf. Er ist langfristig ausgerichtet, berücksichtigt die Ziele verschiedener Anspruchsgruppen, fordert eine hohe Partizipation der Mitarbeitenden und fokussiert auch die kurz- (cost effectiveness) sowie langfris-tige Effektivität (organizational effectiveness) von HRM-Massnahmen. 2.2.3 Die Human-Investment-Philosophy nach Miles und Snow Miles und Snow begründen die Notwendigkeit einer neuen Sichtweise des Per-sonalmanagements mit den Anforderungen, die neue Organisationsformen an Mitarbeitende stellen. Die von den Autoren als Beispiel beschriebene sphärische Netzwerkstruktur ist charakterisiert als „(…) a flexible, spherical structure that can rotate competent, self-managing teams and other resources around a com-mon knowledge base“ (Miles/Snow 1995: 6). Diese neue Organisationsform be-dingt „(…) investments in competence and trust building at the individual, team and network level“ (Miles/Snow 1995: 6) und erfordert ein Umdenken der Füh-rungskräfte und der Mitarbeitenden. Der Aufbau einer Vertrauenskultur bzw. eines Management-by-Trust sowie substantielle Investitionen in die Kompetenz der Mitarbeitenden sind konstituierende Merkmale der Human-Investment- Philosophy. In einer sphärisch organisierten Unternehmung agieren die Mitarbeitenden mit einem hohen Mass an Selbstverantwortung und somit als Unternehmer (vgl. auch Wunderer/Kuhn 1993; Wunderer 1994; Wunderer 1999; Wunderer 2000; Wunderer/Dick 2002; Wunderer/von Arx 2002). Administrative Prozesse wer-den auf ein Minimum reduziert. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte besteht darin, Mitarbeitende zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen und eigen-ständig zu handeln. Diese Bemühungen müssen von der Bereitschaft der Mitar-beitenden getragen sein, sich selbst zu entwickeln. Miles und Snow schreiben dazu: „This requires a human resource management philosophy in which em-ployees act as partners in their own development. Managers in turn must not only facilitate employee development, but also locate opportunities for employ-ees to apply their continuously expanding knowledge and ability“ (Miles/Snow 1995: 10). Tabelle 3 fasst die zentralen Inhalte der Human-Investment-Philosophy zusam-men (vgl. Miles/Snow 1995: 11 ff., Hervorhebungen durch den Verfasser).
  8. 8. Konzeptionelle Grundlagen 43 Assumptions 1. Most people want to contribute to the organization and will act as partners in their own development. They also have the potential to continually develop their technical skills, their self-management competency, and their understanding of business matters. 2. Most people, both inside the network firm and across current and future partner firm, are trustworthy as well as trusting in their relationships. They can and will develop effective “relationship management” skills. Policies 1. Managers must view human capabilities from the perspective of an internal venture capitalist, building organization members’ operational and entrepreneurial strengths by investing in their long-term education and competence. 2. Managers must act as a partner of individual employees and self-managing teams in locating opportunities to practice new skills and exercise new knowledge. 3. Managers must be prepared to make investments in technical and governance skills within other network-member firms. Expectations 1. Continuing, heavy investment in human capabilities builds adaptive capacity through the creation of widespread skill and knowledge reserves – a learning organization. 2. The more competent the manager’s own organization, the more facile and effective are the network linkages it can make. Tabelle 3: Human-Investment-Philosophy (Miles/Snow 1995: 11 ff., Hervorhebungen durch den Verfasser) Die zentralen Charakteristika der Human-Investment-Philosophy werden nach-folgend herausgearbeitet: x Positives Menschenbild: Die Human-Investment-Philosophy geht von mo-tivierten, loyalen, kompetenten und selbstverantwortlichen Mitarbeitenden aus, denen Vertrauen geschenkt werden kann. Die Mitarbeitenden sind an der erfolgreichen Entwicklung der Unternehmung interessiert und beschaf-fen sich die relevanten Informationen aktiv selbst (Information als Hol-schuld). Im Gegenzug erhalten sie Einblick in Grundsatzdokumente und entscheidungsrelevante Informationen. x Kompetenzorientierung: Das individuelle und organisationale Wissen wird im Rahmen der Human-Investment-Philosophy als zentrale Ressource ge-sehen. Investitionen in diese Ressource umfassen die Entwicklung der Kompetenzen der einzelnen Mitarbeitenden und Teams, die Gestaltung ei-ner lernenden Organisation sowie die Bereitstellung von Systemen des Wissensmanagements. Bezogen auf die Kompetenzprofile einzelner Mitar-beitenden ist ein Trend zur „T-förmigen“ Positionierung auszumachen. Mitarbeitende sehen sich erstens als Generalisten, die ein breites Basiswis-sen und eine hohe Sensibilität für Zusammenhänge vorweisen können (ho-rizontaler T-Balken) und zweitens als Spezialisten, die sich in einigen we-
  9. 9. 44 Konzeptionelle Grundlagen nigen Bereichen ein spezifisches Fachwissen erworben haben (vertikaler T-Balken), das sich in konkrete Wettbewerbsvorteile für ihre Organisation umsetzen lässt. x Vertrauen: Mitarbeitende und Führungskräfte müssen gleichzeitig vertrau-enswürdig und bereit sein, Vertrauen zu schenken. Vertrauen stellt die zent-rale Grundlage der Human-Investment-Philosophy dar. Es ist den Autoren sehr wohl bewusst, dass dieses Vertrauen nicht von selbst entsteht, sondern schrittweise und auf allen Ebenen (Individuum, Team, Unternehmung und Netzwerk) aufgebaut werden muss: „(…) competencies and trust must be built – they do not appear by pronouncement“ (Miles/Snow 1995: 15). x Verantwortung: Mitarbeitende sind für ihre berufliche Entwicklung weitge-hend selbst verantwortlich und müssen selbst die Initiative ergreifen (Auf-bau und Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit). Sie werden dabei von ihren Vorgesetzten unterstützt. Mitarbeitende sollten aber zudem bereit sein, Verantwortung für ihre Entscheidungen im Arbeitsalltag zu übernehmen. Führungskräfte gestehen ihnen die erforderlichen Kompetenzen zu. Durch diese Massnahmen werden Mitarbeitende zu Mitunternehmern. x Führungskraft als Coach: Da sich die Mitarbeitenden im Team weitgehend selbst organisieren, verändert sich auch die Rolle der Führungskräfte. Sie sind nicht mehr Vorgesetzte im klassischen Sinn sondern Coaches, die Rahmenbedingungen gestalten, welche Selbstentwicklung und Selbstver-antwortung ermöglichen. Die Kommunikationsfähigkeit, die Kompetenz zur Gestaltung von Beziehungen und die Fähigkeit zur Förderung von Lernprozessen werden zu zentralen Führungskompetenzen. Zwischen Mit-arbeitenden und Führungskräften besteht ein partnerschaftliches Verhältnis, das auf gegenseitigem Respekt, der Anerkennung der spezifischen Kompe-tenzen und weniger auf Hierarchie basiert. x Ganzheitliche Aufgabenbereiche: Mitarbeitende nehmen allein oder im Team ganzheitliche Aufgaben wahr, die sich kontinuierlich verändern kön-nen. Die Tendenz zur Spezialisierung wird durch ein Denken in Zusam-menhängen abgelöst, das auch Raum für Spezialwissen aufweist, welches sich allerdings im Zeitablauf wandeln kann. x Teamorientierung: Da komplexe Aufgabenbereiche selten durch Einzelper-sonen zu bewältigen sind und organisationales Lernen vor allem in Grup-pen stattfindet, entwickelt sich das Team zum dominanten Baustein von Organisationen. Dies ist bei der Gestaltung von Anreizsystemen (z. B. Gruppenanreize) und bei der Konzeption von Arbeitszeitmodellen zu be-rücksichtigen. x Erfolgs- und Leistungsorientierung: Da Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, sind sie auch am allfälligen Unternehmungserfolg bzw. Un-
  10. 10. Konzeptionelle Grundlagen 45 ternehmungsrisiko zu beteiligen. Dabei ist gruppenorientierten gegenüber am Individuum orientierten Anreizsystemen der Vorzug zu geben. x Flexibilität: Investitionen in das Humankapital bewirken, dass sich auch die Wandlungsfähigkeit von Mitarbeitenden, Teams und der ganzen Unter-nehmung erhöht. Miles und Snow sprechen von „adaptive capacity“ (vgl. Miles/Snow 1995: 11). Die Grundidee, dass Unternehmungen durch den Aufbau, die Erhaltung und die Entwicklung von Personalpotenzialen eine implizite Personalkompetenz aufbauen können, die zu Wettbewerbsvortei-len führen, wird in Abschnitt 2.4 ausführlich erörtert. Die Human-Investment-Philosophy weist noch stärkere Anknüpfungspunkte für eine Konzeption eines nachhaltigen Personalmanagements auf als der Harvard- Ansatz, weil sie die Mitarbeitenden in den Vordergrund rückt und deren Kompe-tenz und Selbstverantwortung ins Zentrum stellt. Auch die Human-Investment- Philosophy ist langfristig ausgerichtet, erhöht die Flexibilität, fördert Partizipati-on und ermöglicht Selbstentwicklung. 2.2.4 Das People-Centered Management nach Pfeffer Der von Pfeffer konzipierte Ansatz des People-Centered Management geht da-von aus, dass der (wirtschaftliche) Unternehmungserfolg weitgehend vom effek-tiven Umgang mit Humanressourcen abhängt (vgl. Pfeffer 1994; Pfeffer 1995; Pfeffer 1997; Pfeffer 1998c; Pfeffer 1998a; Pfeffer 1998b). Diese Aussage wird von einer Vielzahl empirischer und konzeptioneller Studien gestützt (vgl. z. B. Huselid 1995; MacDuffie 1995; Delaney/Huselid 1996; Mullins/Linehan/Walsh 2001). Huselid fasst die empirischen Erkenntnisse wie folgt zusammen: „(…) empirical work has consistently found that the use of effective human resource management practice enhances firm performance. Specifically, extensive re-cruitment, selection, and training procedures; formal information sharing, atti-tude assessment, job design grievance procedures, and labor-management par-ticipation programs; and performance appraisal, promotion, and incentive com-pensation systems that recognize and reward employee merit have all been widely linked with valued firm-level outcomes. These policies and procedures have been labeled High Performance Work Practices (…)” (Huselid 1995: 640). Pfeffer weist zudem darauf hin, dass sich richtungweisende Technologien oder Strategien nur mit den richtigen Mitarbeitenden umsetzen lassen (vgl. Pfeffer 1998a: 26). Das Problem ist aber, dass nur wenige Entscheidungsträger – Pfeffer spricht von einem Achtel – erstens erkannt haben, dass ein enger Zusammen-hang zwischen der Art Mitarbeitende zu führen und dem Unternehmungserfolg besteht, zweitens, einen integrierten Ansatz des Personalmanagements verfolgen und drittens, lange genug an diesem Ansatz festhalten, damit er Früchte tragen kann. Eine Untersuchung des National Center of the Educational Quality of the
  11. 11. 46 Konzeptionelle Grundlagen Workforce in den USA bei über 3'300 Unternehmungen bestätigt diese Aus-sagen (vgl. National Center of the Educational Quality of the Workforce 1995). Vor dem Hintergrund der grossen Bedeutung des Personalmanagements für den Unternehmungserfolg und der mangelnden Implementierung geeigneter Kon-zepte ermittelt Pfeffer sieben Bereiche, die Unternehmungen erlauben, Erfolg durch Mitarbeitende zu generieren (vgl. Pfeffer 1998a: 64 ff.; Pfeffer 1998b). Es handelt sich hierbei um die folgenden Massnahmenbündel: x Arbeitsplatzsicherheit: Mitarbeitende, die um ihren Arbeitsplatz fürchten, werden schon allein deshalb nicht ein Maximum an Produktivität und Inno-vativität erreichen, weil sie damit rechnen müssen, sich selbst weg zu ratio-nalisieren. Hinzu kommt, dass sie ihr Handeln an kurzfristigen Zielen aus-richten und keine Identifikation mit der Unternehmung aufbauen. Arbeits-platzsicherheit bedeutet nicht, dass Mitarbeitende, die über einen längeren Zeitraum ungenügende Leistungen erbringen oder sich nicht in ein Team integrieren, um jeden Preis gehalten werden. Es geht vielmehr darum, dass die Unternehmung ihre Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden unter Be-weis stellt. x Selektive Personalgewinnung: Unternehmungen sollten zuerst wissen, wel-che Fähigkeiten und Verhaltensweisen erforderlich sind, um die eigene Strategie umzusetzen und sich im Wettbewerb zu behaupten. Der Fokus liegt dabei eindeutig auf den Verhaltensaspekten. Anschliessend sind die Bewerber und Bewerberinnen mit Hilfe von validen Selektionsinstrumenten anhand dieser Kriterien auszuwählen (vgl. Zaugg 1996a). Der Prozess der Personalauswahl sollte mehrere Phasen umfassen und selbst einer Evaluati-on unterliegen. Durch den Einbezug von höheren Führungskräften wird zu-dem die unternehmensspezifische Bedeutung der Personalgewinnung her-vorgehoben. Damit eine ausreichende Anzahl von Kandidaten zur Verfü-gung steht, müssen Unternehmen auf ihr Image am Arbeitsmarkt achten und in Massnahmen des Personalmarketings bzw. des Employer Branding investieren. x Selbstorganisation und Dezentralisation von Entscheidungsprozessen als Grundsätze der Organisationsgestaltung: Teamorientierte Strukturen, wie sie schon im Ansatz von Miles und Snow vorgestellt wurden, weisen die folgenden Vorteile auf: (1) Teammitglieder kontrollieren sich gegenseitig. Diese Kontrolle ist wesentlich effektiver als die Kontrolle der Vorgesetzten und schafft einen Zeitgewinn für Führungskräfte. (2) Organisationales Ler-nen und Innovation werden durch Teams gefördert, da kurze und informelle Kommunikationskanäle bestehen. (3) Selbstorganisierte Teams steigern die Effizienz einer Organisation, weil sie ganzheitliche Aufgabenbündel (inkl. Administration) bearbeiten und dadurch Gemeinkosten reduzieren. Diese
  12. 12. Konzeptionelle Grundlagen 47 und weitere Vorteile (z. B. höheres Commitment, mehr Motivation durch ganzheitliche Arbeitsprozesse und soziale Einbettung), dürften ein Grund dafür sein, dass Teams einen zentralen Bestandteil vieler neuer Organisati-onsmodelle darstellen (vgl. Zaugg 2003c: 10). Es versteht sich, dass diesen Teams weit reichende Entscheidungskompetenzen zuzugestehen sind und dass sie von kompetenten Führungskräften gecoached werden sollten. x Überdurchschnittlich hohe Entlöhnung, die an den Unternehmungserfolg gekoppelt ist: Der Entlöhnung kommt nach wie vor die Funktion eines Hy-gienefaktors zu. Da der Ansatz von Pfeffer von Mitarbeitenden ausgeht, die sich überdurchschnittlich für ihre Unternehmung einsetzen, muss auch die Entlöhnung überdurchschnittlich hoch sein: „It is amusing to see firms an-nounce simultaneously that first, (…) their goal is to have the best work force in the industry, and second, that they intend to pay at (…) the median wage for comparable people in the industry“ (Pfeffer 1998b: 108). Selbst-organisierte Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen, sind schon al-lein aus Fairnessgründen auch am Unternehmungserfolg zu beteiligen. Da-bei gilt es zu beachten, dass finanzielle Anreize nicht in jedem Fall zu einer höheren Motivation führen (vgl. Abschnitt 5.3.5). x Umfangreiche Schulungsmassnahmen: Das People-Centered Management bedingt aus mehreren Gründen ein breites Spektrum von Massnahmen der Personalentwicklung. Da ist einerseits die abnehmende Halbwertszeit des Wissens und die damit verbundene Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens und andererseits die Einsicht, dass die Übernahme von Verantwor-tung eine hohe Kompetenz der Mitarbeitenden erfordert. Sie sollten in die-sem Entwicklungsschritt unterstützt werden. Pfeffer zeigt, dass dieses Prob-lem in den USA deutlich stärker vorhanden ist als in Japan und Europa (vgl. Pfeffer 1998a: 86 ff.). x Abbau von Statussymbolen und Hierarchiebarrieren: Wertschätzung ist ein weiterer Schlüsselbegriff des People-Centered Management. Mitarbeitende die den Eindruck haben, dass ihr Leistungsbeitrag keine Anerkennung fin-det, verlieren einen zentralen Anreizfaktor. Statussymbole und steile Hie-rarchien führen zum Aufbau einer Klassengesellschaft, die einzelne Mitar-beitende gegenüber anderen bevorzugt. Dieser Effekt ist wenn möglich zu vermeiden. Es steht ausser Zweifel, dass neben formellen Statussymbolen und Hierarchien, informelle Unterscheidungen stattfinden. Diese sollten aber auf den spezifischen Kompetenzen (inkl. Erfahrung) einer Person oder deren Persönlichkeit basieren. x Bereitstellung von Finanz- und Erfolgsdaten für alle interessierten Mitar-beitenden: Damit sich Mitarbeitende in die Unternehmungsentwicklung einbringen können, sollten sie über Informationen verfügen, die über den eigenen Aufgabenbereich hinausgehen. Mitarbeitende die nicht bezüglich
  13. 13. 48 Konzeptionelle Grundlagen der finanziellen Situation und der Strategie ihrer Unternehmung informiert sind, können auch keine Verantwortung für deren wirtschaftlichen Erfolg übernehmen. Aus diesem Grund ist der Bereitstellung von Führungsinforma-tionen ein hoher Stellenwert beizumessen. Diese Informationen waren früher Führungskräften vorbehalten. Heute sind sie idealerweise allen Mitarbeiten-den zugänglich. Mit dem Angebot an Informationen ändert sich aber auch die Informationspolitik. Die Beschaffung von Informationen wird verstärkt zu einer Holschuld der Mitarbeitenden. Die Unternehmung stellt die Infor-mationen in verständlicher und gut zugänglicher Form zur Verfügung. Mit-arbeitende sind aber selbst dafür verantwortlich, die aus ihrer Sicht relevan-ten Informationen einzusehen und im Detail zu analysieren. Unternehmun-gen, die ihren Mitarbeitenden Informationen vorenthalten, dürfen nicht dar-über erstaunt sein, dass Mitarbeitende das Gleiche tun (vgl. Principal-Agent- Theorie). Unternehmungen versuchen häufig, Innovationen im Personalbereich schrittwei-se einzuführen. Dieses Vorgehen ist durchaus verständlich (Konzentration der Kräfte), birgt aber das Problem in sich, dass isolierte Einzelmassnahmen oft we-nig ausrichten oder sogar kontraproduktiv wirken. Aus diesem Grund sind die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Massnahmen des Personalmana-gement- Systems zu beachten und bei der Implementierung von Massnahmen zu berücksichtigen (vgl. Pfeffer 1998a: 99 ff.). Die Elemente des Systems sollten auf einheitlichen Grundsätzen basieren und aufeinander abgestimmt sein, auch wenn sie nicht alle gleichzeitig eingeführt werden. Die Elemente des People- Centered Management sind in Abbildung 6 zusammengefasst (vgl. Pfeffer 1998a: 301; Pfeffer 1998b: 96): High Performance Management Practices • Employment security • Selective hiring • Self-managed teams and decentralization • Comparatively high compensation • Extensive training • Reduction of status differences • Extensive sharing of information throughout the organization Difficulty of Imitation Performance Results • Innovation • Flexibility • Customer Service • Productivity • Cost reduction • Learning and skill development Sustained Profitability Abbildung 6: Elemente des People-Centered Management (Pfeffer 1998a: 301)
  14. 14. Konzeptionelle Grundlagen 49 Die beschriebenen sieben Massnahmenbündel des Personalmanagements führen in zweifacher Weise zu Wettbewerbsvorteilen. Sie sind erstens schwierig zu imitieren (vgl. hierzu auch Abschnitt 2.4) und erzielen zweitens Verbesserungen in den Bereichen Innovation, Flexibilität, Kundendienst, Produktivität, Kosten und Wissensgenerierung. Pfeffer legt in seinem Buch „The Human Equation“ (vgl. Pfeffer 1998a) umfangreiche empirische Belege für diese Aussage vor. Mit der Grundidee, dass die Mitarbeitenden einer Unternehmung als eigenver-antwortlich handelnde, kompetente und motivierte Akteure in den Fokus perso-nalwirtschaftlicher Bemühungen zu stellen sind, liefert Pfeffer einen zentralen Ansatzpunkt für die Konzeption eines nachhaltigen Personalmanagements. Wei-tere wichtige Aspekte sind die Partizipation und Entscheidungsdezentralisation, das gegenseitige Vertrauen, die Unterstützung bei der Selbstentwicklung, die Wirkungsorientierung und die langfristige Ausrichtung. Das nachfolgend be-schriebene Modell eines nachhaltigen Personalmanagements basiert auf den An-sätzen von Beer et al., Miles/Snow und Pfeffer. Indem es die Grundideen dieser Autoren integriert, erweitert, kritisch hinterfragt und aktualisiert, leistet dieses Konzept einen Beitrag zur explorativen Weiterentwicklung der Themenstellung. Um zu verstehen, warum es sich beim nachhaltigen Personalmanagement um ei-nen neuen Ansatz handelt, ist es notwendig, die Entwicklungsphasen der Diszip-lin nachzuzeichnen und die Schwerpunktverlagerungen hervorzuheben. 2.2.5 Entwicklungsphasen des Personalmanagements Verschiedene Autoren haben sich mit den Entwicklungsphasen des Personalma-nagements auseinandergesetzt. Scholz unterscheidet beispielsweise die folgen-den sechs Phasen (vgl. Scholz 2000: 32 f.): x Personalverwaltung (bis 1960), x Personalstrukturierung (ab 1960), x Personalentwicklung (ab 1970), x Personalstrategie (ab 1980), x Personalinterfunktionalität (ab 1990) und x Personalkompetenzintegration (ab 2000). Die letztgenannte Phase ist durch eine zunehmende Virtualisierung der Personal-funktion gekennzeichnet. Es versteht sich, dass zwischen diesen Phasen Überlap-pungen bestehen. So ist derzeit beispielsweise nach wie vor eine starke Aufgaben-erweiterung und Aufgabenintensivierung im Personalmanagement sowie eine Rückdelegation von personalwirtschaftlichen Aufgaben an das Linienmanagement zu beobachten, wie sie kennzeichnend für die Phase der Personalinterfunktionalität war. Gleichzeitig zeigt sich aber, dass Personalkompetenz immer häufiger in der ganzen Unternehmung vorhanden ist (Personalkompetenzintegration).
  15. 15. 50 Konzeptionelle Grundlagen Kriterium Scientific Management Human Relations Management Human Resources Management Human- Investment- Philosophy Zeitliche Positionierung bis ca. 1960 ab 1960 ab 1980 ab 1990 Menschenbild economic man Theorie X social man complex man Theorie Y self-actualizing man Theorie Y Führungsstil autoritär partizipativ situativ transformational Mitarbeiterbeziehung kollektiv geringes Vertrauen individuell und kollektiv geringes Vertrauen individuell mittleres Vertrauen individuell und teamorientiert hohes Vertrauen Psychologischer Kontrakt finanzielle Anreize und Rechtmässigkeit (compliance) soziale Beziehung und Identifikation (commitment) Arbeitsinhalt (competence) Motivation und Quali-fikation (commitment und competence) Zeithorizont eher kurzfristig kurz- bis mittelfristig mittel- bis langfristig langfristig Zentrale Rahmen-bedingung Produktivitätsdruck Mitbestimmung Innovationsdruck und Technologie Dynamik des gesamten Umsystems und Wertewandel Organisations-prinzipien Konfiguration und Kontrolle Dezentralisation und Humanisierung Delegation und Empowerment Kooperation und Vertrauen Organisationsformen funktionale Organisation funktionale- und divisionale Organisation divisionale und Matrix- Organisation Teamorganisation Netzwerke und sphä-rische Organisation Zentrale Ressource finanzielle Mittel Unternehmungskultur Informationen explizites und implizites Wissen Rolle der Mitarbeitenden Arbeitskraft im Sinne eines Produktions-faktors Mitglied im Sozialsystem Unternehmung Aktive Mitgestalter von Unternehmungs-prozessen Selbstverantwortlicher Mitunternehmer Rolle der Führungskräfte Vorgesetzter und Kontrolleur Vorgesetzter und Moderator Manager Berater, Leader und Coach Rolle der Personal-verantwortlichen Personal-administratoren Personalleiter und Personalentwickler Personalmanager und Personalentwickler Organisationsberater und Wissensmanager Evaluationskriterien wirtschaftliche Effizienz soziale und wirt-schaftliche Effizienz wirtschaftliche und soziale Effizienz Nachhaltigkeit Kontrolle Fremdkontrolle Fremdkontrolle und Kontrolle durch Team Fremdkontrolle und Selbstkontrolle Selbstkontrolle und Kontrolle durch Team Schwerpunkt-setzungen im Personal-management Personalplanung und Personal-administration Personalerhaltung, Personaleinsatz und Personalentwicklung strategisches Personal-management, Personal-entwicklung und Personalcontrolling strategisches Personal-management und Organisations-entwicklung Phasen nach Scholz Personalverwaltung und Personal-strukturierung Personalentwicklung Personalstrategie und Personalinter-funktionalität Personalkompetenz-integration Phasen nach Wunderer Bürokratisierung und Institutionalisierung Institutionalisierung und Humanisierung Ökonomisierung und Intrapreneuring --- Bezeichnung im Deutschen Personalverwaltung, Personalwesen --- Personalmanagement --- Wichtige Vertreter (Taylor 1911; Marx 1963; Flamholtz 1974; Oechsler 1997) (Roethlisberger/Dickson 1939; Herzberg/Mausner/Snyderma n 1959; Hax 1969; Maslow 1970) (Fombrun/Tichy/Devanna 1984; Odiorne 1984; Beer et al. 1985; Berthel 1997; Scholz 2000) (Wunderer 1992b; Wunderer/Kuhn 1993; Pfeffer 1994; Wunderer 1994; Miles/Snow 1995; Pfeffer 1995; Ulrich 1997a; Pfeffer 1998a; Pfeffer 1998b; Wunderer 1999; Wunderer/von Arx 2002) Tabelle 4: Gegenüberstellung verschiedener Ansätze des Personalmanagements (eigene Darstellung) Wunderer spricht von Entwicklungslinien der strategischen Ausrichtung des Perso-nalmanagements, die häufig nebeneinander bestehen (vgl. Wunderer/Dick 2002:
  16. 16. Konzeptionelle Grundlagen 51 50). Er unterscheidet zwischen Bürokratisierung, Institutionalisierung, Humanisie-rung, Ökonomisierung und Intrapreneuring (vgl. Wunderer 1992b: 202 f.). Die Phase der unternehmerischen Orientierung (Intrapreneuring) betrachtet die Mitar-beitenden als wertvollste und sensitivste Ressource (vgl. Wunderer 1992b: 203). Auch Raymond Miles, der Mitbegründer der Human-Investment-Philosophy hat bereits 1975 eine Gegenüberstellung der verschiedenen Ansätze des Personalma-nagements vorgenommen (vgl. Miles 1975: 35), die allerdings stark auf die ameri-kanische Literatur ausgerichtet ist. Er unterschied damals zwischen einem klassi-schen Modell in der Tradition des Scientific Management, dem Human Relations Modell und dem Human Resources Modell. Tabelle 4 basiert auf diesem Ver-gleich. Sie erweitert ihn um den Ansatz der Human-Investment-Philosophy und führt verschiedene neue Kriterien ein, um eine hinreichend differenzierte Betrach-tung zu erlauben. Die Akzentuierung einzelner Aspekte ist beabsichtigt, um die bestehenden Unterschiede besser herauszuarbeiten. Folgt man der Konzeption von Wunderer, die ab 1990 von einem unternehmeri-schen Personalmanagement ausgeht (vgl. Wunderer/von Arx 2002: 29), welches den Wertschöpfungsbeitrag der Humanressourcen in der Vordergrund stellt, könnte ab 2000 das Zeitalter des nachhaltigen Personalmanagements beginnen, wie es nachfolgend systematisch definiert und beschrieben wird. 2.3 Begriffliche Grundlagen 2.3.1 Personalmanagement In der deutschsprachigen Literatur wird der Themenbereich der Personalwirt-schaft (vgl. Hentze 1994; Drumm 1995; Hentze 1995) auch mit den Begriffen Personalarbeit (vgl. Berthel/Groenewald 1990), Personalwesen (vgl. Gaugler/Weber 1992), und Personalmanagement (vgl. Berthel/Groenewald 1990; Ackermann/Scholz 1991; Bühner 1994; Berthel 1997; Scholz 2000; Wunderer/Dick 2002) bezeichnet. Die angelsächsische Literatur kennt zudem die Termini Personnel Management (vgl. Flippo 1984), Human Resource Manage-ment (vgl. Beer et al. 1985; Staehle 1999: 776 ff.; Cascio 2003) und Human- Investment-Philosophy (vgl. Miles/Snow 1995).9 Während der Begriff Personal-wesen z. T. aus historischen Gründen vorwiegend mit Verwaltungsaufgaben verbunden ist (vgl. Hentze 1994: 26), vermittelt der aus dem englischen Sprach-gebrauch abgeleitete Begriff des Personalmanagements10 ein wesentlich dyna-mischeres Verständnis dieser betriebswirtschaftlichen Funktion. Ein eher hand- 9 Es gilt zu bedenken, dass die Human-Investment-Philosophy von Miles und Snow nicht eine Weiterentwicklung von Ansätzen des HRM, sondern ein aus der Managementfor-schung abgeleitetes Konzept darstellt. 10 In der vorliegenden Publikation werden der deutsche Begriff Personalmanagement und der englische Begriff Human Resource Management (HRM) synonym verwendet.
  17. 17. 52 Konzeptionelle Grundlagen lungsorientiertes Konzept des Personalmanagements zeigt sich auch bei Flippo, der diesen Begriff wie folgt umschreibt: „Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and so-cial objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5). Diese Definition erwähnt die klassischen Managementfunktionen, geht auf die zentralen personalwirtschaftli-chen Problem- bzw. Aufgabenfelder ein und unterstreicht zudem die hohe Be-deutung der Zielorientierung. In der neusten Auflage seines Lehrbuches weist Cascio dem Personalmanagement die folgenden Aufgaben zu: Staffing, Retention, Development, Ajdustment und Change Management (vgl. Cascio 2003: 6). Sowohl das Linienmanagement als auch die Personalverantwortlichen nehmen Verantwortung für die Bewältigung der genannten Aufgaben wahr. Viele deutschsprachige Autoren (vgl. Drumm 1995; Berthel 1997; Bühner 1997; Oechsler 1997; Ridder 1999; Scholz 2000) be-schreiben ihr Verständnis der Personalfunktion anhand von Merkmalen. Der ei-gene Definitionsansatz basiert z. T. auf diesen Arbeiten. Er geht noch nicht spezi-fisch auf den Aspekt der Nachhaltigkeit ein, sondern bettet das Personalmanage-ment in die Unternehmungsführung ein und stellt die einzelnen Funktionen vor. Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf ei-ner Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strate-gischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung ver-knüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifi-zierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, orga-nisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen. Personalmanagement unterstützt die Entwicklung organisationalen Wissens und trägt zur Sicherung einer hohen organisationalen Verände-rungsfähigkeit bei. Auf einer strategischen Ebene widmet sich das Perso-nalmanagement der Entwicklung einer Personalstrategie, der Personalfüh-rung (inkl. Management Development), dem Wissensmanagement, der in-ternen Kommunikation, der Organisationsentwicklung und der Personal-pflege. Auf einer eher operativen Ebene stehen die folgenden Prozess- und Querschnittsfunktionen im Vordergrund: Planung, Gewinnung, Entwick-lung, Einsatz, Erhaltung, Freistellung, Marketing, Controlling, Personalor-ganisation und Personaladministration. Personalmanagement ist durch eine trilaterale Trägerschaft gekennzeichnet. Die Mitarbeitenden selbst, das Li-nienmanagement und die Personalverantwortlichen nehmen die Aufgaben des Personalmanagements gemeinsam wahr. Im Bereich der strategischen Aufgaben werden sie von einem HRM-Kompetenzzentrum oder externen
  18. 18. Konzeptionelle Grundlagen 53 Experten, bei operativen Aufgaben von leistungsfähigen IT-Systemen, ei-nem HRM-Service-Center oder externen Dienstleistern unterstützt. Nach der begrifflichen Fassung des Personalmanagements, geht es in einem nächsten Schritt um die inhaltliche Präzisierung des schwer fassbaren und häufig sehr undifferenziert verwendeten Terminus der Nachhaltigkeit. 2.3.2 Nachhaltigkeit Die Geschichte des Begriffs Nachhaltigkeit reicht bis ins frühe 17. Jahrhundert zurück. Er soll zuerst von Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz aus Freiberg im Zusammenhang mit der unkontrollierten Abholzung von Wäldern für den Silberbergbau verwendet worden sein (vgl. Grober 1999). Von Carlo-witz plädierte schon damals dafür „(…) eine sothane Conservation und Anbau des Holtzes anzustellen, daß es eine continuirliche, beständige und nachhaltende Nutzung gebe“ (Carlowitz 1713: 106). Im Vorfeld des Erdgipfels von Rio de Janeiro 1992 wurde das Konzept der Nachhaltigkeit im Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung aufgegriffen (World Commission on Environment and Development (WCED) 1987). Die von der damaligen norwegischen Minister-präsidentin Gro Harlem Brundtland geleitete Kommission kam zum Schluss, dass Wirtschaftswachstum und Umweltschutz untrennbar zusammenhängen, und dass heutige Bedürfnisse auf eine Art und Weise zu befriedigen seien, wel-che die Überlebensfähigkeit zukünftiger Generationen nicht einschränken. „Humanity has the ability to make development sustainable to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future gen-erations to meet their own needs“ (United Nations 1987: 24). Auf den Punkt ge-bracht, bedeutet dieses Prinzip, von den Zinsen zu leben und nicht von der Sub-stanz. Die Agenda 21 des Erdgipfels in Rio (vgl. Bundesministerium für Umwelt Naturschutz und Reaktorsicherheit 1992) und die Rio-Deklaration (vgl. United Nations 1992) bauen auf der Definition der Brundtland-Kommission auf und haben den Terminus des „Sustainable Development“ international bekannt ge-macht. Die Rio-Deklaration über Umwelt und Entwicklung umschreibt den Grundsatz der nachhaltigen Entwicklung in Principle 3 wie folgt: „The right to development must be fulfilled so as to equitably meet developmental and envi-ronmental needs of present and future generations.“ Seit dem Erdgipfel haben sich die Begriffe Nachhaltigkeit und nachhaltige Ent-wicklung bzw. Sustainability und Sustainable Development im allgemeinen Sprachgebrauch durchgesetzt, ohne allerdings präzise definiert worden zu sein.
  19. 19. 54 Konzeptionelle Grundlagen Quelle Definition (United Nations 1987: 24) Sustainable development meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. (Barbier 1987: 103) To maximize simultaneously the biological system goals (genetic diversity, resilience, biological productivity), economic system goals (satisfaction of basic needs, enhancement of equity, increasing useful goods and services), and social system goals (cultural diversity, institutional sustainability, social justice, participation). (Constanza/Daly/ Bartholomew 1991: 8) Sustainability is a relationship between dynamic human economic systems and larger dynamic, but normally slower-changing ecological systems, in which (a) human life can continue indefinitely, (b) human individuals can flourish and (c) human cultures can develop. (Bundesministerium für Umwelt Naturschutz und Reaktorsicherheit 1992: o. S.) Durch eine Vereinigung von Umwelt- und Entwicklungsinteressen und ihre stärkere Beachtung kann es uns jedoch gelingen, die Deckung der Grundbedürfnisse, die Verbesserung des Lebensstandards aller Menschen, einen größeren Schutz und eine bessere Bewirtschaftung der Ökosysteme und eine gesicherte, gedeihlichere Zukunft zu gewährleisten. Das vermag keine Nation allein zu erreichen, während es uns gemeinsam gelingen kann: in einer globalen Partnerschaft, die auf eine nachhaltige Entwicklung ausgerichtet ist. (Meadows/Meadows/ Randers 1992: 209) A sustainable society is one that can persist over generations, one that is far-seeing enough, flexible enough, and wise enough not to undermine either its physical or its social systems of support. (Hawken 1993: 144) Sustainable Businesses: x Replace nationally and internationally produced items with products created locally and regionally. x Take responsibility for the effects they have on the natural world. x Do not require exotic sources of capital in order to develop and grow. x Engage in production processes that are human, worthy, dignified, and intrinsically satisfying. x Create objects of durability and long-term utility whose ultimate use or disposition will not be harmful to future generations. x Change consumers to customers through education. (Birnbacher/Schicha 1996) Der Begriff der Nachhaltigkeit ist noch kein Konzept, und es ist zu befürchten, daß der Begriff ebenso unbestimmt bleibt wie der des "qualitativen Wachstums", der vor 20 Jahren die umwelt- und wirtschaftspolitische Debatte bestimmte, jedoch praktisch wenig bewirken konnte. Wollte man ernsthaft daran gehen, den Begriff zu operationalisieren, muß man sich zwischen den folgenden - grundverschiedenen - Interpretationen entscheiden: 1. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer Erhaltung des physischen Naturbestands, 2. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer Erhaltung der Funktionen des gegenwärtigen Naturbestands, 3. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer Sicherung der Grundbedürfnisse zukünftiger Generationen, 4. Nachhaltigkeit als Forderung nach einer aktiven Vorsorge für die Bedürfnisse zukünftiger Generationen. (Petschow et al. 1998) Als Ausgangspunkt für diese Studie wird nachhaltige Entwicklung als eine langfristig orientierte Zielsetzung angesehen, deren Festlegung im Kern eine gesellschaftliche Entscheidung über den Wunsch nach einem überlebensfähigen ökologisch-ökonomischen System ist. (Kriebel/Geiser/ Crumbley 1998: 4) Sustainable Production is defined as the creation of goods and services using processes and systems that are nonpolluting; conserving of energy and natural resources; economically efficient; safe and healthful for employees, communities, and consumers; and socially and creatively rewarding for all working people. Tabelle 5: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Nachhaltigkeit (eigene Darstel-lung)
  20. 20. Konzeptionelle Grundlagen 55 Es ist bezeichnend, dass bislang weder das Oxford English Dictionary noch der Brockhaus den Terminus aufgenommen haben. Seiner breiten Verwendung tut dies allerdings keinen Abbruch. So führt eine mit der Internet-Suchmaschine www.google.com am 1. Januar 2005 durchgeführte Recherche zu rund 9,66 Mio. Hinweisen für den Begriff Sustainability. Viele Unternehmungen, For-schende, Denkfabriken und Regierungs- oder Nichtregierungsorganisationen operieren mit dem Begriff Nachhaltigkeit, um eine ausgewogene, langfristig ausgerichtete und ethische Entwicklung zu charakterisieren. Dabei lässt es sich nicht vermeiden, dass die Bandbreite der terminologischen Fassungen sehr gross ist und die Präzision der Begriffsabgrenzung häufig zu wünschen übrig lässt. Tabelle 5 enthält eine nicht abschliessende Auswahl von Definitionsansätzen, die chronologisch geordnet sind. Klassischerweise ist dann von Nachhaltigkeit die Rede, wenn ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Bedürfnisse miteinander in Einklang stehen (Magisches Dreieck der Nachhaltigkeit). Im englischen Sprachgebrauch werden diese Dimensionen als die drei „E“ der Nachhaltigkeit bezeichnet und mit ethics oder social equity, environmental needs und economic needs umschrieben (vgl. Abbildung 7). Ethics Social Equity Sustainable Development Economy Ecology Abbildung 7: Die drei „E“ der nachhaltigen Entwicklung (eigene Darstellung) Die Definition des Begriffs Nachhaltigkeit hängt stark davon ab, in welchem Kon-text und von wem er verwendet wird (vgl. Bastian 1999). Gladwin et al. fassen diesen Sachverhalt wie folgt zusammen: „(…) the construct (sustainable develop-ment) is fundamentally infused with multiple objectives and ingredients, complex interdependencies, and considerable `moral thickness`. (…) As a consequence (…) the notion of sustainable development will remain fuzzy, elusive, contestable, and/or ideologically controversial (…)“ (Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 876). Während der Terminus früher fast ausschliesslich im Zusammenhang mit Fra-gen des Umweltschutzes verwendet wurde, findet er heute zunehmend Eingang in andere Bereiche. In der Betriebswirtschaftslehre bzw. der Personalwirtschafts-
  21. 21. 56 Konzeptionelle Grundlagen lehre findet das Konzept der Nachhaltigkeit erst seit kurzem eine systematische Anwendung. Gladwin, Kennelly und Krause (1995: 875) fassen diese Erkenntnis pointiert wie folgt zusammen: „Phrases such as (…) sustainable development are virtually absent from the leading management journals.“ Trotzdem gerät langsam Bewegung in die managementorientierte Nachhaltigkeitsdiskussion. Die Acade-my of Management Review hat dem Thema 1995 ein Schwerpunktheft “Ecologi-cally Sustainable Organizations” gewidmet. Die Mehrheit der Beiträge beschäftigt sich allerdings mit der Entwicklung einer ökologischen Unternehmungsführung (vgl. Hart 1995; Jennings/Zandbergen 1995; Shrivastava 1995) und diskutiert den Aspekt der Nachhaltigkeit vor diesem Hintergrund. Ausgehend von der allgemein akzeptierten Definition der Brundtland-Kommission haben Ökonomen Nachhal-tigkeit bis dato als Teil der organisatorischen Effektivität konzeptualisiert und Ökologen darunter ein komplexes und dynamisches Modell verstanden, dass im Endeffekt das Überleben des Planeten Erde sichern soll (vgl. Jennings/Zandbergen 1995: 1017 f.). Gladwin, Kennelly und Krause geben sich nicht mit diesem Denkansatz zufrieden, sondern untersuchen, ob sich ein Para-digmawechsel in Richtung nachhaltige Entwicklung in der Unternehmungsfüh-rung abzeichnet und welche Konsequenzen dies für die Managementtheorie und - forschung haben kann (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995). An dieser Stelle ist anzumerken, dass die Idee der nachhaltigen Entwicklung auch kritisiert wird. Es wird ihr vorgeworfen, sie sei zu westlich geprägt, sie würde den Anspruch erheben, die natürlichen Ressourcen dieser Erde gezielt zu bewirtschaf-ten, ohne sie zu verstehen, sie sei zu stark auf Industrienationen ausgerichtet, was Entwicklungsländer in eine Abhängigkeit führe und schliesslich behindere sie den menschlichen Erfindergeist. Trotz dieser z. T. berechtigten Einwände, wird Nach-haltigkeit und nachhaltige Entwicklung in weiterer Folge als wünschbarer und daher anzustrebender Zustand interpretiert. Shrivastava schreibt hierzu: „It (sus-tainable development) may not be the ultimate answer to all ecological problems, but it is a move in the right direction“ (Shrivastava 1995: 941). Die Grundidee von Gladwin et al. (1995) besteht darin aufzuzeigen, dass weder ein technozentrisches noch ein ökozentrisches Paradigma geeignet ist, nachhal-tige Entwicklung zu unterstützen. Die Autoren entwerfen ein alternatives, nach-haltiges Paradigma („sustaincentrism“). Sie beurteilen die konkurrierenden pa-radigmatischen Ansätze anhand von fünf Kriterien: x Ganzheitlichkeit (inclusiveness) x Vernetztheit bzw. Anschlussfähigkeit (connectivity) x Gerechtigkeit (equity) x Besonnenheit (prudence) x Sicherheit (security)
  22. 22. Konzeptionelle Grundlagen 57 Key Assumptions Technocentrism Sustaincentrism Ecocentrism A. Ontological & Ethical 1. Metaphor of earth Vast machine Life support system Mother/web of life 2. Perception of earth Dead/passive Home/managed Alive/sensitive 3. System composition Atomistic/parts Parts and wholes Organic/wholes 4. System structure Hierarchical Holarchical Heterarchical 5. Humans and nature Disassociation Interdependence Indisassociation 6. Human role Domination Stewardship Plain member 7. Value of nature Anthropocentrism Inherentism Intrinsicalism 8. Ethical grounding Narrow homocentric Broad homocentric Whole earth 9. Time/space scales Short/near Multiscale Indefinite 10. Logic/reason Egoist-rational Vision/network Holism/spiritualism B. Scientific & Technological 1. Resilience of nature Tough/robust Varied/fragile Highly vulnerable 2. Carrying capacity limits No limits Approaching Already exceed 3. Population size No problem Stabilize soon Freeze/reduce 4. Growth pattern Exponential Logistic Hyperbolic 5. Severity of problems Trivial Consequential Catastrophic 6. Urgency of solutions Little/wait Great/decades Extraordinary/now 7. Risk orientation Risk taking Precaution Risk aversion 8. Faith in technology Optimism Skepticism Pessimism 9. Technological pathways Big/centralized Benign/decoupled Small/decentralized 10. Human versus natural capital Full substitutes Partial substitutes Complements C. Economic & Psychological 1. Primary objective Efficient allocation Quality of life Ecological integrity 2. The good life Materialism Postmaterialism Antimaterialims 3. Human nature Homo economicus Homo sapient Homo animalist 4. Economic structure Free market Green economy Steady state 5. Role of growth Good/necessary Mixed/modify Bad/eliminate 6. Poverty alleviation Growth trickle Equal opportunity Redistribution 7. Natural capital Exploit/convert Conserve/maintain Enhance/expand 8. Discount rate High/normal Low/complement Zero/inappropriate 9. Trade orientation Global National Bioregional 10. Political structure Centralized Devolved Decentralized Tabelle 6: Paradigmen der nachhaltigen Entwicklung (Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 883) Gladwin et al. (1995: 889 ff.) umschreiben das Paradigma des “sustanicentrism“ anhand von 30 Kernaussagen, die sie den drei Bereichen „Ontological & Ethi-cal“, „Scientific & Technological“ sowie „Economic & Psychological“ zuord-nen. Die Erde wird als gestalteter Lebensraum verstanden, der aus verschiede-nen Teilen bestehen, die ein sinnvolles Gesamtsystem ergeben. Das Gesamtsys-
  23. 23. 58 Konzeptionelle Grundlagen tem ist holarchisch aufgebaut. Menschen und Natur hängen voneinander ab, wo-bei die Rolle des Menschen als diejenige des Verwalters und Pflegers von Res-sourcen verstanden wird. Die natürlichen Ressourcen werden als Erbe bezeich-net, das von den Menschen genutzt, aber nicht verbraucht werden darf. Lange Bezugszeiträume stehen somit im Vordergrund. Systemzusammenhänge werden vernetzt gesehen. Im wissenschaftlich-technischen Bereich dominiert ein um-sichtiges Vorgehen. Die Entwicklungskapazitäten der Erde sind limitiert und das Bevölkerungswachstum sollte rasch stabilisiert werden. Entwicklungsbedingte Probleme sind erheblich und sollten rasch gelöst werden. In diesem Sinne gilt auch ein erhöhtes Risikobewusstsein als konstituierendes Merkmal des sustain-centrism. Das Vertrauen in die Technik ist beeinträchtigt. Dieser Skeptizismus führt zur Forderung nach technologischen Entwicklungen, die ein Gleichgewicht zwischen Humankapital und natürlichen Ressourcen anstreben. Aus wirtschaft-licher Sicht geht es um eine Steigerung der Lebensqualität mit post-materialistischen Werten. Grundsätze der ökologischen Marktwirtschaft führen zu einem ausgewogenen wirtschaftlichen Wachstum. Die Definition des Begriffs Nachhaltigkeit von Gladwin, Kennelly und Krause lautet entsprechend wie folgt: „(…) sustainable development is a process of achieving human development (…) in an inclusive, connected, equitable, prudent, and secure manner. Inclusiveness implies human development over time and space. Connectivity entails an embrace of ecological, social, and economic inde-pendence. Equity suggests intergenerational, intragenerational, and interspecies fairness. Prudence connotes duties of care and prevention: technologically, scien-tifically, and politically. Security demands safety from chronic threats and protec-tion from harmful disruption“ (Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 878). Nach An-sicht der Autoren genügt das vermittelnde Paradigma des sustaincentrism den ge-nannten Kriterien am besten und ist daher am ehesten geeignet, nachhaltige Ent-wicklung zu unterstützen (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 883). Aus dem neuen Paradigma ergeben sich vielfältige Konsequenzen für die Ma-nagementtheorie und -forschung. Es sind dies u. a. die Sichtweise von Organisa-tionen als organische Gebilde, die Forderung nach mehr Interdisziplinarität, der Wertewandel von Quantität zu Qualität, die Übernahme gesellschaftlicher Ver-antwortung durch Unternehmungen (sustainable corporate citizenship and ac-countability), eine vermehrte Innenorientierung, die Anpassung von Denkmo-dellen (mindsets) sowie eine Fokussierung auf die Implementierung der vorge-nannten Grundsätze (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995: 896 ff.). Bedeutend ist auch die Aussage, nachhaltiges Verhalten müsse zu einer Quelle von Wett-bewerbsfaktoren werden. Inwieweit nachhaltiges Personalmanagement einen Wettbewerbsfaktor sowie eine implizite Kernkompetenz darstellt, wird in Ab-schnitt 2.4 untersucht.
  24. 24. Konzeptionelle Grundlagen 59 Rodriguez, Ricart und Sanchez (2002) orientieren sich am Denkmodell des sustaincentrism (vgl. Gladwin/Kennelly/Krause 1995), an der Stakeholder Theo-ry (vgl. Carroll 1989) und an der „dynamic view of the firm“ (vgl. Ghemawat 1999). Sie stellen einen Ansatz vor, den sie „dynamic und sustainable view of the firm“ nennen (vgl. Rodriguez/Ricart/Sanchez 2002). Es handelt sich bei die-ser Publikation um ein Arbeitspapier, das zwar interessante Aspekte aufgreift, aber noch viele Fragen offen lässt. Das Modell einer dynamischen und nachhal-tigen Unternehmungsführung basiert nach Erkenntnissen dieser drei Autoren auf vier Pfeilern: Es sind dies die Übernahme von Verantwortung für die Umwelt, die Berücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen, ethisches Verhalten und der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Der zentrale Wert der so geführten Un-ternehmungen ist nicht wirtschaftliches Wachstum, das zu einer Maximierung des Börsenwertes führt, sondern eine nachhaltige Entwicklung, die über die Be-friedigung von verschiedenen Stakeholderinteressen sowie deren Beteiligung zu einem nachhaltigen Wertzuwachs beiträgt. Unternehmungen erreichen diesen Wertzuwachs, indem sie nicht nur die richtigen Dinge richtig tun (Effektivität und Effizienz), sondern auch aus den richtigen Gründen. In Anlehnung an die Definition von Gladwin et al. (1995) wird nachfolgend der Versuch unternommen, eine eigene Nachhaltigkeitsdefinition vorzulegen. Dabei werden zuerst die in der Literatur häufig genannten Charakteristika aufgelistet und dann zu einer Definition verdichtet. x Wie bereits mehrfach angedeutet, strebt Nachhaltigkeit eine Balance oder Ausgewogenheit zwischen verschiedenen Interessen oder Anspruchsgrup-pen an. Der Begriff der Stakeholderorientierung dürfte diesen Sachverhalt am ehesten charakterisieren. Aus der Sicht eines Individuums geht es also nicht nur um die Erzielung eines möglichst hohen Erwerbseinkommens, sondern auch um die Gewährleistung einer hohen Lebensqualität in einem umfassenden Sinn. Aus der Sicht einer Organisation dürfen nicht zu Lasten von Mitarbeitenden und Umwelt Maximalgewinne realisiert werden. Es sind zudem eine hohe Arbeitszufriedenheit und die bestmögliche Nutzung von Ressourcen anzustreben. x Das Konzept der Nachhaltigkeit strebt zudem den langfristigen Aufbau und Erhalt von Ressourcen an. Im Gegensatz zur kurzfristigen Optimierung ei-nes Partikularinteresses steht die weitsichtige Berücksichtigung allfälliger Konsequenzen des Handelns im Vordergrund. Nachhaltiges Handeln ist somit in der Regel proaktiv. Lösungen sind nur dann nachhaltig, wenn sie zu einer dauerhaften Verbesserung führen. x Häufig ist im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit auch von Subsidiarität und Dezentralisation die Rede. Entscheidungen sind möglichst nahe am Ort des Geschehens und von denjenigen Personen zu treffen, die von der
  25. 25. 60 Konzeptionelle Grundlagen Entscheidung direkt tangiert sind. Sie sollten sich dabei aber an übergeord-neten Regelwerken (Verordnungen, Gesetzen, Richtlinien) und geteilten Visionen orientieren können. x Je früher alle betroffenen Stakeholder in den Prozess der Planung und Ent-scheidungsfindung eingebunden werden, umso grösser ist der Implementie-rungserfolg einer angestrebten Entwicklung. Partizipation ist in diesem Zu-sammenhang ein Schlüsselbegriff. Nachhaltigkeit erfordert die Möglichkeit, die Bereitschaft und die Fähigkeit aller Betroffenen (bzw. deren Vertretun-gen) sich in den Entscheidungsprozess einzubringen und ihn mitzugestalten. x Nachhaltigkeit ist als Denkansatz nur dann glaubwürdig, wenn dieses Kon-zept mit einem hohen Mass an Verantwortlichkeit gepaart ist. Angestrebte Ziele oder Entwicklungen sollten operationalisiert und kontinuierlich ge-messen werden. Unterbleiben diese Evaluation und die allfällige Einleitung von Korrekturmassnahmen, kann aufgrund der Unverbindlichkeit der Aus-sagen nicht von Nachhaltigkeit die Rede sein. In diesem Sinn dürften viele anlässlich der beiden Umweltkonferenzen in Rio und Johannisburg geäus-serten Massnahmen das Kriterium der Nachhaltigkeit nicht erfüllen. x Schliesslich beinhaltet Nachhaltigkeit häufig auch eine ausgeprägte dyna-mische Komponente. Im Gegensatz zu statischen Systemen verlangt die Be-rücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen nach einer kontinuierli-chen Entwicklung, die von Lernprozessen getragen ist. Alle am Entschei-dungsprozess Beteiligten sollten bereit sein, die eigene Position zu hinter-fragen und anhand der veränderten Rahmenbedingungen zu überprüfen. Die dadurch gewonnene Flexibilität steht nicht im Widerspruch zur lang-fristigen Orientierung. Neue Erkenntnisse oder Veränderungen in den Rahmenbedingungen können Anpassungen im Handlungsprogramm erfor-derlich machen, die wiederum von allen Anspruchsgruppen getragen sein müssen. Mentale Beweglichkeit ist hier sicherlich ein grosser Vorteil. Vor dem Hintergrund der vorgestellten Charakteristika wird das eigene Denk-modell der Nachhaltigkeit wie folgt konzeptualisiert. Die Kernbegriffe sind kur-siv hervorgehoben. Eine Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie langfristig ausgerichtet ist und die Konsequenzen von Handlungsalternativen einbezieht, alle betroffe-nen Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse berücksichtigt, sie am Ent-scheidungsprozess partizipieren lässt und ihnen Verantwortung überträgt. Nachhaltigkeit baut auf ethischen Grundsätzen und Selbstverantwortung auf. Die angestrebten Entwicklungen müssen durch Operationalisierung und regelmässige Evaluation verbindlich gemacht werden. Nachhaltigkeit erfordert individuelle, organisationale und gesellschaftliche (nationale und
  26. 26. Konzeptionelle Grundlagen 61 multinationale) Bemühungen, wobei Entscheidungen, die auf einer geteilten Vision basieren, idealerweise dezentral und subsidiär zu treffen sind. Nach-haltigkeit bedingt eine dynamische Entwicklung, die Lernprozesse ermög-licht und dadurch zu Flexibilität führt. Nach der Klärung der Begriffe Personalmanagement und Nachhaltigkeit, erfolgt in einem nächsten Schritt deren Zusammenführung im Konzept des nachhaltigen Personalmanagements. 2.3.3 Nachhaltiges Personalmanagement Obwohl Jeffrey Pfeffer bereits 1995 in seinem Artikel „Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people“ in der Zeit-schrift Academy of Management Executive (vgl. Pfeffer 1995), der mit dem Best Article Award ausgezeichnet wurde, den Terminus Sustainability (Nach-haltigkeit) im Zusammenhang mit Personalmanagement verwendet, findet sich bis heute in der Literatur keine präzise Definition dieses Begriffs. Die vorge-schlagene Definition basiert auf einer systematischen Analyse der Literatur zur Nachhaltigkeit und zum Personalmanagement (vgl. Abschnitte 2.3.1 und 2.3.2). Sie wird anhand der Ergebnisse einer empirischen Breitenbefragung illustriert, die aufzeigt, mit welchen Begriffen Personalverantwortliche in acht europäi-schen Ländern den Terminus nachhaltiges Personalmanagement assoziieren. Personalmanagement ist dann nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen berücksichtigt. Es geht im Einzelnen um individuelle, organisationale und gesellschaftliche Interessen. Im Zentrum des nachhaltigen Personalmanagements stehen der Aufbau, die Entwicklung und der Erhalt strategischer Kompetenzen, die zur Wertschöp-fung der Unternehmung beitragen, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbei-tenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte berücksichtigen. Nachhal-tiges Personalmanagement versteht die Mitarbeitenden als eigenverantwort-lich handelnde Akteure, die personalwirtschaftliche Aufgaben gemeinsam mit dem Linienmanagement und den Personalverantwortlichen wahrneh-men. Alle personalwirtschaftlichen Handlungsfelder sind unter Nachhaltig-keitsaspekten zu analysieren und alle Massnahmen müssen hinsichtlich ih-rer Wirkungen evaluiert werden. Im Verständnis einer kontinuierlichen Or-ganisationsentwicklung trägt das Personalmanagement zur Steigerung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Organisation bei. Dadurch erhöht sich die organisationale Flexibilität. Durch die Unterstüt-zung des organisationalen Lernens fördert das Personalmanagement zudem die Wissensgenerierung.
  27. 27. 62 Konzeptionelle Grundlagen Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsdebatte und der Umschreibung des Konzeptes lässt sich nachhaltiges Personalmanagement anhand der folgenden sechs Merkmale beschreiben (vgl. im Detail Abschnitt 4.4). x Partizipation: Damit die Personalfunktion ihre vielfältigen Rollen wahr-nehmen kann, ist sie auf die Unterstützung aller Anspruchsgruppen ange-wiesen. Die Individualität von Lebens- und Laufbahnmodellen verunmög-licht eine gezielte Förderung durch das Personalmanagement, wenn Mitar-beitende nicht bereit und fähig sind, ihre Entwicklung eigenverantwortlich mitzugestalten. Im Gegensatz zur bevormundenden Personalfunktion, wel-che Mitarbeitende als Objekte versteht, geht das nachhaltige Personalma-nagement davon aus, dass Mitarbeitende selbst aktiv am Betreuungsprozess teilhaben und dadurch zu Subjekten des Personmalmanagements werden. Partizipation lässt sich umgekehrt nur dann realisieren, wenn die Unter-nehmung den Mitarbeitenden einen entsprechenden Entscheidungsspiel-raum einschliesslich der damit verbundenen Verantwortungen zugesteht. Partizipation bedeutet aber auch, dass Personalmanagement nicht als bilate-rale Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Personalverantwortlichen zu verstehen ist. In einer engen Interpretation ist vielmehr von einer trilatera-len Trägerschaft (Mitarbeitende, Vorgesetzte und Personalexperte), in einer breiten Interpretation von einer multilateralen Trägerschaft (Angehörige, Kollegen, externe Berater, staatliche Institutionen etc.) auszugehen. x Wertschöpfungsorientierung: Vor dem Hintergrund eines steigenden Kos-tenbewusstseins und einer Konzentration auf Wert steigernde Unterneh-mungsaktivitäten, sollte die Personalfunktion Rechenschaft über ihren Wert-schöpfungsbeitrag ablegen. Während früher lediglich der Input, d. h. die di-rekten und indirekten Personalkosten ausgewiesen wurden, stehen heute die Ergebnisse (Outputs) und in der Zukunft die erzielten Wirkungen (Outco-mes) bzw. der Beitrag zur Wertsteigerung im Vordergrund. Trotz einer häu-fig erschwerten Operationalisierung sollten personalwirtschaftliche Ent-scheidungsträger zunehmend in Kategorien wie Kosten, Nutzen, Wirkung und Wertschöpfung denken. Ein nachhaltiges Personalmanagement findet nur dann Akzeptanz, wenn es neben den Kosten auch Rechenschaft über die schwerer zu ermittelnden Nutzeneffekte ablegt. Durch eine hohe Wertschöp-fungsorientierung lässt sich der effiziente und effektive Ressourceneinsatz fördern. Die beiden letztgenannten Begriffe sind aber in einem umfassenden Sinn zu verstehen, der keinesfalls ausschliesslich ökonomisch zu interpretie-ren ist, sondern die Ziele aller relevanten Anspruchsgruppen berücksichtigt. x Strategieorientierung: In wissensbasierten Systemen kommt der Personal-funktion als Hüterin der Personalpotenziale die Bedeutung eines strategi-schen Wettbewerbsfaktors bzw. einer Kernkompetenz zu. Da sich die benö-
  28. 28. Konzeptionelle Grundlagen 63 tigten Kompetenzprofile einerseits rasch ändern und andererseits in der Re-gel nicht kurzfristig aufgebaut werden können, gilt es, einen neuen Bedarf schnellstmöglich zu erkennen und umgehend Massnahmen zu seiner De-ckung einzuleiten. Ein reaktives Verhalten führt zwangsläufig zu verpass-ten Chancen und einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition. Strate-gisch bedeutet in diesem Zusammenhang auch, dass die zukünftigen Kon-sequenzen personalwirtschaftlicher Massnahmen in unternehmensstrategi-sche Entscheidungen mit einfliessen. Kira schreibt hierzu: „(…) `good work` cannot only be defined as parameters of job and work organizations but, rather, good and regenerative work is defined by its long-term conse-quences“ (Kira 2002: 37). x Kompetenz- und Wissensorientierung: Die Human-Investment-Philosophy hat gezeigt, dass individuelles und organisationales Wissen (nutzbare In-formationen) sowie die daraus resultierenden Kompetenzen (angewandtes Wissen) einen zentralen Wettbewerbsfaktor darstellen. Ein nachhaltiges Personalmanagement sollte entsprechend auf die Erweiterung der individu-ellen, gruppen- und unternehmensbezogenen Wissensbasis sowie auf den Erhalt und Aufbau von Kompetenzprofilen ausgerichtet sein. Eine hohe Kompetenzorientierung lässt sich u. a. durch die Förderung der Lern- und Entwicklungsfähigkeit im Sinne einer Meta-Kompetenz, durch die Bewirt-schaftung der mitarbeiterbezogenen Kompetenzprofile und durch organisa-tionales Lernen bzw. Wissensmanagement gewährleisten. Vor dem Hinter-grund der Anforderungen an eine nachhaltige Personalfunktion wird deut-lich, dass auch von personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern eine ho-he Kompetenz oder anders gesagt eine hohe Professionalität erwartet wird. Das bedeutet, dass die Berufsbilder von Personalverantwortlichen gesell-schaftlich aufzuwerten und fachlich anzureichern sind. Die Träger des Per-sonalmanagements sollten bereit sein, ihr Selbstverständnis regelmässig zu hinterfragen und ihr Instrumentarium kontinuierlich zu entwickeln. x Anspruchsgruppenorientierung: Eine hohe Anspruchsgruppenorientierung der Personalfunktion ist notwendig, um das personalwirtschaftliche Leis-tungsangebot auf die Bedürfnisse des Linienmanagements (inkl. Unter-nehmungsleitung), auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Mitarbei-tender sowie weiterer Interessengruppen wie Angehörige oder Geschäfts-partner auszurichten. Häufig ist auch von einer Forderung nach Kundenori-entierung im Personalmanagement die Rede. Kundenorientierung bedeutet, dass personalwirtschaftliche Leistungsträger qualitativ hoch stehende Leis-tungen, die den expliziten und implizierten Bedürfnissen der Anspruchs-gruppen genügen, zeitgerecht zu marktfähigen Preisen erbringen.
  29. 29. 64 Konzeptionelle Grundlagen x Flexibilität: Ein nachhaltiges Personalmanagement erfordert ein hohes Mass an Flexibilität. Der Flexibilitätsanspruch erstreckt sich zum einen auf die organisatorische Gestaltung der Funktion und zum anderen auf die Ein-stellung personalwirtschaftlicher Entscheidungsträger. In einem sich rasch verändernden Umfeld wird von den Mitarbeitenden aller Stufen eine erhöh-te Flexibilität (Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft) er-wartet. Personalwirtschaftliche Entscheidungsträger können die geforderte Flexibilität glaubhaft vorleben. Diese sechs Charakteristika, die einerseits aus der traditionellen Nachhaltig-keitsdebatte und andererseits aus den eingangs geschilderten Ansätzen des Per-sonalmanagements abgeleitet sind, erfüllen im vorliegenden Modell mehrere Funktionen. Sie dienen erstens als zentrale Elemente der Begriffsdefinition, sie stellen zweitens konkrete Anforderungen an das Personalmanagement insgesamt sowie an jede einzelne Funktion und sie erlauben drittens, die Konzeption eines Ziel- bzw. Evaluationssystems, das der Integriertheit des Konzeptes Nachhaltig-keit Rechnung trägt. Die Anforderungen sind aber nicht nur konzeptionell be-gründ- bzw. ableitbar, sondern lassen sich auch anhand von konkreten Entwick-lungen in den Rahmenbedingungen von Unternehmungen und anhand von empi-rischen Daten erläutern. Dies wird in Abschnitt 4.4 erfolgen. Die Nachhaltigkeitsstudie befragte die Unternehmensvertreter in offenen Fragen unter anderem nach Begriffen (Stichworte) und Instrumenten, wel-che ihnen im Zusammenhang mit der Thematik „Nachhaltigkeit im Perso-nalmanagement“ als wichtig erschienen. Die Auswertung der offenen Fra-gen führte zu knapp 2'000 Nennungen bzw. mehr als 300 verschiedenen Stichworten, die in 20 Kategorien gruppiert wurden. Wie Abbildung 8 zeigt, wird Nachhaltigkeit im Personalmanagement am häufigsten mit den Begriffen Personalentwicklung (308), Mitarbeitereigen-schaften (245), Personalführung und -betreuung (126), strategische Planung (126), Anreizsysteme (123) sowie Wertorientierung (120) assoziiert. Zur Begriffsgruppe Personalentwicklung gehören insbesondere Stichworte wie Ausbildung, Weiterbildung, Förderung, Qualifikation, Know-how und Kar-riereplanung. Im Zusammenhang mit dem Begriff Mitarbeitereigenschaften ist vor allem von Motivation, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft die Rede. Was den Unternehmungen im Zusammen-hang mit Nachhaltigkeit zusätzlich wichtig erscheint, sind Aspekte der Mit-arbeiterführung und der Strategie. So spielen die Führungsgrundsätze, die den Mitarbeitenden gewidmete Aufmerksamkeit sowie das Führungskon-zept Management-by-Objectives eine zentrale Rolle. Im Bereich der Strate-gie wird insbesondere die langfristige Orientierung des Personalmanage-ments hervorgehoben. Einen hohen Stellenwert messen die befragten Un-
  30. 30. Konzeptionelle Grundlagen 65 ternehmungen auch der Personalerhaltung bei. Weitere Stichworte, die oft genannt wurden, sind: Entwicklung, Kommunikation, Vertrauen, Respekt, Mitarbeiterzufriedenheit, Information, Loyalität, Partizipation, Kompetenz, Qualität und Kontinuität. 9 69 67 63 58 55 45 43 42 36 26 52 96 94 144 126 126 123 120 245 308 0 50 100 150 200 250 300 350 Personalentwicklung (PE) Mitarbeitereigenschaften Andere Strategie/Planung Führung/Betreuung Anreizsystem Wertorientierung Personalmanagement exkl. PE Fortschritt/Innovation Unternehmensentwicklung Wohlbefinden der Mitarbeitenden Stabilität Information/Kommunikation Involvement/Loyalität Kultur/Struktur/Management Arbeit Qualität Controlling Beziehungen/Stakeholder Arbeitsplatz/Arbeitsbedingungen Umfeld Die Zahlen entsprechen der Anzahl Nennungen innerhalb der Kategorie (NTotal = 1’947) Abbildung 8: Begriffsverständnis in der Praxis (Zaugg/Blum/Thom 2001: 10) Eine der wenigen Quellen, die sich explizit mit dem Thema Nachhaltigkeit im Personalmanagement auseinandersetzt, ist ein Sammelwerk von Docherty et al. mit dem Titel „Creating Sustainable Work Systems. Emerging Perspectives and Practices“ (vgl. Docherty/Forslin/Shani 2002). Wie der Verfasser der vorliegen-den Schrift sind die Herausgeber des Sammelwerkes der Ansicht, dass es sich beim nachhaltigen Personalmanagement um ein theoretisch als auch empirisch noch wenig erforschtes Gebiet handelt. Sie schreiben: „As the notion of sustain-able work systems is quite recent, it can only be said to be emerging theoretically and empirically. (…) As with any `paradigmatic` change, the trick is to get rid of obsolete perceptions and wisdom, while not throwing out the baby with the bath water“ (Docherty/Forslin/Shani 2002: 1 f.). Ob es sich beim hier behandelten Thema tatsächlich um ein neues Paradigma im wissenschaftlichen Sinn handelt, lässt sich zum heutigen Zeitpunkt noch nicht abschätzen. Die Vielzahl von Publi-
  31. 31. 66 Konzeptionelle Grundlagen kationen, die sich explizit oder implizit an Grundsätzen der Nachhaltigkeit orien-tiert, zeigt aber, dass es sich um ein populäres Thema handelt, das allerdings kon-zeptionell noch zuwenig fundiert ist. Die vorliegende Schrift möchte dazu beitra-gen, dieses Defizit zu beheben. Docherty et al. (2002) begründen die Notwendigkeit nachhaltiger Arbeitssyste-me vor allem mit der zunehmenden Intensivierung der Arbeit und des dadurch entstehenden Ungleichgewichtes zwischen Erwerbs- und Privatleben (Work- Life-Balance). Sie nennen diese Entwicklung „Neo-Taylorismus“ (vgl. Babson 1995; Taylor/Bain 1999; Docherty et al. 2002: 3). Die Ergebnisse empirischer Studien zu den Arbeitsbedingungen in Europa (vgl. European Agency for Safety and Health at Work 2000) zeigen, dass x rund ein Drittel der befragten Arbeitnehmer Stress am Arbeitsplatz erleben, der zu Problemen führt, x 33 Prozent der Befragten häufig repetitive Arbeiten ausführen müssen, x ein Viertel mit hohen Geschwindigkeiten arbeiten muss, x zwei Drittel in ihrer Arbeit fremdbestimmt sind, x 22 Prozent einen durch Maschinen vorgegebenen Arbeitsrhythmus nach-vollziehen und x knapp die Hälfte der Befragten die Arbeit als monoton empfinden (vgl. Docherty et al. 2002: 7 ff.). Human resources consumption “We have been downsized.” to few resources the lack of regenerative processes at work too complex job too simple job “The tasks are simple but there just aren't enough hands.” self-intensification “I have to do the work of several people.” “There are too few of us to carry out such complex tasks.” “I am sure that there could be other ways to do this.” “Same thing, over and over again….” “It‘s too demanding…” “I have to keep up with all the demands.” “I am committed to my work.” “I have to keep up with the machines.” Abbildung 9: Gründe für den Verbrauch von Humanressourcen (Kira 2002: 30) Merllié and Paoli (2000) argumentieren, dass diese Intensivierung in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat. Die Gründe für den aus der Intensivierung re-
  32. 32. Konzeptionelle Grundlagen 67 sultierenden Verbrauch von Humanressourcen („Human resources consumption“) sind in Abbildung 9 dargestellt. Der Verbrauch von Humanressourcen findet auf einer physischen, kognitiven, sozialen und emotionalen Ebene statt und ist durch so genannte regenerative Arbeitssysteme zu stoppen (vgl. Kira 2002: 30). Die enge Verbindung zwischen Nachhaltigkeit und regenerativen Systemen zeigt sich auch in der Definition von Brödner und Forslin: „(…) sustainable work systems (SWS) can, in contrast to intensive work, be characterized as al-lowing the workers involved to maintain health and to regenerate their human and social resources while utilizing them. This means that work processes allow development of personal skills and competence as well as collective expertise (…), to recover from tiring workload, to develop sound relations to colleagues (…) and to stay open for other experiences of life outside work“ (Brödner/Forslin 2002: 23). Als Antwort auf den unkontrollierten Verbrauch („Verschleiss“) von Humanres-sourcen entwickeln Docherty et al. (2002: 11) eine Vision für nachhaltige Ar-beitssysteme, die auf den folgenden vier Prinzipien basiert: x “Regeneration and development of human resources. The core of the con-cept of sustainable work systems is that the resources deployed are regen-erated by the system. Human resources to be fostered include skills, know-ledge, co-operation and trust, motivation, employability, constructive in-dustrial relations and also broad institutional/societal prerequisites such as training systems. x The promotion of quality of working life and competitive performance. Sus-tainable work systems pay equal attention to improving working conditions and organizational performance and effectiveness. Again their interdepend-encies require an integrated approach. x The nature of sustainable change processes for renewal and learning. Sus-tainable work systems should not produce static conditions. Many pro-cesses of reorganization and reengineering are failing or stalled: sustain-ability therefore has to include the question of how organizational change can be structured and guided. (…) sustainability means creating `liberating structures` and building up internal capabilities to carry through reorganiza-tions and continuous change successfully and to facilitate learning. x The provision of employment. Sustainable work systems provide a micro economic context for increasing employment levels, as well as counteract-ing current tendencies of labour market segregation. Sustainable work sys-tems could serve as paths of integration of unemployed people into the la-bour market (…).”
  33. 33. 68 Konzeptionelle Grundlagen Zwischen dem Definitionsansatz von Docherty et al. und der eigenen Begriffs-abgrenzung bestehen einige Parallelen. Es ist davon die Rede, dass Humanres-sourcen aufzubauen und zu entwickeln sind, dass es wichtig ist, mitarbeiterbe-zogene, organisationale und gesellschaftliche Bedürfnisse gleichermassen zu berücksichtigen und dass die organisationale Lern- und Veränderungsfähigkeit zu fördern sind. Individuelle Ziele Organisationale Ziele Gesellschaftliche Ziele x Arbeitszufriedenheit x Ausgewogene Work-Life- Balance x Erhalt und Ausbau der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit x Persönliche und berufliche Entwicklung x Gesundheit und Sicherheit x Selbstverantwortung und Parti-zipation (Mitbestimmung) x Vertrauenskultur x Erfüllende, abwechslungsrei-che Tätigkeit x Angemessene Entlöhnung x Förderung durch Vorgesetzte und Personalverantwortliche x Selbstorganisation x Soziale Beziehungen x Anerkennung durch Vorgesetz-te und Kollegen x Angenehmes Arbeitklima x Beschäftigungssicherheit x etc. x Produktivität x Kundenorientierung x Zeitersparnis x Unternehmungserfolg x Innovativität x Commitment der Mitarbeiten-den x Entwicklung organisationaler Veränderungsfähigkeit bzw. Flexibilität (Organisations-kompetenz) x Aufbau organisationalen Wis-sens (Wissenskompetenz) x Förderung des organisationalen Lernens x Aufbau, Entwicklung und Erhalt zukunftsorientierter Personal-potenziale (Personalkompe-tenz) x Kompetenzaufbau (personen-gebunden und nicht personen-gebunden) x Selbstorganisation und Koope-ration x Selbstverantwortung der Mitar-beitenden (Reduktion des Kon-trollbedarfs) x Minimierung von Arbeitskonflik-ten (gutes Verhältnis zur Mitar-beitervertretung) x Reduktion von Fehlzeiten x etc. x Sicherung von Arbeitsplätzen x Vermeidung von arbeitsbeding-ten Erkrankungen x Sicherung der Arbeitsmarktfä-higkeit der Beschäftigten x Arbeitssicherheit x Rechtmässigkeit x Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft x Reintegration von Arbeitslosen in den Erwerbsprozess x Wirtschaftswachstum x Sozialer Friede (Arbeitsfriede) x Übernahme sozialer Verantwor-tung durch Organisationen und Individuen x etc. Tabelle 7: Ziele eines nachhaltigen Personalmanagements (Auswahl) (eigene Darstellung) Brödner und Forslin (2002: 23) verlangen von nachhaltigen Arbeitssystemen, dass sie zur Regeneration von Ressourcen auf einer individuellen Ebene (Rege-neration von Wissen, Fähigkeiten, Gesundheit und Wohlbefinden), auf einer or-ganisationalen Ebene (Vertrauen, Kooperation, organisationales Wissen, Fähig-keit zur Innovation, organisationales Lernen und soziale Anerkennung) sowie auf einer gesellschaftlichen Ebene beitragen. Die Tatsache, dass nachhaltiges Personalmanagement auf einer individuellen, organisationalen und gesellschaft-lichen Ebene ansetzen sollte, macht es erforderlich, auch bei den Zielsetzungen
  34. 34. Konzeptionelle Grundlagen 69 dieser betrieblichen Querschnittsfunktion zwischen drei Ebenen zu unterschei-den. Es versteht sich, dass sich diese Ziele überschneiden, ergänzen oder zuein-ander in einem Konfliktverhältnis stehen können. Tabelle 7 stellt eine Auswahl möglicher Ziele vor, die in Abschnitt 4.3.1 detailliert behandelt und in einem Zielsystem strukturiert werden. Im Zuge der Klärung des Begriffs nachhaltiges Personalmanagement hat sich gezeigt, dass die zugrunde liegende Philosophie auch ein neues Verständnis der Personalfunktion im institutionellen Sinn erfordert. Es geht nicht nur darum, welche Ergebnisse erzielt werden und inwieweit die Massnahmen zur Steige-rung des Unternehmungserfolges beitragen, sondern auch darum, wie personal-wirtschaftliche Leistungen erbracht werden und wie die Fähigkeit zur Gestal-tung von Personalmanagement-Systemen (Personalkompetenz) selbst entwickelt werden kann. Die exemplarische Auflistung von Zielsetzungen hat zudem ver-deutlich, dass dem Aufbau von Organisations- und Wissenskompetenz besonde-re Aufmerksamkeit zu schenken ist. Der nächste Abschnitt definiert die drei er-wähnten Kompetenzen und widmet sich dann der Frage, ob das Personalmana-gement eine implizite Kernkompetenz darstellt. 2.4 Nachhaltiges Personalmanagement als implizite Kernkompetenz11 Die Fähigkeit einer Unternehmung, ein nachhaltiges HRM zu betreiben, wird als HRM-Kompetenz oder Personalkompetenz bezeichnet. Organisationskompetenz umschreibt die Fähigkeit, kurzfristige Transformationen und den langfristigen organisationalen Wandel so zu gestalten, dass insgesamt eine nachhaltige Unter-nehmensentwicklung erfolgen kann. Mit Wissens- und Innovationskompetenz ist die Fähigkeit gemeint, in der Unternehmung vorhandenes implizites und explizi-tes Wissen in marktgerechte Produkte und Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen und in Verbesserungen im Humanbereich umzusetzen. 12 In einem nächsten Schritt wird geprüft, inwieweit das HRM ein Erfolgspotenzial und eine Kernkompetenz darstellt. Thom und Wenger (1996) haben diese Frage bereits im Zusammenhang mit dem Organisationsmanagement aufgegriffen. Gemäss Gälweiler (1987: 26) stellen Erfolgspotenziale Merkmale der Unter-nehmenssituation dar, die ausschlaggebend für den langfristigen Erfolg einer 11 Der vorliegende Abschnitt basiert auf zwei bereits veröffentlichten Arbeiten (vgl. Thom/Zaugg 2001b; Zaugg/Thom 2003). Die früheren Überlegungen wurden dabei wei-terentwickelt. Dabei stand vor allem die Überprüfung der vier Bedingungen nach Bar-ney (1991) im Vordergrund, die gegeben sein müssen, damit eine Ressource zum nach-haltigen Wettbewerbsfaktor wird (vgl. Grünig/Kühn 2004: 241 ff.). 12 Die Konzeptualisierung des Begriffs Wissenskompetenz orientiert sich am Innovations-verständnis nach Thom (1980; 1992a).
  35. 35. 70 Konzeptionelle Grundlagen Unternehmung sind. Grünig und Kühn (2004: 7) unterscheiden drei Kategorien von Erfolgspotenzialen: x Attraktive Wettbewerbspositionen in spezifischen Absatzmärkten, x dauerhaft marktwirksame Wettbewerbsvorteile im Angebot und x dauerhaft angebotswirksame Wettbewerbsvorteile bei den Ressourcen. Das HRM dürfte der letztgenannten Kategorie von Erfolgspotenzialen zuzu-rechnen sein. Um als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil zu gelten, müssen Res-sourcen nach Barney (1991: 105 ff.) wertvoll, knapp, beschränkt imitierbar und eingeschränkt substituierbar sein. Das nachhaltige HRM stiftet einen Nutzen am Markt, da es beispielsweise über die Motivation und Qualifikation der Mitarbei-tenden zu einer höheren Produkt- und Dienstleistungsqualität führt. Unterneh-mungen mit einer starken bzw. einzigartigen Unternehmungskultur und daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen (vgl. Grünig/Kühn 2004: 243) sind ein Hinweis darauf, dass auch das HRM als knapp bezeichnet werden kann. Der Zu-sammenhang präsentiert sich wie folgt: Kulturelle Werte lassen sich nicht kurz-fristig aufbauen. Sie sind daher knapp. Ein nachhaltiges HRM das zum Aufbau kultureller Werte beiträgt, ist entsprechend auch knapp. Obwohl sich Konzepte des HRM von einer Unternehmung auf die andere über-tragen lassen, werden sich wichtige Aspekte des HRM einem Transfer entzie-hen, weil sie entweder historisch gewachsen oder in ihrer Kausalität nicht voll-ständig erfassbar sind und auf komplexen sozialen Phänomenen basieren (vgl. Barney 1991: 107 ff.). Versteht man das HRM weniger als Set von Instrumenten und Verfahren sondern vielmehr als eine auf spezifischen Werten (z. B. Nach-haltigkeitskriterien) basierende Haltung eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitenden, lässt sich das nachhaltige HRM vermutlich nur teilweise substi-tuieren. Obwohl an dieser Stelle lediglich eine kurze Überprüfung der Anforde-rungen an ein Erfolgspotenzial bzw. einen Wettbewerbsvorteil nach Barney vor-genommen wurde, finden sich Hinweise, dass es sich beim nachhaltigen HRM um ein Erfolgspotenzial handelt.
  36. 36. Konzeptionelle Grundlagen 71 Hamel und Prahalad nennen drei Anforderungen, die eine Kernkompetenz erfül-len muss (vgl. Prahalad/Hamel 1990: 83 f.; Hamel/Prahalad 1994: 224 ff.): x Customer Value, x Competitor Differentiation und x Extendibility. Hamel/Prahalad sehen Kernkompetenz als „[...] bundle of skills and technolo-gies rather than a single discrete skill or technology.“ Das HRM kann einen Kundennutzen stiften (vgl. das Kriterium „wertvoll“ nach Barney). Bruhn zeigt beispielsweise anhand seines Konzeptes der integrierten Kundenorientierung, wie kundenorientierte Personalmanagementsysteme ausse-hen können (vgl. Bruhn 2002: 202 ff.). Grund (1998) verdeutlicht den Zusam-menhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit/Mitarbeitercommitment und Kun-denzufriedenheit/ Kundenbindung. Falls das Personalmanagement (unterneh-mens-) kulturell und strategisch verankert ist, erlaubt es eine wirkungsvolle Dif-ferenzierung gegenüber Konkurrenten. Ein Vorteil der HRM-Kompetenz besteht nämlich darin, dass sich ihre „Ergebnisse“, d. h. die langfristige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch qualifizierte und motivierte Mitarbeitende, einfach auf verschiedene Produkte, Dienstleistungen und Märkte übertragen lassen. Ein nachhaltiges und kulturell verankertes HRM kann zu Erfolgspotenzialen führen und lässt sich als Kernkompetenz interpretieren (vgl. Zaugg/Thom 2003: 205). 2.5 Modell eines nachhaltigen Personalmanagements im Überblick Den Kern des Modells eines nachhaltigen Personalmanagements bilden die Nachhaltigkeitskriterien bzw. die Anforderungen an diese Funktion (Nachhal-tigkeits- Diamant). Sie werden aus den generellen, den aufgabenspezifischen, den betrieblichen und den personellen Rahmenbedingungen sowie aus der Lite-ratur und den empirischen Studien abgeleitet (Kapitel 4). Im Zentrum des Nach-haltigkeits- Diamanten befindet sich das Vertrauen als Voraussetzung und Er-gebnis eines nachhaltigen Personalmanagements (Kapitel 3). Dabei steht die These im Vordergrund, dass sich partizipative und anspruchsgruppenorientierte Systeme des HRM nur dann realisieren lassen, wenn gleichzeitig eine Vertrau-enskultur aufgebaut wird. Es gilt, aus dem Teufelskreis des Misstrauens in einen Verstärkungskreis des Vertrauens überzutreten. Um die Grundlage des Vertrau-ens herum gruppieren sich die sechs Nachhaltigkeitskriterien. Es sind dies die Partizipation, die Wertschöpfungsorientierung, die Strategieorientierung, die Kompetenzorientierung, die Anspruchsgruppenorientierung und die Flexibilität. Diese Anforderungen sind auf vielfältige Weise mit der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur verknüpft. Ein nachhaltiges Personalmanagement – also eine an diesen Kriterien orientierte Funktion – trägt aktiv zur Mitgestaltung
  37. 37. 72 Konzeptionelle Grundlagen der Unternehmensstrategie bei, sie liefert einen erheblichen Wertschöpfungsbei-trag und baut als implizite Kernkompetenz fähigkeitsbasierte Wettbewerbsvor-teile auf. Je besser es gelingt, die genannten Kriterien in der Unternehmenskul-tur und in der HRM-Kultur zu verankern, umso nachhaltiger lassen sie sich um-setzen.
  38. 38. Konzeptionelle Grundlagen 73 Vertrauen Anspruchs-gruppen-orientierung Kompetenz-und Wissens-orientierung Wert-schöpfungs-orientierung Flexibilität Partizipation Strategie-orientierung Generelle Rahmen-bedingungen Aufgabenspezifische Rahmen-bedingungen Betriebliche Rahmen-bedingungen Personelle Rahmen-bedingungen Unternehmensstrategie Unternehmenskultur HRM-Ziele Gestaltungs- Gestaltungs-HRM- HRM-Werte parameter Evaluations-massstab Effizienz-kriterium Personelle Perspektive Institutionelle Perspektive Personalpflege Instrumentelle Perspektive Personal-marketing Personal-organisation Personal-controlling Strategisches Personalmanagement Personal-führung & MD Wissens-management Interne Kommunikation Wandel und Transformation Personalgewinnung Personalplanung Personal-entwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung HRM-Services Abbildung 10: Modell eines nachhaltigen Personalmanagements (eigene Darstellung)

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