Kapitel des L3T Lehrbuch (http://l3t.eu)

2. 2
—
Lehrbuch
für
Lernen
und
Lehren
mit
Technologien
(L3T)
Netz (Internet, Intranet) ist die Grundlage für eine
1. Hintergrund
wachsende Zahl von Geschäftsmodellen, Kundenbe-
Webbasiertes Lernen als die am häufigsten diskutierte ziehungen sowie Prozessen und Instrumenten des
Form des technologiegestützten Lernens wird in Personalmanagements. Das legt nahe, zur Ent-
mehr als der Hälfte (55%) der Top-500-Unter- wicklung entsprechender Kompetenzen von Mitar-
nehmen in Deutschland eingesetzt. Das ergab eine beiter/innen auch in der Qualifizierung auf das tech-
telefonische Befragung im Frühjahr 2009 (MMB, nologiegestützte Lernen zu setzen. Hinzu kommt,
2010). Nachholbedarf haben vor allem klein- und dass immer mehr Mitarbeiter/innen mit neuen Tech-
mittelständische Unternehmen, heißt es an anderer nologien und Medien aufwachsen. Die Rede ist von
Stelle (Scheer, 2009). Doch diese Zahlen können der „Netzgeneration“ oder den „digital natives“
nicht darüber hinwegtäuschen: Auch wenn das tech- (siehe Kapitel #netzgeneration). Damit fällt nicht nur
nologiegestützte Lernen in vielen Branchen und Un- eine Hürde für den Einsatz von Bildungsmedien weg.
ternehmen bereits eine lange Geschichte hat, so ist Es führt in den Augen Vieler auch dazu, dass zu-
die Informationslage bis heute unzureichend. Es künftige Generationen von Arbeitnehmer/innen
dominieren Branchen-News, Erfolgsberichte und aktiv den Einsatz von Medien, Netztechnologien und
„Best Practices“, es gibt kaum Standardliteratur, die Online-Communitys für ihre Lernumgebungen und
sich ausschließlich den Besonderheiten des technolo- Lernprozesse fordern werden (Haythornthwite et al.,
giegestützten Lernens in Unternehmen widmet, 2007).
kaum repräsentative Erhebungen zum Stand des Ein- Kostendruck und Effizienzdenken waren von
satzes von Lernmedien in der betrieblichen Weiter- Beginn an starke Treiber für den Einsatz von Lern-
bildung, und es mangelt - wie in der gesamten Wei- medien. Als in den 1990er Jahren in ersten Unter-
terbildung - an Evaluationen, in deren Rahmen über- nehmen computergestützte Lernprogramme einge-
prüft wird, ob die mit der Einführung einzelner kauft oder entwickelt wurden, gehörten die Kosten-
Lernmedien gesteckten Ziele auch erreicht wurden. vorteile und -einsparungen gegenüber dem Präsenz-
lernen zu den schlagenden Argumenten. Daran hat
2. Die
Gründe
des
Technologieeinsatzes
sich auch mit der Einführung von E-Learning nichts
Unternehmensstrukturen und -kulturen haben sich in geändert. So zählt Marc Rosenberg (2001, S. 30) in
den letzten Jahren massiv verändert (Fingar et al., seiner Übersicht über die „Benefits of E-Learning“
1999; Rens, 2006). Die Globalisierung sowie der tech- als ersten Punkt auf: „Auch wenn es zuweilen anders
nologische und demografische Wandel sind die aussehen mag, ist E-Learning häufig der kostengüns-
großen Herausforderungen, vor denen Unternehmen tigste Weg, um Lerninhalte oder Informationsan-
und Mitarbeiter heute stehen. Hinzu kommen ein zu- gebote zu vermitteln. Es kürzt Reisekosten, es redu-
nehmender Wettbewerb und ein steigender Kosten- ziert die Dauer von Lernmaßnahmen und es befreit
druck (Quarterman et al., 2003). Der Einsatz von von der Notwendigkeit, eine aufwändige Trainingsin-
Technologien und Medien in der Weiterbildung ist ei- frastruktur bereit zu stellen“ (eigene Übersetzung).
nerseits Teil dieses Wandels und andererseits Teil der Zusätzlich wird auch gerne auf die Skalierbarkeit der
Antwort der Weiterbildung auf die genannten Her- neuen Bildungsangebote sowie ihre schnellere Aktua-
ausforderungen. lisierbarkeit hingewiesen. Bis heute sind die Kosten-
Die fortschreitende Globalisierung, die Virtua- vorteile ein gerne zitiertes Argument für die Ein-
lisierung von Teams und Arbeitsgruppen, neue Wert- führung von E-Learning (BITKOM, 2009). Daran
schöpfungsketten, die auch Lieferanten und End- ändert auch der Umstand nichts, dass nur wenige Un-
kunden einschließen können, bedeuten heute, dass ternehmen den „Return on Investment“ ihrer E-
Bildungsangebote schnell und flexibel zur Verfügung Learning-Angebote nachweisen können (Hjeltnes &
stehen müssen und dass Mitarbeiter/innen oder Hansson, 2005; Käpplinger, 2009).
Lerngruppen über große Entfernungen gemeinsam
an Bildungsprozessen teilnehmen. Erst der Einsatz
von Lerntechnologien erlaubt es Mitarbeitern, orts-
und zeitunabhängig Lernprozesse zu initiieren und Die
Globalisierung,
die
Dezentralisierung
von
Ar-­‐
diese individuell zu gestalten.
D e r technologische Wandel hat dazu geführt,
! beitsprozessen,
der
technologische
Wandel
sowie
die
Suche
nach
Kosteneinsparungen
sind
wesentliche
dass im Produktions- wie im Dienstleistungsbereich Treiber
für
die
Einführung
neuer
Lerntechnologien
in
Unternehmen.
immer mehr Arbeitsprozesse in immer größerem
Umfang computer- bzw. netzgestützt stattfinden. Das

3. Webbasiertes
Lernen
in
Unternehmen.
Entscheider/innen,
Zielgruppen,
Lernformen
und
Erfolgsfaktoren
—
3
führung neuer Lernformen mit weitreichenden In-
3. Die
Entscheider/innen
vestitionen verbunden sein kann, wird häufig die Ent-
Das technologiegestützte Lernen ist ein Thema, das wicklung eines strategischen Konzeptes empfohlen,
in der Regel verschiedene Kompetenzen und Verant- das die Verknüpfung von Unternehmens- und Bil-
wortlichkeiten in Unternehmen adressiert und – im dungszielen darlegt und das Zusammenspiel von
günstigen Fall – zusammenführt: Mensch, Organisation und Technik beschreibt (Ho-
▸ Die Geschäftsführung entscheidet über die lang- henstein & Tenbusch, 2001). Dabei ist zu beachten,
fristige Ausrichtung der Weiterbildung und die dass in Deutschland das technologiegestützte Lernen
Einbettung des technologiegestützten Lernens in als Berufsbildung im Sinne des Betriebsverfassungs-
die Unternehmens-, Personal- und Bildungsstra- gesetzes der Mitbestimmung unterliegt. Deshalb gibt
tegie. Hinweise für die strategische Ausrichtung es in vielen Unternehmen Betriebsvereinbarungen,
des technologiegestützten Lernens liegen vor, die zum Beispiel den Einsatz von E-Learning regeln
wenn es als elementarer Baustein einer Corporate (Heidemann, 2009).
University oder Business School oder als festes
Element der Personalentwicklungs- und Talent
Management-Strategie verstanden wird. Die
GeschäNsführung,
das
Personalmanagement
bzw.
▸ D i e Personalentwicklung verantwortet in der ! die
Personalentwicklung,
IT-­‐Abteilungen
sowie
die
einzelnen
GeschäNsbereiche
eines
Unternehmens
Regel die operative Umsetzung der Personal- und
sind
die
„klassischen“
Ansprechpartner
für
das
tech-­‐
Bildungsstrategie, definiert Bildungsstandards,
nologiegestützte
Lernen.
FührungskräNe
wiederum
setzt „Best Practices“ fest und unterstützt die Ge- entscheiden,
ob
und
wie
das
Lernen
„vor
Ort“
staU-­‐
schäftsbereiche bei der Entwicklung von technolo- findet.
giegestützten Lernszenarien. Sie ist zudem regel-
mäßig in den Einkauf und die Betreuung der un- 4. Die
Zielgruppen
ternehmenseigenen Lernplattformen involviert.
▸ Die IT-Abteilung definiert – in Anlehnung an die Wie andere Lernformen und Bildungsangebote wird
Geschäftsziele – die IT-Strategie, setzt eine unter- auch das technologiegestützte Lernen von allen Ziel-
nehmensweite IT-Infrastruktur auf, definiert tech- gruppen in Unternehmen genutzt. Es gibt heute
nische Standards, betreut die Schnittstellen und Lernangebote, die sich an Auszubildende, Fachkräfte,
den systemübergreifenden Datenaustausch und ist Mitarbeiter/innen in der Kundenberatung, in der
deshalb erster Ansprechpartner für den Einkauf, Technikabteilung und im Vertrieb sowie an Füh-
die Implementierung und den internen Betrieb rungskräfte richten. Bei der Entscheidung, ob sich
von Lerntechnologien. neue Lernmedien für eine bestimmte Zielgruppe
▸ D i e Geschäftsbereiche, zum Beispiel Vertrieb eignen, orientiert man sich in der Regel an zwei Fra-
oder Produktentwicklung, definieren mit Blick auf gestellungen, die unmittelbar mit den Bedürfnissen
ihre Geschäftsziele und die Kompetenzen ihrer und Erfahrungen der Zielgruppe verbunden sind:
Mitarbeiter/innen den konkreten Lern- und Trai- Das ist zum einen die Frage, inwieweit die Zielgruppe
ningsbedarf. Wie autonom sie dabei in Fragen der in der Lage ist, selbstorganisiert zu arbeiten und zu
Weiterbildung handeln, hängt nicht zuletzt von der lernen oder ob sie durch ein Thema bzw. Lernpro-
Zentralität oder Dezentralität der jeweiligen Un- gramm geführt werden muss. Expertinnen und Ex-
ternehmensstruktur ab. perten, die eher informell lernen, nutzen dabei zum
Beispiel Web-2.0-Instrumente und Communitys im
Im Einzelfall können weitere Unternehmensbereiche, Internet. Ihnen gegenüber stehen Neuein-
wie Interne Kommunikation oder Marketing, an der steiger/innen in einem Themengebiet, die ein for-
Entwicklung des technologiegestützten Lernens be- males, strukturiertes Trainingsangebot in Form eines
teiligt sein. Die konkrete Zusammenarbeit der ge- Web-Based Training suchen (Rosenberg, 2006, S. 94).
nannten Bereiche gestaltet jedes Unternehmen indivi- Das ist zum anderen die Frage, welche Erfahrungen
duell aus. Das betrifft zum Beispiel die Budget- und die jeweilige Zielgruppe mit Formen des technologie-
Projektverantwortung, die Formen der Zusammen- gestützten Lernens besitzt. Hier sind Medien- und
arbeit sowie notwendige Abstimmungsprozesse. Ziel Lernkompetenzen der Mitarbeiter/innen ange-
jedes Unternehmens ist es, bei einem „Querschnitts- sprochen, mittelbar aber auch die organisatorischen
thema“ wie dem technologiegestützten Lernen die und lernkulturellen Rahmenbedingungen, die das
organisatorischen Reibungsverluste so gering wie technologiegestützte Lernen im Unter nehmen
möglich zu halten. Da die unternehmensweite Ein- fördern oder behindern können. In der Vergan-

4. 4
—
Lehrbuch
für
Lernen
und
Lehren
mit
Technologien
(L3T)
Abbildung
1:
Genutzte
E-­‐Learning-­‐Formen
in
der
betrieblichen
Weiterbildung
in
Unternehmen
(n=49),
Angaben
in
Prozent.
Quelle:
MMB,
2010
genheit haben deshalb Unternehmen verschiedene von IT-Schulungen dominiert. Doch selbst die Ver-
Anstrengungen unternommen, um die Entwicklung mittlung von Verhaltenskompetenzen („Soft Skills“)
entsprechender Medienkompetenzen zu unterstützen. wird heute mit Hilfe von computer- und netzge-
Hingewiesen sei hier exemplarisch auf den „Web- stützten Bausteinen unterstützt.
Führerschein“ der (ehemals) Dresdner Bank (Bühr-
6. Drei
Entwicklungsstufen
des
computergestützten
mann & Frank, 2002). Zuletzt: Technologiegestützte
Lernens
in
Unternehmen
Lernangebote müssen sich nicht ausschließlich an die
eigenen Mitarbeiter/innen richten. Viele Unter- Seit Beginn der 1990er Jahre setzen Unternehmen auf
nehmen haben zum Beispiel E-Learning als Ver- computergestützte Lernformen. Ihr Einsatz lässt sich
triebs- und Marketinginstrument entdeckt und be- i n drei Entwicklungsstufen zusammenfassen, wobei
ziehen Vertriebspartner, Lieferanten und den End- anzumerken ist, dass sich jedes einzelne Unter-
kunden in ihre Bildungsprozesse ein (auch: „Cu- nehmen in der Phase befindet, die seiner Lernkultur
stomer-Focused E-Learning“ oder „EduCommerce“; und Bildungsstrategie entspricht:
Montandon, 2004). In der ersten Phase (ab 1990) wurden Trainingsin-
halte in großer Zahl für das Lernen am Computer
aufbereitet. In vielen Großunternehmen wurden
Grundlage
des
Einsatzes
von
Bildungstechnologien
Lernstationen dafür eingerichtet. „Multimedia“, das
! sind
Zielgruppenanalysen,
die
die
Lern-­‐
und
Medien-­‐
kompetenzen
von
Mitarbeiter/innen
berücksich[gen.
Wort des Jahres 1995, wurde zum Zugpferd für die
Entwicklung aufwändig aufbereiteter Lernpro-
gramme. Um diese Angebote verwalten (das heißt:
5. Die
Lernformen
und
Themengebiete
verteilen, freischalten, buchen, verrechnen, aus-
Unternehmen steht heute in der betrieblichen Weiter- werten) zu können, wurden vor allem in Großunter-
bildung eine breite Palette an Lerntechnologien nehmen Lernplattformen eingeführt. Präsenzlernen
und -formen zur Verfügung: Sie umfasst das selbst- und das Lernen am Computer existieren meist par-
gesteuerte Lernen am Computer (WBT, CBT), live allel und unabhängig voneinander.
geführte Online-Trainings („virtuelle Klassen- In der zweiten Phase (ab 2002) werden Präsenz-
zimmer“), Online-Kurse, Simulationen, spielerische lernen und das Lernen am Computer verknüpft:
Lernformate („game-based-learning“) und virtuelle Blended-Learning-Konzepte (engl. „blended learn-
Welten, den Wissensaustausch durch Web-2.0-Instru- ing“, dt. „vermischtes Lernen“) werden entwickelt,
mente (zum Beispiel Weblogs, Podcasts, Wikis), um in integrierten Lernkonzepten die Vorteile beider
Communitys, Foren, Chats, Computer in Seminaren Lehr-/Lernformen zu nutzen (Sauter, 2002). In der
oder Workshops, mobiles Lernen („mobile learning“) Praxis stellen sich Blended-Learning-Konzepte häufig
sowie Formen des E-Coachings und E-Mentorings. als Abfolge von Phasen des Präsenz- und Online-
Die Palette der Themen und Inhalte, die mit Hilfe Lernens dar.
dieser Lernmedien vermittelt werden, ist breit. Zwar In der dritten Phase (ab 2006) gewinnt der Einsatz
wird das technologiegestützte Lernen nach wie vor von Web-2.0-Instrumenten zur Unterstützung des

5. Webbasiertes
Lernen
in
Unternehmen.
Entscheider/innen,
Zielgruppen,
Lernformen
und
Erfolgsfaktoren
—
5
Abbildung
2:
Beispiel
für
ein
Lernarrangement
in
Unternehmen.
Quelle:
Grundig
Akademie,
o.J
informellen Lernens an Bedeutung. Die neuen Netz- ▸ von den Lernzielen, zum Beispiel: Soll kurzfristig
technologien eröffnen Möglichkeiten des Wissensaus- über ein neues Produkt informiert oder langfristig
tausches, die Arbeits- und Lernprozesse enger ver- eine bestimmte Kompetenz entwickelt werden?
binden (Hart, 2010). In der Praxis sind es hier vor ▸ von der Zielgruppe, zum Beispiel: Wie groß ist
allem kurze Audio- und Videoformate (engl. Podcasts die Zielgruppe? Wie ist sie räumlich verteilt?
und Vodcasts), die Unternehmen in ihre Bildungscur- Welche Anforderungen an bzw. Erfahrungen mit
ricula integrieren. Lernplattformen werden schritt- bestimmten Lerntechnologien und Lernformen
weise um Web-2.0-Instrumente erweitert. Darüber hat sie?
hinaus stehen für Prozesse des Informations- und ▸ von der technologischen Infrastruktur, zum
Wissensaustauschs sowie der Vernetzung in immer Beispiel: Wie ist das interne Netz ausgestattet?
mehr Unternehmen entsprechende Community- Sind die Endgeräte „multimedia-fähig“? Gibt es
Plattformen, Wikis und Weblogs zur Verfügung. eine Lernplattform?
▸ von den finanziellen Ressourcen, zum Beispiel:
In
den
letzten
Jahren
hat
sich
der
Einsatz
von
com-­‐ Welches Lernszenario ist am kostengünstigsten?
! puter-­‐
und
webgestützten
Lernformen
schriUweise
um
Blended-­‐Learning-­‐Konzepte
sowie
-­‐
in
jüngster
Können Lernangebote mit eigenen Fachkräften
entwickelt werden oder braucht es externe Ex-
Zeit
-­‐
um
Social-­‐Media-­‐Bausteine
erweitert.
perten?
▸ von den organisatorischen Rahmenbedingun-
gen, zum Beispiel: Welche internen Ressourcen
zur Entwicklung, Einführung und Begleitung be-
7. Kriterien
für
den
Einsatz
von
Technologien
und
Lern-­‐ stimmter Lernszenarien stehen zur Verfügung?
formen Welcher Entwicklungszeitraum ist geplant? Welche
Entscheidungsträger und Bereiche sind an Ent-
Die Entscheidung für den Einsatz einer bestimmten wicklung und Einsatz eines Bildungsangebots be-
Lerntechnologie bzw. Lernform und damit für ein teiligt?
bestimmtes didaktisches Szenario (Reinmann, 2010)
hängt von verschiedenen Kriterien ab:
▸ von der Lernstrategie des Unternehmens, zum Überlegen
Sie,
warum
bis
heute
nur
wenige
Unter-­‐
Beispiel: Soll systematisch der Anteil an Selbstlern-
medien oder an Blended-Learning-Konzepten
? nehmen
virtuelle
Welten
wie
Second
Life
in
ihr
Wei-­‐
terbildungsangebot
integriert
haben?
Welche
Fak-­‐
erhöht werden? toren
sprechen
dagegen?
In der Praxis : Gespräcb mit Martin Raske (Credit Suisse)
Im
L3T-­‐Video
mit
Mar[n
Raske
(Credit
Suisse)
berichtet
dieser
über
aktuelle
E-­‐Learning-­‐Entwicklungen
in
Unter-­‐
nehmen.
Das
Video
ist
bei
YouTube
in
der
L3T-­‐Sammlung
zugänglich.
(URL:
hUp://www.youtube.com/watch?v=Hhns0DRPI44)

6. 6
—
Lehrbuch
für
Lernen
und
Lehren
mit
Technologien
(L3T)
Abbildung
3:
Themen
in
der
Weiterbildung,
bei
denen
E-­‐Learning
in
Unternehmen
eingesetzt
wird
(n=51,
Angaben
in
Prozent).
Quelle:
MMB,
2010
8. Die
Erfolgsfaktoren
von Mitarbeiter/innen antwortet, was zum Beispiel
„If we build it, will they come?“ fragte schon 2001 durch eine entsprechende Bedarfsanalyse im Vorfeld
selbstkritisch der amerikanische E-Learning-Experte des Projekts sichergestellt werden kann. Darüber
Elliott Masie (Masie, 2001). Und er hielt fest, dass es hinaus sollte das Lernprogramm auch formal und di-
keineswegs ausreicht, E-Learning-Programme einfach daktisch auf das Thema und seine Zielgruppe zuge-
Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen und dann ab- schnitten sein: Das betrifft zum Beispiel den Zugang
zuwarten. Will man, dass das „Neue“ akzeptiert und zum Lernangebot, die Benutzerfreundlichkeit von
genutzt wird, helfen konkrete Maßnahmen und Pro- Bedienung und Layout, den Umfang und die Inhalts-
zesse, die die Einführung bzw. den Wandel begleiten tiefe, den Sprach- und Bildstil, die eingesetzten
und unterstützen. Zu den wichtigsten Erfolgsfak- Medien, die Freiheitsgrade bei der Bearbeitung, Lern-
toren, die sich bei der Einführung des technologiege- erfolgskontrollen und mögliche Zertifikate bei erfolg-
stützten Lernens bewährt haben, gehören folgende reichem Abschluss des Lernprogramms.
Aspekte:
Internes
MarkePng
und
KommunikaPon
Unterstützung
durch
das
Top-­‐Management
Von der Einführung technologiegestützter Lernan-
Die direkte Unterstützung des technologiegestützten gebote sind verschiedene Gruppen im Unternehmen
Lernens durch Geschäftsführung und Management betroffen, die sogenannten Stakeholder. Die frühe
ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie geht in der Regel Einbindung dieser Gruppen in den Entwicklungs-
mit der Integration der Lernangebote in die Ge- prozess sowie eine zielgruppenspezifische Kommuni-
schäfts-, Personal- und Bildungsstrategie des Unter- kation helfen, den Projekterfolg zu sichern. Vor allem
nehmens und der Bewilligung entsprechender Pro- die Führungskräfte sind oft eine kritische Erfolgs-
jektressourcen (Personal, Budget) einher. Ideal ist es, größe, weil sie unmittelbar die Lernzeiten und -pro-
wenn die Unterstützung des Top-Managements zesse ihrer Mitarbeiter/innen beeinflussen und
direkt zur Vermarktung des Lernangebots genutzt steuern. Entsprechende Kommunikationsmaß-
werden kann, zum Beispiel in Form eines Gruß- nahmen gewinnen zusätzlich an Bedeutung, wenn die
wortes oder einer Videobotschaft. Lernangebote für externe Zielgruppen (Lieferanten,
Endkunden) entwickelt werden und somit auch die
Relevanz
der
Lernangebote
Marke des Unternehmens transportieren.
Ein professioneller Business- und Projektplan bilden
Weitere
Erfolgsfaktoren
die Voraussetzung dafür, dass die mit der Einführung
des Lernangebots gesteckten Ziele erreicht werden. Es gibt eine Reihe weiterer Erfolgsfaktoren, auf die
Dazu gehört auch die Relevanz des Lernangebots: an dieser Stelle nur kurz hingewiesen werden soll:
„Relevant“ ist es, wenn es unmittelbar mit den Ge- Dazu gehört eine Unternehmenskultur, die das tech-
schäftszielen des Unternehmens verknüpft ist. „Re- nologiegestützte Lernen unterstützt; Anreizsysteme
levant“ ist es darüber hinaus aber nur dann, wenn es können Mitarbeiter/innen motivieren, sich mit einem
auch auf aktuelle Bedürfnisse und Anforderungen Lernstoff auseinanderzusetzen; Support-Prozesse

7. Webbasiertes
Lernen
in
Unternehmen.
Entscheider/innen,
Zielgruppen,
Lernformen
und
Erfolgsfaktoren
—
7
stellen sicher, dass offene Fragen und Probleme eine Literatur
Anlaufstelle haben; Evaluationen und Erfolgsmes- ▸ Back, A.; Bendel, O. & Stoller-Schai, D. (2001). E-Learning im
sungen helfen bei der Zielüberprüfung und Qualitäts- Unternehmen. Grundlagen - Strategien - Methoden – Techno-
sicherung (vgl. auch Dittler, 2002). logien. Zürich: Orell Fuessli.
▸ BITKOM (2009). E-Learning spart Zeit und Geld. URL:
http://www.bitkom.org/de/presse/62013_59942.aspx
Erweitern
Sie
die
Liste
der
Erfolgsfaktoren
für
den
? Einsatz
von
Lernmedien
in
Unternehmen
um
min-­‐
destens
drei
weitere
Punkte.
Woran
sollte
eine
Pro-­‐
[26.09.2010].
▸ Bührmann, M. & Frank, G. (2002). E-Learning als Motor im
jektleiterin
denken,
wenn
ihr
Bildungsangebot
ein Veränderungsprozess der Lernkultur. URL: http://www.-
Erfolg
werden
soll? bibb.de/redaktion/fachkongress2002/cdrom/FOREN/F04/A
K41/FRANKUA.HTM [26.09.2010].
▸ Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004). E-
Die
Unterstützung
durch
das
Top-­‐Management,
die
! Entwicklung
praxisrelevanter
Lernangebote
sowie
ihre
professionelle
Kommunika[on
und
Begleitung
sind
Learning für Mittelstand und öffentliche Verwaltungen. Bonn.
▸ Dittler, U. (2002). E-Learning: Erfolgsfaktoren und Einsatz-
kri[sche
Erfolgsfaktoren
für
das
technologiegestützte konzepte des Lernens mit interaktiven Medien. München: Ol-
Lernen
in
Unternehmen.
denbourg.
▸ Fingar, P.; Kumar, H. & Sharma, T. (1999). 21st Century
9. Ausblick
Markets. URL:
http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm
Der Einsatz von Lerntechnologien wird immer mehr /article/viewArticle/707/617 [23.09.2010].
zur Selbstverständlichkeit. Die verschiedenen Lern- ▸ Grundig Akademie (2010). Blended Learning – Maßge-
medien erlauben eine breite Palette von zielgruppen- schneidert für Sie. URL: http://www.grundig-akademie.de/e-
spezifischen Lösungen. Da viele dieser Technologien learning/blended-learning.htm [26.09.2010].
- im Gegensatz zum klassischen CBT, WBT oder zur ▸ Hart, J. (2010). The State of Learning in the Workplace Today.
Lernplattform - auch Teil des Projekt- und Arbeits- URL: http://c4lpt.co.uk/handbook/state.html [26.09.2010].
alltags von Mitarbeiter/innen sind, gehen Lern- und ▸ Haythornthwite, C.; Bruce, B. C.; Montague, R. & Preston, C.
Arbeitsprozesse fließend ineinander über. Weiter- (2007). Theories and models of and for online learning. URL:
bildung, Kommunikation und Wissensmanagement http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm
verschmelzen. Fragen der Medienkompetenz und der /article/view/1976/1851 [23.09.2010].
Selbstlernkompetenz rücken (wieder) stärker in den ▸ Heidemann, W. (2009). E-Learning im Betrieb. Düsseldorf.
Vordergrund. Bildungsexpertinnen und -experten Hans-Böckler-Stiftung. URL:
werden zu Lernprozessbegleitern, die sich weniger http://www.boeckler.de/show_product_mbf.html?
auf die Erstellung und Vermittlung von Fachinhalten, productfile=HBS-004613.xml [26.09.2010].
sondern verstärkt auf die Entwicklung optimaler Ler- ▸ Hjeltnes, T.A. & Hansson, B. (2005). Cost Effectiveness and
numgebungen konzentrieren. Offen bleiben Fragen Cost Efficiency in E-learning. URL:
der Nachhaltigkeit und Erfolgsmessung. Weiterbil- http://www2.tisip.no/quis/public_files/wp7-cost-effec-
dungsverantwortliche werden sich verstärkt mit den tiveness-efficiency.pdf [26.09.2010].
Fragen nach dem Return on Investment (ROI) des ▸ Hohenstein, A. & Tenbusch, B. (2001). E-Learning-Strategie
technologiegestützten Lernens im Unternehmen und entwickeln. In A. Hohenstein & K. Wilbers (Hrsg.), Handbuch
ihrem Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswerts E-Learning. Grundwerk, Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, 9-
konfrontiert sehen. 19.
▸ Käpplinger, B. (2009). Bildungscontrolling: Vor allem in Groß-
Wodurch
unterscheidet
sich
der
Einsatz
von
Lern-­‐ betrieben ein Thema. In BIBB-Report 13/09, URL:
? medien
in
der
Hochschule
und
in
Unternehmen?
Gibt
es
Unterschiede,
wenn
ja,
welche?
Fallen
Ihnen
zum
http://www.bibb.de/de/52959.htm [26.09.2010].
▸ Masie, E. (2001). If we build it, will they come?. URL:
Beispiel
Lernangebote
ein,
die
es
nur
an
der
Hoch-­‐ http://www.astd.org/NR/rdonlyres/9094AF2C-7B2F-41CE-
schule
oder
die
es
nur
in
Unternehmen
gibt?
Wenn
ja, 9FEE-5D81D216B805/0/LearningTechnologyAcceptanceStu-
warum?
dy.pdf [26.09.2010].
▸ Michel, L.P. (2006). Digitales Lernen. Forschung -Praxis -
Ein
Unternehmen
überlegt
90
Prozent
aller
Bildungs-­‐ Märkte. Essen/Berlin: Books on Demand.
? maßnahmen
zukünNig
als
E-­‐Learning
anzubieten.
For-­‐
mulieren
Sie
drei
Argumente,
die
dafür,
und
drei
Argu-­‐
▸ MMB - Institut für Medien- und Kompetenzforschung (2010).
Schlussbericht zur Studie „Telefonische Befragung zum Einsatz
mente,
die
dagegen
sprechen.
von eLearning in deutschen Großunternehmen“. URL:

8. 8
—
Lehrbuch
für
Lernen
und
Lehren
mit
Technologien
(L3T)
http://www.mmb- http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm
institut.de/2004/pages/projekte/e_learning/MMB- /article/viewArticle/1336/1256 [23.09.2010].
Institut_ELearning-Einsatz_deutsche_Grossunternehmen.pdf ▸ Rosenberg, M. (2001). e-Learning. Strategies for delivering
[26.09.2010]. knowledge in the digital age. New York: McGraw-Hill.
▸ Montandon, C. (2004). Customer Focused E-Learning. In A. ▸ Rosenberg, M. (2006). Beyond E-Learning. Approaches and
Hohenstein & K. Wilbers, Handbuch E-Learning. Köln: Deut- Technologies to Enhance Organizational Knowledge,
scher Wirtschaftsdienst. Learning, and Performance. San Francisco: Pfeiffer.
▸ Quarterman, J. S.; Harker, K. & Salus, P. H. (2003). Combat ▸ Sauter, W. & Sauter, A. (2002). Blended Learning. Effiziente In-
power and enterprise competitiveness. URL: http://firstmon- tegration von E-Learning und Präsenztraining. Neuwied:
day.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewAr- Hermann Luchterhand.
ticle/1022/943 [26.09.2010]. ▸ Scheer, A.W. (2009). E-Learning – ein neuer Markt mit Po-
▸ Reinmann, G. (2010). Didaktisches Design: Von der Lern- tential. URL:
theorie zur Gestaltungsstrategie. URL: http://gabi-rein- http://www.bitkom.org/files/documents/bitkom_praesen-
mann.de/?p=2171 [26.09.2010]. tation_e-learning_pk_04_03_2009.pdf [26.09.2010].
▸ Rens, A. (2006). Managing risk and opportunity in Creative
Commons enterprises. URL: