<ul><li>Krisen und Öffentlichkeitsarbeit </li></ul><ul><li>Grundlagen </li></ul><ul><li>® Copyright by  </li></ul><ul><li>...
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<ul><li>Kontakt </li></ul><ul><li>MK-Kom </li></ul><ul><li>Büro für Wirtschaftsjournalismus und Kommunikation </li></ul><u...
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Öffentlichkeitsarbeit bei Krisen - Grundlagen

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Öffentlichkeitsarbeit bei Krisen - Grundlagen

  1. 1. <ul><li>Krisen und Öffentlichkeitsarbeit </li></ul><ul><li>Grundlagen </li></ul><ul><li>® Copyright by </li></ul><ul><li>MK-Kom Büro für Wirtschaftsjournalismus und Kommunikation, 2011/2012 </li></ul><ul><li>www.mk-kom.de </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>
  2. 2. <ul><li>Krisen – ein Überblick </li></ul><ul><li>Störfälle, Unglücke und Unfälle </li></ul><ul><li>Produktfehler, Produktmissbrauch, Produktsabotage </li></ul><ul><li>Managementfehler und Branchenprobleme </li></ul><ul><li>Probleme bei Partnern und Lieferanten </li></ul><ul><li>Produktskandale bei direkter Konkurrenz </li></ul><ul><li>Druck von Interessengruppen </li></ul><ul><li>Gerüchte, Verleumdungen, Verwechslungen, Betriebsklima </li></ul><ul><li>Entführungen, Anschläge, Kriege </li></ul><ul><li>Erpressungen, Diebstahl, Anklagen </li></ul><ul><li>Politische Trends national und international </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Beispielhafte Krisen </li></ul><ul><li>Contergan – Arzneimittelskandal der Firma Grünenthal, 1961/1962 aufgedeckt </li></ul><ul><li>Sandoz – 1986 brannten bei Sandoz 500 Tonnen Chemikalien. Löschwasser verseuchte den Rhein auf Jahre </li></ul><ul><li>Shell/Esso – 1995 soll „Brent Spar“ vor Irland versenkt werden. Greenpeace besetzt das ehemalige Öl-Zwischenlager </li></ul><ul><li>Mercedes – 1997 kippt beim Elchtest die neue A-Klasse in Schweden, während der gesamte Vorstand in Tokio bei einer Automesse weilt </li></ul><ul><li>Bayer – 2001 muss der Cholesterinsenker „Lipobay“wegen Wechselwirkungen mit Todesfolgen vom Markt genommen werden </li></ul><ul><li>Siemens – Ab Ende 2006 erschüttern Korruptionsvorwürfe das Unternehmen. Der Gesamtschaden wird auf über 4 Mrd. Euro geschätzt </li></ul><ul><li>Deutsche Bahn – Anfang 2009 wird bekannt, dass über 1.000 Manager verdeckt auf Korruption überprüft wurden. Bereits seit 2002 läuft die Bespitzelung </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Was Krisen ausmacht </li></ul><ul><li>Krisen treten unverhofft auf </li></ul><ul><li>Krisen stoßen grundsätzlich auf großes Interesse </li></ul><ul><li>Krisen generieren einen akuten Entscheidungs- und Aktionsdruck </li></ul><ul><li>Krisen werden immer auch vom Interesse der Öffentlichkeit definiert </li></ul><ul><li>Krisen haben schwerwiegende kurz- und langfristige Folgen </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Krisenformen </li></ul>INTERESSE Zeit Eruptive Krise Schleichende Krise Periodische Krise <ul><li>Nach hohem Interesse sinkt Aufmerksamkeit, um sich ansteigend in Wellen zu entfalten </li></ul>Periodische Krise Eruptive Krise <ul><li>Nach Eintritt extremes Interesse, das im Verlauf durch schnelle Maßnahmen zur Krisenbewältigung rasch wieder abnimmt </li></ul>Schleichende Krise <ul><li>Bewegen sich länger auf niedrigem Niveau und eskalieren durch Multiplikatorwirkung. Es besteht Zeit, der Eskalation entgegen zu wirken </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Die vier Krisendimensionen </li></ul><ul><li>Die potentielle Situation </li></ul><ul><li>Das reale Ereignis </li></ul><ul><li>Das Handeln der zuständigen Organisationen in der Krise (Krisenbewältigung) </li></ul><ul><li>Das Image und die Wahrnehmung der Krise </li></ul>Das Handeln der Verantwortlichen bei der Krisenbewältigung hat entscheidenden Einfluss auf die Wahrnehmung der Krise durch die Öffentlichkeit und damit auf das Image der Organisation
  7. 7. <ul><li>Schritt 1: Risiken erkennen </li></ul><ul><li>Krisen haben ganz unterschiedliche Gesichter ; keine Krise ist wie die andere </li></ul><ul><li>Es besteht jedoch ein Zusammenhang zwischen dem Umfeld und dem Wesen von Krisen </li></ul><ul><li>Die Wahrscheinlichkeit eines Auftretens einer krisenhaften Situation ist immer auch abhängig von </li></ul><ul><ul><li>Produktkategorien </li></ul></ul><ul><ul><li>Produktionsgrundlagen </li></ul></ul><ul><ul><li>Branchenumfeld </li></ul></ul><ul><ul><li>Unternehmensstrukturen </li></ul></ul><ul><ul><li>Unternehmenskultur </li></ul></ul><ul><ul><li>Markt- und Gesellschaftstrends </li></ul></ul>Risiken und damit Krisenpotentiale sind für Unternehmen latent vorhanden. Risiken lassen sich jedoch kategorisieren und damit steuerbar machen
  8. 8. <ul><li>Schritt 2: Ausmaß begrenzen </li></ul><ul><li>Ist eine krisenhafte Situation eingetreten, muss es klares Ziel, die Krise einzudämmen </li></ul><ul><li>Zur schnellen Begrenzung einer Krise sind verschiedene Maßnahmen geeignet </li></ul><ul><ul><li>Krisenmanagement </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organisatorische Maßnahmen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Geschäftspolitische Maßnahmen </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Informationsmanagement </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Extern – Kunden, Medien, Stakeholder </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intern – Mitarbeiter, Partner, Lieferanten </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Krisen-Controlling </li></ul></ul>Zur Begrenzung in einem Krisenfall gehören die Maßnahmen, die zur Eindämmung und Schadensbegrenzung geeignet und vorgesehen sind
  9. 9. <ul><li>Schritt 3: Neu starten </li></ul><ul><li>Ist die akute Krisensituation überstanden, muss müssen Gründe, Prozesse, Reaktionen aufgearbeitet werden </li></ul><ul><li>Zur nachhaltigen Aufarbeitung einer Krise sind verschiedene Maßnahmen geeignet </li></ul><ul><ul><li>Organisation </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entwicklung Compliance-Management-System </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intern Klarheit und Orientierung vermitteln </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Auf Krise abgestimmte Werbung oder Kunden-Veranstaltungen </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Medien </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resonanzanalyse und entsprechende Maßnahmen </li></ul></ul></ul>Zum Neustart gehören alle Maßnahmen, die zur Beseitigung negativer Folgen und zur Herstellung einer wieder positiven Situation führen
  10. 10. <ul><li>Kommunikationsplan für Krisen </li></ul><ul><li>Organisation </li></ul><ul><li>Abläufe in Ressorts </li></ul><ul><li>Ansprechpartner </li></ul><ul><li>Verantwortlichkeiten </li></ul><ul><li>Meldeformulare </li></ul><ul><li>Telefon-/Alarmlisten </li></ul><ul><li>Erreichbarkeiten </li></ul><ul><li>IT-Technik / Logistik </li></ul><ul><li>Kommunikation </li></ul><ul><li>Strategien für Kontakt mit Zielgruppen </li></ul><ul><li>Informationen intern </li></ul><ul><li>Botschaften und Positionen für Szenarien </li></ul><ul><li>Argumentationen extern/Medien </li></ul><ul><li>Maßnahmen </li></ul><ul><li>Interne Abläufe im Krisenfall </li></ul><ul><li>Meldepflichten </li></ul><ul><li>Kooperationspflichten </li></ul><ul><li>Marketing-Instrumente </li></ul><ul><li>PR-Instrumente </li></ul>Krisenplan ermöglicht schnelles Handeln Offline und Online-Medien Inhalte und Maßnahmen Krisenhandbuch
  11. 11. <ul><li>Forderung: konsistente Kommunikation bei Krisen </li></ul>Inhalt: Erste Infos Über die Krise Ziel: Infodurst stillen Kanal: Einseitige Information (push) Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Inhalt: Aufbereitung von Infos mit hohem Volumen und Validität Ziel: Berichterstattung auf Faktenbasis Kanal: Einseitige Information (push) Inhalt: Überzeugende Informationen, Standpunkte, Bereitschaft zur Veränderung Ziel: Wissentlich basiertes Über- zeugungsmodell Kanal: Zwei-Wege- Struktur (push/pull) Inhalt: Verständnis er- zeugende Infos, auch Kritik und Perspektiven Ziel: Vertiefung mediale Beziehungen und Positionierung Kanal: Zwei-Wege- Struktur (push/pull) Bekanntheit Fakten Überzeugung Verständnis
  12. 12. <ul><li>Kontakt </li></ul><ul><li>MK-Kom </li></ul><ul><li>Büro für Wirtschaftsjournalismus und Kommunikation </li></ul><ul><li>Duisburger Str. 71 </li></ul><ul><li>D – 40479 Düsseldorf </li></ul><ul><li>Phone: 0211 5382540 </li></ul><ul><li>Mail: [email_address] </li></ul><ul><li>Web: www.mk-kom.de </li></ul><ul><li>Web: www.energie-fokus.de </li></ul><ul><li>® Copyright by MK-Kom, 2011/2012 </li></ul>

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