Gender Mainstreaming / Diversity Management

Gender Mainstreaming
„Gleichstellungsorientierung im Training/Coaching“
HPI – Human Potential Institut e.U.
GF: Thomas Laggner
Wienerstraße 17, A-2442 Unterwaltersdorf
Mobil: 0699-12169080
E-Mail: office@trainer-training.at
www.trainer-training.at

Inhalt
Gender Mainstreaming.........................................................................................................................4
Ihr Nutzen.............................................................................................................................................4
Definition von Gender Mainstreaming..................................................................................... 4
Begriffserklärung....................................................................................................................... 4
Rechtliche Verankerung von Gender Mainstreaming .............................................................. 4
Basis Europäische Charta......................................................................................................................5
Ziel ........................................................................................................................................................5
Ziele von Gender Mainstreaming.........................................................................................................5
Gender Mainstreaming in der Praxis....................................................................................................6
Rahmenbedingungen................................................................................................................ 6
Von großen und kleinen Veränderungen - Gender Mainstreaming.....................................................6
Kleine Veränderungen .............................................................................................................. 7
Große Veränderungen.............................................................................................................. 7
Öffentliche Beleuchtung - Gender Mainstreaming ..............................................................................7
Lösungsansätze......................................................................................................................... 8
Beispiele................................................................................................................................................8
Umsetzung................................................................................................................................ 9
Friedhöfe - Gender Mainstreaming......................................................................................................9
Lösungsansätze und Umsetzung............................................................................................... 9
Öffentlicher Grünraum - Gender Mainstreaming...............................................................................10
Ausgangsbasis - "Dschungelprinzip" zur Parknutzung............................................................ 10
Lösungsansätze....................................................................................................................... 10
Was ist Mädchen und jungen Frauen wichtig? ..................................................................................10
Was ist Burschen und jungen Männern wichtig?...............................................................................11
Was ist Eltern/Betreuungspersonen von Kleinkindern wichtig?........................................................11
Kindergärten - Gender Mainstreaming ..............................................................................................11
Umsetzungsbeispiele.............................................................................................................. 12
Öffentliche WC-Anlagen - Gender Mainstreaming ............................................................................12
Lösungsansätze....................................................................................................................... 12
Geschlechtssensible Verkehrsplanung ...............................................................................................13
Gleichstellung im AMS........................................................................................................................13
Gender Main Streaming - Was ist das?................................................................................................. 17

Abgrenzung zu Diversity Management:............................................................................................................17
Gender / Sex.............................................................................................................................................17
Mainstreaming .........................................................................................................................................17
Genderkompetenz.....................................................................................................................................17
Gender Mainstreaming - DEFINITION ..............................................................................................................18
Grundsätze von GM ...................................................................................................................................18
Gender = sex und gender.............................................................................................................................18
Strategische Oberziele (Vertrag von Amsterdam 1999).........................................................................................18
Allgemeine Zielsetzungen ............................................................................................................................19
Inhaltliche Ansätze.....................................................................................................................................19
Strategien Familie und Beruf.........................................................................................................................19
Allgemeine Zielsetzungen ............................................................................................................................20
Links zu GM .............................................................................................................................................20
G M in Österreich.................................................................................................................... 20
Umsetzung................................................................................................................................. 20
Methoden der Umsetzung............................................................................................................ 21
Genderkompetenz - Übersicht nach Dr.in Anne RÖSGEN:.................................................................. 22
Geschlechtsgerechte Didaktik: ....................................................................................................... 24
Ad Inhaltliche Dimension.............................................................................................................................24
Ad Methodische Gestaltung .........................................................................................................................24
Ad Gestaltung der Rahmenbedingungen ..........................................................................................................25
Ad Verhalten der Unterrichtenden .................................................................................................................26
Schlussworte............................................................................................................................... 27
Zum Nachdenken... ...................................................................................................................... 27
Diversity Management …………………………………………………………………………………………………………. 29 - 47

Gender Mainstreaming
Ihr Nutzen:
Zusammengenommen heißt „Gender“ und „Mainstreaming“, dass die Wahrnehmung der unterschiedlichen
sozialen Rollen von Frauen und Männern sowie damit verbundene Möglichkeiten, Ungleichheiten zu
beseitigen, in die alltägliche Arbeitspraxis wie selbstverständlich integriert werden. Genderkompetenz befähigt
Menschen, in ihrem Handlungsfeld die Genderperspektive einzunehmen und ein Instrumentarium zu
entwickeln, das die Unterschiede zwischen Frauen und Männern berücksichtigt.
Inhalt:
Neben dem geschichtlichen und rechtlichen Hintergrund des Gender Mainstreamings setzen wir in unseren
Seminaren praxisorientierte Schwerpunkte:
 eigene und gesellschaftliche Verhaltensmuster erkennen und reflektieren
 Bewusstmachung der eigenen Biografie als Frau bzw. Mann
 gendersensibler Umgang und Kommunikation unter gendersensitiven Aspekten
 modernes Rollenverständnis
 Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten im Beruf
 Fallbeispiele und Übungen aus der Praxis
Definition von Gender Mainstreaming
Es gibt keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit. Lebensbedingungen undChancen sind in unserer Gesellschaft für Frauen und Männer
verschieden. Daraus entwickeln sich unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse.Gender Mainstreaming ist eine international
anerkannte Vorgangsweise und Strategie der Gleichstellungspolitik. Soziale Unterschiede und strukturelle Ungleichheiten für Frauen
und Männer sollen hinterfragt, sichtbar gemacht sowie die Ursachen beseitigt werden. Das bedeutet, dass bei allen Entscheidungen,
Projekten und Vorhaben der Politik und Verwaltung die unterschiedliche Lebensrealität von Frauen und Männern im Vorhinein zu
berücksichtigen ist.
Begriffserklärung
 "Gender" ist das "soziale Geschlecht" oder das "anerzogene Geschlecht" im Unterschied zum biologischen Geschlecht. Es bezeichnet
die Geschlechtsidentität des Menschen als soziale Kategorie. Das bedeutet, nicht stereotyp "die Frauen" oder auch "die Männer" in
den Blick zu nehmen, sondern Menschen in ihrer Unterschiedlichkeit und Vielfalt zu berücksichtigen.
 "Mainstreaming" heißt "in den Hauptstrom bringen". Es bedeutet, dass bei allen Entscheidungen - also in Hinblick auf Leistungen,
Produkte, Außendarstellungen, Personal und Organisation - immer berücksichtigt wird, dass sich Frauen und Männer in jeweils
unterschiedlichen Lebenslagen befinden.
Rechtliche Verankerung von Gender Mainstreaming
Politisch und rechtlich ist Österreich verpflichtet, Gender Mainstreamingumzusetzen. Rechtliche Grundlagen sind der Amsterdamer
Vertrag (Artikel 2 und 3), die Antidiskriminierungsrichtlinie des Rates der Europäischen Union vom 13. Dezember 2004 (Richtlinie
2004/113/EG), das österreichische Bundesverfassungsgesetz (Artikel 7) sowie diverse Ministerratsbeschlüsse.

Basis Europäische Charta
Die "Europäische Charta für die Gleichbehandlung von Frauen und Männern auf der lokalen Ebene" wurde vom Rat der Gemeinden
und Regionen Europas (RGRE) erarbeitet. Sie wurde von der Gemeinderätlichen Europakommission zustimmend zur Kenntnis
genommen und von BürgermeisterDr. Michael Häupl am 26. September 2006 unterzeichnet. Damit hat sich die Stadt Wien
verpflichtet, binnen zwei Jahren einen umfassenden Gleichstellungsaktionsplan sowie Gleichstellungsevaluierungen für alle
Kompetenz- und Aufgabenbereiche zu erstellen und über die Fortschritte dem RGRE regelmäßig Bericht zu erstatten.
Ziel
Ziel der Charta ist, die Gleichstellung von Frauen und Männern in folgenden Bereichen umzusetzen:
 Politische Gremien
 Informations- und Öffentlichkeitsarbeit
 Gegenüber den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
 Bei der Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen (unter anderem Kinderbetreuungsangebot sowie Betreuung und Pflege von
betagten Menschen, leistbarer Wohnraum, gut funktionierende öffentliche Verkehrsmittel, Kultur-, Sport- und Freizeitangebote,
Fragen der Sicherheit)
Ziele von Gender Mainstreaming
Gender Mainstreaming soll zu einer geschlechtergerechten und solidarischen Gesellschaft beitragen, in der Chancen, Möglichkeiten
und Verpflichtungen gleich verteilt sind. In dieser Gesellschaft können alle Menschen ein selbstbestimmtes Leben entsprechend
ihren persönlichen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Wünschen führen.
Die Gleichstellung von Frauen und Männern ist dann kein Randthema mehr, sondern ein selbstverständlicher Teil aller Prozesse und
Maßnahmen. Frauen und Männer werden somit nicht mehr als einheitliche Gruppe gesehen, sondern ihre jeweiligen sozialen,
ethnischen oder altersmäßigen Unterschiede werden berücksichtigt.
Allgemeine Gleichstellungsziele sind:
 Gleiche berufliche Chancen für Frauen und Männer
 Gerechte Aufteilung von bezahlter und unbezahlter Arbeit zwischen Frauen und Männern
 Existenzsichernde eigene Einkommen für Frauen und Männer
 Gleichstellung von Frauen und Männern bei der politischen Repräsentation und Partizipation
 Erweiterung der Geschlechterrollen und -normen für Frauen und Männer und Abbau von einschränkenden Normen
 Gleiche persönliche Freiheiten für Frauen und Männer und Schutz vor Übergriffen jeder Art
Ein genaues Erfassen der Nutzerinnen und Nutzer von öffentlichen Dienstleistungen und ihrer unterschiedlichen Ansprüche erhöht
die Chance, dass Politik und Verwaltung besser auf die tatsächlichen Anliegen der Bürgerinnen und Bürger eingehen können. Die
öffentlichen Dienstleistungen und Vorhaben können so genauer auf den Bedarf der Bürgerinnen und Bürger abgestimmt werden.
Damit erhöht sich die Planungsgenauigkeit, die Qualität und die Wirksamkeit der Leistungen.

Gender Mainstreaming in der Praxis
Gleichstellung von Frauen und Männern muss auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig ansetzen: Politik, Wirtschaft und Arbeitsmarkt,
Gesundheits- und Wohnungswesen, Ausbildung, Recht, Mobilität, Schutz vor Gewalt im öffentlichen und privaten Bereich,
kommunale Dienstleistungen (zum Beispiel Betreuungsangebote für Kinder und ältere Personen oder Gehsteiggestaltung).
Rahmenbedingungen
Kommunale Politik und Verwaltung setzen Rahmenbedingungen für gleichwertige Lebensverhältnisse aller Bewohnerinnen und
Bewohner. Die Kommunalpolitik ermöglicht wesentliche Grundlagen für ein funktionierendes Alltagsleben: Möglichkeiten der
Mobilität; Qualität, Quantität und Erreichbarkeit sozialer Infrastruktureinrichtungen (wie Kinderbetreuung, soziale Hilfe,
Gesundheitsdienste und Pflegedienste).
Die Chance, über gezielte kommunale Angebote und Dienstleistungen positive sozialpolitische Veränderungen für alle zu erreichen,
hat die Stadt Wien in den vergangenen Jahrzehnten erfolgreich genutzt. Dieser Weg wird mit neuen strategischen Verwaltungszielen
im Sinne einer effektiven und effizienten Dienstleisterin mit sozialer Verantwortung und der Vorgabe der Erhöhung der Orientierung
an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden fortgesetzt.
Hier setzt Gender Mainstreaming an. Die verstärkte Orientierung an den Bedürfnissen und Wünschen von Bürgerinnen und Bürgern
kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die unterschiedlichen Lebensrealitäten und sich daraus ergebenden unterschiedlichen
Ansprüche und Bedürfnisse von Frauen und Männern bei allen Produkten und Dienstleistungen der Stadt berücksichtigt werden.
Was das für die jeweiligen Bereiche, von Kindergärten und Musikschulen über Brückengestaltungen bis hin zu den Friedhöfen
bedeuten kann, zeigen die folgenden Beispiele.
Von großen und kleinen Veränderungen - Gender Mainstreaming
"Die Utopie der Frauen ist der Umsturz des Alltäglichen in 100.000 Kleinigkeiten. Die Summe des Umgestürzten ergäbe völlig andere
Städte", meint Kerstin Dörhöfer, Professorin für Urbanistik an der Universität der Künste Berlin.

Kleine Veränderungen
Oft sind wenig spektakuläre Einzelmaßnahmen nötig, um Benachteiligung zu beseitigen: Eine andere Sprache, explizites Ansprechen
von Frauen, nach Geschlecht und Alter getrennt ausgewiesene statistische Daten, gut einsehbare Eingänge und bessere Freiflächen
bei geförderten Wohnhäusern, eine andere Möblierung von Kindergärten, mehr und anders gestalteteToilettenanlagen möglichst
mit Betreuungspersonal und Wickeltischen auch am Herren-WC.
Hinter der Umsetzung dieser Maßnahmen stehen Diskussionen und Veränderungsprozesse. Ein neuer Blick auf bisher übliche
Vorgaben und Abläufe sowie Wahrnehmung und Wissen über die Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern sind nötig.
Große Veränderungen
Zur Umsetzung von Gleichstellung sind grundlegende gesellschaftliche Änderungen notwendig. Das umfasst zum Beispiel
Maßnahmen zur gleichen Entlohnung von Frauen und Männern bei gleichwertiger Arbeit. Traditionell weibliche Arbeitsbereiche, wie
Kindergärten, Volksschule und Pflege, werden geringer entlohnt als typische Männerberufe. Eine eigenständige Pensionsabsicherung
für jede und jeden ist nötig. Die Verantwortung für unbezahlte Haus- und Familienarbeit soll neu aufgeteilt werden. An solchen
Lösungsansätzen wird seit vielen Jahren gearbeitet. Eine geschlechtergerechte Pädagogik kann diese Veränderungsprozesse
unterstützen.
Öffentliche Beleuchtung - Gender Mainstreaming
Beleuchtung im Resselpark: der gesamte Gehweg ist ausgeleuchtet
Frauen aller Altersgruppen (besonders jugendliche Mädchen und ältere Frauen) fühlen sich im öffentlichen Raum öfter als Männer
belästigt oder gefährdet und haben ein ausgeprägteres Sicherheitsbedürfnis.
Weiterführende Informationen: Sicherheit im öffentlichen Raum

Lösungsansätze
Auch der Fahrradständer im Resselpark ist ausgeleuchtet.
Frauen und Männer profitieren gleichermaßen von funktioneller Straßenbeleuchtung. Durch den Einsatz und die optimale
Anordnung hochwertiger Lichttechnik werden die unterschiedlichen Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer berücksichtigt. Dabei
liegt der Schwerpunkt bei den nicht motorisierten Verkehrsteilnehmerinnen und -teilnehmern. Darunter befinden sich deutlich mehr
Frauen, Kinder, Jugendliche und ältere Menschen.
Folgende Maßnahmen tragen zur gendergerechten Umsetzung bei:
 Vermeidung ausschließlicher Beleuchtung der Fahrbahn
 Verstärkte Berücksichtigung der Ausleuchtung von Gehsteigen - Problemzonen sind mittig abgehängte Straßenbeleuchtungen und
Beleuchtungen bei Alleen.
Beispiele
Die Skizzen aus der Broschüre "Sicherheit im öffentlichen Raum" zeigen anhand von Beispielen, wie Lösungen für die öffentliche
Beleuchtung aussehen:

 Bild 1: Durch die Einreihung der Beleuchtung über der Fahrbahnmitte für KFZ werden Gehsteige nicht ausreichend beleuchtet.
 Bild 2: Einseitig am Fahrbahnrand bis zu einer Breite von zehn Metern angebracht, ist die Ausleuchtung am gegenüberliegenden
Gehsteig ungenügend, falls Bäume den Lichtkegel behindern. Durch Standort- und Pflanzenwahl kann das Einwachsen der Leuchten
verhindert werden.
 Bilder 3 und 4: Zweiseitig gegenüberliegende Beleuchtung mit zusätzlichen Beleuchtungskörpern an den Lampenmasten für auf
Fußgängerinnen und Fußgänger gerechter Höhe ist ein Lösungsansatz.
Umsetzung
Nach dem Prinzip "Sehen und gesehen werden" versucht die Abteilung Wien leuchtet (MA 33), die Sicherheit und das persönliche
Sicherheitsgefühl zu erhöhen und damit Chancengleichheit in der Mobilität zu ermöglichen.
 Bei den laufenden Instandhaltungen verbessert die MA 33 die bestehenden Beleuchtungen im Sinne des Gender Mainstreaming.
 Die MA 33 setzte eine Parkoffensive, bei der die Beleuchtungssituation in 200 Parks einer kritischen Bestandsaufnahme unterzogen
wurde.
 Zusätzlich erarbeitete die MA 33 mit der für die Verkehrsorganisation zuständigen AbteilungVerkehrsorganisation und technische
Verkehrsangelegenheiten (MA 46) einen Maßnahmenplan für problematische Schutzwege.
Friedhöfe - Gender Mainstreaming
Friedhöfe werden zu einem hohen Prozentsatz von älteren Frauen besucht. Die Grabpflege wird meist von weiblichen Angehörigen
übernommen. Zudem stellen Friedhöfe gepflegte, begrünte Ruheoasen dar, die besonders von älteren Besucherinnen und
Besuchern zur Naherholung geschätzt werden.
Lösungsansätze und Umsetzung
Die Friedhöfe Wien GmbH - früherer Name: Wiener Städtische Friedhöfe (MA 43) - befasst sich bereits mit der Umsetzung folgender
Maßnahmen:
 Niedrigere Wasserentnahmestellen, die auch bequem von älteren und kleineren Personen genutzt werden können

 Bei Neuplanungen größerer Anlagen beziehungsweise Erweiterungen soll die Verkleinerung der Einzugsgebiete von Wasser- und
Abfallsammelstellen mitbedacht werden.
 Wo es möglich ist, sollten auch Nebenwege gut befestigt sein, damit Personen mit Rollstühlen und Gehhilfen leichter vorankommen.
 Kleine Transportwagen für Wasser und schwere Erdsäcke sollen bereitgestellt werden. Pflanzenmaterial soll - zumindest in
Friedhöfen mit Personal vor Ort - bei Bedarf zu den Gräbern transportiert werden können.
 Zusätzliche Sitzgelegenheiten zum Rasten und Verweilen
 Übersichtliche Orientierungspläne, gut sichtbare Hinweisschilder zu den Ausgängen mit Notrufnummern
 Für das Verlassen der Friedhöfe nach den offiziellen Öffnungszeiten werden Notausgänge eingerichtet.
Öffentlicher Grünraum - Gender Mainstreaming
Die Nutzung von Grünräumen hängt wesentlich von den Lebensumständen der Bewohnerinnen und Bewohner im Umfeld ab: Alter,
Familien- und Haushaltsstruktur sowie Erwerbstätigkeit beziehungsweise Nichterwerbstätigkeit.
Die Bedeutung der öffentlichen Freiräume hängt aber auch vom Geschlecht der Nutzerinnen und Nutzer sowie von
sozioökonomischen Faktoren wie Ausbildung, Berufsgruppenzugehörigkeit, Einkommen und kultureller Herkunft ab.
Ausgangsbasis - "Dschungelprinzip" zur Parknutzung
Geschlechtsspezifische Sozialisation und damit verbundene Rollenzuweisungen führen dazu, dass Burschen häufiger in größeren
Gruppen auftreten und dominanter sind im Hinblick auf Lautstärke, Anspruchsverhalten und in der Durchsetzung ihrer Interessen.
Die erfolgreiche Durchsetzung ihrer Ansprüche und Bedürfnisse geht in unbetreuten Parks häufig zu Lasten anderer Nutzerinnen und
Nutzer, wie Mädchen, kleinere Kinder und ältere Menschen.
70 Prozent der Mädchen (und 44 Prozent der Jungen) gehen davon aus, dass es sinnlos ist, einen von älteren Burschen besetzten
Platz mitbenützen zu wollen. Sie verzichten daher auf entsprechende Partizipationsversuche. Von denjenigen, die
Mitbenutzungsversuche unternommen haben, wurden 82 Prozent der Mädchen (und 47 Prozent der Jungen) abgewiesen. Die
Ablehnung gegenüber Mädchen erfolgte häufig durch sexualisierte Beschimpfungen und angedrohte oder tatsächliche sexuelle
Übergriffe.
Lösungsansätze
Die Möglichkeit zur gleichberechtigten Nutzung von Parks hängt von der geschlechtergerechten Planung und Gestaltung des Parks
sowie von den Rahmenbedingungen ab, wie zum Beispiel freizeit- und sozialpädagogische Begleitung durch Parkbetreuungsteams.
Weiterführende Informationen: Geschlechtssensible Freiraumgestaltung
Was ist Mädchen und jungen Frauen wichtig?
 Spiel- und Bewegungsinteressen
 Volleyball, Badminton
 Rollschuhfahren
 Klettern, Balancierspiele, Schaukeln
 Basketball; Fußball auf eigenen, geschützten Ballspielplätzen
 Nischenartige Teilräume (zum Beispiel Lauben, Sitzmauern) als Rückzugsmöglichkeit
 Sicherheit

 Überschaubarkeit und Einsehbarkeit der Hauptgehwege (klare Wegkonzepte, Sichtkontakt zur Straße beziehungsweise zu
Wohngebäuden)
 Gute Ausleuchtung der Durchgangswege
 Sauberkeit im Park
 Funktionierende und saubere WCs, zumindest in der Nähe des Spielplatzes oder des Parks
Was ist Burschen und jungen Männern wichtig?
 Fußballspielen (Käfige und Freiplätze)
 Basketballkörbe
 Skater-Rampen
Was ist Eltern/Betreuungspersonen von Kleinkindern wichtig?
 Abgegrenzte Kleinkinderspielbereiche
 Ausreichend Tisch-Bank-Kombinationen in Sichtkontakt zu Kinder- oder Kleinkinderspielbereichen
 Schattenplätze
 Zugang zu Wasser
 Funktionierende, saubere WCs, zumindest in der Nähe des Parks
 Wickelplätze
 Beleuchtung - Parks sollten auch im Winter nach 16 Uhr noch benutzbar sein
Kindergärten - Gender Mainstreaming
Mädchen und Buben sollen möglichst vielfältige und neue Wege eröffnet werden. Die geschlechtersensible Kleinkindpädagogik
stützt sich auf die vier Säulen Personalkonzept, Raumkonzept, Pädagogik und Elternarbeit.
Personalkonzept
Weibliches und männliches Betreuungspersonal lebt den Kindern möglichst unterschiedliche Rollenbilder vor. Dabei wird
gezeigt, dass Frauen und Männer wechselseitig Aufgaben voneinander übernehmen, die traditionell klar entweder Frauen
oder Männern zugeordnet sind. Die Abteilung Wiener Kindergärten (MA 10) hat bereits eine Kampagne für mehr
männliches Personal in den Wiener Kindergärten gestartet.
Raumkonzept
Die Vorbestimmtheit von Spielorten sollte bewusst vermieden werden. In einem Wiener Pilotkindergarten, dem fun&care-
Kindergarten werden offene, nicht vordefinierte Spielbereiche statt der klassischen Puppen- und Bauecke angeboten. Das

Spielzeug wird in flexiblen, neutralen Rollcontainern gelagert. Das vermeidet den gezielten Griff nach dem immer gleichen
Spielzeug. Buben beschlagnahmen nicht mehr nur die Bauecke, Mädchen kommen heraus aus der Puppenecke.
Pädagogik
Bewusstere Bücher- und Liedauswahl ist wichtig. Nicht nur die Klassiker mit kochenden Müttern und seriösen Vätern, die
vorzugsweise beim Abendessen und der Zeugniskontrolle präsent sind, sollen verwendet werden. Kinderbücher, die auf die
moderne Rollenverteilung mit im Haushalt tätigen Vätern und arbeitenden Müttern Bezug nehmen, sind nötig. Geänderte
Spiele unterstützen ein Verständnis abseits der traditionellen Rollen. Buben lernen zum Beispiel wickeln und nicht
nur Garagen bauen, Mädchen bauen Hochhäuser und nicht nur Puppenbetten und sie lernen, ihre Interessen
durchzusetzen.
Elternarbeit
Über die Mütter und Väter wird das Lebensumfeld der Kinder aktiv miteinbezogen. Informationszettel für Eltern sollten
daher auch gezielt an Väter, neutral an "liebe Eltern", jedenfalls nicht nur an Mütter gerichtet werden. Aus Gewohnheit
kommt es vor, weil Mütter präsenter sind, dass Bitten nur an Mütter gerichtet werden. Sätze wie: "Liebe Mutti, bitte neue
Ersatzwäsche mitbringen." sind keine Seltenheit. Auch Väter beteiligen sich und sind genauso wie Mütter und weibliche
Verwandte für die Teilnahme an Ausflügen und Elternabenden gezielt anzusprechen.
Umsetzungsbeispiele
Geschlechtersensible Pädagogik ist mittlerweile zu einem fixen Bestandteil vieler Wiener Kindergärten geworden. Pilotprojekte, die
alle vier Säulen umsetzen, gibt es in zwei Bezirken:
 15. Bezirk: Erster geschlechtssensibler Kindergarten, Betreiberorganisation: fun&care
 12. Bezirk: Umbau eines Kindergartens der Stadt Wien mit Schulung des Personals
Mehr dazu bietet die Broschüre "Qualitätsstandards für geschlechtssensible Pädagogik"beziehungsweise die "Education
Box" der Frauenabteilung (MA 57).
Öffentliche WC-Anlagen - Gender Mainstreaming
Erfahrungsberichte zeigen, dass Frauen öffentliche Toiletten oft als zu schmutzig erachten. Manche Frauen benutzen diese nie.
Männer tun sich leichter, ein öffentliches WC bei Bedarf zu umgehen. Dabei können Pissoirs gratis genützt werden. Kinder und
behinderte Menschen werden als Benutzerinnen und Benutzer öffentlicher Toilettenanlagen oft nicht berücksichtigt.
Lösungsansätze
Bei der Planung und dem Betrieb von öffentlichen WC-Anlagen ist auf folgende Punkte zu achten:
 Einsehbare, gut beleuchtete Zugänge.
 Gute Beleuchtung innerhalb der WC-Räume.
 Wartungspersonal soll vor Ort sein, das für eine regelmäßige Reinigung und für Sicherheit durch die persönliche Anwesenheit sorgt.
 Eine größere Anzahl von Kabinen für Frauen ist nötig. Bisher wurden Frauen- und Männerkabinen in etwa im gleichen Verhältnis
errichtet. Wenn die Pissoirs mitberücksichtigt werden, ergibt das ein wesentlich größeres WC-Angebot für Männer.
 Wickeltische sollen nicht nur bei Frauen-WCs vorhanden sein. Schließlich sind nicht nur Frauen mit Kleinkindern unterwegs.

Geschlechtssensible Verkehrsplanung
Die Anforderungen an den öffentlichen Raum sind verschiedenartig je nachdem, ob Menschen mit dem Auto, mit öffentlichen
Verkehrsmitteln, mit dem Rad oder zu Fuß unterwegs sind.
Mobilitätschancen hängen sehr stark von der individuellen Lebenssituation ab und werden unter anderem von Geschlecht, Alter und
kulturellem Hintergrund mitbestimmt. Der überwiegende Teil aller Wege zu Fuß oder mit dem öffentlichen Verkehr wird von Frauen
zurückgelegt. Männer fahren eher mit dem Auto. Darüber hinaus legen Frauen in Wien beinahe um die Hälfte mehr Begleit- und
Versorgungswege zurück als Männer. 50 Prozent dieser Wege sind Fußwege (Socialdata, 2002), die besonders in Kombination mit
Erwerbsarbeit komplexe Wegeketten ergeben.
Neben Menschen, die Versorgungs- und Betreuungsarbeit leisten, sind Kinder sowie Seniorinnen und Senioren jene Gruppen, die
den höchsten Fußwegeanteil aufweisen. Faire Verkehrsplanung berücksichtigt die Interessen von Fußgängerinnen und Fußgängern,
nimmt Rücksicht auf langsame VerkehrsteilnehmerInnen und beachtet komplexe Wegeketten.
In der traditionellen Verkehrsplanung war die systematische Betrachtung des Fußgängerverkehrs kein vorrangiges Thema und stellte
über weite Strecken einen "blinden Fleck" dar. Dadurch sind strukturelle Benachteiligungen und Barrieren für den Fußgängerinnen-
und Fußgängerverkehr – und damit insbesondere für Frauen, Kinder und ältere Menschen – entstanden. Ziel der Wiener
Verkehrsplanung ist es, die Chancengleichheit für Fußgängerinnen und Fußgänger durch Erarbeitung von Planungsempfehlungen,
Vertretung der Anliegen von Fußgängerinnen und Fußgängern in Verkehrsplanungsprozessen und die Initiierung von
Mitbestimmungsverfahren, die durchsetzungsschwächeren Gruppen Gehör verschaffen, zu verbessern
Gleichstellung im AMS
Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern
Das Arbeitsmarktservice fördert die Gleichstellung von Frauen und Männern in der Gesellschaft /auf dem Arbeitsmarkt. Daher sind uns auch gleiche
Chancen für die Mitarbeiterinnen ein Anliegen. Insbesondere soll eine Berufsunterbrechung aus familiären Gründen nicht zum dauerhaften Nachteil
werden.
Unser Unternehmen beschäftigt über 5.250 MitarbeiterInnen, davon sind 65,3 %Frauen. 26,9 % unserer MitarbeiterInnen arbeiten in Teilzeit , darunter
auch einige unserer Führungskräfte. 40,1 % unserer Führungspositionen sind derzeit mit Frauen besetzt, eine Steigerung auf 50 % ist eines unserer Ziele.
Individuelle und flexible Arbeitszeit-Regelungen sind ebenso selbstverständlich wie die Teilnahme am Weiterbildungs-Angebot, das wir zur Unterstützung
der Väter und Mütter unter unseren Beschäftigten mit Kinderbetreuung anbieten.
Frauen können sich in eigenen Laufbahnplanungsseminaren mit ihren beruflichen Karrierevorstellungen auseinandersetzen. Den Wiedereinstieg unserer
MitarbeiterInnenfördern wir, indem wir Kontakt halten, die karenzierten MitarbeiterInnen zur Weiterbildung einladen bzw. das Weiterarbeiten in
geringfügigem Ausmaß ermöglichen.

Gender Main Streaming - Was ist das?
• ein Konzept der Gleichstellungspolitik
• Eine Strategie, mit dem Ziel Chancengleichheit von Frauen und Männern zu erreichen (das
bedeutet: gleicher Zugang zu allen Bereichen des wirtschaftlichen, politischen und sozialen
Lebens).
Abgrenzung zu Diversity Management:
Diversity und „Managing Diversity" werden in zunehmendem Maße thematisiert:
durch Globalisierung und zunehmende Multikulturalität spielen gesellschaftspolitische Auseinandersetzung um Geschlechterdifferenz,
Geschlechterverhältnisse und Geschlechtergerechtigkeit sowie interkulturelle Kompetenz eine große Rollen. Innerhalb einer Gesellschaft ist
eine zunehmend Anzahl von Menschen mit einer großen Vielfalt an Kulturen, Eigenschaften und Eigenheiten konfrontiert.
Neben Gender Mainstreaming zeichnet sich ein zweiter Ansatz ab - Managing Diversity.
Dabei werden nicht nur Geschlecht sondern auch weitere Kriterien, die Anlass für Ungleichbehandlungen sind, miteinbezogen:
Ethnische Gruppenzugehörigkeit, Alter, Bildungsniveau, Sexuelle Orientierung, Nationalität.
Ziel ist es die vielfältigen Bedürfnisse zu erkennen und zu managen. Bislang gibt es keine einheitliche Definition.
Aspekte von Diversity: Gender Diversity, Cultural Diversity, Religious Diversity, Sexual Diversity, Ethnic Diversity
Gender / Sex
Das Englische unterscheidet sprachlich zwischen „sex", dem biologischen Geschlecht, und „gender", dem sozialen Geschlecht.
Mit Gender sind die gesellschaftlichen Geschlechtsrollen gemeint, die Vorstellungen und Erwartungen, wie Frauen und Männer sind bzw. sein
sollen. Die Geschlechtsrollen können sich im Lauf der Zeit ändern und sind innerhalb und zwischen den Kulturen sehr unterschiedlich.
Gender bedeutet soziales Geschlecht - im Gegensatz zu Sex (biologisches Geschlecht) - gesellschaftlich geprägte Unterschiede (Interessen,
Bedürfnisse, Kompetenzen, Lebenserfahrungen) werden ins Blickfeld gerückt.
Mainstreaming
Heißt, dass ein bestimmtes Denken und Handeln in den „Mainstream" - in die Organisationen und ihre alltägliche Praxis - übernommen und
zu einem selbstverständlichen Handlungsmuster wird. Mainstreaming heißt, den Mainstream zu durchdringen und zu verändern.
Gender Mainstreaming (GM): Zusammengenommen heißt "Gender" und "Mainstreaming", dass die Wahrnehmung der unterschiedlichen
sozialen Rollen von Frauen und Männern sowie damit verbundene Möglichkeiten, Ungleichheiten zu beseitigen, in die alltägliche
Arbeitspraxis wie selbstverständlich integriert werden. Mit dem Begriff Mainstreaming wird deutlich, dass Gleichstellung kein
„Sonderthema", sondern ein Querschnittsthema für alle Bereiche sein soll.
Genderkompetenz
befähigt Menschen in ihrem Handlungsfeld die Genderperspektive einzunehmen und ein Instrumentarium zu entwickeln, das die Unterschiede
zwischen Frauen und Männern berücksichtigt.

Gender doing: Sich nach dem anerzogenen, allgemein anerkannten Verhaltensmuster benehmen - Soziales Geschlecht ist etwas, das wir tun!
Gendertraining: bewusst machen der anerzogenen, kulturell definierten Verhaltensmuster
Gender Mainstreaming - DEFINITION
„bewusste Integration der gleichwertigen Behandlung der Geschlechter in alle Bereiche, unter Berücksichtigung der durch
Gender hervor gerufenen Ungleichheiten und Differenzen."
Vertrag von Amsterdam Artikel 3, Absatz 2 "Bei allen in diesem Artikel genannten Tätigkeiten (Anm: den gemeinschaftlich geregelten
Bereichen, wie sie in Artikel 3, Absatz l, aufgezählt sind) wirkt die Gemeinschaft daraufhin, Ungleichheiten zu beseitigen und die Gleichstellung
von Frauen und Männern zu fördern."
Grundsätze von GM
eine geschlechtssensible Perspektive integrieren
Frauen und Männer in den Blickpunkt stellen
Chancengleichheit als Querschnittsthema integrieren
alle Akteurinnen in die Verantwortung nehmen
geschlechtsspezifische Wirkung überprüfen
Chancengleichheitsziele setzen und umsetzen
Gender = sex und gender
Denkenin2Geschlechtern
Viele Zuordnungen hängen nicht vom biologischen Geschlecht ab
Das sozial-kulturelle Umfeld bestimmt, was wir als „weiblich/männlich" definieren
Vielfach Aufteilung in Frauen- und Männerbereiche
Strategische Oberziele (Vertrag von Amsterdam 1999)
• Gleichstellung im Wirtschaftsleben
• Gleichberechtigte Beteiligung und Vertretung
• Gleichstellung im gesellschaftlichen Leben
• Veränderung von Geschlechterrollen und Stereotypen

• Gleichstellung aller Bürgerinnen und Bürger
Allgemeine Zielsetzungen
• Einbeziehung der Männer in die Entwicklung neuer Qualifizierungs- und Arbeitszeitmodelle ->
Gestaltung einer flexibleren und familiengerechteren Gestaltung von Arbeit
• Verminderung der horizontalen Segregation durch Erweiterung des Berufswahlspektrums junger
Frauen
• Verminderung der vertikalen Segregation durch Integration der Frauenförderung in die
Unternehmens- und Personalentwicklung
• Förderung von Frauennetzwerken und Zusammenschlüssen von Unternehmerinnen
• die Förderung der Chancengleichheit soll in allen Bereichen von EQUAL präsent sein:
o Bereich Beschäftigungsfähigkeit: neue Modelle zur beruflichen Beratung und Orientierung
junger Mädchen und Berufsrückkehrerinnen auf die Berufe im IKT-Bereich
o Bereich Untemehmergeist Schwerpunkt auf der Förderung von Existenzgründerinnen
Bereich Anpassungsfähigkeit: Berufliche Aufstiegschancen von Frauen verbessern und Beschäftigungsverhältnisse von an-
und ungelernten Frauen sichern
Technische Umsetzung
• positiv-diskriminierende Aktionen (Förderung einzelner, benachteiligter Gruppen)
• Aufgreifen der Geschlechterperspektive in allen anderen Themenschwerpunkten (s.o.)
Inhaltliche Ansätze
• Verbesserung der Arbeitsvermittlung
• Abbau geschlechtsspezifischer Diskrepanzen auf dem Arbeitsmarkt z.B. durch Erhöhung des
Anteils von Frauen in modernen IKT- und Dienstleistungsberufen
• Förderung des Diversitiy Managements in Unternehmen und Organisationen nicht nur zur
Integration ethnischer Minderheiten, sondern auch zur Förderung der Chancengleichheit von
Männern und Frauen
• frauenspezifische Förderkomponente in Unternehmen des tertiären Sektors
• Erhöhung der Ausbildungsbereitschaft von Unternehmen -> Erweiterung des
Ausbildungsplatzangebotes für junge Frauen (Erweiterung des Berufswahlspektrums für Mädchen und Frauen)
• Neuverteilung der Reproduktions- und Erwerbsarbeit zwischen Männern und Frauen z.B. durch
Erhöhung des Männeranteils in flexiblen Arbeitszeitmethoden
• Einbeziehung von Frauen in die Aspekte des lebenslangen Lernens (Entwicklung zeit- und ortsflexibler Lehr- und Lernmethoden)
• Beachtung der besonderen Bedürfnisse von Asylbewerberinnen
• an den, von dem Europäischen Sozialfonds kofinanzierten Aktionen werden Frauen im Bezug auf ihren Anteil an den Erwerbstätigen
(42,4%) und Arbeitslosen (44,3%) berücksichtigt, und zwar in einer Quote von rd. 50%.
Strategien Familie und Beruf
• innovative Modelle zur Aufteilung von Erwerbs- und Reproduktionsarbeit zwischen Männern und
Frauen

• gleichmäßige Verteilung Familienarbeit auf Männer und Frauen > neue Arbeitszeitmodelle
• Kompetenzerhalt und -erweiterung während Elternzeit > zeitflexible Lernkonzepte (Tele-, Open-, Distance Learning)
• Telearbeit als Alternativkonzept
Allgemeine Zielsetzungen
• Entwicklungvon Konzepten zur Erhöhung des Anteilsvon Frauen in IKT- und hochwertigen
Dienstleistungsberufen
• Erschließung von beruflichen Tätigkeitsfeldern mit höheren Qualifikationsanforderungen
für Frauen
• Entwicklung von Konzepten zur Erhöhung des Frauenanteils in (betrieblichen)
Führungspositionen
• Weiterentwicklung der Auditierungs- und Zertifizierungsansätze der Gleichstellungspolitik, einschließlich der Entwicklung
eines europäischen Zertifizierungsprädikats
Quelle (Punkte 1.2.3 bis 1.2.8)-. Equal Kooperationsvertrag, Programm für die Gemeinschaftsinitiative Equal
Links zu GM
http://www.gender-mainstreaming.net
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gms_de.html
http://www.humanrights.coe.int/equality/Eng/WordDocs/Documentlist.htm
http://www.gem.or.at/de/index.htm
http://www.genderkompetenz.info/
http://www.gender-mainstreaming.net/gm/Wissensnetz/wie-funktioniert-gender-
mainstreaming,did=16564.html
G M in Österreich
• Artikel 7 Bundes-Verfassungsgesetz:
Verbot jeder Form der Diskriminierung auf Grund des Geschlechts - Abs 2: „Bund, Länder und Gemeinden bekennen sich zur tatsächlichen
Gleichstellung von Mann und Frau. Maßnahmen zur Förderung der faktischen Gleichstellung von Frauen und Männern insbesondere zur
Beseitigung tatsächlich bestehender Ungleichheiten sind zulässig."
• bisher 3 Ministerratsbeschlüsse
• Vorreiterrolle hat Arbeitsmarktpolitik übernommen (im Nationalen Aktionsplan für Beschäftigung
wurde 1999 G.M. zum Grundsatz der Umsetzung erhoben)
Umsetzung
Die Integration von Gender Mainstreaming umfasst bei der Umsetzung zwei Ebenen:

Interne Ebene: wie werden in der Institution Strukturen und Abläufe gestaltet, um GM umzusetzen. z.B.: wer ist verantwortlich, welche
Ressourcen stehen zur Verfügung, wer sorgt dafür, dass Projekte nach GM-Prinzipien gestaltet und ausgewählt werden?
Externe Ebene: wie können die Produkte und Dienstleistungen einer Institution/Organisation nach GM-Kriterien gestaltet werden?
Und nun einige Beispiele zur Veranschaulichung...
...Berücksichtigung bei der Projektkonzeption
...Verwendung geschlechtsneutraler Formulierungen (ISO; Methodenset; Skripten; Präsentationen) ... Bei Einsatzplanung Berücksichtigung von
Kinderbetreuungspflichten; Angebot von Teilzeitlösungen .. .regelmäßig spezielles Angebot zum Thema Gender Mainstreaming
Methoden der Umsetzung
• Die4 GeM-Schritte
Analyse, Ziele, Umsetzung, Evaluierung
• Die Methode der 3R
Repräsentation, Ressourcen, Realitäten
• Die Methode der 5R und 1E
Repräsentation, Ressourcen, Rechte, Realitäten, Resultate und Evaluation

Genderkompetenz - Übersicht nach Dr.in Anne RÖSGEN:

Wissen...
.. .als kognitive Disposition, die alle
Kompetenzbereich umfasst
Können...
...Erfahrungs- und Anwendungsdimensionen auf der Basis
der kognitiven Dispositionen
Wollen...
...Ebene der Einstellung, Werthaltungen und
Motivation
Dürfen...
...Ebene der Rahmenbedingungen
Daten und Faktenzur Chancengleichheit und über
Strukturen, die diese reproduzieren (insbesondere soziale
Sicherung, Steuern, wirtschaftpolitische Konzepte)
Kenntnisse über geschlechtsspezifische Arbeitsteilung
unter Transformationsbedingungen
Gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Konzepte
(Geschlechterdemokratie)
Neue Konzepte inder Gleichstellurgspolitik (Gender
Konzept; Gender als kulturelle Differenz; Doppelstrategie)
Fachspezifisches GenderWissen(z.B. Gesundheit,Verkehr,
Beschäftigungspolitik, Jugendarbeit...)
Geschlechterrollen, Stereotype und ihre Wirkung kennen
Geschlechtsspezifische Kommunikationsstile kennen
Konzepte undMethodenderProzessgestaltung
kennen
Geschlechterdifferenzen im beruflichen/fachlichen
Alltag produktiv nutzen können
Integrative Förderung der Chancengleichheit (z.B. in der
Verwaltungsmodernisierung)
Mit Konflikten und Missverständnissen im
Geschlechterverhältnis umgehen können
Selbständige Gender Aspekte identifizieren können
Prozesse gestalten können GenderAnalyse
Zielgruppenspezifik: unterschiedliche Gruppen von
Männern und Frauen berücksichtigen und Männerbildung
und Frauenbildung gestalten können
Offenheit, Beweglichkeit, Einfühlungsvermögen (dem
anderen Geschlecht kritisch, aber nicht abwertend
begegnen)
Sich der eigenen Prägungen durch Herkunftsfamilie,
Sozialisationsinstanzen, Milieus bewusst sein
Reflexion der eigenen Geschlechtsrolle im beruflichen
Alltag
„professionelle Eigenmotivation" (eigene
Verständigungs- und Handlungsstrategien
entwickeln)
Umgang mit hemmenden und Gestaltung von
fördernden Rahmenbedingungen
Anlässe für Gender Mainstreaming Identifizierung oder
schaffen können
Pilotprojekte
Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Strategie zur
Veränderung der Geschlechterrelationen entwickeln
„förderliche Verwaltungskultur" schaffen

©HPI – Human Potential Institut e.U. Gender- und Mainstream im Training / Diversity Management
24
Geschlechtsgerechte Didaktik:
• Schaffung eines Lernklimas, in dem weder Männer noch Frauen in der Entfaltung ihrer
Lernbedürfnisse beeinträchtigt werden
• Beide Geschlechter können sich entsprechend ihren Lernbedürfnissen einbringen
• Bevorzugt weder Männer noch Frauen
• Berücksichtigung der Geschlechterdifferenz
bei Planung und Gestaltung von Bildungsveranstaltungen gibt es nach Derichs-Kunstmann 4 Eckpunkte einer
geschlechtsgerechten Didaktik:
1. inhaltliche Dimension
2. methodische Gestaltung
3. Gestaltung der Rahmenbedingungen
4. Verhalten der Unterrichtenden
Ad Inhaltliche Dimension
Unterrichtsgegenstand:
Werden Lebensrealitäten von Frauen ausgeblendet? Werden bedeutende Geschlechteraspekte
ausgelassen?
Sind implizit und/oder explizit Geschlechtsstereotypien vorhanden?
Ist die Perspektive der anderen Geschlechts explizit aufgenommen?
Gibt es unzulässige Verallgemeinerungen, die aufgehoben werden sollen?
Analyse vorhandener Unterrichtsmaterialien und - konzepte
Werden die unterschiedlichen Interessenslagen von Frauen und Männern thematisiert und an konkreten
Beispielen veranschaulicht?
Sind Perspektiven beider Geschlechter integriert? Wird tradiertes Rollenverhalten explizit angesprochen
und gemeinsam reflektiert?
Ad Methodische Gestaltung
Unterschiedliches Verhalten von Männern und Frauen in Lernsituationen.
Bei den Unterrichtenden Sensibilität für ihre eigenen geschlechtsbezogenen Verhaltensweisen erzeugen -
Probehandeln und Einüben eines veränderten Verhaltens ermöglichen.
Ganzheitliche Sichtweisen, die alle Sinne ansprechen
Subjektorientierte Didaktik
Methoden, die unterschiedliche Kommunikations- und Interaktionsmethoden, sowie Lernbedürfnisse von

25
Frauen und Männern berücksichtigen (z.B. Kleingruppenarbeiten für Frauen, Einzelarbeiten für Männer)
Bewusster und differenzierter Umgang mit geschlechterdifferentem Kommunikations- und
Interaktionsverhalten (z.B. Entzug der Aufmerksamkeit für Störende und Vielredende; bewusstes Einbeziehen
von stillen Teilnehmenden)
Gemeinsame Erarbeitung von Seminarregeln
Genderbewusster Einsatz von Gesprächsmethoden (Moderation, Diskussion leiten,
Metakommunikation)
Einsatz geschlechtergerechter Sprache als Lehrende/r sowie in den Materialien
Methodenwechsel (Rollenspiel, Frontalunterricht, verbale/nonverbale Methoden, Aufstellungen etc.)
Settingwechsel
Homogene/heterogeneGruppen
Bewusstes Üben und Reflektieren ungewohnter Funktionen im Rollenspiel - Durchbrechen
traditioneller Rollenmuster
Ad Gestaltung der Rahmenbedingungen
Einbeziehen der Lebensbedingungen der teilnehmenden Frauen und Männer
zeitliche Dimension - Beginn, Ende, Dauer
Ort - Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, Einsehbarkeit des Parkplatzes, Vermeiden
von Angsträumen (ansprechende Farben etc.)
Räumliche Ausstattung
Kinderbetreuung
Bewerbungen sollten beide Geschlechter gleichermaßen ansprechen
Pädagogische Interventionsmöglichkeiten im Unterricht:
(wurden in erwachsenenpädagogischen Fortbildungen mit den Teilnehmenden gemeinsam erarbeitet und
erprobt)
aus Derichs-Kunstmann, Karin / Auszra, Susanne / Miithing, Brigitte: Von der Inszenierung des Geschlechterverhältnisses zur geschlechtsgerechtenDidaktik. Bielefeld,
1999 S.188

26
Verhaltenvon Teilnehmenden und Teamenden Vorbereitung, Intervention bzw. Reaktion
Plenumssituationen:
LangesReden
Unterbrechung anderer
GemeinsamenVerabredungvon Seminarregeln, z.B. über
Redezeiten, ausreden lassen u.v.m.
Vorstellungsrunden: Bewerten
anderer Überbetonung von
Funktionen Positive
Selbstdarstellung
Fragen differenzieren, Alltagsfragen oder absurde
Fragen einbauenVerschiedenen, auch kreative Methoden
einsetzen
Männliche Dominanz in Plenumssituationen Methodenwechsel, Wechsel des Arbeitsortes,
Kleingruppen, Einsatz kreativer Methoden, die alle
TNInneneinbeziehen
Hohe Aufmerksamkeit für männliche Teilnehmer Bewusst Frauen ansehen, einbeziehen, ansprechen
LangesRedeneinzelner Teilnehmender Ko-
Referate
Nicht durch viel Aufmerksamkeit reagieren, sondern
auflaufen lassen
Störungen Veränderung der Raumgestaltung bzw. des
Tischarrangements
Männerförderung durch Frauen Bewusste Verweigerungauf Seiten der Teamenden
Klassische Rollenverteilung in Arbeitsgruppen Geschlechtshomogene Gruppen bilden Keine
Aufgabenkonkurrenz entstehen lassen Wenn neueRollen
geübt werden sollen, diese zum alleinigen Thema der
Arbeitsgruppe machen
Unterschiedliches Lerntempo der Teilnehmenden Auflösen des Frontalunterrichts
Unterschiedliches Verhalten von männlichen und
weiblichen Teamenden
Rollenklärung im Team, bewusst damit umgehen und
offen thematisieren
Wer Kritik einfordert, bekommt sie auch Kritikrunden als ein selbstverständlicher Bestandteil aller
Seminare
Unterschiedlicher Umgang der Teilnehmenden mit Frauen
imTeam
Selbstdarstellung unterrichtender Frauen als
Autorität, bewusst kontrolliertes Verhalten von
Teamerinnen
Ad Verhalten der Unterrichtenden
Vorherige Rollenklärung im Team
Eindeutigkeit der Selbstdarstellung
Bewusster Umgang von unterrichtenden Frauen mit ihrem Expertinnenstatus
das Unterlassen sexistischen Verhaltens
Verwendung einer geschlechtergerechten Sprache
der bewusste Umgang mit geschlechtsbezogenen Zuweisungsprozessen zwischen allen Beteiligten
(Lernenden wie Unterrichtenden)
der geschlechterbewusste Einsatz von Methoden und Medien

27
Schlussworte
Zusammengenommen heißt "Gender" und "Mainstreaming", dass die Wahrnehmung der unterschiedlichen
sozialen Rollen von Frauen und Männern sowie damit verbundene Möglichkeiten, Ungleichheiten zu
beseitigen, in die alltägliche Arbeitspraxis wie selbstverständlich integriert werden.
Mit dem Begriff Mainstreaming wird deutlich, dass Gleichstellung kein „Sonderthema", sondern ein
Querschnittsthema für alle Bereiche sein soll.
Die Umsetzung von Gender Mainstreaming zur Förderung der Chancengleichheit ist erklärtes Ziel im
EuropäischenSozialfonds(ESF).
Die Gem-Koordinationsstelle begleitet bei der Umsetzung von Gender Mainstreaming im ESF durch
Information, Vernetzung und Beratung.
Zum Nachdenken...
Gender Mainstreaming ist kein Prozess der irgendwann abgeschlossen ist, das bedeutet auch, dass alle in ihren
jeweiligen Arbeits- und Verantwortungsbereichen für die Umsetzung von Gender Mainstreaming zuständig
sind!

28
Diversity Management

29
Diversity Management (auch Managing Diversity) bzw. Vielfaltsmanagement wird meist im Sinne von
„soziale Vielfalt konstruktiv nutzen“ verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle
Verschiedenheit (engl.: diversity) der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven
Wertschätzung besonders hervor und versucht sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen. Die
Ziele von Diversity Management sind es, eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu
erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit zu
verbessern. Dabei steht aber nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter
in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Bei den Unterschieden handelt es sich zum einen um die
äußerlich wahrnehmbaren Unterschiede, von denen die
wichtigsten Geschlecht, Ethnie, Alter und Behinderung sind, zum anderen um subjektive Unterschiede wie
diesexuelle Orientierung, Religion und Lebensstil.
Diversity Management ist Teil des Human-Resources-Managements.[1]
Farbliche Vielfalt

30
Inhaltsverzeichnis
[Verbergen]
 1 Definitionen
o 1.1 Diversity
o 1.2 Diversity Management
 2 Entwicklungshintergrund
 3 Ziele und Inhalte
o 3.1 Personenbezogene Aspekte
o 3.2 Verhaltensbezogene Diversität
 4 Theoretischer Zugang
 5 Empirisch-praktischer Zugang
o 5.1 Discrimination-and-fairness-Paradigma
o 5.2 Access-and-legitimacy-Paradigma
o 5.3 Learning-and-effectiveness-Paradigma
 6 Diversity Compliance
 7 Kritik
 8 Literatur
 9 Weblinks
 10 Siehe auch
 11 Einzelnachweise

31
Definitionen
Diversity
Der Begriff Diversity, der meist mit „Diversität“, „Heterogenität“, „Vielheit“ oder „Verschiedenartigkeit
der Belegschaft“ oder in leicht positiver Konnotation mit „Vielfalt“ übersetzt wird, ist vielschichtig und
facettenreich. Die aktuelle Diskussion bewegt sich zwischen den Polen der Gleichstellungspolitik einerseits
und einer proaktivenWettbewerbsorientierung andererseits. Clutterbuck verdeutlicht:
„At one extreme, diversity can be seen as a means of overcoming injustice – righting wrongs – and at the
other as a means of enhancing individual and group contribution to the organization‟s goals.“
– DAVID CLUTTERBUCK: Establishing and sustaining a formal mentoring programme for working with
diversified groups[2]
Die Begriffsfassungen von Diversity unterscheiden sich hinsichtlich der Merkmale und des
Umfangs sozialer Inklusion, die aufgrund ihrer Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen forschungsrelevant
werden. Am weitesten - wenn auch weg von dem politischen Impetus der Gleichstellung - geht die
Definition nach Dieter Wagner und Peyvand Sepehri, wenn sie unter Diversity jegliche Unterschiede fassen,
durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.[3]
Differenzierter formulieren Thomas und Ely:
„Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of
different identity groups bring.“
– DAVID THOMAS, ROBIN ELY: Harvard Business Review[4]
Die Auffassungen divergieren insbesondere in Bezug auf das Ausmaß, in dem neben
sichtbaren demographischen Diversitätsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und
Bildungsstand (surface-level diversity) auch nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und
Erfahrungen (deep-level diversity) von Interesse sind. Während sichtbare Attribute für Teilhabe und
Partizipation an Arbeits- und Entscheidungsprozessen in Gruppen eine wichtige Funktion haben, kann die
Qualität und die Verteilung von nicht sichtbaren oder nur schwer erkennbaren Unterschieden unmittelbare
Leistungs- und Ergebnisrelevanz für Unternehmen entfalten.[5]
Eine Begriffsfassung, die über eine rein
summarische Erfassung relevanter Unterschiede von Mitarbeitern und Organisationseinheiten hinausgeht,
bietet Hays-Thomas, die mit der Auswirkung der Diversität auf die Arbeitsbeziehungen zugleich die
Begründung für die unternehmerische Relevanz von Diversity liefert:
„We will use the term ‚diversity„ to refer to differences among people that are likely to affect their
acceptance, work performance, satisfaction, or progress in an organization.“
– ROSEMARY HAYS-THOMAS: The psychology and management of workplace diversity[6]
Mit dieser Definition wird die Tatsache der Konstruktion von Unterschiedlichkeit hervorgehoben.
Unterschied entsteht aus Über- und Unterordnung und zeigt sich in Positionen und hierarchischen Ebenen.
Der Wert der Diversität wird wesentlich durch die Perspektiven bestimmt, die die Organisation bezüglich der
leistungsrelevanten Merkmale ihrer Mitglieder einnimmt.

32
Diversity Management, die Gestaltungsdimension der Vielheit, beinhaltet nach Taylor Cox „planning and
implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of
diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized.”[7]
Es sind intensive Bemühungen
zum Aufbau vonAlleinstellungsmerkmalen durch Diversity Management zu beobachten. Unternehmen
haben ebenso wie Anbieter von Arbeitskraft dann Aussicht auf hohe Renditen, wenn es ihnen gelingt, ihre
Leistung gewissermaßen als Unikate zu gestalten und zu vermarkten. Andererseits folgen Unternehmen
dem ökonomischen Primat desCommon acting. Sie zelebrieren Egalität und Generalisierung, um aus der
Glättung von teuren Unterschieden durch Einbezug bisher unterrepräsentierter GruppenKostenvorteile zu
generieren. Mithin ist die Praxis der Diversität durch die Optimierung des Verhältnisses
von Individualität und Heterogenität einerseits und Generalisierung und Homogenität andererseits
gekennzeichnet. Diversity Management bezeichnet somit die Kunst der situativen Optimierung von
Heterogenität und Homogenität zur Erreichung gesetzter Ziele. Hierzu werden neben den äußerlich
wahrnehmbaren und subjektiven Unterschieden auch fach-/branchenfremdes Wissen und Erfahrungen von
Arbeitskräften (Quereinsteiger) gezielt eingesetzt, um die Heterogenität auf allen Ebenen durchzusetzen, z.
B. um den Zugang zu neuen Gruppen auf dem Absatzmarkt zu eröffnen oder Produkte aus Sicht
verschiedener Gruppen zu optimieren (siehe Diversity Marketing).
Entwicklungshintergrund
Diversity Management begann ursprünglich als sozio-politische Graswurzelbewegung in den USA der
1960er Jahre als Zusammenfluss der Frauenrechtsbewegung und der Bürgerrechtsbewegung. In den
letzten Jahrzehnten entwickelte sich Diversity Management aber auch zu
einem Konzept der Unternehmensführung, das die Verschiedenheit der Beschäftigten beachtet und zum
Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte.
Die Beschäftigung mit Diversity Management im europäischen Raum folgt der Dynamik
der Internationalisierung. International tätige Konzerne werden im Zuge von
Unternehmenszusammenschlüssen mit Zielsetzung und Leitlinien des Diversity Management
amerikanischer Prägung konfrontiert und fungieren als Katalysator bei der Entwicklung eines europäisch
geprägten Diversity Management, das der unterschiedlichen Genese der Managementsysteme
und Organisationskulturen in beiden Kulturräumen Rechnung trägt. Der Stand der wissenschaftlichen
Erforschung des Diversity Management ist noch durch Uneinheitlichkeit gekennzeichnet. Eine Studie
von Roland Berger Strategy Consultants aus dem Jahr 2011 hat jedoch gezeigt, dass Unternehmen
Probleme haben, ein umfassendes Diversity Management zu implementieren. So wurden von rund 70 %
der befragten Unternehmen geregelte Minderheitenquoten abgelehnt, da mitunter Mitarbeiter ausschließlich
aus gesetzlichen Gründen befördert werden müssten.[8]
Als Befund lässt sich festhalten, dass ein zweifacher Paradigmenwechsel zu erkennen ist:

33
 Zum einen ist eine veränderte Schwerpunktsetzung des Diversity Managements zu beobachten.
Wurden bis in die späten 90er Jahre mit Diversity Management nahezu ausschließlich Programme der
„positiven Diskriminierung“ und der „Affirmative Action“ assoziiert, die auf Assimilation und
Eingliederung benachteiligter Gruppen zielten, findet inzwischen eine zunehmende Ausweitung der
Zielsetzung im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung der Unternehmenskultur statt, in der
Wertschätzung und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individuums als grundlegende Werte
verankert sind.[9]
Der Fokus auf die quantitative Repräsentation aller Bevölkerungsgruppen in der
Struktur der Belegschaft hat sich zugunsten der Erforschung und Gestaltung der qualitativen
Komponente der Arbeitsbeziehungen heterogener Belegschaften verschoben.
 Mit dieser Schwerpunktverlagerung vollzieht sich ein weiterer Paradigmenwechsel in der
personalwirtschaftlichen Forschung und Praxis. Das „Defizitmodell“ im Umgang mit Minderheiten in der
Organisation, durch das eine Sozialisierung im Hinblick auf die dominante Unternehmenskultur und
damit faktisch das Einebnen von Unterschieden in der Belegschaft erreicht wurde, ist durch eine
Diversität berücksichtigende Personalpolitik abgelöst worden. Die Homogenisierungsstrategie ist einer
Strategie der Anerkennung und Nutzung von Vielfalt gewichen, die über die Zielsetzung der
Gleichstellung hinaus durch die Unterstützung informeller Netzwerkbildung, den Abbau
von Stereotypenbildung und differentielle personalpolitische Angebote gegenüber den einzelnen
Beschäftigtengruppen geprägt ist (Vedder 2006). Inwieweit diese Befunde allerdings für austauschbare
gering qualifizierte Arbeitnehmer auf Einfacharbeitsplätzen gelten, ist sehr in Frage zu stellen. Hier
haben nur wenige Unternehmen Diversity-Konzepte entwickelt - in Deutschland z. B. Lindt & Sprüngli.

34
Ziele und Inhalte
Zielsystem des Diversity Management
Mit Diversity Management verbinden sich operationale und strategische Zielsetzungen. Die strategische
Zielsetzung besteht in der Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Marktbedingungen
durch den Aufbau eines einzigartigen, schwierig imitierbaren Humankapitals. Diversity Management zielt in
der operationalen Ausrichtung auf erhöhte Problemlösefähigkeit heterogener Gruppen. Diversity
Management wird in Subzielen operationalisiert.
In dem in Deutschland noch jungen Gebiet des Diversity Management ist bereits eine
Binnendifferenzierung zu beobachten. Mit personenbezogenen und verhaltensbezogenen Aspekten werden
zwei Inhaltsbereiche des Diversity Management unterschieden.

35
Personenbezogene Aspekte
Personenbezogenen Aspekten (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss) wird durch
speziell auf Zielgruppen zugeschnittene Maßnahmen Rechnung getragen, etwa zur Migrationsproblematik,
zur Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer und zum Umgang mit Generationenvielfalt und der
Beachtung von unterschiedlichen Bedürfnissen der Geschlechter (Gender Mainstreaming). Allerdings
beziehen nur wenige Unternehmen ausdrücklich auch die sexuelle Orientierung ihrer MitarbeiterInnen in
das Verständnis von Diversity ein. IBM (in den USA schon seit 1983) und Ford Köln[10]
gehören zu diesen
Ausnahmeunternehmen.
Verhaltensbezogene Diversität
Verhaltensbezogene Diversität bezieht sich darauf, „wie Menschen in bestimmten Situationen reagieren als
Folge […]ihrer personenimmanenten Eigenschaften.“[11]
Maßnahmen, die verhaltensbezogene Aspekte
(verhaltenswirksame Einstellungen gegenüber und Erfahrung im Umgang mit Diversität) zum Gegenstand
haben, zielen auf die Schaffung eines für das Diversity Management günstigen Umfeldes. Dabei kann in
der Praxis beobachtet werden, dass Stereotype die Inhalte bestimmen. Man geht gewissermaßen davon
aus, dass eine bestimmte Maßnahme als „Allzweckmittel“ zur Herausbildung des erwünschten Verhaltens
genutzt werden kann. So wird z. B. bei der Eingliederung von Mitarbeitern ausländischer Herkunft auf
Sprachunterricht Wert gelegt. Wenn dies ohne Beachtung des kulturellen Hintergrundes erfolgt, kann es
vorkommen, dass z. B. Frauen aus muslimischen Ländern aufgrund von kulturellen Tabus als
Einzelpersonen nicht teilnehmen dürfen. Im Gegensatz zum Methodenentwurf „aus einem Guss“ ist im
genannten Beispiel das Anbieten von Deutschunterricht für Paare muslimischer Herkunft eine
zielgruppenangepasste Maßnahme. Stereotypenbildung ohne Situationsorientierung behindert die
nutzbringende Erschließung von Heterogenität. Hier kann es zu diskriminierendem Verhalten
gegenüber Minoritäten kommen. Gerade dieses Beispiel wirft die Frage auf, ob Gender nur ein
gleichwertiges Identitätsmerkmal neben anderen ist oder ob Diversity-Merkmale je nach Kultur oder Region
sehr unterschiedliche Konnotationen haben.[12]
Somit wird deutlich, dass Diversity Management als transformative Unternehmensstrategie einer
entsprechenden Systemerweiterung um Gender Mainstreaming bedarf, um effektiv und nachhaltig
Veränderungen in Entscheidungsprozessen und Organisationsstrukturen zu bewirken. Stereotypen können
sich aber auch manifestieren in Form von Bereichsdenken, verstanden als Diversität aufgrund
unterschiedlicher Ziele. Symptomatisch für derartige Stereotypenbildung sind Aussagen wie „Mitarbeiter der
technischen Abteilung können nicht kundenorientiert denken“ oder „Mit denen kann man nicht
zusammenarbeiten.“ Durch solche self-fulfilling prophecies können die Arbeitsbeziehungen nachhaltig
beeinträchtigt und die erforderliche Diversität vermindert werden.[13]
.

36
Theoretischer Zugang
Der theoretische Forschungsstand in Deutschland stellt sich als Folge der Orientierung an der
amerikanischen Forschungstradition als eklektisch, mit wenig eigenen Schwerpunktsetzungen, dar.[14]
Ein
großer Anteil der Forschung zu Diversity hat sich ihrem Zusammenhang mit dem unternehmerischen Erfolg
gewidmet, um die Legitimationsbasis von Maßnahmen des Diversity Management zu erweitern. Die
zunehmende Konzentration auf die ökonomische Dimension auch in der anglo-amerikanischen Forschung
lässt die Frage offen, auf welchem Weg die als wertvoll erkannte Diversität der Belegschaft gezielt
geschaffen werden kann. Forschungsbedarf besteht auch hinsichtlich der Voraussetzungen und
Rahmenbedingungen für den Aufbau der für das Diversity Management notwendigen Kompetenz. Hier
bietet die Forschung zu interkultureller Kompetenz, d.h. Kompetenz im Umgang mit kultureller Vielfalt, einen
ersten Ansatzpunkt, wobei der Schwerpunkt auf die Bewusstmachung von Stereotypen und die Entwicklung
eines Führungsstils zu legen ist, der Ambiguitätstoleranz aufweist und Unsicherheit auf der Seite der
Mitarbeiter zu reduzieren vermag.[15]
Empirisch-praktischer Zugang
Gestaltungsdefizite lassen sich auf allen Analyseebenen feststellen. Die Mehrheit der auf der Ebene
des Individuums ansetzenden empirischen Studien vergleicht die Auswirkung unterschiedlicher Arten von
Diversität, etwa bezüglich Alter, Geschlecht oder ethnischer Abstammung, auf Variablen wie Leistung,
Arbeitszufriedenheit und vertikale Mobilität von Mitarbeitern. Forschungsgegenstand ist auch der Vergleich
von Beförderungshäufigkeit und Leistungsbeurteilungen benachteiligter Gruppen mit denjenigen
dominierender Gruppen in der Organisation. Generalisierte, vom Individuum abstrahierende Aussagen sind
mit Vorsicht zu interpretieren, da Maßnahmen des Diversity Management sich auf der individuellen Ebene
unterschiedlich auswirken je nachdem, ob die Organisationsmitglieder der Minoritäten- oder
Majoritätengruppe in der Organisation angehören. Es ist zudem eine beträchtliche Variation in der Stärke
des Zusammenhangs (Korrelation) zwischen Diversität und Leistung innerhalb dieser Gruppen zu
beobachten.[16]
Auf der individuellen Ebene zielen die Maßnahmen der Herbeiführung eines jeweils
typischen Leistungsangebots von Personen auf die doppelte Zielsetzung der Erhaltung der
Beschäftigungsfähigkeit (Employability) einerseits und der Komplettierungsfähigkeit des angebotenen
Humanvermögens zur Herausbildung einer einzigartigen Unternehmensleistung (Wettbewerbsfähigkeit)
andererseits. Arbeitsanbieter müssen deshalb fortgesetzt analysieren, wie ertragswahrscheinlich ihr
gegenwärtiges Leistungspotential ist und welche Umstellungsbefähigung (mental, methodisch, fachlich) als
„Reserve-Diversität“ sie potentiell wechsel- bzw. umstellungsfähig hält. Die Unternehmen müssen über die
Deckung des aktuellen leistungsorientierten Bedarfs an diverser Befähigung hinaus die quantitative und
qualitative Entwicklung des Angebots von Humanressourcen auf den relevanten Arbeitsmärkten
analysieren. Die Passung zwischen dem Angebot von Humanressourcen und den sich verändernden
Anforderungen zur Sicherung der zukünftigen Unternehmensleistung ist laufend zu überprüfen.

37
Die von Ely und Thomas 2001 und von Kochan et al. 2003 auf Gruppenebene durchgeführten
Untersuchungen der Wirkungsbeziehung zwischen Diversity und unternehmerischen Erfolgsgrößen
konnten keine unmittelbaren Zusammenhänge nachweisen. Dieser Befund deckt sich mit dem
Forschungsstand zur Leistung heterogen zusammengesetzter Gruppen, demzufolge in Bezug auf das
kognitive Leistungsverhalten keine signifikant höhere Leistung heterogener Gruppen im Vergleich zu
homogenen Gruppen nachgewiesen werden konnte. Die Mehrzahl der Studien zur Leistung heterogener
Gruppen wurden als „black-box“-Studien durchgeführt, d.h. es wurde von intervenierenden Variablen
zwischen Diversity und Leistung abstrahiert. Die Uneindeutigkeit der identifizierten Wirkungsrichtungen legt
nahe, weitere empirische Forschung zur Klärung des Verhältnisses zwischen sogenannten „first level
outcomes“ (Veränderung von Fluktuationsraten, Produktivität, Problemlösequalität, Gruppenkohäsion) und
„second level outcomes“ (Gewinn, Marktanteil, Effektivität) durchzuführen (Cox 1993). Auf der
Gruppenebene sind insbesondere „altersdiverse“ Teams, Kern- und Peripherie-Arrangements und
Netzwerke fester und freier Leistungserbringer hinsichtlich ihrer Leistungsbeiträge, der
Gestaltungsvoraussetzungen und der zu erwartenden Kosten der Beschäftigung heterogener
Belegschaften zu untersuchen.
Auf der Ebene der Gesamtorganisation besteht insbesondere Forschungsbedarf zur Interaktion zwischen
Organisationsmitgliedern[17]
. Bestehende Instrumente wieJob-Rotation, Projektlaufbahnen und cross-
pollination sind zur gezielten Schaffung von Diversität zu nutzen, um funktions- und
geschäftsbereichsübergreifend Diversität in den Kooperationsbeziehungen aufzubauen. Geleitet von der
Erkenntnis, dass das Potenzial heterogener Gruppen nicht mit der Summe aller Einzelpotenziale
gleichzusetzen ist, sondern dass sich der Wert der Diversität insbesondere in der gelungenen themen- bzw.
zielbezogenen Interaktion herausbildet, sind Potenzialbeurteilung und Mentoring auf die Anforderungen
heterogener Gruppen so abzustimmen, dass sich auf Ebene der Gesamtorganisation zweckdienliche
Wirkungen hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele ergeben.
Die inzwischen als klassisch zu bezeichnende Diversity-Management-Typologie von Thomas und Ely
identifiziert drei wesentliche Stoßrichtungen des Diversity Management in Unternehmen und lenkt
gleichzeitig den Blick darauf, „how context might shape people‟s thoughts, feelings, and behaviours[…]and
how these, in turn, might influence the role of cultural diversity in the work group‟s functioning.“[18]
.
Empirisch induktiv ermittelte Formen des Diversity Management werden zu drei Paradigmen verdichtet:
Discrimination-and-fairness-Paradigma
Unter den Vorzeichen des “discrimination-and-fairness“-Paradigmas wird ein Zielbündel, bestehend aus
Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) und sozialer Gerechtigkeit (social
justice), verwirklicht. Anstoß sind bzw. waren rechtliche Vorgaben zur Gleichbehandlung von Minoritäten bei
Rekrutierung, Entlohnung und Förderung. Ein Gradmesser der Zielerreichung besteht etwa in der Erfüllung
von Beschäftigungsquoten. Die zugrundeliegende Werthaltung postuliert: „It is not desirable for
diversification of the workforce to influence the organization‟s work or culture. The company should operate

38
as if every person were of the same race, gender, and nationality.”[19]
. Mit der Nivellierung der bestehenden
Unterschiede wird Mitarbeitern die Möglichkeit genommen, ihre in den Arbeitsbeziehungen wirksam
werdende Individualität in die Verbesserung von Strategie, Arbeitsprozessen und Verfahrensweisen
einzubringen. Auch entfällt die Bewusstmachung von Vielfalt als Mittel zur Erhöhung der Identifikation mit
der Organisation.[20]
. Der Zwang zur Gleichbehandlung und das Gebot des „common acting“ fördern
Passivität und ausweichendes Verhalten. Motivation und Eigenaktivität zur Verbesserung der persönlichen
Situation werden reduziert.
Access-and-legitimacy-Paradigma
Auf der Entwicklungsstufe des „access-and-legitimacy“-Paradigmas wird die Vielfalt der Belegschaft als
Wettbewerbsfaktor erschlossen. Durch Nachbildung der demographischen Struktur der Kundengruppen in
der Belegschaft, z.B. durch Einsatz von Kundenmanagern („key account managers“) mit entsprechender
personeller und qualifikatorischer Passung, sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Es besteht jedoch
die Gefahr, dass „access-and legitimacy leaders are too quick to push staff with niche capabilities into
differentiated pigeonholes without trying to understand what those capabilities really are and how they could
be integrated into the company‟s mainstream work.” (Thomas/Ely 1996, 83). Werden einzelne
Leistungsträger auf ihre minoritätenspezifischen Fähigkeiten reduziert, ohne für Informations- und
Kompetenzaustausch in der Organisation Sorge zu tragen, wird Diversity Management als „Insellösung“
realisiert. Mangelnde Durchlässigkeit der Organisation behindert Lerneffekte[21]
, Diversity Management
bleibt punktuell und auf die operative Ebene beschränkt.
Learning-and-effectiveness-Paradigma
Eine wesentliche Begriffserweiterung erfährt Diversity Management beim „learning-and-effectiveness“-
Paradigma. Durch die Nutzung der in der Diversität der Belegschaft gründenden Vielfalt der Zugänge zu
Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösung lernt die Organisation. Durch Hinterfragung
organisatorischer Funktionen, Strategien, Prozesse und Verfahrensweisen sollen Mitarbeitern
Freiheitsgrade und Wertschätzung vermittelt und im Gegenzug Innovation durch Beteiligung gefördert
werden.[22]
Stärker als beim „Diskriminierung-und-Fairness“ und „Marktzugangs-und-Legitimitäts“-
Paradigma stellt das „Lern-und-Effektivitäts“-Paradigma auf organisationales Lernen und die ökonomische
Nutzbarmachung der Diversity ab. Erfolg begründet die Legitimität von Diversity-Maßnahmen. Es ist jedoch
fraglich, ob die Erkenntnisse zum organisationalen Lernen sich bruchlos auf die Problemstellung des
Diversity Management übertragen lassen, besteht doch ein Unterschied zwischen der Zusammenarbeit in
homogenen Gruppen und den besonderen Anforderungen, die Gruppen-Heterogenität an Qualifikation und
Identifikation ihrer Mitglieder stellt.[23]
Im Gegensatz zur deskriptiven Vorgehensweise von Thomas und Ely vertritt Cox 1991 eine dezidiert
präskriptive Orientierung mit dem Ziel der Maßnahmengenerierung in Übereinstimmung mit den
strategischen Zielen zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation[24]
. Das prozessual orientierte

39
Modell von Cox et al. 2001 geht über die Nennung idealtypischer Entwicklungsphasen des Diversity
Management hinaus und strebt eine Integration in die strategische Unternehmensführung an. Das Ergebnis
ist ein fünfstufiger Regelkreis der Transformation zu einer multikulturellen Organisation. Dieser setzt sich
aus den Elementen Führung („leadership“), Messung der Diversity-Kompetenz in der Organisation
(„Research and Measurement“), Anstoß eines internen Lernprozesses („Education“), Anpassung von
Rekrutierung, Vergütung, Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung auf Anforderungen des Diversity
Management („Alignment of management systems“) und Erfolgskontrolle („Follow-up“) zusammen[25]
. Ein
breites Spektrum von Sensibilisierungs. und Trainingsmethoden findet sich bei Weißbach et al. 2009.
Diversity Compliance
Seit in Kraft treten diverser Anti-Diskriminierungsrichtlinien in der Europäischen Union (siehe: Allgemeines
Gleichbehandlungsgesetz) hat das Thema Diversity Management eine Compliance-Dimension erhalten,
denn die Nichteinhaltung bestimmter Diversity-Standards wird nun sanktioniert. In Deutschland und
Österreich hat sich der Gesetzgeber zur Erreichung einer Abschreckungswirkung gegenüber
diskriminierenden Unternehmen dazu entschieden, Opfern eine zivilrechtliche, materielle Entschädigung –
ähnlich einem Schmerzensgeld – zuzubilligen. Entgegen bisherigen Gepflogenheiten in den
kontinentaleuropäischen Rechtsordnungen müssen Entschädigungszahlungen nach den zu Grunde
liegenden Richtlinien explizit eine abschreckende Höhe haben, wobei sich die Abschreckung explizit auch
auf Mitbewerber bezieht (Generalprävention). Die Einhaltung von Regeln des Diversity Managements
bedeutet daher nicht mehr nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern die Nichteinhaltung auch einen
Wettbewerbsnachteil, da Marktteilnehmer, die sich nicht diversity-konform verhalten, mit erheblichen
finanziellen Strafen rechnen müssen und so im Wettbewerb zurückgeworfen werden.[26]
Somit wird ein
gender- und diversitygerechter Managementstil zu einer maßgeblichen Schlüsselqualifikation für
Führungspositionen – was sich in einer wachsenden Anzahl von Qualifizierungsangeboten und
Fachveranstaltungen zeigt.
Kritik
Patricia Purtschert kritisiert, dass bei Diversity Management nicht Fragen der Gerechtigkeit sondern Fragen
der Gewinnmaximierung im Zentrum der Betrachtung stehen und die kritische Betrachtung nur auf der
lokalen Ebene stattfindet und nicht die Organisationsstruktur als ganzes umfasst.[27]

40
Literatur
 ARCHIV für Wissenschaft und Praxis der sozialen Arbeit 1/2012: Diversity Management und soziale
Arbeit. www.genios.de
 H.-J. Aretz, K. Hansen: Diversity und Diversity Management im Unternehmen – Eine Analyse aus
systemtheoretischer Sicht. Münster 2002
 M. Becker, A. Seidel (Hrsg.): Diversity Management: Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt.
Stuttgart 2006
 R. Bendl, E. Hanappi-Egger, R. Hofmann (Hrsg.): Agenda Diversität: Gender- und
Diversitätsmanagement in Wissenschaft und Praxis. Hampp, München 2006
 T. Jr. und T. H. Cox, P. O‟Neill: Creating the multicultural organization: a strategy for capturing the
power of diversity. Business school management series. University of Michigan. Michigan 2001
 P. Dick: Organizational efforts to manage diversity: do they really work? In: Davidson, M. J./Fielden, S.
L. (Edt.): Individual Diversity and Psychology in Organizations. Chichester 2003, pp. 131–148
 J. Dietz, L.-E. Petersen: Diversity Management. In: Björkmann, I./Stahl, G. (Edt.): Handbook of
Research in international Human Resource management. Camberly 2005, pp. 223–243
 A. Frohnen: Diversity in Action. Mulitnationalitaet in globalen Unternehmen am Beispiel Ford. transcript.
Bielefeld 2005
 M. E. A. Jayne, R. L. Dipboye: Leveraging Diversity to improve business performance: re-search
findings and recommendations for organizations. In: Human Resource Management, No. 04, 2004, pp.
409–424
 A. Knoth: Managing Diversity – Skizzen einer Kulturtheorie zur Erschließung des Potentials
menschlicher Vielfalt in Organisationen. Tönning, Der Andere Verlag, 2006
 Andreas Merx: Von Antidiskriminierung zu Diversity: Diversity-Ansätze in der
Antidiskriminierungspraxis. Online-Beitrag im Rahmen des Dossiers Das Allgemeine
Gleichbehandlungsgesetz der Themenwebsite Migration - Integration- Diversity der Heinrich-Böll-
Stiftung, Berlin 2006
 Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. In:
Verena Bruchhagen, Iris Koall (Hrsg.): Diversity Outlooks - Managing Diversity zwischen Ethik, Profit
und Antidiskriminierung. LIT. Münster 2007, S. 354-385
 Barbara Weißbach, Hans-Jürgen Weißbach, Angelika Kipp: Managing Diversity. Konzepte – Fälle –
Tools. Ein Trainings-Handbuch. Dortmund 2009, ISBN 978-3-924100-36-0

41
Weblinks
 DIVERSITAS - Zeitschrift für Managing Diversity & Diversity Studies
 idm – Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V.
 Forschungs- und Qualifizierungsprojekt zum Diversity- und Disability Management, EQUAL-EP BIBER
 Online-Dossier zu Managing Diversity, Heinrich-Böll-Stiftung
 Charta der Vielfalt e.V., Website der deutschen Charta der Vielfalt
 Charta der Vielfalt, Website der österreichischen Charta der Vielfalt
Siehe auch
 Heimlicher Lehrplan
 Biodiversität, Diversität in der Chemie und Diversität in der Technik
Einzelnachweise
1. ↑ Wayne Cascio: Managing Human Resources. 2007 (7. Aufl.), McGraw-Hill Publishing
2. ↑ David Clutterbuck, Belle Rose Ragins (Hrsg.): Mentoring and diversity: an international
perspective. Butterworth-Heinemann, 2002, ISBN 9780750648363, David Clutterbuck:
Establishing and sustaining a formal mentoring programme for working with diversified groups.,
S. 55.
3. ↑ Dieter Wagner, Peyvand Sepehri: Managing Diversity – alter Wein in neuen Schläuchen?.
In: Zeitschrift Personalführung. Nr. 5, Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 1. Mai 1999,
S. 18–21 (Online, abgerufen am 7. April 2010).
4. ↑ David Thomas, Robin Ely: Making differences matter: A new paradigm for managing diversity.
In: Harvard Business Review. Nr. 5, Harvard Business SchoolPublishing, 1996, S. 80 (Online,
abgerufen am 7. April 2010).
5. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Hrsg.): The psychology and management of workplace
diversity. Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 9781405100960, Mark Agars, Janet Kottke: Models and
practice of diversity management: A historical review and presentation of a new integration theory,
S. 73.
6. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Hrsg.): The psychology and management of workplace
diversity. Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 9781405100960, Rosemary Hays-Thomas: The
Contemporary Focus on Managing Diversity, S. 12.
7. ↑ Hans-Jürgen Aretz, Katrin Hansen: Diversity und Diversity-Management im Unternehmen.
In: Managing diversity. Bd. 3, Lit Verlag, 2002, ISBN 9783825863951, S. 11.
8. ↑ Roland Berger Strategy Consultants - Dream-Team statt Quote - Studie zu Diversity und

42
Inclusion
9. ↑ Maria Schwarz-Wölzl, Christa Maad: Diversity and Managing Diversity. Teil 1: Theoretische
Grundlagen. Zentrum für Soziale Innovation, Wien 2003/2004, S. 25f (Online).
10. ↑ Silke Schrader, Diversity-orientiertes Marketing: Gay Marketing, 2008, E-Book, ISBN 978-3-640-
17002-9
11. ↑ Thomas 2001, 40
12. ↑ Kreienkamp 2007, 16f, 138f.
13. ↑ Stumpf/Thomas 1999, 37
14. ↑ Als Ausnahmen mit eigener theoretischer Konzeptualisierung sind die Ansätze von Krell, G.
(1998), Koall (2001, 2002), Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), Wagner, D./Sepehri, P. (2000) und
Petersen, L.-E./Dietz, J. (2005), Knoth, A. (2006) zu nennen.
15. ↑ Sackmann/Bissels/Bissels 2002, 51 f.
16. ↑ Dick 2003, 137
17. ↑ Dietz/Petersen 2005, 228
18. ↑ Ely/Thomas 2001, 237
19. ↑ Thomas/Ely 1996, 81
20. ↑ Thomas/Ely 1996, 82
21. ↑ Thomas/Mack/Montagliani 2004, 33
22. ↑ Thomas/Ely 1996, 80
23. ↑ Agars/Kottke 2004, 61
24. ↑ Sackmann/Bissels/Bissels 2002, 50
25. ↑ Cox/Cox/O‟Neill 2001, 19
26. ↑ Merx 2006; Merx/Vassilopoulou 2007, S.22 ff.
27. ↑ http://www.woz.ch/artikel/rss/12213.html

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