Das Buch 'Das neue Verhandeln: Vom Schlachtfeld zum Verhandlungstisch' von Christoph Krüger und Peter Kensok bietet eine alternative Perspektive auf Verhandlungen, die den Fokus auf Zusammenarbeit, gegenseitiges Verständnis und growth-orientierte Ansätze legt. Die Autoren, erfahrene Trainer und Verhandler, plädieren für eine Methode, die es ermöglicht, Verhandlungen als positive und konstruktive Erfahrungen zu betrachten, anstatt sie als Konflikte zu sehen. Ziel ist es, sowohl ökonomischen Erfolg zu erzielen als auch das Wohlbefinden aller Beteiligten zu fördern.

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Verlag für die Wirtschaft

3. Christoph Krüger, Peter Kensok
Das neue Verhandeln
Vom Schlachtfeld zum Verhandlungstisch
BusinessVillage
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4. Christoph Krüger, Peter Kensok
Das neue Verhandeln
Vom Schlachtfeld zum Verhandlungstisch
1. Auflage 2012
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-172-8 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-173-5 (E-Book, PDF)
Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/882
Bezugs– und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00
Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05
E–Mail: info@businessvillage.de
Web: www.businessvillage.de
Layout und Satz
Sabine Kempke
Illustrationen auf dem Umschlag
hazimsn, www.istockphoto.de
Druck und Bindung
AALEXX Buchproduktion GmbH, Großburgwedel
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-
cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach
bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.
Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-
tigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen– und Markenschutz–Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Astrid Göschel, EU-Unternehmensbotschafterin und
SprachIngenieurin zum Buch
Eines meiner Leitmotive als Trainerin für Kundenfreundlichkeit lautet:
»Mit Sprache Brücken bauen«. Dieser Satz zieht sich durch mein gesamtes
berufliches Tun und meine Veröffentlichungen. Ich will, dass die Menschen
einander verstehen und sich durch ein ziel- und wachstumsorientiertes
Miteinander auf einen gemeinsamen Weg machen – oder zumindest eine
gemeinsame Teilstrecke gehen, an die sie sich gerne erinnern werden.
Christoph Krüger und Peter Kensok sind auf der einen Seite vor allem Ver-
handler und auf der anderen Seite vor allem Trainer mit Jahrzehnten be-
ruflicher Präsenz unter anderem als Autoren für Buchverlage, Zeitschriften
und Neue Medien. Sie erkennen das Wesentliche in Verhandlungen und
bringen es unterhaltsam auf den Punkt. Sie plädieren dafür, dass Ver-
handeln sehr wohl Spaß machen kann. Verhandler sollen ihr Tun am ge-
meinsamen Tisch genießen, statt sich auf dem Verhandlungs-Schlachtfeld
gegenseitig zu vernichten.
Das eigentlich Neue am neuen Verhandeln ist die Einsicht in das Mehr
durch ein Miteinander am Verhandlungstisch. Es bleibt gewinnorientiert,
und das auf eine neue Weise. Als SprachIngenieurin und EU-Unterneh-
mensbotschafterin habe ich mich auf dieses Buch gefreut. Und gerne habe
ich vernommen, dass auch Michael Gleich vom Peace Support Network »Das
neue Verhandeln« begrüßt. Denn wo gibt es extremere Verhandlungssitu-
ationen als in Konfliktregionen? Und wo ist Kundenfreundlichkeit besser
gelungen als dort, wo der angestrebte Frieden danach auch erfolgreich
gelebt wird?
Hamburg, im Februar 2012
Geleitwort |3

6. Michael Gleich, Vorsitzender Peace Support Network
e. V. zum Buch
Als Peter Kensok mich bat, ein Geleitwort für »Das neue Verhandeln« zu
schreiben, war ich sofort daran interessiert. Ich dachte an die Extremver-
handler, für die wir uns seit mehreren Jahren gemeinsam engagieren. Mit
dem Peace Support Network e.V. (PSN), www.peace-support.de, unterstüt-
zen wir Friedensstifter in Krisengebieten, ohne die das Elend dort noch
schlimmer wäre als heute.
Ich denke dabei an Männer wie Pater Giovanni Pressiga in Kolumbien, der
immer wieder zwischen Entführern und den Familien von Entführungsop-
fern vermittelt. Sein Verhandlungsgeschick entscheidet nicht selten über
Leben und Tod. Oder an den Pastor James Wuye und Imam Muhamed As-
hafa, zwei Friedensmacher in Nigeria, einstige Erzfeinde auf den beiden
Seiten des blutigen Religionskonflikts, die einander schwere Verletzungen
zugefügt hatten. Nach einem schwierigen persönlichen Versöhnungspro-
zess schafften sie es, im Bundesstaat Kaduna einen Religionsfrieden aus-
zuhandeln, der bis heute hält.
Was die Verhandler in den Krisengebieten ausmacht, die ich als Journalist
für GEO, Stern, Focus und andere Magazine besuchte, erkenne ich in »Das
neue Verhandeln« von Christoph Krüger und Peter Kensok wieder. Das neue
Verhandeln ist eine Alternative zu der herkömmlichen, egoistischen Va-
riante, dem ich einen Großteil des Elends in dieser Welt zuschreibe. »Das
neue Verhandeln« zeigt Wege, auf denen eigenes Wachstum möglich ist
und gleichzeitig Rücksichtnahme und Fürsorge gegenüber den Verhand-
lungspartnern. In diesem Sinne wünsche ich dem Buch viele Leser – und
viele erfolgreiche Verhandler.
Mannheim, im Februar 2012
4 | Geleitwort

7. Inhalt
Die Autoren..................................................................................... 8
1. Einleitung.................................................................................... 9
2. Die unterschätzte Macht der ersten Minuten..................................15
2.1 Denken Sie an Rotwein, an richtig guten Rotwein! ...................21
2.2 »Ich habe da ein Problem!« – ein Satz mit Folgen....................22
2.3 Kabinenpredigten führen ins Problem hinein............................29
3. … denn eine zweite Chance gibt es nicht......................................37
3.1 Im Internet(z) verfangen......................................................44
3.2 Neue Verhandler nutzen, was der Körper ausplaudert ................46
4. Wie ein Vogel über den Dingen schweben: meta eben.....................53
4.1 Neue Verhandler werden nicht geboren – Übung macht
den Meister(-Verhandler)......................................................58
4.2 Die Metaebene am Verhandlungstisch.....................................62
5. Verhandlungspause!.....................................................................65
6. Pokerface? Vergessen Sie’s! – Neue Verhandler stellen Fragen.........69
6.1 Deshalb sind Fragen so wichtig..............................................71
6.2 »Ja.«, »Nein.« und »Doch.«..................................................75
6.3 Offen gefragt: Ist geschlossen besser? ...................................78
6.4 Die nützlichsten Fragearten am Verhandlungstisch....................80
6.5 Die magische Frage: »Was noch?«...........................................83
6.6 Alles eine Frage der Übung ...................................................86
6.7 Welche Fragen sind beim neuen Verhandeln angemessen?..........88
7. Neue Verhandler beherrschen die Talkshow am Anfang und
zwischendurch.............................................................................91
Inhalt |5

8. 8. Denn Sie wissen, was Sie tun: Eine Verhandlung beginnt vor der
Verhandlung................................................................................97
8.1 ZDF: Zahlen, Daten, Fakten...................................................99
8.2 Markt- und Wettbewerbsanalyse...........................................100
8.3 Profiling: »Bei dir …«........................................................101
8.4 Profiling: »… oder bei mir?«...............................................105
8.5 Neue Verhandler achten auf die Nebensachen.........................110
9. Teambildung für neue Verhandler ...............................................119
9.1 Projektphasen für das eigene Verhandlungsteam.....................120
9.2 Projektphasen am Verhandlungstisch....................................126
9.3 Interkulturelle Aspekte von Verhandlungen............................129
10. Zielfindung für neue Verhandler: »Kein Ziel« ist mit Sicherheit
daneben .................................................................................137
10.1 Mini und Maxi....................................................................138
10.2 Verhandlungen mit Monopolisten..........................................142
10.3 Neue Verhandler haben eindeutige und klare Ziele..................144
11. Der neue Verhandler – ein Stratege von der Vorbereitung bis
zum Schluss............................................................................149
11.1 Die wichtigsten Verhandlungsstrategien.................................152
11.2 Bevorzugte Verhandlungsstrategien.......................................155
11.3 Die angemessene Strategie..................................................159
11.4 Ist Verhandeln eine Null-Nummer?........................................165
11.5 Win-win or not Win-win – that’s the question.........................166
12. Spieltheorie: Werkzeug der neuen Verhandler............................169
12.1 Gefangen im Dilemma.........................................................170
12.2 Ausgespielt und ausgetrickst................................................173
12.3 Selbstbindung...................................................................187
12.4 Der Faktor Zeit...................................................................189
6 | Inhalt

9. 13. Neue Verhandler argumentieren nicht – und wenn,
dann richtig............................................................................195
14. Neue Verhandler meiden die Entscheidungsfalle ........................201
15. Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung!..........................215
16. Statt einer Zusammenfassung: Das 1×1 der neuen Verhandlung...221
17. Anhang...................................................................................225
17.1 Hilfreiche Adressen.............................................................226
17.2 Literaturverzeichnis............................................................226
Inhalt |7

10. Die Autoren
Christoph Krüger war Einkaufsleiter in zwei inter-
nationalen Konzernen. Er arbeitet heute als Unter-
nehmensberater, Verhandlungstrainer und Coach.
Er lebt in Heidelberg und bildet Verhandler in Euro-
pa, Afrika und Asien aus.
Kontakt:
Internet: www.kreutz-international.de
E-Mail: c.krueger@kreutz-partner.de
Peter Kensok ist Kommunikationstrainer, Sport-
coach und interkultureller Coach. Er wurde bekannt
durch die Entwicklung eines Verfahrens zum Werte-
Management für Einzelpersonen und Unternehmen.
Der gelernte Journalist lebt in Stuttgart.
Kontakt:
Internet: www.peter-kensok.de
E-Mail: info@peter-kensok.de
8 | Die Autoren

11. 1.
Einleitung

12. Zum Thema Verhandeln gibt es meterweise Literatur von Wissenschaftlern
aus der Harvard-Ecke bis zu Kriminologen in Entführungsfällen. Die Ange-
bote sind so umfangreich, dass es bereits Verhandlungsexperten braucht,
die einen als Lotsen durch diesen Ozean des Nützlichen oder Unnützen
führen. Praktiker gewissermaßen, die helfen, den »Stein der weisen (Ver-
handler)« herauszufinden.
Ein bisschen ist das unser Ziel mit diesem Buch. Wir fassen zusammen,
was von all den verwirrenden »Tu dies« und »Lass das« übrig bleibt, das
Orientierung gibt wie ein Leuchtturm im schier endlosen Meer der Rand-
bemerkungen zum Thema Verhandlung.
Wir orientieren uns dabei an dem, was sich in der Praxis als nützlich erwie-
sen hat. Gleichzeitig soll es so »ökonomisch« und »ökologisch« sein, dass
wir im Beruf – und privat – möglichst lange Freude am Verhandeln haben.
»Das neue Verhandeln« steht zu dem, was sich bereits bewährt hat. So
gibt es viele Standards, die zu jeder Verhandlung gehören. Hinzu kommen
erhellende Erkenntnisse aus der neueren Verhaltensforschung und der Ge-
hirnforschung, die für Verhandlungssituationen gelten. Das Buch bietet
vielen Verhandlern endlich wieder einen leichten Zugang zu ihrem Thema.
Denn es gibt im Einkauf und Verkauf viel weniger begeisterte Verhandler
als solche, die schlichtweg kampfesmüde und demoralisiert sind. Entweder
sie sind ihren Beruf leid oder aber ihr Familienleben und ihre Gesundheit
sind dermaßen belastet, dass von Work-Life-Balance schon lange keine
Rede mehr ist.
Als Verhandler sollten wir deshalb umso mehr das »Schlachtfeld« verlassen
lernen. Die Parole heißt: Zurück an den Verhandlungstisch! Das neue Ver-
handeln greift in diesem Sinn auf Erfahrungen zurück. Es deutet vieles neu,
was einfach notwendig ist und immer notwendig bleiben wird. Zudem bietet
es einen Ansatz, der gleichzeitig sowohl auf den wirtschaftlichen Erfolg zielt
als auch auf das körperliche und seelische Wohlbefinden der Verhandler.
10 | Einleitung

13. Auch beim neuen Verhandeln darf es harte Verhandler geben. Jeder Ver-
handlungsstil hat seine Berechtigung. Und auch in Zukunft bleibt es jedem
Verhandler selbst überlassen, welches Werkzeug er aus dem gut bestückten
Werkzeugkasten wählt. Aber der harte Verhandler lässt sich öfter vermei-
den, als die meisten Verhandler denken, ohne dass sie deshalb weiche Ver-
handler werden müssten.
Das neue Verhandeln ist ökologisches Verhandeln. Es soll für alle (!) Beteilig-
ten den Nutzen maximieren. Gleichzeitig trägt es dazu bei, dass nach einer
abgeschlossenen Verhandlung auch die nächste Runde wieder leichtfällt.
Nun gibt es mehr Verhandler auf dieser Welt, als wir glauben. Im Grunde
tun wir nichts anderes als Verhandeln, ob wir es nun wollen oder nicht.
Selbst bei unserem eigenen Befinden stellen wir uns mehr oder weniger
bewusst Fragen, die uns abwägen helfen, wie wir den Unterschied zwi-
schen dem Istzustand und einem Sollzustand überbrücken können. Am
Ende treffen wir auch dabei Entscheidungen, die als Gewinn, Verlust oder
als Kompromiss »verbucht« werden.
Kompliziert wird das Verhandeln in dem Moment, wo wir es mit anderen
Menschen zu tun haben. Deren Bedürfnisse und Ziele sind genauso berech-
tigt wie unsere eigenen. Statt mit unseren eigenen Persönlichkeitsanteilen
zu verhandeln, haben wir es dann mit realen Personen zu tun, die nicht
nur die Interessen ihres Unternehmens vertreten. Sie begegnen uns auch
mit ihren Emotionen, Vorerfahrungen und Strategien, während sie danach
streben, ihr Verhandlungsziel zu erreichen.
Hier wird bereits deutlich: Sobald wir bestimmte Bedürfnisse nur durch die
Auseinandersetzung mit anderen befriedigen können, müssen wir handeln.
Und solange wir das in friedvoller Absicht tun, müssen wir verhandeln. In
diesem Sinn ist Verhandeln ein universelles Kulturgut! So baut »Das neue
Verhandeln« auf dem auf, was zu jeder Verhandlung gehört: Vorbereitung,
Kontaktaufnahme, Verhandeln, Abschluss und Nachbereitung.
Einleitung | 11

14. Leider sind wir im 21. Jahrtausend neben Kultur trotz Jahrtausender
menschlicher Zivilisation immer auch noch Natur. Unsere urzeitlichen Pro-
gramme wollen uns siegen lassen und steuern dabei unsere Ängste und
Verteidigungshaltungen. Dieses natürliche System tut sich noch immer
schwer damit, dass es Gewinner auf beiden Seiten geben könnte. Dabei
muss ein Kuchen nicht zwangsweise kleiner werden. Neue Verhandler zie-
len darauf, ihn zu vergrößern, damit am Ende einer Verhandlung alle Part-
ner am Verhandlungstisch mehr haben als erwartet.
Wir Autoren haben zwischendurch an ein Verhandlungsbuch mit einem
voyeuristischen Akzent gedacht: die Verhandlungstricks der Freunde und
Helfer, also der Polizei und Sondereinsatzkommandos. Oder: Wie verhande-
le ich dich in den Untergang. Oder: Die Strategien der Verhandlungsgigan-
ten auf der weltpolitischen Bühne. Wie werde ich ein Barack Obama? – oder
etwas kleiner: Wie werde ich ein Verhandler wie Heiner Geißler beim Streit
um den Stuttgarter Hauptbahnhof?
Das alles hat jedoch nichts mit dem zu tun, was jeder von uns Tag für
Tag in kleineren und größeren Verhandlungen erlebt. Wir verhandeln mit
Kollegen und Kunden, mit den eigenen Kindern und Lebenspartnern, beim
Einkaufen und Verkaufen von Dingen, Vorschlägen und Ideen. Die meisten
von uns sind dabei weit weg von der Verhandlungskunst eines US-ameri-
kanischen Präsidenten. Niemals würden sie umsetzen, was sie von Barack
Obama lernen könnten und im Staunen stecken bleiben. Und doch gibt
es auch für den Jedermann und die Jederfrau ein »Yes, we can!« der Ver-
handlung.
Trotz aller kultureller Unterschiede funktionieren zumindest die Gehirne
der Menschen auf diesem Planeten gleich. Wir haben die großartige Mög-
lichkeit, Verhandeln heute anders zu gestalten als die Sammler und Jäger,
die wir einmal waren und hirnphysiologisch noch immer sind. Dies setzt je-
doch die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit dem Wesentlichen einer
Verhandlung voraus. Gute Verhandlungen sollten sich leicht und einfach
12 | Einleitung

15. anfühlen. Sie sollten nicht schon als Thema eine rein akademische Be-
lastung sein. Also schreiben wir einfach, (fast) ohne Fußnoten und für
jedefrau und jedermann.
Wir sind Verhandlungsexperten, langjährige Trainer, Coachs und Verhandler
in Realsituationen. Wir sind davon überzeugt, dass Sie unsere Empfehlun-
gen leicht und natürlich in Ihren persönlichen Verhandlungsstil einpflegen
werden. Dabei maßen wir uns nicht an, Ihnen die ultimative Verhandlungs-
strategie für jede Situation zu liefern. Wir wollen Sie von dem klassischen
Ballast befreien, damit Sie sich auf das konzentrieren können, wofür Sie
vielleicht sogar bezahlt werden: auf gute und erfolgreiche Verhandlungen.
Auf den folgenden Seiten finden Sie wirksame Elemente von Verhandlun-
gen zusammengefasst, so wie wir sie auch in unseren Seminaren vermit-
teln. Hier wie dort bieten wir kein ultimatives Rezept, damit Sie bei der
nächsten Verhandlung nur noch die Zutaten in der richtigen Reihenfolge
in die Schüssel geben müssen – und danach die Rechnung schreiben kön-
nen. Solche Rezepte gibt es eben nicht. Wir machen Vorschläge, die Sie in
Ihrer nächsten Verhandlung, Schulung oder Einweisung von Verhandlern
im Team nutzen können. Eben so, wie wir Menschen funktionieren.
Sie sollen in der Verhandlung natürlich rüberkommen statt mit einstu-
dierten Gesten und klassischen Rollen von guter Polizist/böser Polizist.
Es soll Ihnen außerdem besser gehen als einem Kollegen, der einem Kalt-
akquisiteur kurz nach der Begrüßung sagte: »Ja, ich heiße Fritz Maier. Ja,
ich wohne in Köln. Ja, ich habe ein Telefon. Und nein, ich bin nicht an
Ihrem Angebot interessiert und bedaure, dass ich solche Schablonen wie
Sie jemals ausgebildet habe!«
Unser Leitbild für dieses Buch wie auch für unsere Verhandlungstrainings
lässt sich treffend mit einem Zitat von Dr. Moshe Feldenkrais wiederge-
ben, dem Entwickler der gleichnamigen Körpertherapie. Feldenkrais sagte:
»Wenn du weißt, was du tust, dann kannst du tun, was du willst!« Damit
Einleitung | 13

16. sind wir immer selbst verantwortlich für unser (Ver-)Handeln. Stimmt das
Ergebnis für alle Beteiligten, dann, und wirklich erst dann, war das der
Jackpot. Wir möchten, dass Sie mehr von dem tun können, was Sie wollen
– und sich dessen in Ihren Verhandlungen bewusst sind. Unser Maßstab für
Verhandlungen am Ende dieses Buches wird deshalb sein, ob Ihr Verhalten
in Verhandlungen angemessen ist. Und das können Sie am Erfolg Ihres Ein-
satzes messen, egal ob im Beruf oder privat.
Heidelberg und Stuttgart, Februar 2012
14 | Einleitung

17. 2.
Die unterschätzte Macht der
ersten Minuten

18. Sie haben Ihrem Verhandlungspartner gerade erst die Hand gegeben, und
doch ist bereits klar, wer als Platzhirsch ins Rennen geht. Die ersten Minu-
ten können entscheidend sein, und das, obwohl noch kein einziges Wort
über den eigentlichen Verhandlungsgegenstand fällt. Trotzdem wird die
Begrüßung der Verhandlungspartner als Erfolgsbaustein für gelungene Ver-
handlungen meistens unterschätzt.
Die Begrüßung ist gleichzeitig der Teil einer Verhandlung, den erfahrene
Verhandler als Erstes weiterentwickeln werden. Auch deshalb beginnt »Das
neue Verhandeln« mit diesem Kapitel. Wir sind uns sehr wohl bewusst,
dass Sie bis zur tatsächlichen Begegnung mit Ihren Verhandlungspartnern
schon eine Menge Vorarbeit geleistet haben werden, die wir danach im
Detail beschreiben.
Im alten Rom begrüßten sich die freien Bürger so, dass es uns an Arm-
drücken im Stehen erinnert. Der Stärkere behielt die »Oberhand«, seine
Hand war nach der Begrüßung tatsächlich die obere. Wir kennen auch den
»warmen Händedruck« und dass wir bei der Begrüßung jemandem »die
kalte Schulter« zeigen. In Indien begrüßen die Menschen einander mit
aneinandergelegten Handflächen, die dann zum Herzen geführt werden.
Dieses »Namaste« signalisiert, dass man einander respektiert und auf Ter-
ritorialkämpfe verzichtet.
Begrüßungsrituale sind keine Nebensache. Nutzen Sie als neuer Verhand-
ler die Macht der ersten Minuten, damit eine wirklich entspannte Begeg-
nung möglich bleibt. Wir verlassen bei der Begrüßung unseren geschützten
Raum und lassen uns zum ersten Mal auf den anderen ein. Das alltägliche
Händeschütteln ist ein körperlicher Kontakt mit Menschen, die wir mögli-
cherweise noch nie zuvor gesehen haben. Wir haben uns gründlich auf die
Verhandlung vorbereitet, kennen alle Preise und Produkteigenschaften.
Aber in diesen ersten Minuten der Begegnung spielen Faktoren eine Rolle,
die sich zum großen Teil dem Bewusstsein entziehen.
16 | Die unterschätzte Macht der ersten Minuten

19. Selbstverständlich können wir uns auch bewusst für Dominanz und den
römischen Stil entscheiden. In den meisten Fällen läuft die Vorstellung
der Verhandlungspartner jedoch optimal, wenn wir hinterher das Gefühl
haben, mit dem anderen nicht nur vertraut zu sein, sondern ihm auch auf
Augenhöhe zu begegnen.
Die Zeit, die sich bei der Begrüßung und Vorstellung jeder Einzelne heraus-
nimmt, sollte in etwa gleich bemessen sein. Dabei spielt es keine Rolle, ob
wir uns im Sitzen oder im Stehen begrüßen. Letzteres hat lediglich den
Vorteil, dass wir uns noch bewegen und dadurch den Stress des ersten Mo-
ments abbauen können. Wir kommen noch darauf zu sprechen, wie wir uns
im Small Talk, der gleichfalls unterschätzt wird, am besten verhalten. In
der Vorstellungsrunde bereiten wir diesen Small Talk jedoch vor.
Bemerkenswert ist, dass der erste Eindruck von einer Person, egal, ob wir
sie überhaupt sympathisch finden oder nicht, eine Beziehung möglicher-
weise für sehr lange, ja im extremsten Fall sogar für immer prägen wird.
Entscheiden Sie sich jetzt, bewusst oder unbewusst, jemanden sympathisch
zu finden, dann wird das auch nach längerer Zeit noch so sein, unabhängig
davon, wie sich die Verhandlungsbeziehung entwickelt haben wird. Finden
Sie schon jetzt jemanden sympathisch, dann werden Sie gemeinsam mit
ihm beispielsweise sogar mit Vergnügen Wege aus einer Verhandlungsstra-
tegie finden, die Sie nicht mögen. Und Sie werden bereitwilliger mithelfen,
bei der Abwicklung von Aufträgen Pannen zu beheben, die der Verhand-
lungspartner zu verantworten hat.
Finden Sie jemanden in der Begrüßungsrunde unsympathisch, dann wird
ein Unbehagen auch später bleiben, selbst wenn sein Verhandlungsverhal-
ten tatsächlich angenehm sein sollte. Kommt es dann wirklich einmal zu
Unregelmäßigkeiten, wird das Ihren ersten Eindruck mehr verstärken, als
es eigentlich angemessen ist. Sie werden sich aus dieser Grundatmosphäre
heraus schwertun, Lösungen zu finden.
Die unterschätzte Macht der ersten Minuten | 17

20. Die ersten Gefühle von Sympathie und Antipathie werden nach Gerhard
Roth durch sehr einfache Merkmale geprägt. Dazu tragen die Bewegung der
Augenbrauen, der Stirnmuskeln, die Stellung der Mundwinkel, der Blick-
kontakt und die Körperhaltung bei. Auch die Stimmlage, der Tonfall und
ob jemand bestimmte Reizwörter verwendet, wird von uns zumindest un-
bewusst registriert. Selten lesen wir die Gestik unseres Gegenübers wirk-
lich bewusst, während wir auf einen freundlichen Blick oder ein Lächeln
sofort reagieren.
Bleiben Sie sich bei der Begrüßung und Vorstellung also der Haltbarkeit des
ersten Eindrucks bewusst – und stellen Sie ihn infrage. Lassen Sie die frü-
hen Momente der Begegnung auf sich wirken und geben Sie einem zweiten
Blick eine Chance. Treten Sie in Verhandlungsteams auf, empfehlen wir so-
gar, dass Sie mit den Mitgliedern Ihrer Gruppe über diese ersten Eindrücke
sprechen. Denn ob Sie jemanden vertrauenswürdig finden und ob er dies
wirklich bestätigt, muss sich im weiteren Verlauf der Verhandlung erst ein-
mal zeigen. Sympathie und Antipathie auf den ersten Blick sind Vorurteile,
die diese Gegenprobe verdienen.
Haben wir vor der ersten Begegnung bereits Eindrücke von Kollegen über
die Verhandlungspartner vermittelt bekommen, sollten wir auch diese
Urteile noch einmal überprüfen. Denn wie diese entstanden sind, hängt
immer auch mit den Gegebenheiten der Begegnung dieser Verhandlungs-
partner mit unseren Kollegen zusammen, die uns »geimpft« haben. Wir
sollten uns im Sinn erfolgreicher Verhandlungen auch erlauben, jemanden
sympathisch zu finden, mit dem unsere Kollegen überhaupt nicht zurecht-
gekommen sind.
Was ist also jetzt, in den ersten Minuten, der richtige Modus für die Begeg-
nung mit dem Verhandlungspartner? Noch sind Sie relativ weit davon ent-
fernt, über Ihre Produkte und Anliegen zu sprechen. Das Einzige, was Sie
am Anfang sinnvoll gestalten können, ist eben der erste Eindruck. Hierbei
gilt die Regel, so natürlich wie möglich rüberzukommen. Jedes Gezierte
18 | Die unterschätzte Macht der ersten Minuten

21. oder Dargestellte, das Ihnen nicht entspricht, müssen Sie später mühsam
bestätigen. Und möglicherweise fallen Sie dann aus Ihrer Rolle.
Eine gute Grundhaltung für die Vorstellung ist Neugier und, wenn Sie das
lieber mögen, die Haltung eines Flirts. Ihre persönliche Vorstellung ist
die erste Annäherung an Ihren Verhandlungspartner. Damit die Begrüßung
kein Spiel mit dem Feuer wird, seien Sie ehrlich interessiert an Ihrem
Gegenüber. Gestalten Sie die Beziehungsebene jetzt, dann fällt es Ihnen
später umso leichter, sich um die Sachthemen zu kümmern.
Wenn Sie mit Ihren Fragen und Bemerkungen in den ersten Minuten ein
offenes Gespräch bewirken, dann haben Sie bereits eine Menge erreicht.
Vielleicht beziehen sich Ihre Verhandlungspartner erst später auf die Vor-
stellungsrunde und auf das, was Sie dabei erzählt haben. Dann wissen Sie
zumindest, dass Sie deren Neugier bereits geweckt hatten, und sind im
grünen Bereich.
Haben Sie keine Bedenken, dass Ihnen schon bei der Begrüßung die The-
men ausgehen könnten. Sprechen Sie über unverfängliche und möglichst
positive Dinge. Wenn Sie Offenheit signalisieren wollen, dann beschreiben
Sie, wie Sie die Situation in diesem Augenblick der Begrüßung erleben.
Vielleicht fällt Ihnen auch eine – dezent – lustige Begebenheit ein. Oder
Sie berichten über Ihre Pläne für die Zeit vor und nach der Verhandlung.
Gerade in der Begrüßungsphase gilt, dass inhaltsschwere Diskussionen
auch schwere Folgen haben können. Und die wollen wir nicht schon jetzt
anlegen. Nehmen Sie die Vorstellungsrunde als einen gesellschaftlichen
Anlass, wie beispielsweise den Stehempfang bei einer Vernissage oder die
Pause in der Oper. Sie haben sich chic angezogen, den Katalog oder den
Opernführer studiert, und möchten sich auf eine gepflegte Weise amüsie-
ren. Und allen anderen geht das genauso! Es muss schon etwas sehr deut-
lich schiefgelaufen sein, wenn Sie schon jetzt verbal oder körpersprachlich
zurückgewiesen werden.
Die unterschätzte Macht der ersten Minuten | 19

22. In unseren Seminaren zum Verhandeln üben wir die Begrüßung in Part-
nerinterviews. Auch das ist ein guter Modus für die ersten Momente einer
Begegnung mit Verhandlungspartnern. Seien Sie neugierig! Befriedigen Sie
diese Neugier an Ihrem Gegenüber und erlauben Sie ihm umgekehrt, neu-
gierig auf Sie zu sein. Hier gilt der alte Spruch: »Aus dem Wald es hallt,
wie hinein es schallt!« Oder moderner: »Wenn du über den Bruder deines
Freundes etwas erfahren möchtest, dann rede zuerst über deinen eigenen
Bruder!« Wir haben einen eingebauten Mechanismus der Gegenseitigkeit.
Er bewirkt den Wunsch, eine »Eröffnung« gleichgestaltig zu beantworten.
Geschieht das nicht, dann ist das eine wichtige Aussage über den aktuellen
Stand der Beziehung.
Treten wir bei einer Verhandlung in einer Gruppe von Repräsentanten
unseres Unternehmens auf, dann sind Gespräche im Stil der Partnerinter-
views ebenfalls möglich. Sie verhindern zudem, dass wir eine Geschichte
mehrmals erzählen müssen.
Im Seminarkontext wird diese Phase auch gleichzeitig als Lernphase ge-
nutzt. Als Trainer beobachten wir, wie sich die Teilnehmer verhalten, und
werden Ihnen später Rückmeldungen zu ihren Kommunikationsstilen ge-
ben. Partnerinterviews bieten sich zu Fragen der genauen Position, Funk-
tion und zur bisherigen Zeit im Unternehmen an. Natürlich wollen wir auch
wissen, wie der Gesprächspartner heißt. Im Sinn des neuen Verhandelns
versuchen wir jetzt auch, für das weitere Geschehen zwei Highlights, also
Erfolgsgeschichten, jeweils eine aus dem privaten und eine aus dem beruf-
lichen Umfeld unseres Partners, zu erfahren. Die Gründe dafür werden wir
Ihnen später erläutern.
Während nach einer Vorstellungsrunde das eigentliche Training beginnt,
wird man sich in der realen Verhandlung jetzt dem Small Talk widmen. Die-
se kleinen, anscheinend beiläufigen Gespräche sind ein großartiges Mittel,
das aktuelle Verhandlungsklima zu erspüren und die Verhandlungsatmo-
sphäre so zu gestalten, wie wir sie uns wünschen. Wir können uns dabei
20 | Die unterschätzte Macht der ersten Minuten

23. mit Informationen versorgen, wie es in einer angespannten Verhandlungs-
situation kaum mehr möglich sein wird. Dann aber sollten wir darüber
verfügen können, um die Anspannung möglicherweise wieder aufzuheben.
Angenommen, Sie wissen aus den ersten Minuten, dass Ihr Verhandlungs-
partner in den nächsten Wochen Urlaub in Brasilien machen wird. Er war
kurz vor Ihrer Verhandlung noch in einem Reisebüro. Und während er seine
Unterlagen für Ihr Treffen ordnete, haben Sie kurz darüber gesprochen.
Brasilien ist für Ihren Verhandlungspartner absolut positiv besetzt. Später
gerät das Gespräch in eine Sackgasse, und Ihr Verhandlungspartner ist
ziemlich genervt. Sie können sicher sein, dass sich seine Stimmung wieder
heben wird, wenn Sie jetzt sagen: »Am liebsten würde ich jetzt in Ihrem
Lieblingscafé an der Copa Cabana weiter mit Ihnen verhandeln …« Wenn
er dann lächelt, haben Sie aktiviert, was wir eine »Rotwein-Datei« nennen.
2.1 Denken Sie an Rotwein, an richtig guten
Rotwein!
Was haben private und berufliche Highlights sowie Erfolgsrunden in Team-
Besprechungen mit Verhandlungen zu tun? Neue Verhandler sorgen für
einen guten Ton. Und sie zeigen einen guten (Verhandlungs-)Geschmack,
wenn sie die Atmosphäre am Verhandlungstisch von Anfang an bewusst
gestalten. Doch holen wir ein bisschen weiter aus.
Der Unternehmensberater Gerhard Bittner führte den Begriff Neurokom-
munikation ein. Das Modell dahinter reduziert Kommunikation auf den
Austausch zwischen zwei Gehirnen. Lernen Menschen einander kennen,
dann schicken ihre Gehirne sich in dieser frühen Phase der Begegnung
wechselseitig in einen Suchmodus. Unser Gesprächspartner als uns noch
unbekanntes Wesen bewirkt, dass wir uns Fragen über ihn stellen. Und das
können wir nicht verhindern.
Die unterschätzte Macht der ersten Minuten | 21

24. Wenn wir so wollen, hat dieser alte Reflex einmal darüber entschieden, ob
unsere Urmütter und Urväter überleben würden. Ohne diesen Reflex gäbe
es am Ende Sie als Leser und uns als Autoren wahrscheinlich gar nicht.
Wahrscheinlich auch den Hund nicht, mit dem wir spazieren gehen und
der uns täglich schwanzwedelnd zeigt, dass die eingebauten Mechanismen
noch immer aktiv sind. Auch Hunde beschnüffeln einander, um heraus-
zufinden, wer der Stärkere ist, ob der andere freundlich gesinnt ist und
möglicherweise sogar für eine Paarung infrage kommt. In freier Wildbahn
könnten hier Fehlurteile die weitere Teilnahme am Genpool ein für allemal
beenden.
Während unser Hund sich jedoch seine Antworten sofort und für uns sicht-
bar aktiv holt, haben wir als Verhandlungspartner oder Seminarteilnehmer
diese Möglichkeit nicht. Händeschütteln wie seinerzeit die Römer wäre
noch eine Möglichkeit, sich ein bisschen zu messen. Denn so oder so wol-
len wir Antworten auf unsere unbewusst gerade brennendsten Fragen: »Mit
wem habe ich es hier überhaupt zu tun?«, »Mag ich mein Gegenüber über-
haupt?«, »Ist er mir wohlgesonnen?«, »Welchen Status hat er/sie vermut-
lich?« und so weiter.
2.2 »Ich habe da ein Problem!« – ein Satz
mit Folgen
Wie setzen Sie nach der Begrüßung, nach den ersten Minuten am Verhand-
lungsort, das Gespräch fort? Hier hilft, sich zunächst einmal Klarheit darüber
zu verschaffen, was dabei tatsächlich passiert. Denn eines ist sicher: Mindes-
tens einer der Verhandlungspartner hat etwas, was der andere haben möchte.
Im Idealfall beruht das auf Gegenseitigkeit. Trotzdem muss einer den ersten
Schritt tun und als erstens einen Bedarf anmelden. Auf Neudeutsch heißt
das, er »outet« sich als bedürftig. In Bezug auf einen beliebigen Verhand-
lungsgegenstand wäre eine typische Aussage unseres Verhandlungspartners
nach der Begrüßungsphase diese hier: »Ich habe da ein Problem!«
22 | Die unterschätzte Macht der ersten Minuten

25. ... NUR DU VERKAUFST
Sascha Bartnitzki
... NUR DU VERKAUFST
Mehr Wille, mehr Mut – mehr Erfolg!
208 Seiten; 2010; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-061-5; Art.-Nr.: 827
Verkäufer wissen theoretisch alles. Sie kennen die Kniffe der Verkaufsrhetorik,
unzählige Verkaufstechniken und die Zeichen der Körpersprache, nur wenden sie
im Umgang mit dem Kunden kaum etwas davon an. Es wird nur beraten anstatt
verkauft.
Sascha Bartnitzki stellt in seinem Buch die viel gelehrten Verkaufsmythen infrage
und illustriert, was Spitzenverkäufer besser machen. Denn Verkaufen ist wie
Leistungssport: Man muss vor dem Wettkampf trainieren, Ausdauer haben und
Mut beweisen.
Verstecken Sie sich also nicht mehr hinter Produkten, Kunden und der Kon-
kurrenz. Nur DU verkaufst, das ist die zentrale Botschaft dieses Buches. Mit
revolutionären Tipps und sofort umsetzbaren Strategien starten Sie persönlich im
Verkauf durch und generieren mehr Umsatz.
Ebenfalls von Sascha
Bartnitzki!
Sascha Bartnitzki
Das einzigartige, aktive ... UND WAS SAGEN SIE?
Trainings-Hörbuch der Auf dem Weg zum Spitzenverkäufer
Extraklasse!
78 Minuten; 2012; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-147-6; Art.-Nr.: 870
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26. Erfolgreich verhandeln – Erfolgreich verkaufen
Anne M. Schüller
Erfolgreich verhandeln –
Erfolgreich verkaufen
Wie Sie Menschen und Märkte gewinnen
1. Auflage 2009
232 Seiten; 24,80 Euro
ISBN 978-3-938358-95-5; Art.-Nr.: 881
Neue Zeiten brauchen neue Verkäufer – und ein neues Verkaufen
Moderne Verkaufsgespräche funktionieren nicht länger nach den mehr oder we-
niger plumpen Regeln, die vor Jahren noch gültig waren. Denn die Kunden sind
– nicht zuletzt durch das Web 2.0 – informierter, kritischer, anspruchsvoller und
deutlich fordernder geworden.
Da reicht es nicht mehr, nach altem Strickmuster Verkaufstechniken auswendig
zu lernen oder selbsternannten Gurus nachzubeten. Vielmehr müssen Verkäufer
verstehen, wie Menschen kaufen und nach welchen Regeln sie Entscheidungen
treffen, um dieses Wissen dann Schritt für Schritt zu einem erfolgreichen Ver-
kaufsgespräch zusammenzusetzen.
In ihrem neuen Buch verknüpft Anne M. Schüller auf einzigartige Weise die Psy-
chologie des Verhandelns und die faszinierenden Erkenntnisse der Hirnforschung
mit der hohen Kunst des Verkaufens.
Es modernisiert bestens bewährte und präsentiert neue Verkaufstechniken – auf
die heutigen Kunden zugeschnitten. Locker zu lesen bietet es für alle Phasen des
Verkaufsgesprächs eine üppige Fülle ganz konkreter Formulierungsvorschläge –
für brillante Verhandlungen und unerschöpflich viele Verkaufsabschlüsse.
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27. Ich mache doch, was ich nicht will
Wolf Ehrhardt
Ich mache doch, was ich nicht will
Wie wir täglich manipuliert werden, und
wie wir uns dagegen wehren können
256 Seiten; 2011; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-139-1; Art.-Nr.: 864
Denken, handeln, bereuen – ein Muster, das uns tagtäglich begleitet. Die Nach-
richten im Fernsehen, die Werbung, der Kollege, der Vorgesetzte, das andere
Geschlecht – permanent wird versucht unser Handeln zu beeinflussen. Und diese
Manipulation wird immer trickreicher – im Glauben selbstbestimmten Handelns
werden wir zu Marionetten und merken nicht, was mit uns geschieht.
Wie können wir uns dieser gezielten Manipulation entziehen? Antworten darauf
liefert Wolf Ehrhardt in seinem neuen Buch. Auf humorvolle und einfache Art
enthüllt er die täglichen Muster der Manipulation. Erkenntnisse aus der Verhal-
tensökonomie und der Psychologie zeigen, welche Mechanismen uns anfällig für
Manipulation machen und was wir dagegen tun können. Eine längst überfällige
Enthüllung, die uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen und selbstbestimmt
zu handeln.
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28. Radikale Innovation
Jens-Uwe Meyer
radikale innovation
das handbuch für marktrevolutionäre
1. Auflage 2012
256 Seiten; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-134-6; Art.-Nr.: 867
Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen,
müssen die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für
die es noch keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und
Geschäftsmodelle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innova-
tionen, die mutige Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse.
Doch hier herrscht Mangel. Draußen verändert sich die Welt, drinnen verändert
sich die Powerpoint-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgeru-
fen, drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen da-
bei, neue Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie sie sich absichern,
bevor sie handeln. Quer durch alle Branchen ist die Mehrheit der Unternehmen
und Institutionen heute nicht in der Lage, radikale neue Ideen zu entwickeln.
Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte. Konzepte, mit denen Unter-
nehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht da-
mit abfinden, dass große Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen
Unternehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte
wiederzukäuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren.
Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer, einem der anerkanntesten Innovations-
experten in Deutschland, stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch
aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus
Hunderten von Innovationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radikal neue
Wege zu Innovationsgewinnern werden.
„Top-Managementberater für disruptive Innovation und Innovationskultur“
Harvard Business Manager
„Einer der führenden Experten für Innovation in Deutschland“
FAZ
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