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Konsequente
Kunden-Ausrichtung
Customer Journey
Management :: Seite 04
Exzellenz durch
Women on Boards
Fallbeispiel Großbritannien
:: Seite 08
Dieselgate und
die Fat-Tail Risks
Haftungsfragen durch Groß-
schadensrisiken :: Seite 12
BO(A)RD
K A R T E
flight 05 seat 2015
Keep in touch!
Einladung zum
Board Dialog 2015
:: Seite 14
Board Academy
Programm 2016 :: Seite 19
2
3
The „Blue Board Ocean“
D
ie Herausforderung in der Um-
setzung einer Business-Fanta-
sie liegt darin, einen Markt da-
für zu finden. Im Grundsatz und sehr
vereinfacht dargestellt. Wenn wir über
unsere Beirats- und Aufsichtsratsar-
beit in der Board Academy laut und
leise nachdenken, über neue Inhalte
und internationale Notwendigkei-
ten von Heute wie auch Morgen und
Übermorgen, dann sehen wir einen
blauen und roten Ozean. (Lesetipp:
W. Chan Kim und Renée Mauborgne:
Der Blaue Ozean als Strategie. Wie
man neue Märkte schafft, wo es keine
Konkurrenz gibt. Carl Hanser Ver-
lag, München und Wien 2005, ISBN
3446402179)
Im roten Ozean bewegen sich bekannte
und marktreife Player und Rahmenbe-
dingungen. Undurchsichtig in der Farbe,
oft (ver)blendend in der Wirkung. Der
blaue Ozean dagegen strahlt, ist trans-
parent(er), leer und tief. Board Arbeit ist
nicht die Betrachtung des Geschehenen,
sondern das Mitdenken und Durch-
denken der Zukunft – eine Perspektive
geben, neue Wege gehen und Märkte
schaffen.
Das Besondere am blauen Ozean ist,
dass die Umsetzung einer Business
Fantasie gesehen werden kann, direkt
beim Start. „Wir“ schaffen Innovationen
– im System neue Ansätze – nicht gleich
neue Märkte. Board Dialoge und Board
Arbeit sind deswegen so spannend, weil
die Blickwinkel gewollt neu und diver-
sifiziert sind. Hier kann man sich, nein,
muss man sich, Fragen trauen und auch
stellen lassen, die in oft pfadabhängigen
Management Rollen keinen Platz haben
oder für Verwirrung sorgen. Quo vadis
und cui Bono waren gestern.
Der „Blue Board Ocean“ ist national und
international zugleich. Das berufliche
Leben ist kurz und blaue Ozeane sind
tief. Daher müssen wir die Zeit nutzen,
Neues zu entdecken und etwas Einzigar-
tiges auf die Beine zu stellen; und offen
damit umzugehen; Werbung zu machen
und eine Business Fantasie umzusetzen:
Eine grenzenlose, businessreflektie-
BO(A)RD
K A R T E
flight 05 seat 2015Vorwort: The „Blue Board Ocean“
rende Community mit persönlich und
fachlich qualifizierten Persönlichkeiten
für die Beirats- und Aufsichtsratsar-
beit. Die Board Academy hat mit der
Board Academy Africa (Pty) Ltd. in
Johannesburg gemeinsam mit loka-
len Corporate Partnern wie Barclays,
T-Systems, Bowman Gilfillan, PwC,
Aufsichtsräten und Unternehmern die
Tür geöffnet für deutsche Unternehmen
mit der Bedürfniswahrnehmung, Beiräte
und auch Aufsichtsräte aus Afrika an
Bo(a)rd zu holen, um besser im lokalen
afrikanischen Markt agieren zu können.
Ganz neue Netzwerke werden sich hier
herausbilden. Man muss nur die Hand
ausstrecken und in den blauen Ozean
greifen.
Die Board Academy vermittelt hierbei
pro bono Persönlichkeiten aus Afrika in
deutsche Gremien. Die nächste bereits
existierende Brücke gen China verbindet
wiederum chinesische Unternehmen mit
deutschen Managern als Beiräte oder
Aufsichtsräte. Auch für die chinesi-
schen Unternehmen ist dieser Service
honorarfrei. Unser blauer Ozean ist die
Kreation einer nationalen und interna-
tionalen Community, Qualifizierung
und Verbindung, denn Unternehmen
wären fahrlässig, diese Chancen nicht zu
nutzen. Der Markt ist signifikant größer
als wir denken, es gibt deutlich mehr zu
entdecken als wir uns derzeit vielleicht
vorstellen können. Der Business Vorteil
für Unternehmen ist evident.
Besonders Konsumgüterunternehmen
und Technologieanbieter, sei es aus dem
Mittelstand oder börsennotierte Unter-
nehmen und Konzerne, werden dadurch
fokussierter und vernetzter neue Wege
gehen können.
Daher: Liebe Unternehmer, nutzen Sie
die Community und das Alumni Netz-
werk der Board Academy.
Die Board Academy ist zudem eine neue
strategische und operative Partnerschaft
eingegangen und seit Oktober Mitglied
des „Deutschen Instituts für Compliance
– DICO e.V.“. Hierdurch haben wir zu-
dem den Kreis der Dialogpartner erwei-
tert um Chief Compliance Officer, die
mit uns und den Teilnehmern der Board
Academy Erfahrungen offen teilen.
Kommen Sie an Bo(a)rd.
GUIDO HAPPE
D
ie Beziehung eines Unter-
nehmens zu seinen Kunden
ist entscheidend für den
Geschäftserfolg und damit für die Zu-
kunft des Unternehmens. Besonders
in der Realisierung von Exzellenzthe-
men spielt eine hohe Kundenorien-
tierung eine tragende Rolle und kann
als zentraler Erfolgsfaktor gesehen
werden.
Generell werden Beziehungen durch
Interaktionen geprägt, und dies trifft
auch und vor allem im geschäftlichen
Bereich zu. Besonders die Qualität
solcher Kundeninteraktionen spielt
eine herausragende Rolle – so werden
Zuverlässigkeit, Kompetenz, Qualität,
Antwortverhalten und Freundlichkeit
des oder der Interaktionspartner mit
dem Markenversprechen kombiniert
und ergeben zusammen mit dem
wahrgenommenen Produktnutzen das
so genannte Markenerlebnis. Und hier
trennt sich auch schon die Spreu vom
Weizen beziehungsweise das exzellente
Kundenmanagement vom schlechten.
Denn vor dieser Frage steht jeder
Mitarbeiter in den kundennahen
Bereichen Marketing, Vertrieb und
Service: Was nutzt das beste Produkt,
wenn man das Ziel nicht erreicht, dem
Kunden beim Kauf dieses Produktes
und beim Kontakt beziehungswiese
der Interaktion mit dem Unternehmen
ein bestmögliches Erlebnis zu bieten.
Moderne Unternehmen binden Kunden,
wenn sie es verstehen, deren „Reise“,
die so genannte Customer Journey, als
ein konsistentes Kundenerlebnis zu
gestalten.
Was ist Customer Journey genau?
Customer Journey bezeichnet die einzel-
nen Zyklen und Erlebnisse, die ein Kunde
durchläuft, von der Anbahnung, über den
Kauf, bis hin zur Nutzung eines Produk-
tes oder Services. Die Customer Journey
beinhaltet alle Berührungspunkte (Touch-
points), relevanten Prozesse und Kanäle
in den Bereichen Marketing, Vertrieb
und Service aus Sicht des Kunden mit
einer Marke, einem Produkt oder einer
Dienstleistung, die er selbst bestimmt
und wählt. Hierzu zählen nicht nur die
direkten Interaktionspunkte zwischen
Kunden und Unternehmen (Anzeige,
Werbespot, Website usw.), sondern auch
die indirekten Kontaktpunkte, an denen
die Meinung Dritter über eine Marke,
ein Produkt oder eine Serviceleistung
eingeholt wird (Bewertungsportale, User-
forum, Blog usw.). Kunden informieren
sich zunehmend über diese indirekten
Kontaktpunkte, welche von den Unter-
nehmen nicht unmittelbar beeinflusst
werden können.
Ein tiefgehendes Verständnis der
gesamten Customer Journey (inkl. di-
rekter und indirekter Kontaktpunkte)
ist Grundvoraussetzung für eine kun-
denorientierte Marketing-, Vertriebs-
und Serviceausrichtung.
Betrachtet man nun die von Sirius-
Decisions und Gartner getroffene
Annahme, dass im Jahr 2020 in 85 %
der Kundenerfahrung keine mensch-
liche Interaktion stattfindet, muss
sich jeder klar werden, dass es längst
nicht mehr nur um die Kenntnisse
des Marktes oder der Potenziale geht.
Es geht vor allem um die Kenntnisse
über den Kunden, dessen Verhalten
und Erwartungen und auch darüber,
an welchen Kontaktpunkten man mit
ihm interagiert – bewusst oder unbe-
wusst. Es gilt, die Customer Journey
im Sinne des Kunden nachhaltig zu
optimieren.
Die Kombination von Kaufphase,
Kommunikationskanal und Touch-
point ergibt eine für jeden Kunden
einzigartige „Customer DNA“ entlang
der „Customer Journey“. Dabei
spielen seine expliziten Kriterien
(Profilinformationen) und die im-
pliziten Kriterien (das Verhalten im
Kaufprozess, welche Kanäle wann
genutzt werden) die entscheidende
Rolle. Durch vordefinierte „Program-
me“ kann man eine Regelkommuni-
kation definieren und zur Laufzeit
dynamisch über zum Beispiel ein
Marketing Automation-Tool auf dem
gewählten Kanal ausspielen.
So macht es beispielsweise einen
großen Unterschied in der Kundenin-
teraktion über den Kanal Internet, ob
es sich bei einem Besuch des Inter-
netauftritts um einen Erstbesucher,
wiederkehrenden Besucher oder
einen Bestandskunden handelt.
Gleiches gilt bei der Durchführung
von E-Mail-Kampagnen. Bestands-
kunden erwarten eine Berücksich-
tigung ihrer im CRM aufgrund der
Kontakthistorie hinterlegten oder
mühevoll im Self-Service gepflegten
Präferenzen.
Um also ein tiefes Verständnis für den
Kunden und sein Verhalten zu erhal-
BO(A)RD
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5
Die konsequente Ausrichtung auf den
Kunden – Customer Journey Management
von Mario Pufahl und Sabine Kirchem
Customer Journey Management
ten, sollte man jeden Interaktions-
punkt mit ihm methodisch analysieren
und die Customer Journey ganzheit-
lich betrachten, diese planen und
flight 05 seat 2015
Die Ausgestaltung der Customer
Journey erfordert eine systematische
Herangehensweise und erfolgt idea-
lerweise in 5 Schritten:
1. Kundenerlebnisprinzipien
festlegen.
Der erste Schritt umfasst die Er-
fassung und Systematisierung aller
relevanten Markenattribute und der
bestehenden Kundenprinzipien sowie
die Definition der übergeordneten
Customer Journey-Ziele. Entscheider
müssen sich fragen, wie sie zu ihren
Kunden aktuell stehen und wie sie es
zukünftig wollen.
2. Kontaktpunkte analysieren
und „Momente der Wahrheit“ iden-
tifizieren.
Als nächstes werden sämtliche Kun-
denkontaktpunkte über den gesamten
Kaufzyklus hinweg erfasst und die
„Momente der Wahrheit“ (Moments
of Truth) systematisch identifiziert.
3. Kundenerwartungen erheben
und Differenzierungspotenziale
identifizieren.
Dann gilt es, die Kundenerwartungen
und Informationsbedürfnisse an den
einzelnen Kontaktpunkten differenziert
zu erheben (Mindest-, Zusatzleistungen)
und anschließend Differenzierungspo-
tenziale zu identifizieren. Dazu sollte
die Vertriebsleitung, die zu adressie-
renden Idealkunden (die so genannten
Persona) sowie deren Erwartungen
und Bedürfnisse entlang der Customer
Journey analysieren.
4. Kunden- und Leistungsverspre-
chen formulieren sowie Kontaktstra-
tegien entwickeln/ umsetzen.
Anschließend wird, mit Hinblick auf
die eigenen Stärken und in der in
Schritt drei vorgenommenen Diffe-
renzierung zum Wettbewerb ein rea-
listisches und umsetzbares Kunden-
und Vertriebsversprechen formuliert.
5. Steuerungsinstrumentarien
einrichten.
Auch für die Optimierung einer
Customer Journey gilt: messen,
messen, messen. Ohne Kennzahlen
und einer entsprechenden Kontroll-
frequenz kann ein langfristiger Erfolg
nicht sichergestellt werden.
immer weiter perfektionieren. Erst
dann sind konsistente und kanalüber-
greifende Prozesse aus Kundensicht
und ein realisiertes Differenzie-
rungspotenzial an entscheidenden
Kundenkontaktpunkten gegenüber der
Konkurrenz realisierbar.
Optimierung der Customer Journey in 5 Schritten
Der Zero Moment of Truth
Der erste „Moment der Wahrheit“
ist bei den Phasen „Information“
und „Evaluation“ einzuordnen.
Er wurde von Google entwickelt
und bezieht sich auf den Moment,
wenn zukünftige Kunden, von
denen das Unternehmen meist noch
nichts weiß, Informationen über
das Unternehmen und seine
Produkte sammeln und evaluieren,
ob sich der Kauf lohnt. Im digitalen
Zeitalter kann sich fast jeder via
Internet über das Unternehmen
oder das Produkt informieren,
Tests lesen, Produktvideos anschau-
en und Erfahrungsberichte lesen.
Auf diesen Schritt im Kaufprozess
haben die Unternehmen am
wenigsten Einfluss. Daher ist es
extrem wichtig, dass Unternehmen
darauf strategisch vorbereitet sind.
t
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1
0-2= Moments of Truth
2
0
Kauf Information
Bewusstsein
After-Sales Anregung
Evaluation
Kundenservice,
Betreuung,
Gebrauchsanweisung,
Newsletter,
Social Media,
Call Center,
Produktvideos,
Gewinnspiele,
Anschreiben,
Kundenkarte
Verkaufspersonal,
Verkaufsdialog,
Verkaufsatmosphäre,
Verpackung,
„erstes Mal“
Produktvideos,
Warentests,
Vergleichsseiten,
ROI Berechnung,
Testversion,
Fachzeitschriften
Unternehmenswebsite,
Produktvideos,
Freunde und Bekannte,
Blogs,
Social Media,
Artikel,
Broschüren,
Imagefilme
Werbekampagnen,
Angebote,
Word-to-Mouth,
Pay-per-Click Werbung,
Social Media,
Produktwerbung,
Werbevideos
TV, Radio, Plakate,
Zeitschriften,
Zeitungen, Internetbanner,
Word-to-Mouth
Fazit
Eine konsequente und nachhaltige Ausrichtung des
Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse entlang des
Kundenlebenszyklus ermöglicht eine nachhaltige Steu-
erung der Kunden. Diese kann durch eine systematische
Optimierung der Customer Journey anhand der vorge-
stellten fünf Schritte erreicht werden. Durch die intelli-
gente Integration sämtlicher Kanäle über den gesamten
Kundenlebenszyklus wird ein optimales Kundenerlebnis
und somit eine messbare Steigerung der gesamten Ver-
kaufsleistung erreicht. ■
Customer Journey Management
6
7
Literatur • Gartner: Customer 360 Summit, 2011. / Google Inc.: The ZMOT Handbook. Ways to
win Shoppers at the Zero Moment of Truth. Mountain View, 2012. / Homburg, C./Schäfer, H./
Schneider, J.: Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System. (7. Ausgabe), Gabler Verlag,
Wiesbaden 2012. / Pufahl, M.: Sales Performance Management. Exzellenz im Vertrieb mit ganz-
heitlichen Steuerungskonzepten. (1. Aufl.), Gabler Verlag. Wiesbaden 2015. / Pufahl, M./Sörgel, P.:
Experten-Barometer „Sales Performance Management 2014“. ec4u expert consulting ag, 2014. /
IDC: Digitale Transformation 2015. / Kirchem, S.: Leitfaden zur Customer Journey. ec4u expert
consulting ag, 2015.
Sabine Kirchem
ist Senior Manager Corporate Communication
bei ec4u expert consulting ag und befasst sich
seit 10 Jahren in zahlreichen Analysen und
Fachartikeln mit Trends und Themen rund um
das Kundenmanagement.
Beide Autoren moderieren auch die Gruppe
„Customer Journey Management“ auf XING.
ist Buchautor, Dozent und Vorstand bei ec4u
expert consulting ag und seit mehr als 15
Jahren anerkannter Experte für Performan-
cesteigerung im Vertrieb, Vertriebscont-
rolling und CRM.
Er war Teilnehmer der Board Academy und
unterstützt sie heute als Sponsor.
Mario Pufahl (www.pufahl.net)
Boardkarte: Magazine of Board Academy
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Exzellenz durch Women on Boards –
das Fallbeispiel Großbritannien
von Andrea Abt
In jedem Board der 100 größten Unternehmen an der Londoner Börse sitzt heute mindestens eine Frau,
nur 23 Boards der nächsten 250 Unternehmen sind ausschließlich männlich besetzt. Hat Großbritanniens
„Old Boys’ Network“ versagt? Nein, ganz im Gegenteil: Mitten aus ihm heraus entstand eine Initiative,
die sich zum Ziel setzte, hervorragende Frauen in Boards zu holen, um insgesamt die Qualität zu steigern.
1 https://www.gov.uk/government/news/women-on-boards
M
it Zielen statt gesetzlichen
Quoten haben Großbritanni-
ens Boards in den vergange-
nen vier Jahren den Frauenanteil in den
Boards der 100 größten Unternehmen
an der Londoner Börse (FTSE 100)
von 12,5 Prozent im Jahr 2011 auf 23,5
Prozent im März 2015 erhöht. Für den
kleineren FTSE 250-Index entwickelte
sich der Frauenanteil von 7,8 (2011)
auf 18 Prozent (März 2015). Bis
Ende 2015 soll zumindest der Anteil
weiblicher Board Mitglieder im FTSE
100 bei 25 Prozent liegen1
. Damit
sind in den vergangenen vier Jahren
nicht weniger als 478 Frauen in FTSE
350-Boards aufgenommen worden.
Das sind fast doppelt so viele, wie der
DAX30 insgesamt an Aufsichtsrats-
mandaten für die Kapitalseite umfasst.
Geeignete Frauen scheinen in Großbri
tannien keine Mangelware zu sein.
Doch diese Sicht ist relativ neu. Von
2004 bis 2010 ist der Frauenanteil
in britischen Boards nur um drei
flight 05 seat 2015Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien
© 2015 Audit Committee Institute e.V., assoziiert mit der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, einem
Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (»KPMG
International«), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Prozentpunkte von 9,4 auf 12,5 Prozent gestiegen. Anlass
genug für Lord Mervyn Davies, den ehemaligen CEO und
späteren Chairman der Standard Chartered Bank, auf Ein-
ladung der Regierung eine Initiative zu gründen, die sich
zum Ziel setzte, ohne gesetzliche Quoten dafür zu sorgen,
dass weibliches Talent seinen Weg in die Aufsichtsgremien
findet.
Vier Jahre später nennt Lord Davies drei wesentliche
Erfolgsfaktoren: fokussierte öffentliche Aufmerksam-
keit, eine engagierte, überzeugte Leitung der Initiative
und Transparenz aufseiten der Unternehmen. Auf diese
drei Grundprinzipien lassen sich auch die Empfehlungen
reduzieren, die sich Lord Davies und seine Kommission im
Jahre 2010 gegeben haben und die teilweise im britischen
Corporate Governance Code im Sinne eines »Comply or
Explain« festgeschrieben wurden.
Die zehn Empfehlungen, deren Umsetzung kontinuier-
lich kontrolliert wird, sind:
• Erreichen eines Frauenanteils von 25 Prozent in FTSE
100-Boards bis Ende 2015; das gleiche Ziel gilt für
FTSE 250-Boards über einen längeren Zeitraum.
• Alle FTSE 350-Unternehmen müssen den Frauenanteil
im Board, in leitenden Positionen und in der Gesamtbe-
legschaft im Geschäftsbericht offenlegen.
• Alle FTSE 350-Unternehmen müssen Ziele für Frauen
im Board, den Frauenanteil in der Organisation insge-
samt und die Diversity Policy berichten.
• Die Nominierungskomittees aller FTSE 350-Unter-
nehmen müssen ihren Auswahl und Ernennungsprozess
erläutern und offenlegen, wie Diversity in der Organisa-
tion behandelt wird.
• Proaktives Engagement der Investoren in Bezug auf
Diversity in Boards
• Gelegentliche öffentliche Ausschreibung von Board-
Positionen
• Ein freiwilliger Code of Conduct der Personalbera-
tungen, der die gleichwertige Behandlung von Frauen
vorsieht und Best Practice Beispiele verbreitet
• Aufsetzen von Initiativen, mit denen sichergestellt
wird, dass Frauen für Boardmandate ausgewählt und
aktiv gefördert werden
• Aufsetzen der Davies Steering Group, die mit promi-
nenten Persönlichkeiten besetzt ist und zweimal im Jahr
zusammenkommt, um den Fortschritt der Initiative zu
kontrollieren. Einmal pro Jahr erscheint im März der
Davies Report.
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Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien
Erfolgreich ist diese Initiative zunächst einmal deshalb,
weil sie aus dem System heraus selbst getrieben wird.
Lord Davies und die Mitglieder des Steering Boards sind
Teil des Establishments, sie sind mit anderen Chairmen
auf Augenhöhe und können bei Bedarf Überzeugungsar-
beit leisten. Man muss sich das so vorstellen, als würden
in Deutschland Gerhard Cromme oder Ulrich Lehner eine
solche Initiative führen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Umfeld der Corporate
Governance in Großbritannien. Um als unabhängig zu
gelten, darf ein Non-Executive Director gemäß Corporate
Governance Code in der Regel nicht länger als neun Jahre
im Amt sein. Teilweise rotieren die Board-Direktoren auch
bereits nach sechs Jahren, sodass die frei werdenden Pos-
ten neu ausgeschrieben werden.
Drittens wird in Großbritannien die Mehrzahl der Mandate
durch Personalberater besetzt, während dies in Deutsch-
land nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel ist. Die
Anforderungsprofile sind detailliert und klar, die Auswahl-
prozesse transparent und im Geschäftsbericht beschrieben.
Da eher komplementäre Boards zusammengestellt werden,
muss auch nicht jeder im Vorstand eines börsennotierten
Unternehmens gewesen sein, was automatisch die Anzahl
der potenziellen Anwärterinnen steigen lässt.
Viertens kommentieren nicht wenige der sogenannten
Proxy Advisor-Firmen vor den Hauptversammlungen die
Diversity Policy der Unternehmen und stimmen teilweise
auch gegen die Wiederwahl bestimmter Chairmen, die sich
den Empfehlungen der Initiative widersetzen.
Last, but not least versucht die Davies-Initiative, nicht nur
die Symptome zu behandeln, sondern die Krankheit zu
kurieren. So gibt es inzwischen viele Initiativen, die quali-
fizierten Frauen helfen, in den Hierarchien hochzusteigen,
und Netzwerke anbieten, in denen sie bekannt werden
können. Dazu gehören auch Veranstaltungen, bei denen
Chairmen geeignete Board-Kandidatinnen treffen können.
In diesem Sinne hat es Lord Davies geschafft, den Frau-
enanteil in britischen Boards signifikant zu erhöhen. Viel
wichtiger jedoch ist, dass selbst die Anzahl derjenigen,
die hinter vorgehaltener Hand gegen die Initiative wettern,
äußerst überschaubar ist. Großbritanniens Business-Elite
hat offensichtlich die Vorteile erkannt, die komplementär
besetzte Boards bringen können.
Die »härteste Nuss« jedoch, die es zu knacken gilt, ist nun
der Frauenanteil in Executive-Positionen, denn in diesem
Bereich hat sich hier wie dort wenig bewegt. Es gibt viel
zu tun – fangen wir damit an. ■
Andrea Abt begann ihre Laufbahn bei Dornier im Daimler-
Benz-Konzern, wo sie unter anderem den Flugzeug-Ver-
trieb für Australien/Pazifik verantwortete. Im Jahr 1996
wechselte sie zu einer anderen Tochtergesellschaft von
Daimler-Benz, die Anfang 1997 von Siemens erworben
wurde. Innerhalb des Siemens-Konzerns war Frau Abt
national und international vor allem in kaufmännischen
Funktionen tätig. Von 2011 bis 2014 war Frau Abt Leiterin
Supply Chain Management (Einkauf und Logistik) des
Siemens Sektors Infrastruktur und Städte. Seit 2015 kon-
zentriert sie sich auf Aufsichtsratsmandate. Sie ist Mitglied
des Aufsichtsrats der Gerresheimer AG und Non-Executive
Director der beiden börsennotierten britischen Unterneh-
men Brammer plc und SIG plc. Frau Abt hat einen MBA an
der Universität Toronto erworben.
Andrea Abt
Wir etablieren mit Ihnen
wettbewerbsüberlegenes
Kundenmanagement
aus einer Hand.
Customer Excellence Redefined.
ec4u expert consulting ag | Zur Gießerei 19 - 27 B | 76227 Karlsruhe | Tel +49 (0) 721 46 476-100 | info@ec4u.de | www.ec4u.de
Wir definieren Customer Excellence neu.
ec4u expert consulting ag ist mit über 170 Mitarbeitern und 6 Niederlassungen
in Deutschland und der Schweiz eines der führenden Beratungsunternehmen
in Zentraleuropa für exzellentes Kundenmanagement (Customer Management).
Durch die gezielte Verbindung von Business- und IT-Expertise unterstützt ec4u
Unternehmen in unterschiedlichen Branchen bei der nachhaltigen Etablierung
eines individuellen, wettbewerbsüberlegenen Kundenmanagements – ganz-
heitlich, pragmatisch, aus einer Hand.
ec4u bietet ihren Kunden fachliches und technisches Expertenwissen zur
Effizienzsteigerung in Marketing, Vertrieb und Service u.a. mit der Unterstützung
durch CRM-Lösungen, Cloud Services, Business Intelligence und optimierter
Systemintegration und -architektur.
Dabei blickt das Beratungsunternehmen auf über 250 erfolgreiche CRM–
Projekte und Implementierungen seit seiner Gründung im Jahr 2000 zurück.
Die Referenzliste umfasst namhafte mittlere und große Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen.
BO(A)RD
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D
ie Abgasmanipulationen bei
Volkswagen schockierten
zunächst vor allem Mitarbeiter,
Kunden und Kapitalmärkte. Als kurz
darauf die finanzielle Tragweite von
„Dieselgate“ deutlich wurde, löste
dies Veränderungen im Top-Manage-
ment und Diskussionen über eine
persönliche Haftung der Verantwortli-
chen aus. Mit Blick auf solche Groß-
schadensfälle, sogenannte fat-tail
risks, dürfte der Fall VW zu erhöhter
Sensibilität für Haftungsrisiken führen,
meint Dr. Rüdiger Theiselmann. Er
berichtet aus seinen Erfahrungen in
der rechtlichen Beratung von Organ-
mitgliedern und aus dem operativen
Management, welche Themen sich für
Geschäftsleitung und Aufsichtsrat in
puncto Risikomanagement stellen.
Dieselgate und die Fat-Tail Risks:
Großschadensrisiken
werfen Haftungsfragen auf
Interview mit Dr. Rüdiger Theiselmann
12
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13
Herr Dr. Theiselmann, werden VW-
Vorstände für die Schäden aus den Ab-
gasmanipulationen persönlich haften?
Dr. Theiselmann: Das kann ich von außen
nicht beurteilen und nicht kommentieren.
Allgemein gilt, dass Vorstände von Aktien-
gesellschaften – und analog soll dies auch
für GmbH-Geschäftsführer gelten – dazu
gesetzlich verpflichtet sind, ein Risikoma-
nagementsystem einzurichten und laufend
zu überwachen, dass es tatsächlich funkti-
oniert. Wenn ein Großschadensfall eintritt,
liegt es nahe, dass Risiken nicht erkannt
wurden und die internen Kontrollsysteme
versagt haben. Wer dafür verantwortlich ist,
muss dann geklärt werden.
Wann droht denn eine persönliche
Haftung, falls es Versäumnissee im
Risikomanagement gibt?
Dr. Theiselmann: Wenn kein Risiko-
management eingerichtet wird oder die
Überwachung mangelhaft ist und daraus
ein Schaden für das Unternehmen resultiert,
droht dem oder den verantwortlichen
Geschäftsleitern neben Abberufung und
Kündigung des Anstellungsvertrags eine
Schadensersatzhaftung gegenüber der
Gesellschaft.
Können auch Aufsichtsräte belangt
werden?
Dr. Theiselmann: Grundsätzlich nicht,
denn das Risikomanagement obliegt dem
Vorstand bzw. der Geschäftsführung.
Kommt es zu einem Schadensfall, sind für
den Aufsichtsrat aber zwei Aspekte bedeut-
sam: Zum einen ist er gesetzlich verpflich-
tet zu prüfen, ob die Geschäftsleitung haft-
bar zu machen ist – andernfalls macht er
Dieselgate und die Fat-Tail Risks: Großschadensrisiken werfen Haftungsfragen auf flight 05 seat 2015
Dr. Rüdiger Theiselmann
persönlich bereichern, sondern vermeintlich
im Unternehmensinteresse handeln und
zugleich ihre Bonusziele erreichen wollen.
Wie kann man denn in solchen Fällen
überhaupt die Risiken managen?
Dr. Theiselmann: Erforderlich sind effekti-
ve Methoden, um tatsächliche Verfehlungen
oder auch Schwachstellen im Risikoma-
nagementsystem aufzudecken. Dazu kön-
nen fingierte Regelverstöße oder verdeckte
Qualitätsprüfungen geeignet sein. Im Kern
geht es um die laufende Überwachung, ob
das System tatsächlich funktioniert. Juris-
tisch werden ein engmaschiges Berichtswe-
sen, umfangreiche Dokumentationen und
klare Zuständigkeiten erwartet.
Worin liegt die zentrale Herausforderung
für das Organmitglied persönlich?
Dr. Theiselmann: Es muss darlegen
und beweisen, dass es seinen Sorgfalts-
pflichten nachgekommen ist oder dass
es kein Verschulden trifft oder dass
der Schaden auch bei pflichtgemäßem
Alternativverhalten eingetreten wäre.
Dazu ist richtige Dokumentation auch
in puncto Risikomanagement entschei-
dend. Wenn Verantwortlichkeiten wech-
seln oder sich erst nach dem Ausschei-
den aus dem Unternehmen ein Schaden
herausstellt, muss das Organmitglied in
der Lage sein, im Rechtsstreit subs-
tantiiert vorzutragen. Insgesamt wird
die Sensibilität für Haftungsrisiken im
Zusammenhang mit Risikomanage-
ment aufgrund des VW-Falls erheblich
zunehmen.
Wie kann der Aufsichtsrat aus der
Ferne erkennen, ob im Risikomanage-
ment etwas im Argen liegt?
Dr. Theiselmann: Das ist mitunter
schwierig, weil der Aufsichtsrat vom
operativen Geschäft oft weit entfernt ist
und nur stark gefilterte Informationen
erhält. Aber es gibt einige Anhaltspunk-
te, die er ggf. mit externer Hilfe prüfen
sollte (Anm. d. Red.: siehe Infobox).
Zudem lohnt ein Gespräch mit dem
Wirtschaftsprüfer oder zumindest ein
Blick in dessen Bericht. Denn darin
werden u.a. das Risikomanagement und
Beanstandungen im vergangenen Ge-
schäftsjahr beleuchtet. Unterjährig kann
es nur eine Lösung geben: Das Risiko-
management in Aufsichtsratssitzungen
zum Standard-Agendapunkt zu machen
und sich über besondere Vorkommnisse
berichten zu lassen. ■
sich ggf. selbst haftbar. Zum anderen dürfte
die Frage aufkommen, was der Aufsichtsrat
von den Mängeln im Risikomanagement
wusste und ob er seinen Überwachungs-
pflichten nachgekommen ist.
Wie können denn dem Vorstand Mängel
im Risikomanagement auffallen?
Dr. Theiselmann: Jedes größere Unter-
nehmen sollte mittlerweile ein Risikoma-
nagement-System und auch eine interne
Revision haben, die die Einhaltung der
internen Regularien überwacht. Aus meiner
beruflichen Tätigkeit weiß ich, dass jeden-
falls die für eine Verfehlung zuständigen
Ressortvorstände üblicherweise die inter-
nen Revisionsberichte vorgelegt bekommen
und dann mit der zweiten Führungsebene
die erforderlichen Maßnahmen besprechen.
Das kann natürlich nur funktionieren, wenn
im Unternehmen eine offene Risikokultur
gepflegt wird: Transparenz und Offenheit
im Umgang mit Risiken und eine ausgewo-
gene Balance von Risiken und Chancen.
Und was ist, wenn sich einzelne Mitar-
beiter schlicht nicht an die Regeln halten
und das Top-Management von den Ver-
fehlungen gar nichts mitbekommt?
Dr. Theiselmann: Klar ist, dass in großen
Unternehmen die Geschäftsleitung naturge-
mäß nicht über alles informiert sein kann.
Allerdings muss sie ihre Organisations-
pflichten erfüllen und ein funktionierendes
System zur Früherkennung von Risiken
einrichten. Denn gerade in einem Großun-
ternehmen besteht die Gefahr, dass Verstö-
ße unentdeckt bleiben – vor allem, wenn
sich die handelnden Mitarbeiter nicht direkt
Dr. jur. Rüdiger Theiselmann ist Rechts-
anwalt in Frankfurt/Main und auf die
juristische Beratung von Vorständen,
Geschäftsführern und Aufsichtsräten
spezialisiert. Er begleitet Organmitglieder
persönlich in komplexen Situationen (u.a.
M&A, Finanzierungen, Reorganisationen)
im Sinne einer informierten Entscheidung
und zur Eindämmung von Haftungsrisi-
ken. Dabei bringt er seine Erfahrungen
aus dem operativen Management und der
externen Projektleitung für Großunter-
nehmen sowie aus der Aufsichtsratspraxis
ein. Dr. Theiselmann leitet als Mitgründer
der Board Academy das Finance Modul,
publiziert regelmäßig über Rechtsfragen
für Organmitglieder und hält hierzu Vorle-
sungen an der Universität zu Köln.
Fragen zum Risikomanagement
aus Aufsichtsratssicht:
• Ist die Organisation des Risikoma-
nagements adäquat ausgestaltet?
• Gibt es ein unabhängiges Risiko-
management oder sind die Aufga-
ben „nur“ ein Teil des Controllings?
• Wie ist die Dokumentation des
Risikomanagementsystems, gibt es
z. B. ein Risikohandbuch?
• Wie sind die Risikomanager ausge-
bildet?
• Ist die Risikobetrachtung ein Teil
des strategischen Planungspro-
zesses, werden Risikokennzahlen
steuerungsrelevant eingebunden?
Infobox
BO(A)RD
K A R T E
www.board-academy.com
BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH / Ganghoferstraße 33 80339 München
Board Academy: Board Dialog November 2015
27. November 2015 ab 9:00 Uhr
Die Board Academy freut sich, Sie mit besonderer Unterstützung unseres Sponsor Partners, der ec4u expert consulting ag, zum
zweiten Board Dialog 2015 begrüßen zu dürfen. Gemeinsam mit Ihnen möchten wir aktuelle Themen wie M&A,
Veränderungsmanagement und kultureller Wandel sowie die wichtigsten Trends der internationalen Gremienarbeit
diskutieren.
Neben spannenden Vorträgen und Workshops erfahrener Experten haben Sie die Gelegenheit, ehemalige und aktuelle
Teilnehmer der Board Academy, Dialogpartner sowie Vertreter aus Verbänden, Politik und Medien kennenzulernen. Fachliches
Miteinander, eine persönliche Dialogkultur in entspannter Atmosphäre und ein Netzwerk für die Zukunft – dafür steht der
Board Dialog.
Agenda:
Moderation: Dr. Rüdiger Theiselmann (Vorstand der Corporate Finance Association)
09:00 – 10:00 Uhr: Networking und gemeinsames Frühstück
10:00 – 10:15 Uhr: Begrüßung (Guido Happe, Board Partners, und Roland Startz, Beiten Burkhardt),
Opening und Diskussionsgrundlage für die Workshops
10:15 – 10:30 Uhr: Impulsvortrag „M&A: Vertriebsorganisation richtig bewerten“
(Mario Pufahl, ec4u expert consulting ag)
10:30 – 12:00 Uhr: Workshops Block 1 (Bitte wählen Sie einen Workshop pro Block aus.)
A) Mythos Kaufpreis – wie verändert er sich im Laufe der Transaktion?
(Dr. Olaf Schween, Commerzbank)
B) Against all odds – Erfolgsfaktor Kommunikation bei M&A
(Jan Hiesserich, Hering Schuppener)
C) Vom Unternehmen zur Unternehmung – Disruption und Transformationsmanagement
(Egbert Deekeling, Deekeling Arndt Advisors)
D) Blackbox Kartellrecht – Kooperationen und Übernahmen
(Dr. Axel Goetz und Dr. Christian Heinichen, Beiten Burkhardt)
12:00 – 13:00 Uhr: Networking Lunch
13:00 – 14:30 Uhr: Workshops Block 2 (Bitte wählen Sie einen Workshop pro Block aus.)
A) Mythos Kaufpreis – wie verändert er sich im Laufe der Transaktion?
(Dr. Olaf Schween, Commerzbank)
B) Warum scheitern Unternehmenskäufe oder wie macht man es richtig?
(Marco See und Norbert Heinzelmann, PwC)
C) Vom Unternehmen zur Unternehmung – Disruption und Transformationsmanagement
(Egbert Deekeling, Deekeling Arndt Advisors)
D) Blackbox Kartellrecht – Kooperationen und Übernahmen
(Dr. Axel Goetz und Dr. Christian Heinichen, Beiten Burkhardt)
14:30 – 14:45 Uhr: Kaffeepause
14:45 – 15:30 Uhr: Moderierte Diskussion mit allen Gästen
Ab 15:30 Uhr: Networking und Ausklang
BO(A)RD
K A R T E
BO(A)RD
K A R T E
Board Dialog 2015
14
15
www.board-academy.com
Ansprechpartner und Rückmeldung:
Marc Kluge Telefon: 0201 4906620 marc.kluge@board-partners.com
Bitte melden Sie sich bis zum 13. November 2015 per E-Mail bei marc.kluge@board-partners.com und informieren
Sie uns, an welchen beiden der vier parallel stattfindenden Workshops (A, B, C oder D) Sie teilnehmen möchten. Sie
können jeweils einen Workshop am Vormittag sowie einen weiteren am Nachmittag auswählen.
Veranstaltungsort/Anreise:
Anfahrt mit dem Taxi ab Hauptbahnhof:
Für eine Taxifahrt vom Münchner Hauptbahnhof rechnen Sie bitte mit einer Fahrtzeit von ca. 15 Minuten. Der
kalkulierte Fahrpreis beträgt ca. 13 Euro.
Anfahrt mit der U-Bahn ab Hauptbahnhof:
Nehmen Sie bitte die U-Bahn Linie 4 Richtung Westendstraße oder U-Bahn Linie 5 Richtung Laimer Platz bis zur
Haltestelle Schwanthalerhöhe. Von dort aus nehmen Sie bitte den Ausgang Ganghoferstraße. Beiten Burkhardt
befindet sich in der Ganghoferstraße 33, auf der linken Seite. Die Gehzeit von der U-Bahn Station Schwanthalerhöhe
beträgt ca. 3 Minuten.
flight 05 seat 2015
BO(A)RD
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16
17
Die Board Academy
Board Academy
Die Board Academy ist eine Initiati-
ve für Qualifikation, Integrität und
gesellschaftliche Verantwortung in
Aufsichtsräten und Beiräten.
Hinter diesem Engagement steht unsere
Überzeugung, dass es im Wesentlichen
diese drei Eigenschaften sind, die einen
erfolgreichen Aufsichtsrat oder Beirat in
einem Unternehmen auszeichnen.
Die fachliche Qualifikation:
Die Anforderungen an Aufsichtsräte und
Beiräte deutscher Unternehmen stei-
gen. Einerseits hat seit der Finanz- und
Wirtschaftskrise 2008/09 der öffentli-
che Druck auf die Gremienmitglieder
merklich zugenommen. Andererseits
nimmt die Komplexität des Aufgaben-
gebiets rapide zu. Um dieser doppelten
Herausforderung gerecht zu werden,
reichen Branchen- und Führungserfah-
rung alleine nicht mehr aus. Aufsichtsräte
und Beiräte müssen sich detailliert und
gezielt mit strategischen, rechtlichen,
fiskalischen und personellen Aspekten
sowie mit verschiedenen Facetten des
Risikomanagements auseinandersetzen,
die ihre Aufgabe betreffen. Die Board
Academy bietet hierfür maßgeschneiderte
Programme an, die auf der praktischen
Erfahrung und der wissenschaftlichen
Expertise unserer Modulleiter aufbauen.
Um die Qualität unseres Angebots für
uns und unsere Klienten sicherzustellen,
wird das bisherige TÜV Zertifikat für
Teilnehmer ab Anfang 2015 durch ein
eigenes Zertifikat ersetzt, das die Board
Academy gemeinsam mit den „Partners
of Excellence“ anbietet.
Integrität:
Unter Integrität verstehen wir die Haltung
von Menschen, die sie zu verlässlichen
und glaubwürdigen Persönlichkeiten
macht. Integrität ist – ganz einfach ausge-
drückt – das Übereinstimmen von Reden
und Handeln. Die Board Academy fördert
eine derartige Haltung in ihren Modulen
und versteht sich als Exklusivnetzwerk
für Leistungsträger aus der Wirtschaft,
die diese Überzeugung teilen.
Gesellschaftliche Verantwortung:
Als Mitglied eines Kontrollgremiums
sind Aufsichtsräte und Beiräte mit
verantwortlich für die Zukunftsfähigkeit
ihrer Unternehmen. Es geht nicht nur
darum, die eigenen Herausforderungen
zu meistern. Denn die Auswirkungen der
handelnden Personen in den Gremien ge-
hen weit darüber hinaus. Pflichtbewusst-
sein gegenüber den Unternehmenseignern
und Bewusstsein der gesellschaftlichen
Bedeutung von Unternehmen zeich-
nen zeitgemäße Persönlichkeiten in
Aufsichtsräten und Beiräten aus. Die
Board Academy hat es sich zur Aufgabe
gemacht, in ihren Seminaren, vor allem
aber auch in der Öffentlichkeit auf diesen
Umstand aufmerksam zu machen.
Wir betrachten Qualifizierung, Integrität
und gesellschaftliche Verantwortung als
die drei entscheidenden Faktoren, mit
denen Glaubwürdigkeit und Erfolg von
Kontrollgremien in Unternehmen stehen
und fallen. Sie sind die drei Facetten der-
jenigen Haltung von Persönlichkeiten, die
den Erfolg von Unternehmen nachhaltig
bestimmt und Vertrauen in die wirtschaft-
lichen Leistungsträger schafft.
Programm
Das Curriculum besteht aus 6 x 2 Tagen
mit Gruppenarbeit, Vorträgen sowie
BO(A)RD
K A R T E
Abschlussprüfung mit anschließendem
Zertifikat „Zertifiziertes Mitglied im
Aufsichtsrat und Beirat“.
Exklusiver Partnerkreis
Sponsorpartner
Mitgliedschaften
HR, Organisation, Kommunikation
Das Modul Human Resources ist ebenso wie alle anderen Modu-
le Grundlage und Ergänzung zugleich. Nicht nur, wie werde ich
Beirat oder Aufsichtsrat sind im Fokus, sondern vielmehr Her-
ausforderungen, Erwartungen und Komplexitäten bei HR The-
men und der Blick in die Organisation für Gremienmitglieder.
Es wird das notwendige Kompetenzmanagement von Vorständen
und Geschäftsführern vertieft und das Momentum Kultur- und
Change-Management beleuchtet. Ein weiteres Thema ist die
Besetzung und Bestellung von Vorständen und Geschäftsführern.
Performance Reviews sowie Compensation-Themen bilden den
Abschluss einer HR-Perspektive auf Steuerungs- und Anreiz-
systeme. Das HR-Modul ist eine aktive Mischung aus Vortrag,
Gruppenarbeit mit Ergebnispräsentation und Diskussion.
Reporting, Controlling, Bilanzierung
Ausgangspunkt des Moduls Reporting/Controlling/Bilanzierung
ist die Erläuterung der Grundlagen und gesetzlichen Rahmen-
bedingungen der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats und
Beirats, wobei hier insbesondere auf die neuen Aufgaben des
Prüfungsausschusses nach BilMoG eingegangen wird. Das Mo-
dul beantwortet die Frage, auf welche Instrumente der Aufsichts-
rat zur relevanten Informationsbeschaffung zurückgreifen kann,
um seine Aufsichtspflicht zu wahren. Hierbei werden die Grund-
lagen der internen Rechnungslegung/Controlling dargestellt und
ein umfassender Überblick über die grundlegenden Normen und
Vorschriften der externen Berichterstattung mit Fokus auf die
Internationale Rechnungslegung und wesentliche Änderungen
durch das BilMoG für das deutsche Handelsrecht gegeben.
Risk & Compliance
Das Modul Risk & Compliance versetzt Aufsichtsratsmitglieder
und Beiräte in die Lage, ihrer Verantwortung in Bezug auf Risk
und Compliance gerecht zu werden. Dazu werden Begrifflich-
keiten und die gesetzlichen Grundlagen hinsichtlich Aufgaben
und Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und Aufsichtsor-
gane geklärt. Neben der Beleuchtung spezifischer Haftungsas-
pekte in der Praxis werden Prüfungsstandards vorgestellt. Best
Practices-Methoden zur Risikoerfassung und -bewertung sowie
zur Konzeption ganzheitlich integrierter Risikomanagement-
systeme werden diskutiert. Das Modul schließt mit praktischen
Hinweisen zur Einbettung der Themen Risk & Compliance
in Aufsichts und Beiratssitzungen.
Legal
Das Modul Legal erläutert die rechtlichen Grundlagen der Auf-
sichts- und Beiratstätigkeit. Einen Schwerpunkt bildet die Zu-
sammenarbeit mit dem Vorstand, die Bestellung und Abberufung
von Vorstandsmitgliedern, die Anforderungen an deren Vergü-
tung sowie die Haftung des Aufsichtsrats. Kapitalmarktrechtliche
Anforderungen wie Ad-hoc Pflicht, Probleme der unterneh-
merischen Mitbestimmung sowie die besondere Stellung des
Aufsichtsrats im Konzern und seine Verantwortung in Krise und
Insolvenz werden ebenso aufgezeigt wie die Besonderheiten des
Aufsichtsrats in der GmbH oder vergleichbarer Gremien.
(Corporate) Finance, M&A, Restrukturierug
Mit dem Finance Modul werden amtierende oder designierte
Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Beirats von Unternehmen
in puncto M&A, Equity, Loans und Bonds geschult. Langjäh-
rig erfahrene Praktiker aus verschiedenen Finance Einheiten
schildern praxisrelevante Lösungen und Strukturen sowie deren
Zusammenspiel im betriebswirtschaftlichen und rechtlichen
Kontext. Abgerundet wird der Lehrstoff durch Fallstudien aus
der Praxis. Nach erfolgreicher Absolvierung dieses Moduls ken-
nen die Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. Beirats alle praxisrele-
vanten Strukturen/Instrumente aus den Bereichen Kapitalmarkt,
Finanzierung sowie M&A und können dem Management sowohl
mit Blick auf Wachstumsprojekte als auch finanzielle Restruktu-
rierungen die richtigen Fragen stellen.
Strategie, IT, Digitalisierung
Das Modul Strategie trägt dazu bei, die Unternehmensentwick-
lung und -planung national und international zu reflektieren. Die
Teilnehmer werden in die Lage versetzt, aus der Aufsichtsrats-
und Beiratsperspektive heraus die notwendigen Entscheidungen
bei der Entwicklung und Umsetzung sowie Nachverfolgung von
Geschäftsstrategien zu treffen und zu begleiten. Hierbei werden
Strategiedimensionen und -varianten beleuchtet und das Strate-
gieverständnis auch aus Risikomanagement Sicht diskutiert. Die
Teilnehmer lernen den Blick in den Strategieausschuss und die
Möglichkeiten und Verantwortungen der strategischen Mög-
lichkeiten als Beirat und Aufsichtsrat. Die Frage des Gremiums
als Strategiebetreuer, Chancen und Risiken werden ebenso
behandelt wie die Themenbereiche IT und IT Kommunikation.
Erfahrungen aus der Gremienpraxis, Beratung und Wissenschaft
fliessen gleichermassen ein.
Ihr Board Academy Ansprechpartner: Marc Kluge • Marc.Kluge@board-partners.com • Tefon: +49 201 49066 - 20
www.board-acadamy.de flight 05 seat 2015
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Die Board Academy
BO(A)RD
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Ihr Board Academy Ansprechpartner: Marc Kluge • Marc.Kluge@board-partners.com • Tefon: +49 201 49066 - 20
Marco See
PricewaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Business Tower, Ostendstraße 100, 90482 Nürnberg
Tel.: +49 911 94985-209, marco.see@de.pwc.com
Die Initiatoren und Gründungsmitglieder der Board Academy
Von Anfang an waren die Initiatoren und Köpfe erfahrene Berater und Manager. In einem Team von Gremienmitgliedern
und Marktexperten entstand die Board Academy.
Dr. Rüdiger Theiselmann
Corporate Finance Association (corpfina) e.V.
c/o Flick Gocke Schaumburg, Messeturm
Friedrich-Ebert-Anlage 49, 60308 Frankfurt a. M.
Tel.: +49 69 71703-0, info@corpfina.org
18
19
Guido Happe
Board Partners GmbH
Hanselmannstraße 34, 80809 München
Tel.: +49 89 35828587, Guido.Happe@board-partners.com
Roland Startz
BEITEN BURKHARDT
Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Ganghoferstraße 33, 80339 München
Tel.: +49 89 35065-0, bblaw-muenchen@bblaw.com
Programm 2016
Qualifizierung 1/2016
Thema Termin Veranstaltungsort
Human Resources 28. - 30. Januar 2016 München
Reporting 18. - 20. Februar 2016 Nürnberg
Risk & Compliance 10. - 12. März 2016 München
Legal 21. - 23. April 2016 München
Finance 02. - 04. Juni 2016 Frankfurt
Strategie 23. - 25. Juni 2016 voraussichtlich Essen
Qualifizierung 2/2016
Thema Termin Veranstaltungsort
Human Resources 16. - 18. Juni 2016 München oder Essen
Reporting 08. - 10. September 2016 Nürnberg
Legal 06. - 08. Oktober 2016 München
Finance 27. - 29. Oktober 2016 Frankfurt
Risk & Compliance 17. - 19. November 2016 München
Strategie 02. - 03. Dezember 2016 voraussichtlich Essen
Ansprechpartner
Marc Kluge Marc.Kluge@board-partners.com
Tel.: +49 (0)201 4906620
Guido Happe Guido.Happe@board-partners.com
Tel.: +49 (0)89 35828587
Exklusiver Partnerkreis
Sponsorpartner
Mitgliedschaften
BO(A)RD
K A R T E
© 10/2015 BO[A]RDKARTE:
Board Partners GmbH
Bildquellen
Fotolia.com: S2/3 - © magann, S5/6 - © Kamaga,
S8/9/10 - © by-studio + © Zerbor, S12 - © Werner Weber,
S16/17/18/19 - © Patrizia Tilly
Bangkok
Board Partners Group
PunktB / MAQE Bangkok
888/102 Mahatun Plaza,
Ploenchit Rd, Phatumwan
Bangkok 10330
Thailand
Essen
Board Partners Group
Board Partners GmbH
ImWelterbe 4/6
45141 Essen
Germany
München
Board Partners Group
Board Partners GmbH
Hanselmannstraße 34
80809 München
Germany
Schweiz
Board Partners Group
Board Partners GmbH
Bachtelstraße 20
8808 Pfäffikon SZ
Switzerland
Beijing
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
Room 1521, 17th Floor,
Youtang International Building B,
No.7 Sanfengbeili Chaowai Street
Beijing, China
Hong Kong
Board Partners Group
PunktB International
U501, 1-13 Hollywood Road
Chinachem Hollywood Centre
HONG KONG
Phoenix
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
2575 E. Camelback Rd, Suite 770
Phoenix, AZ 85016
USA
Stockholm
Board Partners Group
PunktB International Stockholm
Saltmätargatan 19
BOX 3646, SE-113 59
Stockholm
Sweden
Chengdu
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
Rm 1109, B Tower, East Plaza,
Jinjiang
Chengdu 610061
China
Johannesburg
Board Partners Group
Tuesday Consulting
Ground Floor / Dunkeld Place
12 North Road
Dunkeld West, South Africa
Seoul
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
Suite 1014,1015, Yeoksam
Heights Bldg, Yeoksam-dong 151,
Teheran-ro, Gangnam-gu,
Seoul 135-981, South Korea
Tokyo
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
Meisan Fuji Bldg. 2F
3-7-4 Kasumigaseki Chiyoda-ku
Tokyo
Japan 100-0013
Dublin
Board Partners Group
Harty International Ireland
77 Sir John Rogerson Quay
Dublin 2
Ireland
London
Board Partners Group
Harty International London
1 Cornhill
London, EC3V 3ND
UK
Shanghai
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
Room 1405
Gr. Shanghai Times Square
No. 93 Huaihai Central Road
Shanghai, China 200021
Wuxi
Board Partners Group
Sterling Global HR Consulting
Room 206, 88 Youyi South Road,
Xishan District
Jiangsu Province,
China 214101
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Hanselmannstraße 34
80809 München
Telefon: +49 (0)89 35828587
guido.happe@board-partners.com
Im Welterbe 4/6
45141 Essen
Telefon: +49 (0)201 49066-20
marc.kluge@board-partners.com
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Boardkarte: Magazine of Board Academy

  • 1. Konsequente Kunden-Ausrichtung Customer Journey Management :: Seite 04 Exzellenz durch Women on Boards Fallbeispiel Großbritannien :: Seite 08 Dieselgate und die Fat-Tail Risks Haftungsfragen durch Groß- schadensrisiken :: Seite 12 BO(A)RD K A R T E flight 05 seat 2015 Keep in touch! Einladung zum Board Dialog 2015 :: Seite 14 Board Academy Programm 2016 :: Seite 19
  • 2. 2 3 The „Blue Board Ocean“ D ie Herausforderung in der Um- setzung einer Business-Fanta- sie liegt darin, einen Markt da- für zu finden. Im Grundsatz und sehr vereinfacht dargestellt. Wenn wir über unsere Beirats- und Aufsichtsratsar- beit in der Board Academy laut und leise nachdenken, über neue Inhalte und internationale Notwendigkei- ten von Heute wie auch Morgen und Übermorgen, dann sehen wir einen blauen und roten Ozean. (Lesetipp: W. Chan Kim und Renée Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Ver- lag, München und Wien 2005, ISBN 3446402179) Im roten Ozean bewegen sich bekannte und marktreife Player und Rahmenbe- dingungen. Undurchsichtig in der Farbe, oft (ver)blendend in der Wirkung. Der blaue Ozean dagegen strahlt, ist trans- parent(er), leer und tief. Board Arbeit ist nicht die Betrachtung des Geschehenen, sondern das Mitdenken und Durch- denken der Zukunft – eine Perspektive geben, neue Wege gehen und Märkte schaffen. Das Besondere am blauen Ozean ist, dass die Umsetzung einer Business Fantasie gesehen werden kann, direkt beim Start. „Wir“ schaffen Innovationen – im System neue Ansätze – nicht gleich neue Märkte. Board Dialoge und Board Arbeit sind deswegen so spannend, weil die Blickwinkel gewollt neu und diver- sifiziert sind. Hier kann man sich, nein, muss man sich, Fragen trauen und auch stellen lassen, die in oft pfadabhängigen Management Rollen keinen Platz haben oder für Verwirrung sorgen. Quo vadis und cui Bono waren gestern. Der „Blue Board Ocean“ ist national und international zugleich. Das berufliche Leben ist kurz und blaue Ozeane sind tief. Daher müssen wir die Zeit nutzen, Neues zu entdecken und etwas Einzigar- tiges auf die Beine zu stellen; und offen damit umzugehen; Werbung zu machen und eine Business Fantasie umzusetzen: Eine grenzenlose, businessreflektie- BO(A)RD K A R T E
  • 3. flight 05 seat 2015Vorwort: The „Blue Board Ocean“ rende Community mit persönlich und fachlich qualifizierten Persönlichkeiten für die Beirats- und Aufsichtsratsar- beit. Die Board Academy hat mit der Board Academy Africa (Pty) Ltd. in Johannesburg gemeinsam mit loka- len Corporate Partnern wie Barclays, T-Systems, Bowman Gilfillan, PwC, Aufsichtsräten und Unternehmern die Tür geöffnet für deutsche Unternehmen mit der Bedürfniswahrnehmung, Beiräte und auch Aufsichtsräte aus Afrika an Bo(a)rd zu holen, um besser im lokalen afrikanischen Markt agieren zu können. Ganz neue Netzwerke werden sich hier herausbilden. Man muss nur die Hand ausstrecken und in den blauen Ozean greifen. Die Board Academy vermittelt hierbei pro bono Persönlichkeiten aus Afrika in deutsche Gremien. Die nächste bereits existierende Brücke gen China verbindet wiederum chinesische Unternehmen mit deutschen Managern als Beiräte oder Aufsichtsräte. Auch für die chinesi- schen Unternehmen ist dieser Service honorarfrei. Unser blauer Ozean ist die Kreation einer nationalen und interna- tionalen Community, Qualifizierung und Verbindung, denn Unternehmen wären fahrlässig, diese Chancen nicht zu nutzen. Der Markt ist signifikant größer als wir denken, es gibt deutlich mehr zu entdecken als wir uns derzeit vielleicht vorstellen können. Der Business Vorteil für Unternehmen ist evident. Besonders Konsumgüterunternehmen und Technologieanbieter, sei es aus dem Mittelstand oder börsennotierte Unter- nehmen und Konzerne, werden dadurch fokussierter und vernetzter neue Wege gehen können. Daher: Liebe Unternehmer, nutzen Sie die Community und das Alumni Netz- werk der Board Academy. Die Board Academy ist zudem eine neue strategische und operative Partnerschaft eingegangen und seit Oktober Mitglied des „Deutschen Instituts für Compliance – DICO e.V.“. Hierdurch haben wir zu- dem den Kreis der Dialogpartner erwei- tert um Chief Compliance Officer, die mit uns und den Teilnehmern der Board Academy Erfahrungen offen teilen. Kommen Sie an Bo(a)rd. GUIDO HAPPE
  • 4. D ie Beziehung eines Unter- nehmens zu seinen Kunden ist entscheidend für den Geschäftserfolg und damit für die Zu- kunft des Unternehmens. Besonders in der Realisierung von Exzellenzthe- men spielt eine hohe Kundenorien- tierung eine tragende Rolle und kann als zentraler Erfolgsfaktor gesehen werden. Generell werden Beziehungen durch Interaktionen geprägt, und dies trifft auch und vor allem im geschäftlichen Bereich zu. Besonders die Qualität solcher Kundeninteraktionen spielt eine herausragende Rolle – so werden Zuverlässigkeit, Kompetenz, Qualität, Antwortverhalten und Freundlichkeit des oder der Interaktionspartner mit dem Markenversprechen kombiniert und ergeben zusammen mit dem wahrgenommenen Produktnutzen das so genannte Markenerlebnis. Und hier trennt sich auch schon die Spreu vom Weizen beziehungsweise das exzellente Kundenmanagement vom schlechten. Denn vor dieser Frage steht jeder Mitarbeiter in den kundennahen Bereichen Marketing, Vertrieb und Service: Was nutzt das beste Produkt, wenn man das Ziel nicht erreicht, dem Kunden beim Kauf dieses Produktes und beim Kontakt beziehungswiese der Interaktion mit dem Unternehmen ein bestmögliches Erlebnis zu bieten. Moderne Unternehmen binden Kunden, wenn sie es verstehen, deren „Reise“, die so genannte Customer Journey, als ein konsistentes Kundenerlebnis zu gestalten. Was ist Customer Journey genau? Customer Journey bezeichnet die einzel- nen Zyklen und Erlebnisse, die ein Kunde durchläuft, von der Anbahnung, über den Kauf, bis hin zur Nutzung eines Produk- tes oder Services. Die Customer Journey beinhaltet alle Berührungspunkte (Touch- points), relevanten Prozesse und Kanäle in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service aus Sicht des Kunden mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung, die er selbst bestimmt und wählt. Hierzu zählen nicht nur die direkten Interaktionspunkte zwischen Kunden und Unternehmen (Anzeige, Werbespot, Website usw.), sondern auch die indirekten Kontaktpunkte, an denen die Meinung Dritter über eine Marke, ein Produkt oder eine Serviceleistung eingeholt wird (Bewertungsportale, User- forum, Blog usw.). Kunden informieren sich zunehmend über diese indirekten Kontaktpunkte, welche von den Unter- nehmen nicht unmittelbar beeinflusst werden können. Ein tiefgehendes Verständnis der gesamten Customer Journey (inkl. di- rekter und indirekter Kontaktpunkte) ist Grundvoraussetzung für eine kun- denorientierte Marketing-, Vertriebs- und Serviceausrichtung. Betrachtet man nun die von Sirius- Decisions und Gartner getroffene Annahme, dass im Jahr 2020 in 85 % der Kundenerfahrung keine mensch- liche Interaktion stattfindet, muss sich jeder klar werden, dass es längst nicht mehr nur um die Kenntnisse des Marktes oder der Potenziale geht. Es geht vor allem um die Kenntnisse über den Kunden, dessen Verhalten und Erwartungen und auch darüber, an welchen Kontaktpunkten man mit ihm interagiert – bewusst oder unbe- wusst. Es gilt, die Customer Journey im Sinne des Kunden nachhaltig zu optimieren. Die Kombination von Kaufphase, Kommunikationskanal und Touch- point ergibt eine für jeden Kunden einzigartige „Customer DNA“ entlang der „Customer Journey“. Dabei spielen seine expliziten Kriterien (Profilinformationen) und die im- pliziten Kriterien (das Verhalten im Kaufprozess, welche Kanäle wann genutzt werden) die entscheidende Rolle. Durch vordefinierte „Program- me“ kann man eine Regelkommuni- kation definieren und zur Laufzeit dynamisch über zum Beispiel ein Marketing Automation-Tool auf dem gewählten Kanal ausspielen. So macht es beispielsweise einen großen Unterschied in der Kundenin- teraktion über den Kanal Internet, ob es sich bei einem Besuch des Inter- netauftritts um einen Erstbesucher, wiederkehrenden Besucher oder einen Bestandskunden handelt. Gleiches gilt bei der Durchführung von E-Mail-Kampagnen. Bestands- kunden erwarten eine Berücksich- tigung ihrer im CRM aufgrund der Kontakthistorie hinterlegten oder mühevoll im Self-Service gepflegten Präferenzen. Um also ein tiefes Verständnis für den Kunden und sein Verhalten zu erhal- BO(A)RD K A R T E 4 5 Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden – Customer Journey Management von Mario Pufahl und Sabine Kirchem
  • 5. Customer Journey Management ten, sollte man jeden Interaktions- punkt mit ihm methodisch analysieren und die Customer Journey ganzheit- lich betrachten, diese planen und flight 05 seat 2015 Die Ausgestaltung der Customer Journey erfordert eine systematische Herangehensweise und erfolgt idea- lerweise in 5 Schritten: 1. Kundenerlebnisprinzipien festlegen. Der erste Schritt umfasst die Er- fassung und Systematisierung aller relevanten Markenattribute und der bestehenden Kundenprinzipien sowie die Definition der übergeordneten Customer Journey-Ziele. Entscheider müssen sich fragen, wie sie zu ihren Kunden aktuell stehen und wie sie es zukünftig wollen. 2. Kontaktpunkte analysieren und „Momente der Wahrheit“ iden- tifizieren. Als nächstes werden sämtliche Kun- denkontaktpunkte über den gesamten Kaufzyklus hinweg erfasst und die „Momente der Wahrheit“ (Moments of Truth) systematisch identifiziert. 3. Kundenerwartungen erheben und Differenzierungspotenziale identifizieren. Dann gilt es, die Kundenerwartungen und Informationsbedürfnisse an den einzelnen Kontaktpunkten differenziert zu erheben (Mindest-, Zusatzleistungen) und anschließend Differenzierungspo- tenziale zu identifizieren. Dazu sollte die Vertriebsleitung, die zu adressie- renden Idealkunden (die so genannten Persona) sowie deren Erwartungen und Bedürfnisse entlang der Customer Journey analysieren. 4. Kunden- und Leistungsverspre- chen formulieren sowie Kontaktstra- tegien entwickeln/ umsetzen. Anschließend wird, mit Hinblick auf die eigenen Stärken und in der in Schritt drei vorgenommenen Diffe- renzierung zum Wettbewerb ein rea- listisches und umsetzbares Kunden- und Vertriebsversprechen formuliert. 5. Steuerungsinstrumentarien einrichten. Auch für die Optimierung einer Customer Journey gilt: messen, messen, messen. Ohne Kennzahlen und einer entsprechenden Kontroll- frequenz kann ein langfristiger Erfolg nicht sichergestellt werden. immer weiter perfektionieren. Erst dann sind konsistente und kanalüber- greifende Prozesse aus Kundensicht und ein realisiertes Differenzie- rungspotenzial an entscheidenden Kundenkontaktpunkten gegenüber der Konkurrenz realisierbar. Optimierung der Customer Journey in 5 Schritten Der Zero Moment of Truth Der erste „Moment der Wahrheit“ ist bei den Phasen „Information“ und „Evaluation“ einzuordnen. Er wurde von Google entwickelt und bezieht sich auf den Moment, wenn zukünftige Kunden, von denen das Unternehmen meist noch nichts weiß, Informationen über das Unternehmen und seine Produkte sammeln und evaluieren, ob sich der Kauf lohnt. Im digitalen Zeitalter kann sich fast jeder via Internet über das Unternehmen oder das Produkt informieren, Tests lesen, Produktvideos anschau- en und Erfahrungsberichte lesen. Auf diesen Schritt im Kaufprozess haben die Unternehmen am wenigsten Einfluss. Daher ist es extrem wichtig, dass Unternehmen darauf strategisch vorbereitet sind. t
  • 6. BO(A)RD K A R T E BO(A)RD K A R T E BO(A)RD K A R T E 1 0-2= Moments of Truth 2 0 Kauf Information Bewusstsein After-Sales Anregung Evaluation Kundenservice, Betreuung, Gebrauchsanweisung, Newsletter, Social Media, Call Center, Produktvideos, Gewinnspiele, Anschreiben, Kundenkarte Verkaufspersonal, Verkaufsdialog, Verkaufsatmosphäre, Verpackung, „erstes Mal“ Produktvideos, Warentests, Vergleichsseiten, ROI Berechnung, Testversion, Fachzeitschriften Unternehmenswebsite, Produktvideos, Freunde und Bekannte, Blogs, Social Media, Artikel, Broschüren, Imagefilme Werbekampagnen, Angebote, Word-to-Mouth, Pay-per-Click Werbung, Social Media, Produktwerbung, Werbevideos TV, Radio, Plakate, Zeitschriften, Zeitungen, Internetbanner, Word-to-Mouth Fazit Eine konsequente und nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse entlang des Kundenlebenszyklus ermöglicht eine nachhaltige Steu- erung der Kunden. Diese kann durch eine systematische Optimierung der Customer Journey anhand der vorge- stellten fünf Schritte erreicht werden. Durch die intelli- gente Integration sämtlicher Kanäle über den gesamten Kundenlebenszyklus wird ein optimales Kundenerlebnis und somit eine messbare Steigerung der gesamten Ver- kaufsleistung erreicht. ■ Customer Journey Management 6 7 Literatur • Gartner: Customer 360 Summit, 2011. / Google Inc.: The ZMOT Handbook. Ways to win Shoppers at the Zero Moment of Truth. Mountain View, 2012. / Homburg, C./Schäfer, H./ Schneider, J.: Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System. (7. Ausgabe), Gabler Verlag, Wiesbaden 2012. / Pufahl, M.: Sales Performance Management. Exzellenz im Vertrieb mit ganz- heitlichen Steuerungskonzepten. (1. Aufl.), Gabler Verlag. Wiesbaden 2015. / Pufahl, M./Sörgel, P.: Experten-Barometer „Sales Performance Management 2014“. ec4u expert consulting ag, 2014. / IDC: Digitale Transformation 2015. / Kirchem, S.: Leitfaden zur Customer Journey. ec4u expert consulting ag, 2015. Sabine Kirchem ist Senior Manager Corporate Communication bei ec4u expert consulting ag und befasst sich seit 10 Jahren in zahlreichen Analysen und Fachartikeln mit Trends und Themen rund um das Kundenmanagement. Beide Autoren moderieren auch die Gruppe „Customer Journey Management“ auf XING. ist Buchautor, Dozent und Vorstand bei ec4u expert consulting ag und seit mehr als 15 Jahren anerkannter Experte für Performan- cesteigerung im Vertrieb, Vertriebscont- rolling und CRM. Er war Teilnehmer der Board Academy und unterstützt sie heute als Sponsor. Mario Pufahl (www.pufahl.net)
  • 8. BO(A)RD K A R T E BO K A R T E BO(A)RD K A R T E 8 9 Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien von Andrea Abt In jedem Board der 100 größten Unternehmen an der Londoner Börse sitzt heute mindestens eine Frau, nur 23 Boards der nächsten 250 Unternehmen sind ausschließlich männlich besetzt. Hat Großbritanniens „Old Boys’ Network“ versagt? Nein, ganz im Gegenteil: Mitten aus ihm heraus entstand eine Initiative, die sich zum Ziel setzte, hervorragende Frauen in Boards zu holen, um insgesamt die Qualität zu steigern. 1 https://www.gov.uk/government/news/women-on-boards M it Zielen statt gesetzlichen Quoten haben Großbritanni- ens Boards in den vergange- nen vier Jahren den Frauenanteil in den Boards der 100 größten Unternehmen an der Londoner Börse (FTSE 100) von 12,5 Prozent im Jahr 2011 auf 23,5 Prozent im März 2015 erhöht. Für den kleineren FTSE 250-Index entwickelte sich der Frauenanteil von 7,8 (2011) auf 18 Prozent (März 2015). Bis Ende 2015 soll zumindest der Anteil weiblicher Board Mitglieder im FTSE 100 bei 25 Prozent liegen1 . Damit sind in den vergangenen vier Jahren nicht weniger als 478 Frauen in FTSE 350-Boards aufgenommen worden. Das sind fast doppelt so viele, wie der DAX30 insgesamt an Aufsichtsrats- mandaten für die Kapitalseite umfasst. Geeignete Frauen scheinen in Großbri tannien keine Mangelware zu sein. Doch diese Sicht ist relativ neu. Von 2004 bis 2010 ist der Frauenanteil in britischen Boards nur um drei
  • 9. flight 05 seat 2015Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien © 2015 Audit Committee Institute e.V., assoziiert mit der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, einem Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative (»KPMG International«), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Prozentpunkte von 9,4 auf 12,5 Prozent gestiegen. Anlass genug für Lord Mervyn Davies, den ehemaligen CEO und späteren Chairman der Standard Chartered Bank, auf Ein- ladung der Regierung eine Initiative zu gründen, die sich zum Ziel setzte, ohne gesetzliche Quoten dafür zu sorgen, dass weibliches Talent seinen Weg in die Aufsichtsgremien findet. Vier Jahre später nennt Lord Davies drei wesentliche Erfolgsfaktoren: fokussierte öffentliche Aufmerksam- keit, eine engagierte, überzeugte Leitung der Initiative und Transparenz aufseiten der Unternehmen. Auf diese drei Grundprinzipien lassen sich auch die Empfehlungen reduzieren, die sich Lord Davies und seine Kommission im Jahre 2010 gegeben haben und die teilweise im britischen Corporate Governance Code im Sinne eines »Comply or Explain« festgeschrieben wurden. Die zehn Empfehlungen, deren Umsetzung kontinuier- lich kontrolliert wird, sind: • Erreichen eines Frauenanteils von 25 Prozent in FTSE 100-Boards bis Ende 2015; das gleiche Ziel gilt für FTSE 250-Boards über einen längeren Zeitraum. • Alle FTSE 350-Unternehmen müssen den Frauenanteil im Board, in leitenden Positionen und in der Gesamtbe- legschaft im Geschäftsbericht offenlegen. • Alle FTSE 350-Unternehmen müssen Ziele für Frauen im Board, den Frauenanteil in der Organisation insge- samt und die Diversity Policy berichten. • Die Nominierungskomittees aller FTSE 350-Unter- nehmen müssen ihren Auswahl und Ernennungsprozess erläutern und offenlegen, wie Diversity in der Organisa- tion behandelt wird. • Proaktives Engagement der Investoren in Bezug auf Diversity in Boards • Gelegentliche öffentliche Ausschreibung von Board- Positionen • Ein freiwilliger Code of Conduct der Personalbera- tungen, der die gleichwertige Behandlung von Frauen vorsieht und Best Practice Beispiele verbreitet • Aufsetzen von Initiativen, mit denen sichergestellt wird, dass Frauen für Boardmandate ausgewählt und aktiv gefördert werden • Aufsetzen der Davies Steering Group, die mit promi- nenten Persönlichkeiten besetzt ist und zweimal im Jahr zusammenkommt, um den Fortschritt der Initiative zu kontrollieren. Einmal pro Jahr erscheint im März der Davies Report. t
  • 10. BO(A)RD K A R T E 10 11 BO(A)RD K A R T E BO(A)RD K A R T E Exzellenz durch Women on Boards – das Fallbeispiel Großbritannien Erfolgreich ist diese Initiative zunächst einmal deshalb, weil sie aus dem System heraus selbst getrieben wird. Lord Davies und die Mitglieder des Steering Boards sind Teil des Establishments, sie sind mit anderen Chairmen auf Augenhöhe und können bei Bedarf Überzeugungsar- beit leisten. Man muss sich das so vorstellen, als würden in Deutschland Gerhard Cromme oder Ulrich Lehner eine solche Initiative führen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Umfeld der Corporate Governance in Großbritannien. Um als unabhängig zu gelten, darf ein Non-Executive Director gemäß Corporate Governance Code in der Regel nicht länger als neun Jahre im Amt sein. Teilweise rotieren die Board-Direktoren auch bereits nach sechs Jahren, sodass die frei werdenden Pos- ten neu ausgeschrieben werden. Drittens wird in Großbritannien die Mehrzahl der Mandate durch Personalberater besetzt, während dies in Deutsch- land nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel ist. Die Anforderungsprofile sind detailliert und klar, die Auswahl- prozesse transparent und im Geschäftsbericht beschrieben. Da eher komplementäre Boards zusammengestellt werden, muss auch nicht jeder im Vorstand eines börsennotierten Unternehmens gewesen sein, was automatisch die Anzahl der potenziellen Anwärterinnen steigen lässt. Viertens kommentieren nicht wenige der sogenannten Proxy Advisor-Firmen vor den Hauptversammlungen die Diversity Policy der Unternehmen und stimmen teilweise auch gegen die Wiederwahl bestimmter Chairmen, die sich den Empfehlungen der Initiative widersetzen. Last, but not least versucht die Davies-Initiative, nicht nur die Symptome zu behandeln, sondern die Krankheit zu kurieren. So gibt es inzwischen viele Initiativen, die quali- fizierten Frauen helfen, in den Hierarchien hochzusteigen, und Netzwerke anbieten, in denen sie bekannt werden können. Dazu gehören auch Veranstaltungen, bei denen Chairmen geeignete Board-Kandidatinnen treffen können. In diesem Sinne hat es Lord Davies geschafft, den Frau- enanteil in britischen Boards signifikant zu erhöhen. Viel wichtiger jedoch ist, dass selbst die Anzahl derjenigen, die hinter vorgehaltener Hand gegen die Initiative wettern, äußerst überschaubar ist. Großbritanniens Business-Elite hat offensichtlich die Vorteile erkannt, die komplementär besetzte Boards bringen können. Die »härteste Nuss« jedoch, die es zu knacken gilt, ist nun der Frauenanteil in Executive-Positionen, denn in diesem Bereich hat sich hier wie dort wenig bewegt. Es gibt viel zu tun – fangen wir damit an. ■ Andrea Abt begann ihre Laufbahn bei Dornier im Daimler- Benz-Konzern, wo sie unter anderem den Flugzeug-Ver- trieb für Australien/Pazifik verantwortete. Im Jahr 1996 wechselte sie zu einer anderen Tochtergesellschaft von Daimler-Benz, die Anfang 1997 von Siemens erworben wurde. Innerhalb des Siemens-Konzerns war Frau Abt national und international vor allem in kaufmännischen Funktionen tätig. Von 2011 bis 2014 war Frau Abt Leiterin Supply Chain Management (Einkauf und Logistik) des Siemens Sektors Infrastruktur und Städte. Seit 2015 kon- zentriert sie sich auf Aufsichtsratsmandate. Sie ist Mitglied des Aufsichtsrats der Gerresheimer AG und Non-Executive Director der beiden börsennotierten britischen Unterneh- men Brammer plc und SIG plc. Frau Abt hat einen MBA an der Universität Toronto erworben. Andrea Abt
  • 11. Wir etablieren mit Ihnen wettbewerbsüberlegenes Kundenmanagement aus einer Hand. Customer Excellence Redefined. ec4u expert consulting ag | Zur Gießerei 19 - 27 B | 76227 Karlsruhe | Tel +49 (0) 721 46 476-100 | info@ec4u.de | www.ec4u.de Wir definieren Customer Excellence neu. ec4u expert consulting ag ist mit über 170 Mitarbeitern und 6 Niederlassungen in Deutschland und der Schweiz eines der führenden Beratungsunternehmen in Zentraleuropa für exzellentes Kundenmanagement (Customer Management). Durch die gezielte Verbindung von Business- und IT-Expertise unterstützt ec4u Unternehmen in unterschiedlichen Branchen bei der nachhaltigen Etablierung eines individuellen, wettbewerbsüberlegenen Kundenmanagements – ganz- heitlich, pragmatisch, aus einer Hand. ec4u bietet ihren Kunden fachliches und technisches Expertenwissen zur Effizienzsteigerung in Marketing, Vertrieb und Service u.a. mit der Unterstützung durch CRM-Lösungen, Cloud Services, Business Intelligence und optimierter Systemintegration und -architektur. Dabei blickt das Beratungsunternehmen auf über 250 erfolgreiche CRM– Projekte und Implementierungen seit seiner Gründung im Jahr 2000 zurück. Die Referenzliste umfasst namhafte mittlere und große Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen.
  • 12. BO(A)RD K A R T E D ie Abgasmanipulationen bei Volkswagen schockierten zunächst vor allem Mitarbeiter, Kunden und Kapitalmärkte. Als kurz darauf die finanzielle Tragweite von „Dieselgate“ deutlich wurde, löste dies Veränderungen im Top-Manage- ment und Diskussionen über eine persönliche Haftung der Verantwortli- chen aus. Mit Blick auf solche Groß- schadensfälle, sogenannte fat-tail risks, dürfte der Fall VW zu erhöhter Sensibilität für Haftungsrisiken führen, meint Dr. Rüdiger Theiselmann. Er berichtet aus seinen Erfahrungen in der rechtlichen Beratung von Organ- mitgliedern und aus dem operativen Management, welche Themen sich für Geschäftsleitung und Aufsichtsrat in puncto Risikomanagement stellen. Dieselgate und die Fat-Tail Risks: Großschadensrisiken werfen Haftungsfragen auf Interview mit Dr. Rüdiger Theiselmann 12 BO(A)RD K A R T E 13 Herr Dr. Theiselmann, werden VW- Vorstände für die Schäden aus den Ab- gasmanipulationen persönlich haften? Dr. Theiselmann: Das kann ich von außen nicht beurteilen und nicht kommentieren. Allgemein gilt, dass Vorstände von Aktien- gesellschaften – und analog soll dies auch für GmbH-Geschäftsführer gelten – dazu gesetzlich verpflichtet sind, ein Risikoma- nagementsystem einzurichten und laufend zu überwachen, dass es tatsächlich funkti- oniert. Wenn ein Großschadensfall eintritt, liegt es nahe, dass Risiken nicht erkannt wurden und die internen Kontrollsysteme versagt haben. Wer dafür verantwortlich ist, muss dann geklärt werden. Wann droht denn eine persönliche Haftung, falls es Versäumnissee im Risikomanagement gibt? Dr. Theiselmann: Wenn kein Risiko- management eingerichtet wird oder die Überwachung mangelhaft ist und daraus ein Schaden für das Unternehmen resultiert, droht dem oder den verantwortlichen Geschäftsleitern neben Abberufung und Kündigung des Anstellungsvertrags eine Schadensersatzhaftung gegenüber der Gesellschaft. Können auch Aufsichtsräte belangt werden? Dr. Theiselmann: Grundsätzlich nicht, denn das Risikomanagement obliegt dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung. Kommt es zu einem Schadensfall, sind für den Aufsichtsrat aber zwei Aspekte bedeut- sam: Zum einen ist er gesetzlich verpflich- tet zu prüfen, ob die Geschäftsleitung haft- bar zu machen ist – andernfalls macht er
  • 13. Dieselgate und die Fat-Tail Risks: Großschadensrisiken werfen Haftungsfragen auf flight 05 seat 2015 Dr. Rüdiger Theiselmann persönlich bereichern, sondern vermeintlich im Unternehmensinteresse handeln und zugleich ihre Bonusziele erreichen wollen. Wie kann man denn in solchen Fällen überhaupt die Risiken managen? Dr. Theiselmann: Erforderlich sind effekti- ve Methoden, um tatsächliche Verfehlungen oder auch Schwachstellen im Risikoma- nagementsystem aufzudecken. Dazu kön- nen fingierte Regelverstöße oder verdeckte Qualitätsprüfungen geeignet sein. Im Kern geht es um die laufende Überwachung, ob das System tatsächlich funktioniert. Juris- tisch werden ein engmaschiges Berichtswe- sen, umfangreiche Dokumentationen und klare Zuständigkeiten erwartet. Worin liegt die zentrale Herausforderung für das Organmitglied persönlich? Dr. Theiselmann: Es muss darlegen und beweisen, dass es seinen Sorgfalts- pflichten nachgekommen ist oder dass es kein Verschulden trifft oder dass der Schaden auch bei pflichtgemäßem Alternativverhalten eingetreten wäre. Dazu ist richtige Dokumentation auch in puncto Risikomanagement entschei- dend. Wenn Verantwortlichkeiten wech- seln oder sich erst nach dem Ausschei- den aus dem Unternehmen ein Schaden herausstellt, muss das Organmitglied in der Lage sein, im Rechtsstreit subs- tantiiert vorzutragen. Insgesamt wird die Sensibilität für Haftungsrisiken im Zusammenhang mit Risikomanage- ment aufgrund des VW-Falls erheblich zunehmen. Wie kann der Aufsichtsrat aus der Ferne erkennen, ob im Risikomanage- ment etwas im Argen liegt? Dr. Theiselmann: Das ist mitunter schwierig, weil der Aufsichtsrat vom operativen Geschäft oft weit entfernt ist und nur stark gefilterte Informationen erhält. Aber es gibt einige Anhaltspunk- te, die er ggf. mit externer Hilfe prüfen sollte (Anm. d. Red.: siehe Infobox). Zudem lohnt ein Gespräch mit dem Wirtschaftsprüfer oder zumindest ein Blick in dessen Bericht. Denn darin werden u.a. das Risikomanagement und Beanstandungen im vergangenen Ge- schäftsjahr beleuchtet. Unterjährig kann es nur eine Lösung geben: Das Risiko- management in Aufsichtsratssitzungen zum Standard-Agendapunkt zu machen und sich über besondere Vorkommnisse berichten zu lassen. ■ sich ggf. selbst haftbar. Zum anderen dürfte die Frage aufkommen, was der Aufsichtsrat von den Mängeln im Risikomanagement wusste und ob er seinen Überwachungs- pflichten nachgekommen ist. Wie können denn dem Vorstand Mängel im Risikomanagement auffallen? Dr. Theiselmann: Jedes größere Unter- nehmen sollte mittlerweile ein Risikoma- nagement-System und auch eine interne Revision haben, die die Einhaltung der internen Regularien überwacht. Aus meiner beruflichen Tätigkeit weiß ich, dass jeden- falls die für eine Verfehlung zuständigen Ressortvorstände üblicherweise die inter- nen Revisionsberichte vorgelegt bekommen und dann mit der zweiten Führungsebene die erforderlichen Maßnahmen besprechen. Das kann natürlich nur funktionieren, wenn im Unternehmen eine offene Risikokultur gepflegt wird: Transparenz und Offenheit im Umgang mit Risiken und eine ausgewo- gene Balance von Risiken und Chancen. Und was ist, wenn sich einzelne Mitar- beiter schlicht nicht an die Regeln halten und das Top-Management von den Ver- fehlungen gar nichts mitbekommt? Dr. Theiselmann: Klar ist, dass in großen Unternehmen die Geschäftsleitung naturge- mäß nicht über alles informiert sein kann. Allerdings muss sie ihre Organisations- pflichten erfüllen und ein funktionierendes System zur Früherkennung von Risiken einrichten. Denn gerade in einem Großun- ternehmen besteht die Gefahr, dass Verstö- ße unentdeckt bleiben – vor allem, wenn sich die handelnden Mitarbeiter nicht direkt Dr. jur. Rüdiger Theiselmann ist Rechts- anwalt in Frankfurt/Main und auf die juristische Beratung von Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsräten spezialisiert. Er begleitet Organmitglieder persönlich in komplexen Situationen (u.a. M&A, Finanzierungen, Reorganisationen) im Sinne einer informierten Entscheidung und zur Eindämmung von Haftungsrisi- ken. Dabei bringt er seine Erfahrungen aus dem operativen Management und der externen Projektleitung für Großunter- nehmen sowie aus der Aufsichtsratspraxis ein. Dr. Theiselmann leitet als Mitgründer der Board Academy das Finance Modul, publiziert regelmäßig über Rechtsfragen für Organmitglieder und hält hierzu Vorle- sungen an der Universität zu Köln. Fragen zum Risikomanagement aus Aufsichtsratssicht: • Ist die Organisation des Risikoma- nagements adäquat ausgestaltet? • Gibt es ein unabhängiges Risiko- management oder sind die Aufga- ben „nur“ ein Teil des Controllings? • Wie ist die Dokumentation des Risikomanagementsystems, gibt es z. B. ein Risikohandbuch? • Wie sind die Risikomanager ausge- bildet? • Ist die Risikobetrachtung ein Teil des strategischen Planungspro- zesses, werden Risikokennzahlen steuerungsrelevant eingebunden? Infobox
  • 14. BO(A)RD K A R T E www.board-academy.com BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH / Ganghoferstraße 33 80339 München Board Academy: Board Dialog November 2015 27. November 2015 ab 9:00 Uhr Die Board Academy freut sich, Sie mit besonderer Unterstützung unseres Sponsor Partners, der ec4u expert consulting ag, zum zweiten Board Dialog 2015 begrüßen zu dürfen. Gemeinsam mit Ihnen möchten wir aktuelle Themen wie M&A, Veränderungsmanagement und kultureller Wandel sowie die wichtigsten Trends der internationalen Gremienarbeit diskutieren. Neben spannenden Vorträgen und Workshops erfahrener Experten haben Sie die Gelegenheit, ehemalige und aktuelle Teilnehmer der Board Academy, Dialogpartner sowie Vertreter aus Verbänden, Politik und Medien kennenzulernen. Fachliches Miteinander, eine persönliche Dialogkultur in entspannter Atmosphäre und ein Netzwerk für die Zukunft – dafür steht der Board Dialog. Agenda: Moderation: Dr. Rüdiger Theiselmann (Vorstand der Corporate Finance Association) 09:00 – 10:00 Uhr: Networking und gemeinsames Frühstück 10:00 – 10:15 Uhr: Begrüßung (Guido Happe, Board Partners, und Roland Startz, Beiten Burkhardt), Opening und Diskussionsgrundlage für die Workshops 10:15 – 10:30 Uhr: Impulsvortrag „M&A: Vertriebsorganisation richtig bewerten“ (Mario Pufahl, ec4u expert consulting ag) 10:30 – 12:00 Uhr: Workshops Block 1 (Bitte wählen Sie einen Workshop pro Block aus.) A) Mythos Kaufpreis – wie verändert er sich im Laufe der Transaktion? (Dr. Olaf Schween, Commerzbank) B) Against all odds – Erfolgsfaktor Kommunikation bei M&A (Jan Hiesserich, Hering Schuppener) C) Vom Unternehmen zur Unternehmung – Disruption und Transformationsmanagement (Egbert Deekeling, Deekeling Arndt Advisors) D) Blackbox Kartellrecht – Kooperationen und Übernahmen (Dr. Axel Goetz und Dr. Christian Heinichen, Beiten Burkhardt) 12:00 – 13:00 Uhr: Networking Lunch 13:00 – 14:30 Uhr: Workshops Block 2 (Bitte wählen Sie einen Workshop pro Block aus.) A) Mythos Kaufpreis – wie verändert er sich im Laufe der Transaktion? (Dr. Olaf Schween, Commerzbank) B) Warum scheitern Unternehmenskäufe oder wie macht man es richtig? (Marco See und Norbert Heinzelmann, PwC) C) Vom Unternehmen zur Unternehmung – Disruption und Transformationsmanagement (Egbert Deekeling, Deekeling Arndt Advisors) D) Blackbox Kartellrecht – Kooperationen und Übernahmen (Dr. Axel Goetz und Dr. Christian Heinichen, Beiten Burkhardt) 14:30 – 14:45 Uhr: Kaffeepause 14:45 – 15:30 Uhr: Moderierte Diskussion mit allen Gästen Ab 15:30 Uhr: Networking und Ausklang BO(A)RD K A R T E BO(A)RD K A R T E Board Dialog 2015 14 15
  • 15. www.board-academy.com Ansprechpartner und Rückmeldung: Marc Kluge Telefon: 0201 4906620 marc.kluge@board-partners.com Bitte melden Sie sich bis zum 13. November 2015 per E-Mail bei marc.kluge@board-partners.com und informieren Sie uns, an welchen beiden der vier parallel stattfindenden Workshops (A, B, C oder D) Sie teilnehmen möchten. Sie können jeweils einen Workshop am Vormittag sowie einen weiteren am Nachmittag auswählen. Veranstaltungsort/Anreise: Anfahrt mit dem Taxi ab Hauptbahnhof: Für eine Taxifahrt vom Münchner Hauptbahnhof rechnen Sie bitte mit einer Fahrtzeit von ca. 15 Minuten. Der kalkulierte Fahrpreis beträgt ca. 13 Euro. Anfahrt mit der U-Bahn ab Hauptbahnhof: Nehmen Sie bitte die U-Bahn Linie 4 Richtung Westendstraße oder U-Bahn Linie 5 Richtung Laimer Platz bis zur Haltestelle Schwanthalerhöhe. Von dort aus nehmen Sie bitte den Ausgang Ganghoferstraße. Beiten Burkhardt befindet sich in der Ganghoferstraße 33, auf der linken Seite. Die Gehzeit von der U-Bahn Station Schwanthalerhöhe beträgt ca. 3 Minuten. flight 05 seat 2015
  • 16. BO(A)RD K A R T E 16 17 Die Board Academy Board Academy Die Board Academy ist eine Initiati- ve für Qualifikation, Integrität und gesellschaftliche Verantwortung in Aufsichtsräten und Beiräten. Hinter diesem Engagement steht unsere Überzeugung, dass es im Wesentlichen diese drei Eigenschaften sind, die einen erfolgreichen Aufsichtsrat oder Beirat in einem Unternehmen auszeichnen. Die fachliche Qualifikation: Die Anforderungen an Aufsichtsräte und Beiräte deutscher Unternehmen stei- gen. Einerseits hat seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 der öffentli- che Druck auf die Gremienmitglieder merklich zugenommen. Andererseits nimmt die Komplexität des Aufgaben- gebiets rapide zu. Um dieser doppelten Herausforderung gerecht zu werden, reichen Branchen- und Führungserfah- rung alleine nicht mehr aus. Aufsichtsräte und Beiräte müssen sich detailliert und gezielt mit strategischen, rechtlichen, fiskalischen und personellen Aspekten sowie mit verschiedenen Facetten des Risikomanagements auseinandersetzen, die ihre Aufgabe betreffen. Die Board Academy bietet hierfür maßgeschneiderte Programme an, die auf der praktischen Erfahrung und der wissenschaftlichen Expertise unserer Modulleiter aufbauen. Um die Qualität unseres Angebots für uns und unsere Klienten sicherzustellen, wird das bisherige TÜV Zertifikat für Teilnehmer ab Anfang 2015 durch ein eigenes Zertifikat ersetzt, das die Board Academy gemeinsam mit den „Partners of Excellence“ anbietet. Integrität: Unter Integrität verstehen wir die Haltung von Menschen, die sie zu verlässlichen und glaubwürdigen Persönlichkeiten macht. Integrität ist – ganz einfach ausge- drückt – das Übereinstimmen von Reden und Handeln. Die Board Academy fördert eine derartige Haltung in ihren Modulen und versteht sich als Exklusivnetzwerk für Leistungsträger aus der Wirtschaft, die diese Überzeugung teilen. Gesellschaftliche Verantwortung: Als Mitglied eines Kontrollgremiums sind Aufsichtsräte und Beiräte mit verantwortlich für die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen. Es geht nicht nur darum, die eigenen Herausforderungen zu meistern. Denn die Auswirkungen der handelnden Personen in den Gremien ge- hen weit darüber hinaus. Pflichtbewusst- sein gegenüber den Unternehmenseignern und Bewusstsein der gesellschaftlichen Bedeutung von Unternehmen zeich- nen zeitgemäße Persönlichkeiten in Aufsichtsräten und Beiräten aus. Die Board Academy hat es sich zur Aufgabe gemacht, in ihren Seminaren, vor allem aber auch in der Öffentlichkeit auf diesen Umstand aufmerksam zu machen. Wir betrachten Qualifizierung, Integrität und gesellschaftliche Verantwortung als die drei entscheidenden Faktoren, mit denen Glaubwürdigkeit und Erfolg von Kontrollgremien in Unternehmen stehen und fallen. Sie sind die drei Facetten der- jenigen Haltung von Persönlichkeiten, die den Erfolg von Unternehmen nachhaltig bestimmt und Vertrauen in die wirtschaft- lichen Leistungsträger schafft. Programm Das Curriculum besteht aus 6 x 2 Tagen mit Gruppenarbeit, Vorträgen sowie BO(A)RD K A R T E Abschlussprüfung mit anschließendem Zertifikat „Zertifiziertes Mitglied im Aufsichtsrat und Beirat“. Exklusiver Partnerkreis Sponsorpartner Mitgliedschaften
  • 17. HR, Organisation, Kommunikation Das Modul Human Resources ist ebenso wie alle anderen Modu- le Grundlage und Ergänzung zugleich. Nicht nur, wie werde ich Beirat oder Aufsichtsrat sind im Fokus, sondern vielmehr Her- ausforderungen, Erwartungen und Komplexitäten bei HR The- men und der Blick in die Organisation für Gremienmitglieder. Es wird das notwendige Kompetenzmanagement von Vorständen und Geschäftsführern vertieft und das Momentum Kultur- und Change-Management beleuchtet. Ein weiteres Thema ist die Besetzung und Bestellung von Vorständen und Geschäftsführern. Performance Reviews sowie Compensation-Themen bilden den Abschluss einer HR-Perspektive auf Steuerungs- und Anreiz- systeme. Das HR-Modul ist eine aktive Mischung aus Vortrag, Gruppenarbeit mit Ergebnispräsentation und Diskussion. Reporting, Controlling, Bilanzierung Ausgangspunkt des Moduls Reporting/Controlling/Bilanzierung ist die Erläuterung der Grundlagen und gesetzlichen Rahmen- bedingungen der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats und Beirats, wobei hier insbesondere auf die neuen Aufgaben des Prüfungsausschusses nach BilMoG eingegangen wird. Das Mo- dul beantwortet die Frage, auf welche Instrumente der Aufsichts- rat zur relevanten Informationsbeschaffung zurückgreifen kann, um seine Aufsichtspflicht zu wahren. Hierbei werden die Grund- lagen der internen Rechnungslegung/Controlling dargestellt und ein umfassender Überblick über die grundlegenden Normen und Vorschriften der externen Berichterstattung mit Fokus auf die Internationale Rechnungslegung und wesentliche Änderungen durch das BilMoG für das deutsche Handelsrecht gegeben. Risk & Compliance Das Modul Risk & Compliance versetzt Aufsichtsratsmitglieder und Beiräte in die Lage, ihrer Verantwortung in Bezug auf Risk und Compliance gerecht zu werden. Dazu werden Begrifflich- keiten und die gesetzlichen Grundlagen hinsichtlich Aufgaben und Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und Aufsichtsor- gane geklärt. Neben der Beleuchtung spezifischer Haftungsas- pekte in der Praxis werden Prüfungsstandards vorgestellt. Best Practices-Methoden zur Risikoerfassung und -bewertung sowie zur Konzeption ganzheitlich integrierter Risikomanagement- systeme werden diskutiert. Das Modul schließt mit praktischen Hinweisen zur Einbettung der Themen Risk & Compliance in Aufsichts und Beiratssitzungen. Legal Das Modul Legal erläutert die rechtlichen Grundlagen der Auf- sichts- und Beiratstätigkeit. Einen Schwerpunkt bildet die Zu- sammenarbeit mit dem Vorstand, die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern, die Anforderungen an deren Vergü- tung sowie die Haftung des Aufsichtsrats. Kapitalmarktrechtliche Anforderungen wie Ad-hoc Pflicht, Probleme der unterneh- merischen Mitbestimmung sowie die besondere Stellung des Aufsichtsrats im Konzern und seine Verantwortung in Krise und Insolvenz werden ebenso aufgezeigt wie die Besonderheiten des Aufsichtsrats in der GmbH oder vergleichbarer Gremien. (Corporate) Finance, M&A, Restrukturierug Mit dem Finance Modul werden amtierende oder designierte Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Beirats von Unternehmen in puncto M&A, Equity, Loans und Bonds geschult. Langjäh- rig erfahrene Praktiker aus verschiedenen Finance Einheiten schildern praxisrelevante Lösungen und Strukturen sowie deren Zusammenspiel im betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Kontext. Abgerundet wird der Lehrstoff durch Fallstudien aus der Praxis. Nach erfolgreicher Absolvierung dieses Moduls ken- nen die Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. Beirats alle praxisrele- vanten Strukturen/Instrumente aus den Bereichen Kapitalmarkt, Finanzierung sowie M&A und können dem Management sowohl mit Blick auf Wachstumsprojekte als auch finanzielle Restruktu- rierungen die richtigen Fragen stellen. Strategie, IT, Digitalisierung Das Modul Strategie trägt dazu bei, die Unternehmensentwick- lung und -planung national und international zu reflektieren. Die Teilnehmer werden in die Lage versetzt, aus der Aufsichtsrats- und Beiratsperspektive heraus die notwendigen Entscheidungen bei der Entwicklung und Umsetzung sowie Nachverfolgung von Geschäftsstrategien zu treffen und zu begleiten. Hierbei werden Strategiedimensionen und -varianten beleuchtet und das Strate- gieverständnis auch aus Risikomanagement Sicht diskutiert. Die Teilnehmer lernen den Blick in den Strategieausschuss und die Möglichkeiten und Verantwortungen der strategischen Mög- lichkeiten als Beirat und Aufsichtsrat. Die Frage des Gremiums als Strategiebetreuer, Chancen und Risiken werden ebenso behandelt wie die Themenbereiche IT und IT Kommunikation. Erfahrungen aus der Gremienpraxis, Beratung und Wissenschaft fliessen gleichermassen ein. Ihr Board Academy Ansprechpartner: Marc Kluge • Marc.Kluge@board-partners.com • Tefon: +49 201 49066 - 20 www.board-acadamy.de flight 05 seat 2015
  • 18. BO(A)RD K A R T E Die Board Academy BO(A)RD K A R T E Ihr Board Academy Ansprechpartner: Marc Kluge • Marc.Kluge@board-partners.com • Tefon: +49 201 49066 - 20 Marco See PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Business Tower, Ostendstraße 100, 90482 Nürnberg Tel.: +49 911 94985-209, marco.see@de.pwc.com Die Initiatoren und Gründungsmitglieder der Board Academy Von Anfang an waren die Initiatoren und Köpfe erfahrene Berater und Manager. In einem Team von Gremienmitgliedern und Marktexperten entstand die Board Academy. Dr. Rüdiger Theiselmann Corporate Finance Association (corpfina) e.V. c/o Flick Gocke Schaumburg, Messeturm Friedrich-Ebert-Anlage 49, 60308 Frankfurt a. M. Tel.: +49 69 71703-0, info@corpfina.org 18 19 Guido Happe Board Partners GmbH Hanselmannstraße 34, 80809 München Tel.: +49 89 35828587, Guido.Happe@board-partners.com Roland Startz BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Ganghoferstraße 33, 80339 München Tel.: +49 89 35065-0, bblaw-muenchen@bblaw.com
  • 19. Programm 2016 Qualifizierung 1/2016 Thema Termin Veranstaltungsort Human Resources 28. - 30. Januar 2016 München Reporting 18. - 20. Februar 2016 Nürnberg Risk & Compliance 10. - 12. März 2016 München Legal 21. - 23. April 2016 München Finance 02. - 04. Juni 2016 Frankfurt Strategie 23. - 25. Juni 2016 voraussichtlich Essen Qualifizierung 2/2016 Thema Termin Veranstaltungsort Human Resources 16. - 18. Juni 2016 München oder Essen Reporting 08. - 10. September 2016 Nürnberg Legal 06. - 08. Oktober 2016 München Finance 27. - 29. Oktober 2016 Frankfurt Risk & Compliance 17. - 19. November 2016 München Strategie 02. - 03. Dezember 2016 voraussichtlich Essen Ansprechpartner Marc Kluge Marc.Kluge@board-partners.com Tel.: +49 (0)201 4906620 Guido Happe Guido.Happe@board-partners.com Tel.: +49 (0)89 35828587 Exklusiver Partnerkreis Sponsorpartner Mitgliedschaften
  • 20. BO(A)RD K A R T E © 10/2015 BO[A]RDKARTE: Board Partners GmbH Bildquellen Fotolia.com: S2/3 - © magann, S5/6 - © Kamaga, S8/9/10 - © by-studio + © Zerbor, S12 - © Werner Weber, S16/17/18/19 - © Patrizia Tilly Bangkok Board Partners Group PunktB / MAQE Bangkok 888/102 Mahatun Plaza, Ploenchit Rd, Phatumwan Bangkok 10330 Thailand Essen Board Partners Group Board Partners GmbH ImWelterbe 4/6 45141 Essen Germany München Board Partners Group Board Partners GmbH Hanselmannstraße 34 80809 München Germany Schweiz Board Partners Group Board Partners GmbH Bachtelstraße 20 8808 Pfäffikon SZ Switzerland Beijing Board Partners Group Sterling Global HR Consulting Room 1521, 17th Floor, Youtang International Building B, No.7 Sanfengbeili Chaowai Street Beijing, China Hong Kong Board Partners Group PunktB International U501, 1-13 Hollywood Road Chinachem Hollywood Centre HONG KONG Phoenix Board Partners Group Sterling Global HR Consulting 2575 E. Camelback Rd, Suite 770 Phoenix, AZ 85016 USA Stockholm Board Partners Group PunktB International Stockholm Saltmätargatan 19 BOX 3646, SE-113 59 Stockholm Sweden Chengdu Board Partners Group Sterling Global HR Consulting Rm 1109, B Tower, East Plaza, Jinjiang Chengdu 610061 China Johannesburg Board Partners Group Tuesday Consulting Ground Floor / Dunkeld Place 12 North Road Dunkeld West, South Africa Seoul Board Partners Group Sterling Global HR Consulting Suite 1014,1015, Yeoksam Heights Bldg, Yeoksam-dong 151, Teheran-ro, Gangnam-gu, Seoul 135-981, South Korea Tokyo Board Partners Group Sterling Global HR Consulting Meisan Fuji Bldg. 2F 3-7-4 Kasumigaseki Chiyoda-ku Tokyo Japan 100-0013 Dublin Board Partners Group Harty International Ireland 77 Sir John Rogerson Quay Dublin 2 Ireland London Board Partners Group Harty International London 1 Cornhill London, EC3V 3ND UK Shanghai Board Partners Group Sterling Global HR Consulting Room 1405 Gr. Shanghai Times Square No. 93 Huaihai Central Road Shanghai, China 200021 Wuxi Board Partners Group Sterling Global HR Consulting Room 206, 88 Youyi South Road, Xishan District Jiangsu Province, China 214101 BO(A)RD K A R T E BO(A)RD K A R T E
  • 21. BO(A)RD K A R T EBO(A)RD K A R T E Board Partners GmbH Hanselmannstraße 34 80809 München Telefon: +49 (0)89 35828587 guido.happe@board-partners.com Im Welterbe 4/6 45141 Essen Telefon: +49 (0)201 49066-20 marc.kluge@board-partners.com www.board-partners.com