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Masse ist ein Maß für die Trägheit eines
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Je träger ein Körper, desto ...
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Brownsche Molekularbewegung…
von außen ist das System völlig unbeweglich
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„Ich glaub, ich werd welk“. Zeitdilatation in Agilen Transformationen – Tools4AgileTeams 2018

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Die Zeitdilatation ist ein relativistisches Phänomen. Alle inneren Prozesse eines physikalischen Systems laufen langsamer ab, wenn sich dieses System relativ zum Beobachter bewegt.

Doch neben dem Higgs-Boson („Gottesteilchen“) und den Gravitationswellen haben Forscher inzwischen entdeckt, dass selbst in Systemen, die sich relativ zum Beobachter überhaupt nicht bewegen, die Zeit langsamer abläuft, ja sogar stillsteht. Vor allem dann, sobald Agile-Coaches durch die Türen nicht agiler Unternehmen treten.
Lessons Learned:
Humoristischer Versuch, die Frage „Wieso ist Agile nicht Agile?“ zu beantworten. Der Referent zeigt, welche Wirkungen Culture Hacking bei einem Kunden hat, den er seit mehr als zwei Jahren bei seiner agilen Transition begleitet.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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„Ich glaub, ich werd welk“. Zeitdilatation in Agilen Transformationen – Tools4AgileTeams 2018

  1. 1. www.plays-in-business.com “Ich glaub’ ich werd’ welk” Zeitdilatation in Agilen Transformationen Tools for Agile Teams 29.11.2018 Michael Tarnowski Plays-In-Business.com
  2. 2. www.plays-in-business.com Twitter: @M_Tarnowski, @PlaysInBusiness Facebook: http://bit.ly/PiB-FB LinkedIn: http://bit.ly/MT-LinkdIn Xing: http://bit.ly/MT-Xing SlideShare: http://bit.ly/MT-SShare Michael Tarnowski, Gründer von Plays-in-Business.com. Er arbeitet selbstständig als Management-Berater und begleitet Firmen und Organisationen bei ihren Transitionen. Die Schwerpunkte seiner Arbeit sind Methoden des Serious Play. www.Plays-in-Business.com
  3. 3. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Quantentheorie: Higgs-Boson Die Raumzeit ist durchzogen von einem Feld – dem Higgs- Feld. Teilchen, die sich in diesem Feld befinden, erhalten Masse durch Austausch durch ein Teilchen – das Higgs-Boson. Wie erhält ein Körper Masse?
  4. 4. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Je mehr Masse ein Körper besitzt, desto stärker krümmt er die kosmische Matrix der Raumzeit. Und je größer diese Verzerrung, desto stärker beeinflusst sie die Bahnen naher Objekte: Sie werden zu diesem Körper hin abgelenkt – und das erscheint uns als Gravitation. Allgemeinen Relativitätstheorie Warum ziehen sich massereiche Körper an?
  5. 5. www.plays-in-business.com Zeitdilatation …relativistisches Phänomen. Michael Tarnowski Alle inneren Prozesse eines physikalischen Systems laufen langsamer ab, wenn sich dieses System relativ zum Beobachter bewegt.
  6. 6. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Masse ist ein Maß für die Trägheit eines Körpers. Je träger ein Körper, desto mehr Masse besitzt er. Je größer eine Organisation, desto träger ist sie.  Desto mehr Masse hat sie. Trägheit von Organisationen
  7. 7. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Brownsche Molekularbewegung… von außen ist das System völlig unbeweglich …aber nicht in Ruhe ….Hektik und Wuseln im Inneren! Agiler Coach Das System stirbt den Hitzetod
  8. 8. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Agile Coach trifft auf träge Organisation Niemand in Organisation hat Zeit für Agile Coach. „Keine Zeit, Kunde X hat eine Fehlersituation gemeldet!“ „Jetzt auch keine Zeit, Kunde Y hat eine Fehlersituation gemeldet!“ „Bei Kunde Z steht die Produktion still, unsere Software hat einen Fehler!“
  9. 9. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Agile Coach trifft auf träge Organisation Brown‘sche Molekularbewegung …hohe Dynamik - intern ist das System am Siedepunkt, ….von außen ist das System völlig unbeweglich. ….Hektik und Wuseln im Inneren! Das System stirbt den Hitzetod Agiler Coach
  10. 10. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Agile Coach trifft auf träge Organisation Helden & Firefighters
  11. 11. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Helden & Firefighters
  12. 12. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Wer macht die Arbeit? 1/2 Verstärkte Etablierung von • Prozessregularien • Controlling-Zeremonien führt zu Aufteilung • Wertschöpfende Produktivarbeit • Verwaltende Bürokratie Im Extrem: Bürokratie frisst Produktivarbeit
  13. 13. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Conway‘s Law Komplexität eines Produktes / Systems ist durch die Kommunikationsstrukturen der sie umsetzenden Organisation vorbestimmt. (Melvin Edward Conway, 1968) Parkinsonsche Gesetz “Work expands so as to fill the time available for its completion.” „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ – Und nicht in dem Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. (C. Northcote Parkinson, 1955) Wer macht die Arbeit? 2/2
  14. 14. www.plays-in-business.com Pseudosicherheit 1/2 • Weiter-so. — Eine bewährte Strategie wird weiter verfolgt. • Erfahrungsfalle und Simplex-Denken. — Falsches Kausalitätsdenken: „wenn ich x mache, passiert y“ durch (vermeintlich) positive Resultate von Entscheidungen. Subjektive Sicherheit und Bestärkung. Simplex-Denken reicht in komplexen Situationen nicht aus. • Symptombekämpfung und Schwarz-Weiß-Denken. — Wg. kurzfristige Erfolgen werden „Störungen“ ignoriert. Resolutes Formulieren & Kontrastierung der Argumente. • Ziel- und Planfixierung, Silo-Denken. — Scheinbare Sicherheit durch Ziele, Pläne und häufige Controlling-Rituale. Michael Tarnowski
  15. 15. www.plays-in-business.com Pseudosicherheit 2/2 • Hamster-Syndrom, defensives Entscheiden. — Handlungsblockaden, Entscheidungen werden vertagt, ineffektive Meetings „ich habe noch nicht alle Informationen“. • Falscher Aktionismus, Bombenwurfstrategie. — Handlungsdruck aus fehlenden Entscheidungen führt zu unüberlegtem Aktionismus. • Rosarote Brille. — Misserfolge zeigen sich erst gegen Projektende, werden vorher verschwiegen od. ausgeblendet. • Ablenkungsdebatten (Parkinson's Gesetz der Trivialität, C. Northcote Parkinson, 1957). — Stehen wichtige Entscheidungen an, verzetteln sich Entscheidungsträger in Nebensächlichkeiten. Michael Tarnowski
  16. 16. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Cynefin-Framework der Komplexität
  17. 17. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “The problem is in the system — almost always.” Niels Pfläging Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been. Medium.com, Mar 6 2018. https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
  18. 18. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski You can not motivate people. However, you can stop de-motivating them.
  19. 19. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “The more resistance to change you observe, the more likely it is that your methods suck.” Niels Pfläging Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been. Medium.com, Mar 6 2018. https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
  20. 20. www.plays-in-business.com Culture is the mindset and attitude of your employees about what they do. It manifests itself in how people do things, in other words, their actions and behaviors, in their interactions with your company, your customers, and other associates or staff. Michael Tarnowski
  21. 21. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski
  22. 22. www.plays-in-business.com Culture Hacking Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen Firmen und Organisationen sind Systeme Systeme können gehackt werden. Michael Tarnowski Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005. https://pixabay.com/en/hack-hacker-elite-hacking-exploits-813290/
  23. 23. www.plays-in-business.com Culture Hacking Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen Firmen und Organisationen sind Systeme Systeme können gehackt werden. Culture Hacking = Eindringen in eine Kultur und Verändern von innen heraus. Michael Tarnowski https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155
  24. 24. www.plays-in-business.com Culture Hacking Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen Firmen und Organisationen sind Systeme Systeme können gehackt werden. Michael Tarnowski Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005. https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155 Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking: Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005. Culture Hacking kommt aus der Kunst Provozieren des aktuellen kulturellen Standards, um Althergebrachtes aufzubrechen und Neues zu schaffen
  25. 25. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Culture Hack #1 Agile Coach is in Bi-weekly 30min session for managers – Calm-Down
  26. 26. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Culture Hack #2 Fuffy Stuff Fidget Würfel Fidget Cube Pfeifenreininger Pipe Cleaner Lego
  27. 27. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Einsatz von Fluffy Stuff Vorher: Konferenzzimmer mit Mikrofonen an jedem Platz Jetzt: Skulpturen aus Lego & Pfeifenreinigern
  28. 28. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Einsatz von Fluffy Stuff Skulptur aus Lego & Pfeifenreinigern
  29. 29. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Einsatz von Fluffy Stuff Lego Story Cubes Pfeifenreininger Fidget Cubes Clowns-Nasen Team member plays with Fidget Cube
  30. 30. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski
  31. 31. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski
  32. 32. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Crowd Event Happy Salmon at #play14, 2018 http://www.plays-in-business.com/crowd-event-happy-salmon-at-play14-2018/ Culture Hack #3: Mach‘ Dich zum Honk! – Nur Mut !
  33. 33. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski You can not change peoples behavior. However, you can always “nudge” them to go for something different. Nudge theory (or nudge) is a concept in behavioral science, political theory and economics which proposes positive reinforcement and indirect suggestions to try to achieve non-forced compliance to influence the motives, incentives and decision making of groups and individuals. – Wikipedia.com Richard Thaler, Cass Sunstein: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness. Penguin, 2009. dtsch: Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Ullstein Taschenbuch, 2010.
  34. 34. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Stop pretending you can see the future. Create options. Keep your options open, be ready to execute rapidly.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  35. 35. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “We don’t know what the ‘right’ thing is. There are options and experiments we should run, never knowing in advance. Stop guessing and start testing. Run multiple options fast, make the unknowns known.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  36. 36. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Stop pretending you can see the future. Create options. Keep your options open, be ready to execute rapidly.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  37. 37. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Build the minimum viable, not the maximum possible.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  38. 38. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski “Stop pretending you can see the future. Create options. Keep your options open, be ready to execute rapidly.” Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
  39. 39. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski 1. Run organizational change management as an Agile program: Time-boxed work on a prioritized backlog of small changes for your future. 2. Solution-Focused Approach – Don’t discuss the Past. Focus on reaching a (better) Future State, instead. *) 3. Take achieving the Future State x as running a set of scientific experiments. Each experiment – minimal viable change – may heading more to x. a. Hypothesis: “Actions y1, y2, …, yN may nudge people more towards state x” b. Test this hypothesis by observing results of actions y1, y2, …, yN. c. Learn and adapt from experimental data. d. Stop, when results satisfy. 4. Continuously experiment & track your changes – fixed cadence: 28 calendar days (2-4 weeks). Slice viable changes always minimal! 5. Make experiments visual: use a canvas or task board. Solution Oriented
  40. 40. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski  Run Organisational Change like a scientific theory.  Ignore the Past! – Instead, define “Future State(s)”.  Don’t make upfront huge organisational designs and plans.  Define Hypothesis to achieve each Future State.  Develop a proving Test Environment for the Hypothesis.  Run Experiment(s) as nudges for a certain time frame to validate Hypothesis.  Inspect and Adapt – learn by interpreting the data. If needed rephrase Hypothesis and place new experiment(s).  Apply this scheme to each Future State. Lean Change Management Principles
  41. 41. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Lean Change Group  a group of 4-5 managers and non-managers driving change issues.  additional members to initiate, sponsor and support the change experiments actively. Executor of experiments reports in defined cadence. Meeting Cadence (Sprint Length)  Every 4 weeks, daily synchronization (15 min standups).  Experiments are defined, executed, and tracked in sub-teams. Guideline  Do not start experiments if Future State has not high priority. Change Backlog  Create for each Future State success criteria.  Prioritize Future States and success criteria in a Change Backlog. Core Team Team 1 Team 2 Team 3 24 hrs 4 weeks Sprint Chng. Backlog Team 1 Team 2 Core Team …. Minimal viable change (MVC) Lean Change Management
  42. 42. www.plays-in-business.com Michael Tarnowski Main-Loop  Insights – understand the problem space (what is the problem, what is the problem of the problem; who benefits from change). Build hypothesis due to subject interpretation.  Options – identify areas of potential changes, based on hypothesis; clustered by effort-value ratio.  Minimum Viable Change (MVC) / Experiments – since the organization is a complex, adaptive system, there is no deterministic way. Instead, follow a systemic approach: Generate from options the smallest applicable change, MVC. Perturb the organization by running the MVC as an experiment and validate / falsify your hypothesis. Sub-Loop  Prepare – Slice the MVC in as small as possible but still working parts. Build hypothesis for start / end state. Define measures for the end state.  Introduce – Implement a part of the MVC.  Review – Validate and adjust the hypothesis by the measurement results (validated learning).  Repeat sub-loop until MVC is completely implemented.  Start the Lean Change Cycle next round with the new insights. Sub-Loop (implements MVC) Main-Loop http://leanchange.org/ “Insights  Options  Minimum Viable Change, MVC” Analogue to Lean Startup-Cycle “Build  Measure  Learn” Lean Change Cycle

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