Die Zeitdilatation ist ein relativistisches Phänomen. Alle inneren Prozesse eines physikalischen Systems laufen langsamer ab, wenn sich dieses System relativ zum Beobachter bewegt.
Doch neben dem Higgs-Boson („Gottesteilchen“) und den Gravitationswellen haben Forscher inzwischen entdeckt, dass selbst in Systemen, die sich relativ zum Beobachter überhaupt nicht bewegen, die Zeit langsamer abläuft, ja sogar stillsteht. Vor allem dann, sobald Agile-Coaches durch die Türen nicht agiler Unternehmen treten.
Lessons Learned:
Humoristischer Versuch, die Frage „Wieso ist Agile nicht Agile?“ zu beantworten. Der Referent zeigt, welche Wirkungen Culture Hacking bei einem Kunden hat, den er seit mehr als zwei Jahren bei seiner agilen Transition begleitet.
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Michael Tarnowski, Gründer von Plays-in-Business.com. Er arbeitet
selbstständig als Management-Berater und begleitet Firmen und
Organisationen bei ihren Transitionen. Die Schwerpunkte seiner Arbeit
sind Methoden des Serious Play.
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Michael Tarnowski
Je mehr Masse ein Körper besitzt, desto stärker
krümmt er die kosmische Matrix der Raumzeit.
Und je größer diese Verzerrung, desto stärker
beeinflusst sie die Bahnen naher Objekte: Sie werden
zu diesem Körper hin abgelenkt – und das erscheint
uns als Gravitation.
Allgemeinen Relativitätstheorie
Warum ziehen
sich massereiche
Körper an?
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Masse ist ein Maß für die Trägheit eines
Körpers.
Je träger ein Körper, desto mehr Masse besitzt
er.
Je größer eine Organisation, desto träger ist
sie. Desto mehr Masse hat sie.
Trägheit von Organisationen
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Michael Tarnowski
Agile Coach trifft auf träge Organisation
Niemand in Organisation hat Zeit für Agile Coach.
„Keine Zeit, Kunde X hat eine Fehlersituation gemeldet!“
„Jetzt auch keine Zeit, Kunde Y hat eine Fehlersituation gemeldet!“
„Bei Kunde Z steht die Produktion still, unsere Software hat einen Fehler!“
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Michael Tarnowski
Agile Coach trifft auf träge Organisation
Brown‘sche Molekularbewegung
…hohe Dynamik - intern ist das System am
Siedepunkt,
….von außen ist das System völlig unbeweglich.
….Hektik und Wuseln im Inneren!
Das System stirbt den Hitzetod
Agiler Coach
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Michael Tarnowski
Wer macht die Arbeit? 1/2
Verstärkte Etablierung von
• Prozessregularien
• Controlling-Zeremonien
führt zu Aufteilung
• Wertschöpfende
Produktivarbeit
• Verwaltende Bürokratie
Im Extrem: Bürokratie
frisst Produktivarbeit
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Conway‘s Law
Komplexität eines Produktes /
Systems ist durch die
Kommunikationsstrukturen der
sie umsetzenden Organisation
vorbestimmt.
(Melvin Edward Conway, 1968)
Parkinsonsche Gesetz
“Work expands so as to fill the
time available for its
completion.”
„Arbeit dehnt sich in genau dem
Maß aus, wie Zeit für ihre
Erledigung zur Verfügung steht.“
– Und nicht in dem Maß, wie
komplex sie tatsächlich ist.
(C. Northcote Parkinson, 1955)
Wer macht die Arbeit? 2/2
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Pseudosicherheit 1/2
• Weiter-so. — Eine bewährte Strategie wird weiter verfolgt.
• Erfahrungsfalle und Simplex-Denken. — Falsches Kausalitätsdenken: „wenn
ich x mache, passiert y“ durch (vermeintlich) positive Resultate von
Entscheidungen.
Subjektive Sicherheit und Bestärkung. Simplex-Denken reicht in komplexen
Situationen nicht aus.
• Symptombekämpfung und Schwarz-Weiß-Denken. — Wg. kurzfristige
Erfolgen werden „Störungen“ ignoriert. Resolutes Formulieren & Kontrastierung
der Argumente.
• Ziel- und Planfixierung, Silo-Denken. — Scheinbare Sicherheit durch Ziele,
Pläne und häufige Controlling-Rituale.
Michael Tarnowski
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Pseudosicherheit 2/2
• Hamster-Syndrom, defensives Entscheiden. — Handlungsblockaden,
Entscheidungen werden vertagt, ineffektive Meetings „ich habe noch nicht alle
Informationen“.
• Falscher Aktionismus, Bombenwurfstrategie. — Handlungsdruck aus
fehlenden Entscheidungen führt zu unüberlegtem Aktionismus.
• Rosarote Brille. — Misserfolge zeigen sich erst gegen Projektende, werden
vorher verschwiegen od. ausgeblendet.
• Ablenkungsdebatten (Parkinson's Gesetz der Trivialität, C. Northcote Parkinson,
1957). — Stehen wichtige Entscheidungen an, verzetteln sich Entscheidungsträger
in Nebensächlichkeiten.
Michael Tarnowski
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Michael Tarnowski
“The problem is in the system — almost always.”
Niels Pfläging
Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been.
Medium.com, Mar 6 2018.
https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
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Michael Tarnowski
“The more resistance to change you observe, the more likely it is
that your methods suck.”
Niels Pfläging
Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been.
Medium.com, Mar 6 2018.
https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708
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Culture is the mindset and attitude of your employees about
what they do.
It manifests itself in how people do things, in other words,
their actions and behaviors, in their interactions with
your company, your customers, and other associates or staff.
Michael Tarnowski
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Michael Tarnowski
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
https://pixabay.com/en/hack-hacker-elite-hacking-exploits-813290/
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Culture Hacking = Eindringen in eine Kultur und Verändern von innen
heraus.
Michael Tarnowski
https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Michael Tarnowski
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
Culture Hacking kommt aus der
Kunst
Provozieren des aktuellen kulturellen
Standards, um Althergebrachtes
aufzubrechen und Neues zu schaffen
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Michael Tarnowski
You can not change peoples behavior.
However, you can always “nudge” them
to go for something different.
Nudge theory (or nudge) is a concept in behavioral science, political theory and economics which
proposes positive reinforcement and indirect suggestions to try to achieve non-forced compliance to
influence the motives, incentives and decision making of groups and individuals. – Wikipedia.com
Richard Thaler, Cass Sunstein: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness.
Penguin, 2009.
dtsch: Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Ullstein Taschenbuch, 2010.
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“We don’t know what the ‘right’ thing is.
There are options and experiments we should run, never
knowing in advance.
Stop guessing and start testing.
Run multiple options fast, make the unknowns known.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond
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Michael Tarnowski
1. Run organizational change management as an
Agile program:
Time-boxed work on a prioritized backlog of
small changes for your future.
2. Solution-Focused Approach – Don’t discuss the Past.
Focus on reaching a (better) Future State, instead. *)
3. Take achieving the Future State x as running a set of scientific
experiments. Each experiment – minimal viable change – may
heading more to x.
a. Hypothesis: “Actions y1, y2, …, yN may nudge people more towards state x”
b. Test this hypothesis by observing results of actions y1, y2, …, yN.
c. Learn and adapt from experimental data.
d. Stop, when results satisfy.
4. Continuously experiment & track your changes – fixed cadence: 28 calendar days
(2-4 weeks). Slice viable changes always minimal!
5. Make experiments visual: use a canvas or task board.
Solution Oriented
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Run Organisational Change like a scientific theory.
Ignore the Past! – Instead, define “Future State(s)”.
Don’t make upfront huge organisational designs and plans.
Define Hypothesis to achieve each Future State.
Develop a proving Test Environment for the Hypothesis.
Run Experiment(s) as nudges for a certain time frame to validate Hypothesis.
Inspect and Adapt – learn by interpreting the data. If needed rephrase
Hypothesis and place new experiment(s).
Apply this scheme to each Future State.
Lean Change Management
Principles
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Lean Change Group
a group of 4-5 managers and non-managers driving change
issues.
additional members to initiate, sponsor and support the
change experiments actively.
Executor of experiments reports in defined cadence.
Meeting Cadence (Sprint Length)
Every 4 weeks, daily synchronization (15 min standups).
Experiments are defined, executed, and tracked in sub-teams.
Guideline
Do not start experiments if Future State has not
high priority.
Change Backlog
Create for each Future State success criteria.
Prioritize Future States and success criteria in a Change
Backlog.
Core Team
Team 1
Team 2
Team 3
24 hrs
4 weeks
Sprint
Chng.
Backlog
Team 1
Team 2
Core Team
….
Minimal
viable
change
(MVC)
Lean Change Management
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Main-Loop
Insights – understand the problem space (what is the problem, what is the problem of the problem; who
benefits from change). Build hypothesis due to subject interpretation.
Options – identify areas of potential changes, based on hypothesis;
clustered by effort-value ratio.
Minimum Viable Change (MVC) / Experiments – since
the organization is a complex, adaptive system, there is
no deterministic way. Instead,
follow a systemic approach:
Generate from options the smallest applicable
change, MVC.
Perturb the organization by running the MVC as an
experiment and validate / falsify your hypothesis.
Sub-Loop
Prepare – Slice the MVC in as small as possible but still working parts.
Build hypothesis for start / end state. Define measures for the end state.
Introduce – Implement a part of the MVC.
Review – Validate and adjust the hypothesis by the measurement results (validated learning).
Repeat sub-loop until MVC is completely implemented.
Start the Lean Change Cycle next round with the new insights.
Sub-Loop
(implements MVC)
Main-Loop
http://leanchange.org/
“Insights Options Minimum Viable Change, MVC”
Analogue to Lean Startup-Cycle “Build Measure Learn”
Lean Change Cycle
Hinweis der Redaktion
Das Higgs-Boson oder Higgs-Teilchen ist ein nach dem britischen Physiker Peter Higgs benanntes Elementarteilchen aus dem Standardmodell der Elementarteilchenphysik. Es ist elektrisch neutral, hat Spin 0 und zerfällt nach sehr kurzer Zeit.
Das Higgs-Teilchen gehört zum Higgs-Mechanismus, einer schon in den 1960er Jahren
vorgeschlagenen Theorie, nach der alle Elementarteilchen (beispielsweise das Elektron) außer dem Higgs-Boson selbst ihre Masse erst durch die Wechselwirkung mit dem allgegenwärtigen Higgs-Feld erhalten.
Leon Lederman coined the nickname "God Particle" in the early '90s and used it as the title of his book on the subject. I'm sure he thought it was just a cute name (especially since Lederman claims his publisher rejected his original idea of the "Goddamn Particle"),
Der Higgs-Mechanismus Stellen sie sich eine Cocktail-Party von Mitarbeitern einer politischen Partei vor, die gleichmäßig in einem Saal verteilt sind und sich alle mit ihrem nächsten Nachbarn unterhalten. Die ehemalige Premierministerin kommt herein und durchquert den Raum. Alle Mitarbeiter in ihrer Umgebung werden stark von ihr "angezogen" und scharen sich um sie herum. W�hrend sie sich bewegt, zieht sie die Personen an, denen sie nahe kommt, wogegen diejenigen, von denen sie sich entfernt, sich wieder gleichm��ig im Raum verteilen. Aufgrund der Menschentraube (Traube: engl. Cluster) um sie herum besitzt sie eine größere Masse als normal. Deswegen hat sie während der Bewegung durch den Raum eine größere kinetische Energie bei gleicher Geschwindigkeit. Einmal in Bewegung ist sie nur schwer zu stoppen, und einmal in Ruhe ist sie nur schwer in Bewegung zu versetzen, weil die Traubenbildung um sie herum neu beginnen muss. Das Ganze in drei Dimensionen betrachtet und unter Berücksichtigung der Relativitätstheorie - ist der Higgs-Mechanismus.