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Wie Coaching 3.0 Mehrwert schaffen kann

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Coaching gilt heute unbestritten als wichtiges Element in der Landschaft der professionellen Personal- und insbesondere Führungskräfteentwicklung. So sind sich die meisten HR-Verantwortlichen, Coaches und Coachees darin einig, dass Coaching einen wesentlichen Mehrwert für Unternehmen schafft. Gleichzeitig sind viele HR-Profis auch der Meinung, dass Coaching in Zukunft durchaus noch mehr nachhaltigen Wert schaffen kann.

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Wie Coaching 3.0 Mehrwert schaffen kann

  1. 1. KMU-Magazin Nr. 9, September 2016 22 Strategie & Management Coaching hat sich in den letzten Jahren spürbarweiterentwickelt.Vomursprüng- lich im vertraulichen Rahmen zwischen CoachundCoacheeablaufendenProzess, den wir als Coaching 1.0 bezeichnen möchten, hin zu Coaching 2.0, wie es heutzutage in der Unternehmenswelt meist praktiziert wird: Zusätzlich zum Tandem-Coach und Coachee kommt der direkte Vorgesetzte und /oder HR als weitereInteressengruppedazu–undda- mit ein erweitertes Coaching-System. In diesem Dreiersystem werden die Coa- ching-ZielemitdenZielenderUnterneh- mung verknüpft. Im Coaching-Vertrag werden diese Ziele festgeschrieben und am Schluss in der Regel in einem Dreier- gespräch ausgewertet. Coaching 3.0 als nächster evolutionärer Schritt erweitert konsequent das Coa- ching-SystemmitzusätzlichenStakehol- dern. Im von Dr. Marshall Goldsmith, ei- nem der führenden Executive Coaches, entwickelten«StakeholderCenteredCoa- ching» werden die wichtigsten Stakehol- der des Coachees von Anfang an in den Verlauf des Coaching-Prozesses einge- bunden. Zum Kreis der das Coaching un- terstützenden Stakeholder gehören wei- terhin der direkte Vorgesetzte sowie Kollegen(Peers),Mitarbeitendeundwei- tere sinnvolle Kontakte. Ziel ist dabei die Unterstützung der Entwicklung des Coa- chees durch die im Tagesgeschäft direkt davon Betroffenen. Wahrnehmungsverzerrungen Bei Verhaltensveränderungen von Füh- rungskräften sind einige Herausforde- rungenzuüberwinden,dieinersterLinie mit der menschlichen Wahrnehmung zu tun haben. Diese ist nämlich nicht, wie wir es gerne hätten, objektiv und unbe- lastet, sondern verzerrt. Drei Arten der Wahrnehmungsverzerrungmöchtenwir an dieser Stelle näher beleuchten, da sie im Zusammenhang mit einem erfolgrei- chen Coaching-Prozess eine entschei- dende Rolle spielen. Die Negativ-Verzerrung (Negativity Bias) In unseren Coaching-Gesprächen arbei- ten wir gerne mit Skalierungsfragen: «Auf einer Skala von 1 bis 10, wenn 10 das Erreichen des angestrebten Ziels be- schreibt und 1 den Ausgangspunkt – wo stehenSiejetztgeradeaufdieserSkala?» Angenommen, die Antwort ist 7. Eine Mehrzahl der Menschen lenkt im nächs- tenSchrittnatürlicherweisedieAufmerk- kurz & bündig ›› Stakeholderzentriertes Coaching 3.0 bezieht die Wahrnehmung der wichtigsten Stakeholder in ei- nem Veränderungsprozess mit ein und steuert diese bewusst auf die entsprechende Veränderung. Da- durch wird der Coaching-Erfolg in der Form wahrgenommener Ver- haltensveränderungen messbar, denn Wahrnehmung ist Realität. ›› Durch den Einbezug der Stakehol- der werden Betroffene zu Betei- ligten gemacht, was das Engage- ment und die Qualität der Bezie- hungen positiv beeinflusst und dasgegenseitigeVertrauenstärkt. ›› Neben der Entwicklung des Kli- enten wird das Bewusstsein der Stakeholder für die Entwicklung geschärft und eine nachhaltige Feedbackkultur im Unternehmen gefördert. ! ›› Thomas Gelmi, Thomas Freitag Personal- und Führungskräfteentwicklung Wie Coaching 3.0 Mehrwert schaffen kann Coaching ist ein wichtiges Element der Personal- und insbesondere Führungskräfteentwick- lung. Professionell angewandt schafft Coaching einen wesentlichen Mehrwert für Unter- nehmen. Gleichzeitig sind viele HR-Verantwortliche der Meinung, dass Coaching in Zukunft durchaus noch mehr nachhaltigen Wert generieren kann.
  2. 2. KMU-Magazin Nr. 9, September 2016 23Strategie & Management samkeitaufalldas,wasnochfehltbiszur 10. Alles Negative, alles, was noch fehlt und nicht so ist, wie wir es gerne hätten, wirktfürunsereAufmerksamkeitwieein Magnet – während wir für alles Positive und die Dinge, die bereits ansatzweise in die richtige Richtung gehen, beinahe teflonbeschichtet zu sein scheinen. Ein schönes tibetisches Sprichwort bringt es auf den Punkt: «Ein Baum, der fällt, macht mehr Lärm als ein ganzer Wald, der wächst.» Im Coaching ist das Steuern der Auf- merksamkeit auf die positiven Verände- rungen – und seien es nur kleinste – für einen nachhaltig erfolgreichen Entwick- lungsprozess entscheidend. Dies gilt in noch grösserer Ausprägung für Stake­ holder-zentriertes Coaching 3.0, weil hier ein ganzes Coaching-System Gefahr läuft, die Welt des Coachees zu negativ zu sehen. Der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias) Stellen Sie sich bitte Folgendes vor: Sie beschliessen, das kleine Restaurant aus- zuprobieren,dasvoreinigerZeitinIhrem Ort eröffnet hat. Sie freuen sich darauf, doch das Erlebnis ist leider alles andere als berauschend, denn sowohl das Essen alsauchderServicelassenausIhrerSicht zu wünschen übrig. Und so beschliessen Sie,nichtmehrdortzuessen,undmeiden das Restaurant künftig. NacheinigerZeitwirddasRestaurantvon einem neuen Wirt übernommen. Die Qualität des Essens verbessert sich da- durchmassivundgutgeschultes,freund- lichesServicepersonalkümmertsichnun um das Wohl der Gäste. Sie würden stau- nen,welchkulinarischesGesamterlebnis heute dort angeboten wird – wenn Sie es denn wüssten. Denn solange Sie davon nichts erfahren, tragen Sie noch immer Ihren schlechten Eindruck mit sich he- rum.WennSieandemRestaurantvorbei- fahren,nehmenSieesimmernochdurch diesen Filter wahr, obwohl das gar nicht mehrderRealitätentspricht.Wasbraucht esalso?Stimmt–jemandmussSiedarauf aufmerksam machen. Ein Schild «Neuer- öffnung»oder«UnderNewManagement» wird Ihre Wahrnehmung des Lokals ver- ändern und Sie geben ihm möglicher- weise eine zweite Chance. Die Kognitionspsychologie bezeichnet dieses Phänomen als «Bestätigungsfeh- ler» (engl. Confirmation Bias) und meint damitdiemenschlicheNeigung,Informa- tionensoauszuwählen,zusuchenundzu interpretieren, dass diese die eigenen Er- wartungen erfüllen und das bisherige Bildbestätigen.Unbewusstausgeblendet werden dabei Informationen, welche die eigeneErwartungwiderlegen,alsoinsbe- sondereneuesVerhalten.Dochgenauauf sich positiv veränderndes Verhalten wol- len wir in einem Entwicklungsprozess die Aufmerksamkeit eigentlich lenken. Stake­holder-zentriertes Coaching 3.0 stellt sicher, dass verschiedene Augen, Ohren sowie Sinne auf den Coachee schauen und Verhaltensveränderungen wahrgenommen werden. Der Kaffeefilter-Effekt (Wahrnehmung ist subjektiv) Man kann sich unsere Wahrnehmung auchalsFilterprozessvorstellen:Ineinen Kaffeefilterfliesstobenfast100GradCel- sius heisses Wasser. Unten kommt ein braunes Getränk heraus mit knapp 90 Grad Celsius – je nach Maschine und Ge- schmackdesKaffeetrinkersistdiesFilter- kaffee, ein Ristretto oder ein Lungo For- te. Im Filter bleiben erstens Informatio- nen(Temperatur,Kalkpartikel,eventuell Schmutz)hängen.Zweitenswirddasheis­ ­seWasserimBrühprozessmitAromastof- fen, Farbstoffen und natürlich auch mit Koffein angereichert. Die zuerst redu- zierte Information wird also im übertra- genenSinne«gefärbt».DieselbenEffekte gibt es in unserer Informationswahrneh- mung: Wir nehmen nur einen Teil der In- formationen wahr und interpretieren diese Informationen mit unserem ganz individuellen Kaffeefilter beziehungs- weise Weltbild. ImStakeholder-zentriertenCoaching3.0 werdenmehrereSichtweisenaufdieselbe Ausgangsinformationgerichtet.Dadurch werden tatsächlich existente Verhaltens- veränderungen weniger subjektiv her- Ihre Produktion in die Schweiz auslagern! «Beginnen wir noch heute mit Ihrem Projekt» - Elektrotechnische Montagen - Mechanik/Schlosserei - Montagen/Assembling - Verpacken/Versenden - Holzverarbeitung Stiftung Brändi, Horwerstrasse 123 6011 Kriens, Tel. 041 349 02 53 verkauf@braendi.ch, www.braendi.ch Das können wir! braendi.ch/film Anzeige
  3. 3. KMU-Magazin Nr. 9, September 2016 ausgefiltert.DieunterschiedlichenInter- pretationen der Stakeholder ergeben zusammeneinenbesseren«Blend».Diese oben aufgezeigten Wahrnehmungsver- zerrungenmüssenbewusstgestaltetwer- den,umdenNutzenvonCoachingweiter zu optimieren. Stakeholder aktiv einbinden Coaching-Prozesse basieren häufig auf LeadershipAssessmentsundfokussieren in der Folge auf Massnahmenplanung. Die Führungskraft versteht intellektuell, woeineVeränderungihresFührungsver- haltens wünschenswert ist, und erkennt auch,wiedieseVeränderungzumehrEf- fektivität führt. Obwohl dieser Schritt zu BeginneinesCoaching-ProzesseszurDe- finition der Veränderungsabsichten ent- scheidend ist, endet er leider oftmals in einer langen Liste guter Absichten, die grösstenteilsniemalsdasTageslichterbli- cken.Undselbstwennsieumgesetztwer- den, so bedeutet das deshalb noch lange nicht, dass sich auch die Wahrnehmung des Umfelds verändert und die beabsich- tigte Veränderung tatsächlich wahrge- nommen wird. Diese Wahrnehmung ist jedoch letztlich für den Erfolg eines Coaching-Prozesses mitentscheidend. Stakeholder-zentrier- tes Coaching 3.0 führt den Prozess des- halb um einen entscheidenden Schritt weiter: über den Tellerrand des Execu- tive-Büros hinaus und in das Arbeitsum- feldderFührungskraftmitihrendiversen Interessengruppen (engl. Stakeholder). DieseStakeholderwerdenvonAnfangan indenProzessmiteingebundenundkön- nen so wichtige und hilfreiche Erkennt- nisse und Empfehlungen für Verhaltens- änderungen liefern. Doch damit nicht genug: Durch diese ak- tive Einbindung verändert sich auch gleichzeitigdieWahrnehmungderStake- holder,denndieseachtennunbewusstauf positive Veränderungen im Führungs­ verhalten der Führungskraft. Haben die Stakeholder nämlich gegenüber anonym ausgestalteten Coachings Kenntnis von den Coaching-Zielen und der Unterstüt- zung, können Verhaltensveränderungen eher gesehen und auch verstanden wer- den.BeispielsweiseistderChefnachdem als «Privat» bezeichneten externen Ter- minnichtaufeinmalso«anders»,sondern man kann als Peer oder Mitarbeiter nach- vollziehen,dasseineEntwicklungstattfin- det. Diese Form von Executive Coaching bietet durch ihre nachhaltig wahrgenom- mene Umsetzung von Veränderungen in der Praxis einen echten Mehrwert – denn Wahrnehmung ist Realität. Der praxisbewährte Prozess DerStakeholder-Centered-Coaching-An- satz folgt einem klar strukturierten Pro- zess, der sich in der Praxis bereits hun- dertfach bewährt hat. Zu Beginn steht eine Standortbestimmung, die einerseits aus dem klassischen 360-Grad-Assess- ment besteht. Dafür wurde von Marshall GoldsmitheinentsprechendesInstrument entwickelt, das besonders für Führungs- kräfte im Corporate-Umfeld ge­eignet ist und als «Global Leader of the Future», kurz GLOF, bekannt ist. Doch auch andere Tools können hier na- türlich eingesetzt werden, insbesondere wenn ein Unternehmen bereits ein ent­ sprechendes Instrument im Einsatz hat. Dieses strukturierte Assessment wird er- gänzt durch Verhaltensinterviews, die derCoachmitdensechsbisachtwichtigs- ten Stakeholdern des Klienten führt. Diese Interviews dienen in erster Linie dazu, vermehrt konkre­te Beispiele sowie ErfahrungenindieStandortbestimmung miteinzubeziehen. Zudem dienen sie ei- nemerstenvertrauensbildendenKontakt zwischen Coach und Stakeholdern, bei demderenUnterstützunginderEntwick- lung der Führungskraft entsprechend gewürdigt und die Bereitschaft zum wei- teren Engagement im Prozess gefördert werden kann. DiegesammeltenInformationenwerden entsprechendanonymisiertundineinem Berichtzusammengefasst,denderCoach mitderFührungskraftbespricht.DerKli- ent wählt daraus anschliessend ein bis maximalzweikonkreteEntwicklungsfel- der für den Coaching-Prozess aus. Diese präsentiert er daraufhin in einem Stake- holder-Briefing,sodassdiesewissen,wo- ran die Führungskraft in den kommen- den Monaten arbeiten wird. Von hier aus startetdereigentlicheCoaching-Prozess, der aus einem sich monatlich wiederho- lendeniterativenProzessausdreiPhasen besteht: Phase 1 InPhaseeinswendetsichderCoacheean die Stakeholder und holt Feedback und sogenanntes Feedforward ab. Vorstellen kann man sich das wie die Fahrt in einem Auto: Durch den Rückspiegel sehe ich, woher ich komme, was dem Feedback entspricht.UmdemNegativityBiasRech- nungzutragen,heisstdieentsprechende Frage: «Welche positive Entwicklung ha- ben Sie in meinem Führungsverhalten in den letzten vier Wochen beobachtet?» Es wird also nach positiven Veränderungen inderVergangenheitgeforscht.Durchdie Frontscheibe sehe ich, wohin ich fahre undwieichdienächstenKurvennehmen muss, was dem Feedforward entspricht. Die Frage hier heisst: «Was kann ich in dennächstenvierWochentun,umunsere Arbeitsbeziehung noch effektiver zu ge- stalten?» An dieser Stelle wird der Stake- holder vom Betroffenen zum Beteiligten, indemeraktivzumEntwicklungsprozess beitragen kann. Zudem nimmt er eine weitere wichtige Rolle ein. Um beim Bild desAutofahrenszubleiben:Genausowie imAussenspiegeldesAutoseintoterWin- kel existiert, haben wir in unserem Ver- halten blinde Flecken. Bereiche also, die unsnichtbewusstsind,vonanderenaber wahrgenommen werden. DasFeedbacksowiedasFeedforwardder Stakeholder und der Austausch mit dem Coach schaffen hier Abhilfe und führen zu einer Reduktion der blinden Flecken. Genau genommen hat der Coachee also nicht nur einen Coach als Sparringspart- ner, sondern alle Stakeholder unterstüt- zen ihn als Reflexionspartner. 24 Strategie & Management
  4. 4. Strategie & Management KMU-Magazin Nr. 9, September 2016 25 Porträt Thomas Gelmi Coach Thomas Gelmi begleitet unter dem Label «Thomas Gelmi – Interpersonal Competence» weltweit Führungskräfte und deren Teams in Unternehmen unterschiedlichster Grösse und verschiedenster Branchen. Dazu gehören global tätige Unternehmen wie Siemens, Roche, Syn- genta, Swiss Re, Credit Suisse, oder Red Bull, aber auch KMU und Privatkunden. Sein Fokus liegt dabei auf der Entwicklung von Selbst- und Beziehungskompe- tenz in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt. Thomas Freitag Coach Thomas Freitag begleitet mit seiner Firma «Mind Move» Executives in Führungs- und Transformationsfragen. Als Sounding Board stellt er eine ganzheitliche Sicht zu indi- viduellen und systemischen Herausforderungen sicher. Seine Kunden sind Führungskräfte globaler börsenno- tierter und lokaler unternehmergeführter Organisationen. Freitag ist weiter Gründungspartner des Beraternetzwerks «Inspiring Consultants», das Organi- sationsentwicklungsprojekte umsetzt. Kontakt thomas.gelmi@gelmi-consulting.com www.gelmi-consulting.com freitag@mindmove.ch www.mindmove.ch Phase 2 In der Phase zwei werden die Inputs der Stakeholder von der Führungskraft re- flektiertundmitdemCoachbesprochen. Der Coach ist hier in seiner klassischen Rolle und unterstützt den Klienten mit entsprechendenFragestellungenundMe- thoden sowie bei der Analyse und Syn- these der diversen Rückmeldungen der Stakeholder. Der Klient entscheidet sich wiederum für einige wenige Schwer- punkte,aufdieerodersieindernächsten Periode besonderes Gewicht legen will. Aus den jeweiligen Coaching-Sitzungen heraus resultiert ein entsprechender Ak- tionsplan,deralsGrundlagefürdieprak- tische Umsetzung in Phase drei dient. Hier schliesst sich der Kreis, indem nach einem Monat wiederum die informelle Stakeholder-Befragung erfolgt. Diese kann im Übrigen durchaus informell bei einem Kaffee, am Telefon oder – wenn nicht anders möglich – ausnahmsweise auch via E-Mail erfolgen. Der Prozess läuft in der Regel über zwölf Monate.WährenddiesesZeitraumeswer- den die Stakeholder zwei- bis dreimal über eine strukturierte Onlineabfrage, densogenanntenLeadershipGrowthPro- gressReportoderkurzLGPR,nachderen EinschätzungdesEntwicklungsprozesses befragt. So entsteht letztlich eine struk- turierte,standardisierteundmessbareBe- wertung der beabsichtigten Veränderung ausSichtderbetroffenenStakeholder. « Inspiring your business 20 Jahre 20 Jahre Partner Messesponsor Anzeige

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