Veröffentlichung von Prof. Andreas Kiefer & Prof. Dr. Axel Wullenkord, Sonderdruck von ADP

1. SONDERDRUCK
Aktualisierte Version
Was ist erfolgreiche Personalarbeit?
Die relevanten Key-Performance-Indikatoren für die HR
Andreas Kiefer und Axel Wullenkord
hR.Payroll.Benefits.

3. Inhalt
1. Ausgangssituation
04
2.
Das Modell des HR Business Partners als konzeptioneller
Bezugsrahmen
05
3.
Was genau ist ein HR Business Partner
06
3.1
Relevante Megatrends für den HR-Bereich
06
3.1.1 Demografischer Wandel
09
3.1.2 Wertewandel
09
3.2
Kosten- und Effizienzerfordernisse
10
4.
Ableitung von (rollenspezifischen) Key-Performance-Indikatoren
11
4.1
Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des strategischen
Business Partners
11
4.2
Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des Change-Agents
13
4.3 Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des administrativen
Experten
15
4.4
Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des Coaches
17
5.
Zielführendes Reporting
18
Literaturverzeichnis
19
Prof. Andreas Kiefer
ADP General Manager South and Central Europe sowie Vorsitzender der Geschäftsführung bei
ADP Employer Services GmbH.
Professor für Leadership und Kommunikation an der Universität der Künste in Berlin.
Prof. Dr. Axel Wullenkord
Business and Information Technology School, Reiterweg 26, D-58636 Iserlohn, sowie Leiter des
AdminiStraight-Instituts für Rechnungswesen, Rolandstr. 7–9, D-45128 Essen.

4. Die wichtigsten Kennzahlen
Was ist erfolgreiche Personalarbeit?
Wettbewerbsvorteile
erfolgreicher Unternehmen und Marken
haben ihren Anfang
in einer erfolgreichen
Personalarbeit.
HR produziert keine
Kosten, sondern
fördert Investitionen
in das wichtigste
Kapital jeder
Unternehmung:
die Mitarbeiter.
Die Bedeutung guter Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche Stimmen,
die dem HR-Bereich für das kommende Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen. Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer
Personalabteilung nachlesen. Was aber genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung
wirklich erfolgreich? Bertolt Brecht pflegte in bestimmten Situationen zu sagen: „Schaut Ihnen nicht auf den Mund,
schaut Ihnen auf die Hände.“
Ersetzen wir im Brechtschen Zitat die „Hände“ durch „Zahlen“, besser „Key-Performance-Indikatoren“ so wird die Bedeutung einer Messung des Wertbeitrages der Personalabteilung deutlich. Sollen aber die Leistung der Personalabteilung
und ihr Nutzen bzw. Wertbeitrag für das Unternehmen in Zahlen dargestellt werden, braucht es mehr als die üblichen
Kennzahlen eines Personalcontrollings. Die Entwicklung der HR-Abteilung zum strategischen Partner erfordert eine neue
und veränderte Sichtweise. Im Grundsatz geht es darum, den Beitrag des HR-Bereiches für den Unternehmenserfolg
nachweisbar zu machen. Entsprechend besteht die Zielsetzung des Beitrages darin, die wesentlichen Anforderungen
an eine Personalabteilung im Hinblick auf die Unternehmensziele darzustellen und korrespondierende Kennzahlen
bzw. Key-Performance-Indikatoren abzuleiten. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf einer praxisorientierten
Handhabung. Insofern geht es nicht darum, der Vielzahl an existierenden Kennzahlen im Personalbereich einige weitere
hinzuzufügen. Vielmehr soll ein möglicher Ansatz aufgezeigt werden, wie mit einigen wenigen Spitzenkennzahlen der
Wertbeitrag des HR-Bereiches in kompakter Form nachgewiesen bzw. kontrolliert werden kann. Der Ansatz hat dabei
insofern exemplarischen Charakter, als die Bedeutung bestimmter KPIs von Unternehmen zu Unternehmen aufgrund
unterschiedlicher Bedingungen im unternehmerischen Umfeld unterschiedlich sein kann.
1. Ausgangssituation
Lange Zeit stand primär der Fertigungsbereich einschließlich der fertigungsnahen Bereiche im Fokus,
wenn es um Effizienznachweise oder Optimierungsmaßnahmen ging. Der sogenannte „White-Collar-Bereich“
hat diese Untersuchungen dabei i. d. R. angestoßen oder unterstützt.
Insbesondere der Finanz- und Controllingbereich war aufgrund seiner angestammten Analysekompetenz
regelmäßig der Auslöser und Treiber, während der HR-Bereich durch entsprechende Informationen hierbei
häufig unterstützt oder im Rahmen von Restrukturierungen bzw. Freisetzungen selbst den „Lead“ übernommen hat.
Nachdem im Fertigungsbereich keine nennenswerten Qualitätssteigerungen und Kostensenkungen mehr
erreicht werden können, werden die kaufmännischen Bereiche nunmehr selbst Gegenstand entsprechender Überprüfungen. Der Finanzbereich ist bereits in den letzten Jahren zunehmend optimiert worden und
ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen und Beiträge. 1
Entsprechend muss sich nun auch der HR-Bereich rechtfertigen und den vielfach behaupteten Anspruch
einer hohen Bedeutung für den Unternehmenserfolg nachweisen. Allgemein formuliert ist eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg im Sinne eines Wertbeitrages durch den HR-Bereich dann gegeben, wenn er eine effektive Managementunterstützung zur Erreichung der Unternehmensziele leistet und
gleichzeitig erforderliche Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen realisiert. Diesen Spagat zu bewältigen stellt keinesfalls eine triviale Aufgabe dar, gilt aber als Messlatte für den HR-Bereich.
Ebenfalls nicht trivial ist in der Folge die Ableitung entsprechender Key-Performance-Indikatoren, anhand derer der Erfolg des HR-Bereiches im zuvor beschriebenen Sinne nachweisbar bzw. kontrollierbar
gemacht werden kann. In diesem Zusammenhang sind zwei Problemkreise bzw. Herausforderungen festzustellen:
4

5. 5
Die wichtigsten Kennzahlen
1. o leicht das Kosten- und Effizienzthema „gegriffen“ werden kann, so schwer tut man sich zunächst
S
mit der Beschreibung einer effektiven Managementunterstützung. Konsens besteht allgemein dahin gehend, dass der HR-Bereich im Sinne einer lebenszyklusorientierten Betrachtung für den gesamten Prozess von der Rekrutierung über das Beschäftigtenverhältnis bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern
verantwortlich ist und diesen Prozess zur Erreichung der Unternehmensziele bzw. zur Generierung von
Wettbewerbsvorteilen optimal gestalten muss. Diese Feststellung ist so richtig wie pauschal, weshalb
es in einem nächsten Schritt um eine Konkretisierung mit anschließender Ableitung entsprechender
Es besteht ein
Defizit hinsichtlich
relevanter KPIs
und systematischer
Erfassung.
Key-Performance-Indikatoren gehen muss.
2. ezüglich der Identifizierung entsprechender Key-Performance-Indikatoren allerdings hat die Deutsche
B
Gesellschaft für Personalführung in einer Studie auf der einen Seite festgestellt, dass es zwar viele
Kennzahlen gibt, die von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft werden, deren
systematische Erhebung in vielen Unternehmen offenbar aber noch die Ausnahme ist.2 Auf der anderen
Seite zeigt die Studie aber auch, dass es viele Kennzahlen gibt, die regelmäßig erhoben werden, deren
Steuerungsrelevanz allerdings als gering erachtet wird. Insofern besteht in der Unternehmenspraxis
ganz offensichtlich ein breites Defizit hinsichtlich der Definition relevanter Kennzahlen sowie hinsichtlich deren systematischer Erfassung.
Als konzeptioneller Rahmen für die zuvor skizzierten Herausforderungen wird das Modell des HR Business
Partners verwendet.
2. as Modell des HR Business Partners als konzeptioneller
D
Bezugsrahmen
Seitdem Ulrich mit seinem Buch „Human Resource Champions – The next agenda for adding value and
delivering results“ vor rund 15 Jahren das Rollenverständnis eines strategisch handelnden Personalverantwortlichen neu geprägt hat, wird das Konzept des Human Resource (HR) Business Partners intensiv
diskutiert.3
Mit der Forderung nach einem neuen Rollenverständnis einher geht die Aussicht auf eine gesteigerte HR-
In der Wahrnehmung
der Personalarbeit
hinkt Deutschland
anderen Ländern
hinterher.
Performance sowie letztendlich eine Steigerung der Unternehmensleistung.4 Ebenfalls ist davon auszugehen, dass die Erwartung dieser positiven Konsequenzen in der Folge positiv auf die persönliche Einstellung
der HR-Mitarbeiter wirkt, was wiederum die Wahrscheinlichkeit erhöht, tatsächlich als strategischer Business Partner zu agieren.5 Es soll an dieser Stelle der guten Ordnung halber nicht unerwähnt bleiben, dass
die praktische Umsetzung des Business-Partner-Gedankens in der Praxis durchaus mit Skepsis gesehen
wird. Gerade in Deutschland, wo die Einbindung und der Stellenwert im Unternehmen seit jeher deutlich
geringer sind als in vielen anderen europäischen Ländern, wird der HR-Bereich entsprechend nur selten
als vollwertiger Business Partner wahrgenommen.6 Insofern existiert hier in Deutschland offensichtlich
noch Nachholbedarf.
Folgt man dem Grundkonzept des HR Business Partners, schließen sich drei Fragen an:
1. Was genau beschreibt den Business Partner?
2. ie kann letztendlich sein Wertbeitrag bzw. Beitrag zum Unternehmenserfolg gemessen und damit
W
nachgewiesen werden?
3.Welche Instrumente sind zur Zielerreichung anzuwenden?
Im Rahmen dieses Beitrages werden ausschließlich die ersten beiden Fragen thematisiert, da eine differenzierte und umfassende Betrachtung entsprechender Instrumente den Rahmen sprengen würde. Hier
sei auf die einschlägige Literatur verwiesen.
Im folgenden Kapitel 3 wird zunächst der Frage nachgegangen, was genau den Business Partner beschreibt, um darauf aufbauend in Kapitel 4 entsprechende Key-Performance-Indikatoren abzuleiten.
Vgl. z.B. Rapp, M.J.; Wullenkord, A.: Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand, München 2011; Michel, U.: Der Finanzbereich im Umbruch, in: Controlling, Heft 8/9 (2006),
S. 439–445; IBM (Hrsg.): The New Value Integrator. Insights from the Global Chief Financial Officer Study, Somers (NY), 2010.
2
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): HR Kennzahlen auf dem Prüfstand, PraxisPapier 5/2011, Düsseldorf 2011, S. 6.
3
Ulrich, D.: Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business Press, Boston 1996. Vgl. dazu auch Wehner, C.M.; Kabst, R.;
Meifert, M.; Cunz, L.M.: Der Personalverantwortliche als strategischer Partner, in: ZfB, 82. Jg. (2012), S. 913–933, hier: S. 913f.
4
Vgl. Wehner et. al. (2012), S. 914 und die dort angegebene Literatur.
5
Vgl. Wehner et. al. (2012), S. 913.
6
Vgl. Wehner et. al. (2012), S. 914 und die dort angegebene Literatur.
1

6. Die wichtigsten Kennzahlen
6
3. Was genau ist ein HR Business Partner
Ulrich beschreibt in seinem Konzept vier Rollen, die der HR-Bereich sinnvoll einnehmen muss, und zwar
den „strategischen Business Partner“, den „Change Agent“, den „administrativen Experten“ sowie den
„Coach und Entwickler“.
Fokus:
Strategie
Zukunft
Strategischer
BusinessPartner
Fokus:
Prozesse
„harte“
Faktoren
Administrativer
Experte
Change
Agent
Coach und
Entwickler
Fokus:
Menschen
„weiche“
Faktoren
Fokus:
Operativ
„Tagesgeschäft“
Abbildung 1; Rollen des HR Business Partners nach Ulrich7
Das Grundmodell zeigt zunächst die eher strategische Komponente, die insbesondere in den Rollen als
strategischer Business Partner und Change Agent zum Ausdruck kommen muss. Als Partner bzw. Bestandteil der obersten Unternehmensführung muss sich der HR-Bereich flexibel auf das zunehmend komplexer werdende Umfeld einstellen, indem relevante Trends identifiziert, analysiert und für die Entwicklung
der Unternehmensstrategie nutzbar gemacht werden.8 Neben dieser eher strategischen Komponente hat
der HR-Bereich aber auch die zugrunde liegenden Prozesse optimal, also kostengünstig und effizient, zu
gestalten.
3.1 Relevante Megatrends für den HR-Bereich
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat in einer Studie Megatrends identifiziert, die für die
Personalarbeit im zuvor beschriebenen Sinne von hoher Relevanz sind. Unter Megatrends werden dabei
Entwicklungen im Umfeld von Unternehmen verstanden, die insbesondere
• rimär aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen resultieren,
p
• insichtlich ihrer tatsächlichen Konsequenzen und Entwicklungen noch nicht fassbar sind,
h
• otenziell einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben,
p
•interne strukturelle Anpassungen notwendig machen und
• icht oder nur eingeschränkt mit gängigen Lösungsmustern zu bearbeiten sind.9
n
In enger Anlehnung an Ulrich, D. (1997).
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): DGFP-Studie: Megatrends und HR Trends, PraxisPapier 7/2011, Düsseldorf 2011, S. 4.
9
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.) (2011), S. 4.
7
8

7. 7
Die wichtigsten Kennzahlen
Die nachfolgende Abbildung 2 stellt die Megatrends mit Auswirkungen für den Personalbereich dar.
Digitalisierung und
Virtualisierung von
Arbeit
Globalisierung
6
sehr stark
34
34
mittel
14
41
26
stark
8
48
34
11
5
25
36
12
4
14
56
14
Wertewandel
Knappe Ressourcen/
Energiewende
46
36
Demografischer Wandel
vernachlässigbar
Abbildung 2; Relevante Megatrends für das Personalmanagement10
Der demografische Wandel und der Wertewandel sind demnach eindeutig die Megatrends, die sich offenbar in den nächsten Jahren am stärksten auf den Personalbereich auswirken werden. Nicht nur aus
diesem Grunde stehen diese beiden Trends im Folgenden im Fokus.
Die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit wird nur mit rund 48 % als nennenswert relevant eingeschätzt. „Digitalisierung“ beschreibt dabei nach einem Bericht der Enquete-Kommission „Internet und
digitale Gesellschaft“ die vorläufig letzte Entwicklungsetappe der fortschreitenden „Informatisierung“ von
gesellschaftlicher Produktion und Arbeit, womit „ein sozialer Prozess des bewussten, systematischen Umgangs mit Informationen gemeint ist, welcher darauf zielt, Informationen vom konkreten Subjekt unabhängig
nutzen zu können“ und der „lange vor dem ersten Computer“ begonnen hat.11 Da die zuvor genannte Quelle
gleichzeitig darlegt, dass in
• 100% aller Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern und in 99 % aller Unternehmen mit 50
• 98% aller Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten und 92 % aller Unternehmen mit
• 100% aller Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten und 99 % aller Unternehmen mit
• 81% (mehr als 250 Beschäftigte) bzw. 67% (50 bis 249 Beschäftigte) automatisiert Daten mit
bis 249 Mitarbeitern Computer eingesetzt werden,
50 bis 249 Beschäftigten ein internes Rechnernetzwerk betrieben wird,
50 bis 249 Beschäftigten über Internetzugang verfügen und immerhin
IuK-Systemen außerhalb des Unternehmens austauschen,
halten wir die Einordnung als Megatrend insbesondere angesichts der zuvor skizzierten Kriterien für nur
bedingt angemessen. Würde man unter diesem Trend dagegen Themen wie Telearbeit oder flexible Bürostrukturen subsumieren, würden wir diese Aspekte dem Megatrend Wertewandel zuordnen.
Mit ähnlicher Argumentation würden wir für Zwecke dieser Darstellung auch die Globalisierung und die
Ressourcenknappheit nicht als Megatrend im engeren Sinne begreifen. Nur am Rande sei bemerkt, dass
auch nur 6% der Befragten die Ressourcenknappheit als für die Personalarbeit sehr relevant ansehen.12
Bevor aus diesen Megatrends konkrete KPIs abgeleitet werden können, ist zunächst darzustellen, worum
es im Einzelnen geht.
Leicht verändert übernommen aus Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.) (2011), S. 6.
Vgl. Deutscher Bundestag, Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft, Ausschussdrucksache 17 (24) 004-B zur ÖA am 05.07.2010.
12
Auch wenn beispielsweise das Handelsblatt in seiner Ausgabe vom 19.10.2012 berichtet, dass die KPMG zum Jahreswechsel 2013 Betriebsferien gibt, um Energie- und Heizkosten zu
senken, so ist dies sicher ein Beleg für die zunehmende Bedeutung dieses „Megatrends“. Doch erscheint insbesondere eine Relevanz für die Personalabteilung nicht unmittelbar gegeben.
10
11

9. 9
Die wichtigsten Kennzahlen
3.1.1 Demografischer Wandel
„Kinder kriegen die Leute immer“, meinte vor einem halben Jahrhundert Bundeskanzler Konrad Adenauer,
woraus er bei unterstellter wachsender Bevölkerung und hohem Wirtschaftswachstum durchaus den
Neu ist das Ausmaß
dieser Entwicklung.
Schluss ziehen konnte, dass es gesamtwirtschaftlich unproblematisch sei, den Lebensstandard der Ruheständler zu finanzieren.
Die heutige Politikergeneration, aber auch viele Unternehmen sehen sich genau mit dem Gegenteil konfrontiert, denn seit einigen Jahren steht fest, und darin sind sich Experten einig, dass der deutschen
Wirtschaft mittelfristig Fachkräfte in einem ernst zu nehmenden Ausmaß fehlen werden. Während die
Unternehmensberatung McKinsey für 2020 einen Fachkräftemangel von rund 2,0 Millionen Personen prognostiziert13, sieht Prognos bis 2030 sogar einen Engpass von 5,2 Millionen Personen.14 Auch das Institut
für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat in einem Hintergrundpapier bis 2025 eine Lücke von rund
5,4 Millionen Fachkräften ermittelt und bestätigt damit dieses für Deutschland kritische Szenario.15 Entsprechend erwarten 82% der Befragungsteilnehmer, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder
zumindest stark auf den HR-Bereich auswirken wird.
Dass die demografische Entwicklung ganz wesentlich hierfür ursächlich ist, ist nicht neu. Auch nicht neu
ist die daraus resultierende Diskussion um den „Krieg der Talente“, die seit Jahren zu den Top-Themen im
Personalbereich gehört. Neu ist dagegen das Ausmaß: Während sich die Diskussion früher nahezu ausschließlich um die Top-Absolventen der Hochschulen, die sogenannte „Generation Y“ drehte, schließt der
„New War for Talents“ nach Einschätzung von McKinsey alle für den Erfolg des Unternehmens kritischen
Mitarbeitergruppen ein.16 Der Krieg um Talente weitet sich damit aus, er geht in die Breite.
Sowohl die Politik als auch die Unternehmen selbst müssen sich dieser Herausforderung stellen und
vorausschauend handeln. Selbstverständlich muss die Politik die entsprechenden Rahmenbedingungen
schaffen. Es ist aber ureigene Aufgabe der Unternehmen selbst, ihre Versorgung mit Fachkräften sicherzustellen, wobei naturgemäß der HR-Bereich in der Verantwortung ist.
Der drohende Fachkräftemangel wird vielfach noch unterschätzt, nicht zuletzt, weil viele Großunternehmen
noch bis vor Kurzem damit beschäftigt waren, massiv Personal abzubauen. Entsprechend ist nun ein Umdenken erforderlich: Insbesondere eigene Potenziale müssen ausgeschöpft und die eigene Attraktivität
als Arbeitgeber muss erhöht werden.17 Doch nicht nur der Fachkräftemangel wird im Hinblick auf Rekrutierung sowie Aus- und Weiterbildung ein Thema sein, auch die alternde Belegschaft stellt neue Anforderungen an die Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Handlungsspielräume, beispielsweise in Form
altersgerechter Arbeitsplätze und Arbeitszeitmodelle.
3.1.2 Wertewandel
Ein weiterer aktueller Megatrend ist der gesellschaftliche Wertewandel in den letzten Jahren. Die Generation Y zieht es häufig zu Unternehmen mit hohem „Glamour-Faktor“, beispielsweise zu Google, Apple oder
Facebook im internationalen bzw. zu Audi, BMW oder Porsche im nationalen Rahmen. Wollen sich Unternehmen für diese Fachkräfte attraktiv machen, müssen sie zunächst wissen, wie diese ticken: Diese Mitarbeiter sind weitgehend ohne Sorgen aufgewachsen, haben eine Top-Ausbildung an Top-Hochschulen
genossen, sind international vernetzt, und Flexibilität stellt neben einem attraktiven Gehalt ein hohes Gut
dar.18 Die Möglichkeit beispielsweise, ein Sabbatjahr einzulegen, ist für viele ein zentrales Kriterium.
Dagegen verlieren in dieser Gruppe klassische Anreize wie Rente oder ein Firmenauto an Gewicht. Zur Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber gewinnt Flexibilität auch bei älteren Arbeitnehmern immer mehr
an Bedeutung, beispielsweise weil Kinder krank werden oder Ferien haben, Pflegebedürftige zum Arzt
müssen oder weil sie ein Interesse daran haben, länger zu arbeiten.
Flexibilität ist aber nur ein Beispiel für den gesellschaftlichen Wertewandel. Untersuchungen von Rosenstiel und Comelli zeigen darüber hinaus insbesondere folgende allgemeine Veränderungstendenzen:
• Abwendung von der Arbeit als Pflicht,
• Anstieg der Bedeutung von Freizeit,
• Fokussierung auf die eigene Gesundheit,
Vgl. McKinsey (2010): Willkommen in der volatilen Welt.
Vgl. Prognos AG (2009): Arbeitslandschaft 2030, S. 1.
Vgl. Brücker, H.: (2010): Zuwanderungsbedarf und politische Optionen für die Reform des Zuwanderungsrechtes, Nürnberg 2010.
16
Vgl. McKinsey (2011): Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, Düsseldorf 2011, S. 9.
17
Vgl. McKinsey (2011), S. 21f.
18
Vgl. Oppermann, C.: Die Überflieger kommen, in: Evonik-Magazin Heft 1, 2012, S. 10–17, hier: S. 12.
19
Vgl. Comelli, G.; v. Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, München 2001.
13
14
15
Nicht jeder Leistung
ist eine Wertschätzung
inne. Die Emotionalität und damit Kraft
von Marken wird
oftmals unterschätzt.
Auch in der
Personalarbeit.

10. Die wichtigsten Kennzahlen
10
• Erhöhung der Ansprüche in Bezug auf die eigene Selbstverwirklichung,
• Hochschätzung einer ungefährdeten und bewahrten Natur.19
Diese Veränderungstendenzen muss der HR-Bereich ebenso berücksichtigen wie den demografischen
Wandel. Insgesamt ist festzustellen und auch bei den weiteren Ausführungen zu berücksichtigen, dass die
genannten Megatrends nicht voneinander unabhängig sind.
Kosten senken und
Leistung steigern
hängen zusammen.
3.2 Kosten- und Effizienzerfordernisse
Das Aufgabenspektrum des HR-Verantwortlichen wird, wie die vorherigen Ausführungen gezeigt haben,
nicht nur breiter, sondern auch zunehmend anspruchsvoller. Parallel dazu wächst der Druck, einen schlanken und effizienten HR-Bereich aufbauen zu müssen.
Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass der Verwaltungsbereich im Gegensatz zum Fertigungsbereich
aus vielerlei Gründen noch ein enormes Kostensenkungspotenzial hat.20 Eine neuere Studie des AdminiStraight-Instituts zeigt exemplarisch, dass sich die Verwaltungskostenquoten – zum Verwaltungsbereich
gehört auch der HR-Bereich – nicht nur zwischen einzelnen Branchen, sondern auch innerhalb einzelner
Branchen mitunter erheblich unterscheiden.
13,3
11,9
8,0
6,52
5,0
schlechtester Wert
5,0
4,1
n
ed
ie
M
e
og
i
ol
hn
Te
c
Ph
So
ftw
ar
e
a
m
il
ob
om
Au
t
du
str
ie
ie
em
5,5
2,6
1,6
ar
2,29
Ch
Ko
n
su
m
2,70
11,2
9,1
8,9
In
VK/UE in %
11,5
bester Wert
Abbildung 3; Branchenleader und -lagger im Finanzbereich
Viele Unternehmen haben einzelne Prozesse ausgelagert und konnten dadurch die Kosten für standardisierbare Prozesse deutlich senken. Neben den Kosteneffekten hat sich ebenfalls die Erkenntnis durchgesetzt, dass Outsourcing weit mehr zu leisten vermag, als die Kosten zu senken. Viele Unternehmen gehen
zwischenzeitlich einen Schritt weiter und bauen gemeinsam mit einem spezialisierten Dienstleister einen
leistungsstarken HR-Bereich auf, der sich zunehmend dadurch auszeichnet, dass die strategische Komponente, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, stark an Bedeutung gewinnt.
Vgl. hierzu stellvertretend Kiefer, A.; Sure, M.; Wullenkord, A.: Business Process Outsourcing, München 2005, S. 26ff.
20

11. 11
Die wichtigsten Kennzahlen
Strategische Tätigkeiten
(5%)
Strategische Tätigkeiten
(20%)
Effizienzsteigerung
(20%)
Wandel der
HR-Aufgaben
Operative Tätigkeiten
(75 %)
Effizienzsteigerung
(40 %)
Operative Tätigkeiten
(40 %)
Abbildung 4; Zunehmende strategische Ausrichtung des HR-Bereiches 21
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Outsourcing den Unternehmen ermöglicht, Kosten einzusparen und die Servicequalität zu erhöhen, und den HR-Mitarbeitern damit Freiräume für die zunehmend
strategische Ausrichtung der Personalarbeit schafft.
4. Ableitung von (rollenspezifischen) Key-Performance-Indikatoren
Im Folgenden werden nun die genannten vier Rollen inhaltlich konkretisiert, um anschließend entsprechende KPIs ableiten zu können. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Zuordnung
einzelner KPIs zu den einzelnen Rollen nicht immer eindeutig erfolgt, weil die Übergänge teilweise fließend sind.
4.1 Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des strategischen
Business Partners
Als strategischer Business Partner im Sinne David Ulrichs ist der HR-Bereich unmittelbar in die Strategieentwicklung für das Unternehmen oder für einzelne Bereiche involviert und damit letztendlich (mit)verantwortlich für den Unternehmenserfolg.
Die spezielle Rolle des HR-Bereiches besteht dabei darin, relevante Trends mit Personalbezug zu identifizieren, zu analysieren und für die Entwicklung der Unternehmensstrategie nutzbar zu machen. Die dargestellten Megatrends weisen darauf hin, dass sich die Herausforderungen, offene Stellen mit entsprechend
geeigneten Personen besetzen zu können, nicht nur fortsetzen, sondern sogar noch verschärfen. In diesem
Sinne hat der HR-Bereich die Konsequenzen der zuvor dargestellten Megatrends detailliert zu analysieren
und darauf aufbauend die strategische Personalplanung als integralen Bestandteil der Gesamtplanung
vorzunehmen.
Insbesondere hat der HR-Bereich, aufbauend auf der Absatzplanung mit nachgeschalteter Produktionsplanung, die erforderliche Personalausstattung in quantitativer und qualitativer Hinsicht zu planen und
entsprechende Maßnahmen zu definieren. Integraler Bestandteil dabei ist die systematische Analyse von
Kapazitätsrisiken, die sich aus der demografischen Entwicklung ergeben kann. Letztendlich mündet die
strategische Personalplanung in einer Planung der Personalkosten für den Planungszeitraum. Angesichts
der Tatsache, dass die Personalkostenquoten in Industrieunternehmen nicht selten bis zu 30 % der Umsatzerlöse betragen – in Dienstleistungsunternehmen kann die Quote sogar noch höher liegen –, kann
die Bedeutung einer zuverlässigen Kostenplanung nicht hoch genug eingeschätzt werden. Entsprechend
muss sich der HR-Bereich an der Planungsqualität bzw. Prognosefähigkeit messen lassen.
In enger Anlehnung an Capgemini: Developing a Value Driven HR Delivery Model. Applying the Ulrich Model of HR (Vortragsunterlagen 2007).
21

13. 13
Die wichtigsten Kennzahlen
Der entsprechende Key-Performance-Indikator „Qualität der Personalkostenplanung“ setzt gleichwohl voraus, dass die strategische Personalplanung als schriftlich dokumentiertes Konzept bzw. als Plan vorliegt,
was jedoch in professionell geführten Unternehmen der Normalfall sein sollte. Die folgende Darstellung
zeigt eine entsprechende Kennzahl, die exemplarisch die tatsächlichen Personalkosten des Jahres 2013
zu den zu einem früheren Zeitpunkt geplanten Personalkosten für das betrachtete Jahr in Relation setzt.
Qualität der
Personalkostenplanung
Strategischer
Business Partner
Tatsächliche Personalkosten (2013 A)
Geplante Personalkosten (2013 E)
x 100
KPI 1: Qualität der Personalkostenplanung
Klar ist, dass eine Abweichung, unabhängig davon, ob nach unten oder nach oben, nicht grundsätzlich dem
Personalbereich angelastet werden kann. Haben sich wesentliche Prämissen in vorgelagerten Planungen,
z. B. der Absatz- oder Produktionsplanung geändert, muss dies bei der Analyse entsprechend berücksichtigt werden.
4.2 Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des Change Agents
Als Change Agent ist der HR-Bereich verantwortlich für die Organisationsentwicklung, die Anpassung der
Unternehmenskultur an den demografischen Wandel sowie für die Schaffung der damit einhergehenden
neuen Strukturen und Prozesse.
Hierzu gehören zunächst Maßnahmen, die unter dem Begriff „Diversity-Management“ zusammengefasst
werden. Diversity-Management beschreibt allgemein den organisatorischen Umgang mit Verschiedenheiten. Insofern zielt Diversity-Management darauf ab, die Vielfalt an persönlichen Eigenschaften, Talenten
und Fähigkeiten der Mitarbeiter bestmöglich zum Einsatz zu bringen und in der Unternehmenskultur zu
verankern.22
Ein wesentlicher Schwerpunkt dabei ist vielfach die Steigerung der Frauenquote, wofür häufig der Begriff
„Gender Diversity“ verwendet wird. Auch wenn bei emotionsloser Betrachtung allen Beteiligten klar sein
muss, dass eine starre Frauenquote sicher nicht der richtige Weg ist, sind Frauen in Führungspositionen
laut Aussage von Elke Strathmann, Personalvorstand der Continental AG, kein kurzfristiger Trend, sondern
ein strategisches Thema mit langfristiger geschäftlicher Bedeutung.23 Da insbesondere auch der Erfolg
gemischter Teams heute nicht mehr infrage gestellt wird, kann die Frauenquote, einerseits bezogen auf
die gesamte Belegschaft, insbesondere aber bezogen auf die Führungskräfte, als wichtige Kennzahl angesehen werden. Wichtig ist dabei die genaue Definition des Begriffes „Führungsposition“, was anhand einer
genauen Beschreibung der entsprechenden Managementebenen unternehmensindividuell konkretisiert
werden kann.
Frauenquote im Hinblick
auf Führungspositionen
Change Agent
Frauen in Führungspositionen
Anzahl Führungskräfte (gesamt)
x 100
KPI 2; Frauenquote im Hinblick auf Führungspositionen
Vgl. Daimler AG (Hrsg.): 360 Grad – Fakten zur Nachhaltigkeit 2010, S. 57.
Vgl. Schneider, Mark C.: Manager müssen Talente und Zahlen liefern. Interview mit Elke Strathmann, Handelsblatt, Nr. 176 vom 11.09.2012, S. 022.
22
23

14. Die wichtigsten Kennzahlen
Bei der Continental AG beispielsweise liegt der Anteil momentan bei 9 %, während das mittelfristige Ziel
bei 16% liegt.24 Bei der Daimler AG liegt der Anteil im mittleren Management (Führungsebene 4) per 31.12.
bei 11,7%, wobei bis 2020 ein Anteil von 20 % angestrebt wird.25 Bei der Fraport AG liegt der Wert schon
heute bei über 31%.
In ähnlicher Weise kann das Diversity-Management auf die Felder Generationenmanagement und Internationalität ausgerichtet werden. Hier können vergleichbare Kennzahlen zur Anwendung kommen. Im
Hinblick auf das Generationenmanagement, bedingt durch den demografischen Wandel, können ähnlich
wie bei der Frauenquote bestimmte Quoten von Mitarbeitern in einer bestimmten Altersklasse oder einer
sonstigen Kategorie als Ziel definiert werden.
Altersstruktur
Change Agent
Anzahl Mitarbeiter (25–35 Jahre)
Gesamtbelegschaft
x 100
KPI 3; Altersstruktur
Denkbar wäre es beispielsweise auch, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Mitarbeitern der Generation Y
und älteren Arbeitskräften zu gewährleisten. Nach Einschätzung der Teilnehmer an einer DGFP-Studie
ist weiterhin die Altersstruktur der Belegschaft vor dem Hintergrund der skizzierten demografischen Entwicklung eine ganz wesentliche Steuerungsinformation.26
Durchschnittsalter der
Belegschaft
Change Agent
Summe der Lebensalter der Beschäftigten
Gesamtbelegschaft
KPI 4; Durchschnittsalter der Belegschaft
Von hoher Bedeutung ist ferner die Verfügbarkeit von Talenten. Hier gibt es unterschiedliche Kennzahlen.
Einen innovativen Weg schlägt hier die Continental AG ein, bei der Führungskräfte nicht nur gute Zahlen,
sondern auch gute Mitarbeiter bzw. Talente hervorbringen müssen.
Interne
Talentgenerierungsstärke
Change Agent
Anzahl intern generierter Talente
Anzahl Führungskräfte (gesamt)
x 100
KPI 5: Interne Talentgenerierungsstärke
Gerade im Hinblick auf die Gewinnung und das Halten talentierter „Hoffnungsträger“ hat sich in den letzten Jahren das Employer Branding etabliert, wobei Konzepte aus dem Marketing – insbesondere der Markenbildung – angewandt werden, mit dem Ziel, ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber
darzustellen, letztendlich, um die Effizienz der Personalrekrutierung wie auch die Qualität der Bewerber
dauerhaft zu steigern sowie qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation langfristig an das Unternehmen zu binden.27 Beispiele hierfür in Deutschland sind die „Be Lufthansa“-Kampagne
der Lufthansa, die „Are you auto-motivated?“-Kampagne von Continental oder die „Passion Wanted!“-Kampagne von McKinsey Company Deutschland.
Vgl. Schneider, M.C. (2012).
Vgl. Daimler AG (2010), S. 60.
26
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): HR Kennzahlen auf dem Prüfstand, PraxisPapier 5/2011, Düsseldorf 2011, S. 6.
27
Vgl. Wikipedia, abgerufen am 23.10.2012.
24
25
14

15. 15
Die wichtigsten Kennzahlen
Die permanente Messung der Wirksamkeit derartiger Kampagnen im Speziellen, aber auch die Ermittlung
der Marken- bzw. Imagestärke des Unternehmens im Allgemeinen sollte ebenfalls durch einen entsprechenden KPI gemessen und analysiert werden. Es gibt sicherlich nicht wenige Möglichkeiten, die Markenbzw. Imagestärke zu messen, angefangen von der Anzahl der Initiativbewerbungen bis hin zu Platzierungen
in einschlägigen Imagerankings. Aus unserer Sicht erscheint hier die Relation passgenauer Bewerbungen
zu entsprechenden Stellenausschreibungen sinnvoll.
Employer Brand Strength
Change Agent
Anzahl Bewerbungen von „Right Potentials“
Anzahl entsprechender Stellenausschreibungen
KPI 6; Employer Brand Strength
4.3 ey-Performance-Indikatoren für die Rolle des administrativen
K
Experten
Als administrativer Experte zeichnet der HR-Bereich verantwortlich für die zugrunde liegenden Basisprozesse. Hierzu gehören beispielsweise die Lohn- und Gehaltsabrechnung, das Bescheinigungswesen, die
Rekrutierung etc. Die allgemein formulierbare Zielsetzung besteht hier darin, diese Prozesse bei guter
Qualität zu minimalen Kosten zu erbringen. Für standardisierbare Aufgaben bzw. Prozesse haben sich in
den letzten Jahren insbesondere Outsourcing- und Shared-Service-Center-Konzepte bewährt, die es den
Unternehmen ermöglichen, sich von administrativen Prozessen zu befreien und die zugewonnene Freiheit
in strategische Aufgaben umzuwidmen.
Ganz eindeutig steht hier das Kostenargument im Fokus, weshalb jeder HR-Verantwortliche nicht nur für
die gesamten Personalkosten im Unternehmen verantwortlich ist. Er muss sich insbesondere auch an den
Kosten im HR-Bereich, der HR-Kostenquote, messen lassen.
Entsprechend müssen hier die klassischen harten Kennzahlen zu den Kosten des Personalbereiches, aber
auch zu den Personalkosten zum Einsatz gelangen. Insofern erscheint zunächst die Relation der HR-Kosten
zu den Umsatzerlösen als eine wesentliche Kennzahl, die analog zu den in Abbildung 3 dargestellten Herstellungskosten und Verwaltungskostenquoten erste wertvolle Hinweise liefert.
HR-Kostenquote
Administrativer
Experte
Gesamtkosten des HR-Bereiches
Umsatz
x 100
KPI 7: HR-Kostenquote
Dieser KPI eignet sich ebenfalls sehr gut für ein Benchmarking, was aber voraussetzt, dass neben der
Angemessenheit der Vergleichsgruppe auch eine einheitliche Ermittlung der Kosten des HR-Bereiches
vorliegt. Die Gesamtkosten des HR-Bereiches sind dabei möglichst umfassend zu integrieren. Insofern
gehören hierzu insbesondere die Personalkosten, die Kosten für Hard- und Software, Abschreibungen und
Dienstleistungen. Diese Kennzahl kann jedoch nur einen ersten Hinweis auf die Kostenposition geben.
Beim Unternehmensvergleich ist zunächst sorgfältig darauf zu achten, dass nur wirklich vergleichbare
Unternehmen miteinander verglichen werden. Neben dem Brancheneinfluss erscheint für die tiefer
gehende Analyse eine Betrachtung der die Spitzenkennzahl erklärenden Kennzahlen sinnvoll. Hier bieten
sich z.B. die Anzahl sogenannter „Full Time Equivalents“, aber auch eine Betrachtung der entscheidenden
Kostengruppen an. So kann der Anteil der IT-Kosten im HR-Bereich, um an dieser Stelle nur ein Beispiel
zu nennen, ein Ausmaß erreichen, das die Spitzenkennzahl erheblich beeinflusst.
Vgl. Wikipedia, abgerufen am 23.10.2012.
27

16. Die wichtigsten Kennzahlen
HR-IT-Kostenquote
16
Administrativer
Experte
HR-IT-Kosten
Gesamtkosten des HR-Bereiches
x 100
KPI 8; HR-IT-Kostenquote (als KPI 2. Ordnung)
Ein solches Vorgehen, das Herunterbrechen einer Spitzenkennzahl auf weitere erklärende Kennzahlen, wie
in der nachfolgenden Abbildung skizziert, hat sich für Analysezwecke in der Unternehmenspraxis bewährt.
Anzahl FTE
Administrativer
Experte
Anzahl Vollbeschäftigte (FTE)
HR-Personalkostenquote
HR-Kostenquote
Administrativer
Experte
Gesamtkosten des HR-Bereiches
Umsatz
x 100
Abbildung 5; Analyse einer Spitzenkennzahl
durch Kennzahlen 2. Ordnung
Administrativer
Experte
HR-Personalkosten
Gesamtkosten des HR-Bereiches
HR-IT-Kostenquote
x 100
Administrativer
Experte
HR-IT-Kosten
Gesamtkosten des HR-Bereiches
x 100
...
Ergänzend scheint es sinnvoll, in ähnlicher Form die Kosten auf einzelne Prozesse bezogen zu ermitteln.
Hier bieten sich insbesondere die Kosten je Personalabrechnung oder je Rekrutierung an. Von hoher Bedeutung sind die Kosten pro Personalabrechnung, weil es hier bereits entsprechende Benchmarks gibt und
andererseits ein Vergleich mit dem Angebot eines externen Dienstleisters ermöglicht wird, die typischerweise ihre Angebote auf einen Preis pro Abrechnung beziehen. Auch hier ist es wichtig, für Vergleichszwecke nur vergleichbare Unternehmen heranzuziehen. So verursacht beispielsweise die Lohnabrechnung im
Baugewerbe ein Vielfaches mehr an Aufwand als in einer Bank mit überwiegend Festangestellten.
Kosten
pro Personalabrechnung
Administrativer
Experte
Gesamtkosten für Personalabrechnung
Anzahl Mitarbeiter
KPI 9; Kosten pro Personalabrechnung

17. 17
Die wichtigsten Kennzahlen
Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Betreuungsquote. Unternehmen, die z. B. ihre Personalabrechnung
an einen Dienstleister ausgelagert haben, weisen gemäß einer Studie von Deloitte ein HR-Betreuungsverhältnis von 1:100 aus, während Unternehmen, die ihre Personalabrechnung intern erledigen, eine dementsprechend intensivere HR-Betreuungsquote von 1:72 haben.28 HR-Studien zum Thema Reorganisation
geben diesbezüglich einen Idealrichtwert von 1:140 nach erfolgreicher Transformation an, wobei insgesamt bei großen und international agierenden Unternehmen schlanke Personalabteilungen häufiger anzutreffen sind als in Klein- und Mittelbetrieben.29
Betreuungsquote
Administrativer
Experte
HR-Mitarbeiter
Gesamtbelegschaft
x 100
KPI 10; Betreuungsquote
Schließlich gehört zu diesem Bereich auch das Rekrutierungsmanagement, wo neben den bereits erwähnten Kosten je Rekrutierungsvorgang nicht selten auch die Schnelligkeit bei der Besetzung einer offenen
Stelle eine Rolle spielt. Hierbei kommt der Kennzahl „Time-to-Fill“ eine hohe Bedeutung zu. Diese Kennzahl beschreibt die Dauer des Rekrutierungsprozesses, beginnend mit der Bedarfsmeldung bis zum ersten
Arbeitstag des neuen Mitarbeiters. Anstelle des ersten Arbeitstages wird mitunter auch das Ende der Probezeit verwendet.
Time-to-Fill ø
Administrativer
Experte
Einstellungstag – Bedarfsanforderung
(je offene Stelle)
KPI 11; Time-to-Fill
Gemäß einer Studie aus dem Jahre 2004 unterscheidet sich die Time-to-Fill-Dauer von Branche zu Branche.
In der erwähnten Studie reichte die Spanne von 26 Tagen im Handel bis zu 50 Tagen im Logistiksektor und
51 Tagen im öffentlichen Dienst.30
4.4 Key-Performance-Indikatoren für die Rolle des Coaches
Als Coach (i.w.S.) und Entwickler fungiert der HR-Bereich als Karriere- und Laufbahnberater, sorgt für
entsprechende Weiterqualifizierungsmaßnahmen und wendet dabei die üblichen Instrumente im Bereich
Leistungs- und Potenzialmanagement an. Bezogen auf die demografische Entwicklung geht es um die
Förderung lebenslangen Lernens oder um die Intensivierung der Berufsausbildung.
Eine Kennzahl von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist die Zielvereinbarungsquote.
Zielvereinbarungsquote
Coach
Anzahl d. Mitarbeiter mit dokumentierten u. messbaren Zielvereinbarungen
Anzahl der Mitarbeiter (gesamt)
x 100
KPI 12; Zielvereinbarungsquote
Vgl. Deloitte (Hrsg.): HR-Benchmark 2011. Don’t miss the train, Wien 2011, S. 17.
Vgl. Deloitte (2011), S. 17.
30
Vgl. Dooney, J.; Smith, N.: SHRM benchmarking study (Society for Human Resource).
28
29

18. Die wichtigsten Kennzahlen
18
Diese Kennzahl bringt zum Ausdruck, mit wie vielen Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen worden
sind, wobei ein allgemeiner Konsens dahin gehend besteht, dass sich derartige Vereinbarungen insgesamt
positiv auf die Mitarbeitermotivation und das Leistungspotenzial auswirken. Gleichzeitig kann von positiven
Auswirkungen auf die Einarbeitungszeit bei Arbeitsplatzwechseln sowie auf das sogenannte „Matching“,
die Entsprechung der Mitarbeiterqualifikation mit der geforderten Qualifikation der Position, ausgegangen
werden.
So sehr eine hohe Ausprägung dieser Kennzahl zu wünschen ist, so wenig ist damit ein tatsächlicher
Wertbetrag garantiert. Der Erfolg von Zielvereinbarungen steht und fällt mit der Qualität im Sinne eines
Anspannungsgrades der Vereinbarung, aber auch mit der Konsequenz der Durchführung regelmäßiger
Feedback-Gespräche. Sind beide Voraussetzungen nicht gegeben, kann der Effekt sogar leicht ins Negative
drehen, weil die Mitarbeiter aufgrund einer fehlenden Ernsthaftigkeit eher demotiviert werden.
Letztendlich entscheidend ist aber die Erfolgsquote der Zielvereinbarungen, die darüber Auskunft erteilt,
in welchem Ausmaß die Zielvereinbarungen tatsächlich erfolgreich waren. Die Ausprägung dieser Kennzahl gilt dabei als Indikator für die Identifizierung des Mitarbeiters, aber auch des Vorgesetzten, mit den
definierten Zielen.
Erfolgsquote im Hinblick
auf Zielvereinbarungen
Coach
Anzahl der erfüllten Zielvereinbarungen
Anzahl d. Mitarbeiter mit dokumentierten u. messbaren Zielvereinbarungen
x 100
KPI 13; Erfolgsquote im Hinblick auf Zielvereinbarungen
5. Zielführendes Reporting
Von entscheidender Bedeutung ist schließlich die Darstellung und Präsentation der wesentlichen Kennzahlen. An ein zielführendes Berichtswesen sind insbesondere die folgenden drei Anforderungen zu stellen:
1. ntsprechend dem Reporting-Grundsatz „One page once per month“ sollte der Report einmal pro Monat
E
erstellt werden. Da es sich hierbei um Spitzenkennzahlen handelt, sollte der Umfang eine Seite nicht
überschreiten. Das schließt nicht aus, dass es ergänzende Darstellungen gibt.
2. ie Kennzahlen bzw. KPI müssen einfach zu ermitteln, insbesondere aber einfach zu verstehen sein.
D
3. Das Reporting sollte sich auf die zentralen Key-Performance-Indikatoren beschränken und „Zahlenfriedhöfe“ vermeiden.
4. eben aktuellen Werten und Zielwerten ist eine Unterstützung durch Benchmarks sinnvoll.
N
Wie bereits eingangs dargestellt, kann die Auswahl entsprechender Key-Performance-Indikatoren hier nur
exemplarisch erfolgen. So hat die erwähnte Studie der DGFP beispielsweise gezeigt, dass die Megatrends
zwar unabhängig von der Unternehmensgröße, nicht aber von der Branchenzugehörigkeit sind. Entsprechend visualisiert die folgende Darstellung der zuvor als wesentlich definierten 13 zentralen Key-Performance-Indikatoren nur eine denkbare Variante.
KPI
HR-Rolle
Key-Performance-Indicator
Zielwert
Aktuell
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Strategic Business Partner
Change Agent
Change Agent
Change Agent
Change Agent
Change Agent
Administrativer Experte
Administrativer Experte
Administrativer Experte
Administrativer Experte
Coach
Coach
Coach
Qualität der Personalkostenplanung
Quote weiblicher Führungskräfte
Altersstruktur (in Abh. der definierten Gruppen)
Durchschnittsalter der Belegschaft
Interne Talentgenerierungsstärke
Employer Brand Strength
HR-Kostenquote
HR-IT-Kostenquote
Kosten pro Personalabrechnung
Betreuungsquote
Time-to-Fill
Zielvereinbarungsquote
Erfolgsquote im Hinblick auf Zielvereinbarungen
100,0 %
25,0 %
22,0 %
43,2
1,5
50
4,0 %
1,8 %
9,00
1:100
30,0
100,0 %
100,0 %
75,0 %
12,4 %
14,7 %
48
0,8
12
5,2 %
2,9 %
17,00
1:72
52,0
65,0 %
86,0 %
Abbildung 6; Exemplarisches HR-KPI-Reporting

19. Literaturverzeichnis
Brücker, H.: Zuwanderungsbedarf und politische Optionen für die Reform des Zuwanderungsrechtes,
Nürnberg 2010.
Capgemini: Developing a Value Driven HR Delivery Model. Applying the Ulrich Model of HR
(Vortragsunterlagen 2007).
Comelli, G.; v. Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, München 2001.
Daimler AG (Hrsg.): 360 Grad – Fakten zur Nachhaltigkeit 2010.
Deloitte (Hrsg.): HR-Benchmark 2011. Don’t miss the train, Wien 2011.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): DGFP-Studie: Megatrends und HR Trends,
PraxisPapier 7/2011, Düsseldorf 2011.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): HR Kennzahlen auf dem Prüfstand, PraxisPapier
5/2011, Düsseldorf 2011.
Deutscher Bundestag, Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft, Ausschussdrucksache 17
(24) 004-B zur ÖA am 05.07.2010.
Dooney, J.; Smith, N.: SHRM benchmarking study (Society for Human Resource Management), Alexandria
(VA) 2005.
IBM (Hrsg.): The New Value Integrator. Insights from the Global Chief Financial Officer Study, Somers
(NY), 2010.
McKinsey (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, Düsseldorf 2011.
McKinsey (Hrsg.): Willkommen in der volatilen Welt. Herausforderungen für die deutsche Wirtschaft
durch nachhaltig veränderte Märkte. Düsseldorf 2010.
Michel, U.: Der Finanzbereich im Umbruch, in: Controlling, Heft 8/9 (2006), S. 439–445.
Oppermann, C.: Die Überflieger kommen, in: Evonik-Magazin Heft 1, 2012, S. 10–17.
Prognos AG (Hrsg): Arbeitslandschaft 2030, Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise, Basel 2009.
Rapp, M.J.; Wullenkord A.: Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand, München 2011.
Rieble, V.; Junker, A.; Giesen, R. (2009): Vorwort, in: 1. ZAAR-Tagung: Zeitwertkonten und Entgeltumwandlung – Systemfragen nach Flexi II (Tagungsunterlagen).
Rolfs, Ch.; Witschen, S. (2009): Neue Regeln für Wertguthaben, in: NZS 2009, Heft 6, S. 295–302.
Schneider, Mark C.: Manager müssen Talente und Zahlen liefern. Interview mit Elke Strathmann,
Handelsblatt, Nr. 176 vom 11.09.2012, S. 022.
Uckermann, S. (2009): Betriebliche Altersversorgung und Zeitwertkonten, Stuttgart 2009.
Ulrich, D.: Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results, Harvard
Business Press, Boston 1996.
Wehner, C.M.; Kabst, R.; Meifert, M; Cunz, L.M.: Der Personalverantwortliche als strategischer Partner,
in: ZfB, 82. Jg. (2012), S. 913–933.
Wullenkord, A.; Kiefer, A.; Sure, M.: Business Process Outsourcing. Effizienzsteigerungen im Rechnungsund Personalwesen, München 2005.

20. 11/12
ADP Employer Services GmbH
Frankfurter Str. 227
63263 Neu-Isenburg
www.de.adp.com
Tel.: 0800 2373733
E-Mail: adp@de.adp.com