hrm.ch Newsletter: Unternehmen sind keine Schulen. Welche Bewertungskriterien es für ein Kompetenzmodell gibt und was die grössten Stolpersteine sind.

1. Newsletter: Thema des Monats: HR Trends 2013 – Erschienen 04.04.2013 bei hrm.ch Direktlink: http://www.hrm.ch/fachartikel/kompetenzmanagement:-unternehmen-sind-keine-schulen-10630
Kompetenzmanagement: Unternehmen sind keine Schulen. Kompetenzmanagement-Systeme entwickeln, ist eine sensible Sache. Denn was Kinder auf ihrem Weg in die Berufswelt kaum fördert, soll nicht auch das Maß für ihre Eltern sein: Ein reines Notensystem, zur Einstufung von Kompetenzen und deren Entsprechung in Aufgaben. Andreas Mollet erklärt, mit welchen Fragen sich ein betriebliches Kompetenzmodell auf Herz und Nieren prüfen lässt. Er ist Geschäftsführer von INOLUTION, einem Beratungs- und Softwareunternehmen für Kompetenzmanagement. Der Begriff der Kompetenz hat in der Berufswelt einen schweren Stand, immer noch. Jahrzehnte war er assoziiert mit einer rechtlichen Befugnis zum Handeln. „Er besitzt die Kompetenz, den Betrieb der Maschine einzustellen“ bedeutete vor zwanzig Jahren, dass dieser jemand die Vollmacht besaß – entweder auf Zuruf oder aus Eigenentschluss – die besagte Maschine im Betrieb auszusetzen. Für moderne Ohren schwingt eine zweite Aussage mit, nämlich dass, wer den Apparat stoppt, weiß wie dies funktioniert; was bei einer CNC-Drehbank nicht unerheblich ist. Das leuchtet vielen Beschäftigten auch ein. Ungewöhnlicher klingt dagegen der Lehrsatz, dass vergleichsweise weit weniger gewichtig erscheinende Kompetenzen wie „Kundenbeschwerden bearbeiten“, „stichhaltige Produktbroschüren erstellen“, „Geduld gegenüber äußerst gewissenhaft arbeitenden Mitarbeitern aufbringen“ oder „visionäre Führung“ auch Kompetenzen sind. Zweifelnden mag diese Tür den Weg zum neuen Kompetenzbegriff bereiten: Wer Kunden nicht gut begleitet, verliert sie. Wer an Mitarbeitern nicht dran bleibt, verliert diese ebenfalls. Und schlechte Broschüren bringen keine Umsätze. Das alles fällt ins Gewicht. Gut also, wenn auch die dritte Erweiterung des Begriffes tatsächlich in den Unternehmen ankommt. Das bedeutet für den Umgang mit der Einstufung von Kompetenzen, dass angesichts der Anwendungsgebiete – zwischenmenschlich, fachlich, hierarchisch, pädagogisch etc. – scharf zugeschnittene, abstrakte Noten als alleinige Richtschnur ausgedient haben. Sie bedürfe eines Zusatzes; nämlich qualitativer Beschreibungen.
Die Einstufung von Kompetenzen ist allerdings nicht das einzige Mittel, das auf den Prüfstand gestellt werden sollte, auf dem Weg zu einem konsistenten Kompetenzmodell, das den Anforderungen der Praxis und der Entwicklung von beruflichen Karrieren dienen soll. Als Beratungshaus hat INOLUTION im Laufe der letzten Jahre Fragestellungen eruiert, die zeigen, wie konsistent ein Modell ist.

2. Folgende Basisfragen zeigen punktgenau und zuverlässig, ob sich Unternehmen auf einem guten Weg bei der Erstellung ihrer Kompetenzmodelle befinden: // 1 DER ZWECK
Was soll mit dem Kompetenzmodell erreicht werden? Gesamtbetrieblich gesehen, aber auch die Laufbahnen der einzelnen Mitarbeiter und Projektziele betreffend? Worst case: Das Modell fördert die Unternehmensstrategie nicht, bleibt Stückwerk und umfasst nicht alle Unternehmensdimensionen (Management / Personal / Geschäftsstrategie / Kunden-sowie Lieferentenbeziehungen).
// 2 DER BEGRIFF
Wie wird Kompetenz definiert, welche qualitativen und quantitativen Dimensionen berücksichtigt der Begriff? Worst case: Der Kompetenzbegriff wird von allen Beteiligten verschieden verstanden. Oder ein allzu starrer Kompetenzbegriff bezeichnet Mitarbeitertalente und -leistungen unzureichend; es kommt zu Auseinandersetzungen um Bewertungen.
// 3 DIE VERANKERUNG
Setzt der Kompetenzbegriff auf der Unternehmenskultur auf? Sowohl eine öffentliche Verwaltung, als auch der lokale Handwerksbetrieb verwenden „Kundenorientierung“, dennoch leben sie es völlig verschieden.
Worst case: Das Kompetenzmodell fördert andere Skills als sie in der Kultur gelebt werden. Das wiederum erschwert die Förderung mancher Fähigkeiten, weil sie die Kultur unter Umständen kontrastieren.
// 4 DIE BESTÄNDIGKEIT
Berücksichtigt das Modell Strategieänderungen, die in fünf bis zehn Jahren anstehen könnten? Wie offen oder wie geschlossen wird es in diesem Punkt aufgesetzt? Worst case: Diese Frage fordert, dass die Geschäftsleitung ihre Pläne offen legen. Solche Manager, die stets hinter verschlossenen Türen agieren, werden in Kooperation mit ihren HR-Businesspartnern keine beständigen Modelle finden können. Im Gegenteil: Personalmanager bleiben Personalverwalter. Mitarbeiter werden falsch rekrutiert und entwickelt.
// 5 DAS MASS
Wurde das Kompetenzmodell ausgehend von den heute beschäftigten Mitarbeitern entwickelt? Standen nur sie dem System Pate? Worst case: Systeme, die sich nur an internen Unternehmensgegebenheiten orientieren, sind nicht durchlässig für Kompetenzen, die durch neue – heute noch unbekannte – Mitarbeiter hinzukommen. In der Folge werden neue Kompetenzen im Modell reduziert oder fallen raus.
// 6 DIE EINHEITLICHKEIT
Meist gibt es schon Flyer und Broschüren für die Arbeitgeber- oder Unternehmenspräsentation, bevor ein Kompetenzmodell entwickelt wird. Beides muss harmonisiert werden. Worst case: Das Kompetenzmodell vermitteln ein anderes Bild von den notwendigen Kompetenzen, als Leitbilder und Broschüren dokumentieren. Es entsteht unter Beschäftigten ein heterogenes Bild davon, wie das Unternehmen welche Persönlichkeiten entwickeln möchte.
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