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Ganzheitliche Perspektive
Nachhaltiger Erfolg
Messbare Ergebnisse
Zufriedene Menschen</li></ul>Messung und strategische Entwicklungder Stärke eines Unternehmens<br />CTT – Cultural Transfo...
2<br />Business in Resonanz wirkt auf allen Ebenen<br />Ergebnis (EBIT, Mio €)<br />MA-Zufriedenheit (%)<br />Resilienz = ...
Unsere Grundhypothesen<br />3<br />Die Entwicklung einer Organisation <br />beginnt mit der <br />persönlichen Weiterentwi...
Die Fähigkeit, ein hohes Leistungsniveau zu schaffen und aufrecht zu halten
Die Fähigkeit, die Organisation belastbar, stabil und anpassungsfähig zu machen und zu halten</li></li></ul><li>Wenn wir d...
WelcheWerte und Verhaltenrepräsentieren am meisten, wieIhreOrganisationderzeitarbeitet?
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Die Messung der Unternehmenskultur berücksichtigt verschiedene kulturelle Ebenen einer Organisation<br />Dienst an der Men...
Beispiel: Messung der Unternehmenskultur derComora GmbH, 200 Mitarbeiter<br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />Persönlich...
Orginalbeispiel<br />Beispiel: Comora GmbH, 200 Mitarbeiter, neue Kernwerte der Unternehmenskultur<br />Cultural Values As...
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Unternehmensstärke

  1. 1. Der Experte für die Messung und Entwicklung starker Unternehmenskulturen<br />Business in Resonanz …<br /><ul><li>Werteorientierte Unternehmensführung
  2. 2. Ganzheitliche Perspektive
  3. 3. Nachhaltiger Erfolg
  4. 4. Messbare Ergebnisse
  5. 5. Zufriedene Menschen</li></ul>Messung und strategische Entwicklungder Stärke eines Unternehmens<br />CTT – Cultural Transformation Tools by Richard Barrett, www.valuecentre.com<br />businessin Resilienz Ges. für Strategie und UnternehmensentwicklungDipl.-Kfm. Roland A. GüntherFuchsweg 25AD-85598 Baldham/MünchenTel. +49 (089) 9393 8505Fax +49 (089) 9393 8506Mail roland.guenther@business-in-Resilienz.de<br />
  6. 6. 2<br />Business in Resonanz wirkt auf allen Ebenen<br />Ergebnis (EBIT, Mio €)<br />MA-Zufriedenheit (%)<br />Resilienz = Stärke des Unternehmens (%)<br />Entropie = nicht produktivgenutzte Energie (%)<br />Beispiel mittelständisches Unternehmen, Investitionsgüter-Industrie<br />Quelle: Business in Resilienz<br />
  7. 7. Unsere Grundhypothesen<br />3<br />Die Entwicklung einer Organisation <br />beginnt mit der <br />persönlichen Weiterentwicklung <br />der Beteiligten.<br />Führungskräfte bekommen das Verhalten, das sie selbst zeigen und zulassen.<br />Es ist wichtig, Kultur und kulturelle Werte strukturiert zu messen: Nur wenn Sie etwas messen können, können Sie es auch gezielt verändern.<br />Die Wettbewerbsvorteile des 21ten Jahrhunderts werden insbesondere durch die Unternehmenskultur bestimmt:<br /><ul><li>Die Fähigkeit, begabte Mitarbeiter anzuziehen und zu halten
  8. 8. Die Fähigkeit, ein hohes Leistungsniveau zu schaffen und aufrecht zu halten
  9. 9. Die Fähigkeit, die Organisation belastbar, stabil und anpassungsfähig zu machen und zu halten</li></li></ul><li>Wenn wir die kulturelle Situation in einer Organisation untersuchen, stellen wir drei Fragen<br />Analyse der Unternehmenskultur mit CTT<br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />PersönlicheWerte<br />DerzeitigeUnternehmenskultur<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 0-0 | IROS (P)= 0-0-0-0 | IROS (L) = 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 0-0-0-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 0-0 | IRS (P)= 0-0-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV – CC 0<br />CC – DC 3<br />PV – DC 3<br /><ul><li>Welche Werte und Verhaltenrepräsentieren am meisten, werSiepersönlichsind?
  10. 10. WelcheWerte und Verhaltenrepräsentieren am meisten, wieIhreOrganisationderzeitarbeitet?
  11. 11. WelcheWerte und Verhaltensindessenzielldafür, dassIhreOrganisationihreBestleistungerreicht?</li></ul>www.business-in-Resilienz.de<br />4<br />
  12. 12. Die Messung der Unternehmenskultur berücksichtigt verschiedene kulturelle Ebenen einer Organisation<br />Dienst an der Menschheit, Ethik, soziale Verantwortung, Einsatz für das Gemeinwesen, Handeln für künftige Generationen<br />Kooperationen und Partnerschaften, Echte Unterstützung des Kunden, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit anderen Unter-nehmen, Verankerung in der Gesellschaft, Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Beruf<br />Entwicklung einer starken, verbindenden Kultur, gemeinsame Werte, Identifikation, persönl. Einsatz, Begeisterung, Teamwork, Fairness, Mut, Fehlertoleranz, Kreativität<br />Kontinuierliche Weiterentwicklung und Lernen, Offenheit für Neues,<br />Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Kaizen, Innovation <br />Hochleistungs-Systeme und –Prozesse, Selbstbewusstsein,Produktivität, Effizienz, Qualität, Wachstum. Exzess: Über-heblichkeit, Egoismus, Ellbogenmentalität, Bürokratie<br />5<br />7<br />Dienst<br />6<br />Pos. Veränderung<br />5<br />Sinn<br />4<br />Transformation<br />3<br />Selbstwert<br />Beziehungen, die der Organisation nützen, gute Kommunikation zwischen Mitarbeitern, zu Kunden, und Zulieferern, Kundennutzen, Service. Exzess: Seilschaften, „Not inventedhere“, Manipulation, Schuldzuweisungen<br />2<br />Beziehungen<br />1<br />Streben nach Gewinn und Shareholder Value, finanzielle Gesundheit, physische Gesundheit und Sicherheitder Mitarbeiter. Exzess: Raubbau, übermäßige Kontrolle<br />Überleben<br />Quelle: Richard Barrett, www.valuecentre.com<br />
  13. 13. Beispiel: Messung der Unternehmenskultur derComora GmbH, 200 Mitarbeiter<br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />PersönlicheWerte<br />DerzeitigeUnternehmenskultur<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L) = 0-1-3-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV – CC 0<br />CC – DC 3<br />PV – DC 3<br />Resilienz ~ 40%<br />Resilienz ~ 40%<br />Manche Aspekte der derzeitigen Kultur können beibehalten und ausgebaut werden. <br />Gewisse Übereinstimmung im Denken und Handeln vorhanden. Die Mitarbeiter wollen aber deutlich mehr persönlich angesprochen und abgeholt werden. <br />Bei entsprechender Entwicklung der Unternehmenskulturwürde deutlich mehrEnergie zur Verfügung stehen <br />Kulturelle Entropie* ~ 27%<br />Die Mitarbeiter sehnen sich nach einer Unternehmenskultur, die mehr ihren persönlichen Werten entspricht.<br />Resilienz ~ 80%<br />* Kulturelle Entropie ist die im Unternehmen vorhandene Energiemenge, die nicht produktiv genutzt wird. (Reibungsverluste, Missverständnisse, Frustration etc.)<br />Black Underline = PV & CCOrange= CC & DCP = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle)R = Relationship S = Societal<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />www.business-in-Resilienz.de<br />
  14. 14. Orginalbeispiel<br />Beispiel: Comora GmbH, 200 Mitarbeiter, neue Kernwerte der Unternehmenskultur<br />Cultural Values Assessment (CVA): ComoraInc. (200)<br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />PersönlicheWerte<br />DerzeitigeUnternehmenskultur<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L) = 0-1-3-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV – CC 0<br />CC – DC 3<br />PV – DC 3<br /> Neue Kernwerte<br />Black Underline = PV & CCOrange= CC & DCP = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle)R = Relationship S = Societal<br />7<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />www.business-in-Resilienz.de<br />Values Plot<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />August 2008<br />
  15. 15. Die neuen Kernwerte des Unternehmens werden im Workshop systematisch zum Leben erweckt<br />Workshop der Geschäftsleitung und HRzu Mission/Vision und Kernwerten des Unternehmens<br /> Neue Kernwerte<br />
  16. 16. Beispiel: Individuelles Leadership-Coaching Peter K. <br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />PersönlicheWerte<br />DerzeitigeUnternehmenskultur<br />Peter K.&apos;s Werte und Verhalten <br />Peters Verhalten aus Fremdsicht*<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L) = 0-1-3-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />PL = 10-0 | IRO (P) = 7-0-3 | IRO (L) = 0-0-0<br />PL = 7-4 | IRO (P) = 6-0-1 | IRO (L) = 0-4-0<br />Durch Leadership-Coaching kann Peter einen deutlich höheren Beitrag zur Unternehmenskultur leisten. <br />Peter K. kann derzeit nur ~ 40% von dem, was er glaubt, in seinem Führungs-verhalten umsetzen.<br />Resilienz ~ 40%<br />Resilienz ~ 44%<br />Matches<br />2<br />Entropie** 36%<br />Bei einer Verbesserung von Peters Führungs-verhalten durch Leadership-Coaching stehen bis zu 1/3 mehr Energie in seinem Bereich/Team zur Verfügung.<br />* Fremdsicht: 11 Personen<br />** Kulturelle Entropie ist die im Unternehmen vorhandene Energiemenge, die nicht produktiv genutzt wird. (Reibungsverluste, Missverständnisse, Frustration etc.)<br />Orange= Values match P = Positive I = Individual <br /> L = Potentially Limiting R = Relationship <br /> (white circle) O = Organizational<br />Black Underline = PV & CCOrange= CC & DCP = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle)R = Relationship S = Societal<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />www.business-in-resonanz.de<br />
  17. 17. „Kulturelle Transformation“ verändert die Stärke eines Unternehmens positiv<br />Situation des Unternehmens vor der „kulturellen Transformation“<br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />PersönlicheWerte<br />DerzeitigeUnternehmenskultur<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L) = 0-1-3-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Situation des Unternehmens während/nach der „kulturellen Transformation“<br />ErwünschteUnternehmenskultur<br />PersönlicheWerte<br />DerzeitigeUnternehmenskultur<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L) = 0-1-3-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />www.business-in-resonanz.de<br />
  18. 18. Mit unserer speziellen Methodik entsteht ein klares, systematisches Bild Ihrer Unternehmenskultur<br />A. Toolgestützte Analyse der Unternehmenskultur<br />11<br />Innere Einstellung<br />Verhalten<br />Innere Einstellung<br />Verhalten<br />Ist-Profil<br />Ist-Profil<br />Ziel-Profil*<br />Ziel-Profil*<br />Ziel-Profil*<br />Ziel-Profil*<br />Gruppe<br />(Unternehmen,Bereich, Team)<br />G.<br />Ist-Profil<br />Ist-Profil<br />E.<br />Einzelperson<br />(Unternehmer,Führungskraft,Mitarbeiter)<br />Zielprofil* = Trendaussage, Zielprofile werden in Workshops bzw. Einzelcoachings mit den Beteiligten verifiziert und konkretisiert<br />
  19. 19. Die “kulturelle Transformation” eines Unternehmens umfasst vier Module<br />12<br />C. Leadership Coaching<br />Einzelcoaching Unternehmer, Führungskraft<br />A. Toolgestützte Analyse<br />D. Corporate Coaching<br />Coaching Führungsteam (Workshops)<br />B. Führungsklausur/Workshop<br />Führungsteam<br />InnereEinstellung<br />InnereEinstellung<br />InnereEinstellung<br />Verhalten<br />Verhalten<br />Verhalten<br />Ist-Profil<br />Ist-Profil<br />StrategieUnter-nehmensziele<br />Ziel-Profil<br />Ziel-Profil<br />Ziel-Profil<br />Ziel-Profil<br />Ziel-Profil<br />Ziel-Profil<br />G.<br />G.<br />Gruppe<br />Kernwerte,Unt.kultur<br />Kernwerte,Unt.kultur<br />Mission,Vision<br />Mission,Vision<br />Ist-Profil<br />Ist-Profil<br />Ziel-Profil<br />Ziel-Profil<br />E.<br />E.<br />Einzel-personen<br />Strategischer Entwicklungsplanfür die Unternehmenskultur(Ziele, Prioritäten, Messgrößen)<br />Persönlicher Entwicklungsplan,<br />persönliche Entwicklung<br />Entwicklung Führungsteam<br />(inkl. Controlling von Zielen und Messgrößen)<br />
  20. 20. Interessiert? Ihr Business in Resonanz Coach: Roland A. Günther<br />Roland A. Günther<br />20 Jahre Industrie- und Führungs-erfahrung in Konzernen, Top-Management-Consulting undmittelständischen Unternehmen<br />Kombiniert „harte“ und „weiche“ Erfolgsfaktoren<br />Dipl.-Kfm., Unternehmer, Coach<br />und Team<br />13<br />
  21. 21. CTT Kunden (Auszug)<br />14<br />Ford Motor Company, Detroit, MI (Automobiles)<br />Robert Bosch Corporation (Manufacturing)<br />World Bank, Washington DC (Banking)<br />Deutsche Bank Belgium (Banking)<br />EXXON, Brussels (Chemical)<br />KPMG, Brussels (Management Consultants)<br />Rabobank, Utrecht (Banking)<br />Unilever Foods Europe (Food)<br />Nortel Networks, Toronto (Telecommunications)<br />Phizer, Copenhagen (Pharmaceuticals)<br />Banque Populaire, Paris (Banking)<br />L’Oreal, Paris (Manufacturing)<br />Applied Biosystems, Darmstadt (Scientific)<br />Bewag, Vattenfall Europe, Berlin (EnergySupply)<br />Commerzbank, Frankfurt (Banking)<br />Ernst & Young, Stuttgart (AccountantsandCons.) <br />FAG Kugelfischer, Munich (Engineering) <br />Henkel (Manufacturing)<br />HEW, Vattenfall Europe, Hamburg (Energy)<br />IKEA, Hoffeim-Wallau (Retail) <br />Laubag, Vattenfall Europe (Mining)<br />MediaMarkt, Oldenburg (Retail)<br />Milchstrasse, Munich (Publishing)<br />Munich Re, Munich (Re-insurance)<br />Nestle Deutschland AG, Frankfurt (Food)<br />Siemens, Munich (Engineering and Electronics)<br />VE Holding, Vattenfall Europe, Berlin (Energy)<br />Konica Minolta Business Experts, Inc. (Imaging)<br />PricewaterhouseCoopers, (Business)<br />Coors Brewing Ltd., Burton on Trent (Drink Manufacturing)<br />Fujitsu, London (IT and Computers)<br />Kellogg’s (Food Products)<br />Lloyds TSB (Banking)<br />L’Oreal, London (Cosmetics)<br />Littlewoods (Retail)<br />Mars Confectionary UK Ltd. (Food Products)<br />MasterFoods (Food Products)<br />MTV Networks Europe, London (Media)<br />Prudential Property Investment Managers Ltd (Financial Services)<br />Skandia, London (Insurance)<br />The Wrigley Company Ltd (Food & Drink Manufacturing)<br />University of Bath, EMBA Program Athens (Education)<br />University of Chester, SGSS, Chester (Edu.)<br />University of Southampton, Southampton, University Survey (Education)<br />University of Sunderland (Education)<br />YorkshireWater (Utility)<br />Bridgestone Firestone Venezolana, Valencia (Manufacturing)<br />General Motors, Caracas (Motor Industry)<br />Victoria, Dusseldorf (Insurance)<br />Xerox (Copying Equipment))<br />Kraft/Jacobs/Suchard, Budapest (Food)<br />A T Kearney, London (Corporate Services)<br />BP Oil (Energy)<br />Ericsson Business Networks, Stockholm (Com.)<br />IKEA (Furniture/HouseholdGoods)<br />Lever Faberge, Scandinavia (Food Products) <br />SEB Bank, Stockholm (Banking)<br />Vattenfall, Stockholm (EnergySupply)<br />Volvo IT, Göteborg (IT)<br />Bank Julius Bär, Zurich (Banking)<br />Swiss Agency for Development andCooperation, Berne (Government Agency)<br />ABN AMRO, Rotterdam (Banking)<br />Erasmus Universiteitsbibliotheek, Rotterdam (University Library)<br />Ernst &Young (Accountantsand Consultants)<br />Eurocontrol, Maastricht (Air Traffic Control)<br />Generali, Amsterdam (Insurance)<br />IBM, Amsterdam (IT)<br />ING Bank, Amsterdam (Banking)<br />ING Bank, Den Haag (Banking)<br />KLM Equipment Services, Amsterdam (Service)<br />PricewaterhouseCoopers, The Hague<br />Rabo Bank, Utrecht (Banking)<br />Vodafone, Maastricht (Telecommunications)<br />BNP Paribas Securities Services UK, London (Financial Services)<br />BP Beyond Petroleum, London (Energy)<br />Cable and Wireless (Telecommunications)<br />Cambridge University, (Education)<br />Campbell’s (Food)<br />Genannte Unternehmen sind Referenzkunden für die Corporate Transformation Tools (CTT) des www.valuecentre.com<br />

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