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N E W S L E T T E R 
März 2018 
 
  1 
Digitalkompetenz im Verwaltungsrat 
Das Thema Verwaltungsrat und Digitalkompetenz ist in der Wirtschaft in aller Munde und in den Medien 
omnipräsent. Die digitale Transformation mit disruptiven Veränderungen bestimmt die Agenden von 
Verwaltungsräten, Geschäftsleitungen, politischen Gremien sowie von Fachtagungen, Lehrgängen und 
Publikationen.  
 
Die Fakten 
Gemäss aktuellem Unternehmensspiegel der 
Fachhochschule St. Gallen gehen 33 % der teil‐
nehmenden Unternehmen von sehr starken 
Veränderungen in den nächsten 12 Monaten aus 
und 72% innerhalb der nächsten 10 Jahre. 
http://www.fhsg.ch/ifu‐unternehmensspiegel 
 
Ergänzend zeigt eine Studie der Fachhochschule 
Nordwestschweiz (FHNW) von 2017 dass 85% 
der KMU der Meinung sind, dass die digitale 
Transformation Auswirklungen auf das Ge‐
schäftsmodell, die Prozesse und interne Zusam‐
menarbeit hat, aber nur 30% sind mit ihren Digi‐
talisierungsbemühungen zufrieden. 
 
 
85% der KMU haben die Auswirkungen 
der digitalen Transformation auf das Ge‐
schäftsmodell und interne Prozesse / Zu‐
sammenarbeit erkannt. 
 
Nur 30% sind jedoch mit ihren Digitalisie‐
rungsbemühungen zufrieden. 
 
Quelle: FHNW HSW Umfrage 2017 
 
Ist Ihr Unternehmen bereit für die digitale 
Transformation? 
Auf Grund unserer Erfahrungen gibt es drei zent‐
rale Gründe, die einer erfolgreichen Transforma‐
tion im Wege stehen: 
 
1. Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Mit‐
arbeitende verfügen nicht über das nötige 
strategische und technologische Know‐how, 
um die Potenziale der digitalen Transforma‐
tion abzuschätzen. 
2. Digitalisierung wird missverstanden. (digita‐
le Transformation ist viel mehr als nur IT). 
3. Der Zeitaufwand für die digitale Transforma‐
tion und deren Komplexität wird unter‐
schätzt. 
 
Dimensionen der digitalen Transformation 
Digitalisierung durchdringt das ganze Unter‐
nehmen und insbesondere seine Beziehungen 
zum Umfeld: Sie beeinflusst Prozesse und damit 
die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern 
sowie die Unternehmenskultur (Grafik 1). Auch 
Kooperationen mit Mitbewerbern und bran‐
chenfremden Unternehmen können künftig 
neue Geschäftsmodelle ermöglichen.  
 
 
  2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Durch die Verwendung neuer Technologien bei 
Beschaffung und Verwendung von Daten wer‐
den durch intern optimierte Prozesse externe, 
auf die spezifischen Kundebedürfnisse ausge‐
richtete Leistungen erbracht. 
 
Die digitale Transformation ist vielseitig und be‐
trifft folgende Elemente oder eine Kombination 
derselben: 
 Prozessoptimierung: z.B. Einführung eines 
ERP Systems, Datendigitalisierungen, Block‐
chain 
 Kundenorientierung: z.B. Kundenportale, 
CRM‐Systeme, 360Grad Kundensicht, Chat‐
bots, Kundenapps 
 Mitarbeiter: z.B. Arbeitszeitmodelle, Home 
Office, Generation Y 
 Geschäftsmodellentwicklung: z.B. neue An‐
gebote dank Technologien, neue Preismo‐
delle, Serviceangebote ergänzend zu Pro‐
duktverkäufen, Kooperationen 
 
 
Digitalisierung ist kein technisches 
Thema, sondern ein Thema bei dem 
man anders / neu denken muss. 
 
 
 
Beispiel: Neues Geschäftsmo‐
dell in einem typischen KMU 
SwissSalary ist seit 20 Jahren 
ein Spezialist für eine bran‐
chenunabhängige Lohnsoftware 
und Zeitwirtschaft. Das Unter‐
nehmen mit ca. 20 Mitarbeitern 
vertrieb seine Lösungen vor al‐
lem indirekt via Vertriebs‐
partner. Das klassische Preis‐
modell war: einmaliger Lizenz‐
verkauf mit wiederkehrender 
Wartungsgebühr. Dementspre‐
chend war auch die Einführung 
ein typisches IT‐Projekt. 
Die Unternehmensleitung  
machte sich dank neuen Technologien und Li‐
zenzmodellen Gedanken zu neuen Kundenbin‐
dungsmöglichkeiten und Angeboten. 
 
Resultat: 
 Direktvertrieb mit «heute bestellen und 
morgen Löhne abrechnen» 
 Bereitstellung durch Cloud‐Technologien 
 Neue Lizenzmodelle und damit neue Kun‐
denpreismodelle 
 
Der Kunde kann nun effektiv von «heute auf 
morgen» die Löhne verarbeiten. Die Preise ba‐
sieren auf einer monatlichen Gebühr aufgrund 
der Anzahl User und Lohnabrechnungen. Bezahlt 
wird das, was effektiv mit dem System erarbei‐
tet und abgerechnet wird. Die Lösung wird in‐
nert kürzester Zeit dank moderner Technologien 
zur Verfügung gestellt. Um Updates und derglei‐
chen braucht sich der Kunde nicht mehr zu 
kümmern: Die gesetzliche Anforderungen wer‐
den immer erfüllt und der Kunde  verfügt immer 
über aktuelle Funktionen, Schnittstellen zu den 
Sozialversicherungen usw. Diese zentralen Kun‐
denbedürfnisse konnten mit dem früheren Ge‐
schäftsmodell nicht erfüllt werden. 
 
Die Vorteile für SwissSalary liegen auf der Hand: 
wiederkehrende Erträge sowie direkte Vertriebs‐ 
und Kundenkontakte. 
 
 
Grafik 1: Digitalisierung durchdringt das ganze Unternehmen 
 
  3 
 
Das bisherige klassische Geschäftsmodell bleibt 
unverändert bestehen. Ein neues Geschäftsmo‐
dell ist idealerweise ein zusätzliches Geschäfts‐
modell mit zusätzlichem Ertrag (Grafik 2). Die 
Technik und ein Umdenken auch in der Ertrags‐
struktur haben die Entscheidungsträger zu die‐
sem neuen Modell geführt. Zu beachten hatte 
SwissSalary intern aber auch, dass administrati‐
ve und leistungsbezogene Prozesse relevant 
vereinfacht werden mussten um das stark nach‐
gefragte Angebot überhaupt anbieten und wei‐
ter optimieren zu können. Jede der in der Grafik 
1 abgebildeten vier Dimensionen war in diesem 
Prozess tangiert. 
 
Das Beispiel zeigt die Vielseitigkeit und Komple‐
xität sowie die Chancen der digitalen Transfor‐
mation.  
 
 
www.swisssalary.ch 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Wir wollen die Situation im Verwaltungsrat 
konkret analysieren 
In einem Projekt werden wir die aktuelle Situati‐
on bezüglich «Digitale Transformation im KMU‐
Verwaltungsrat» zusammen mit einem Weiter‐
bildungsinstitut vertieft analysieren.  
Sie sind herzlich eingeladen an dieser Umfrage 
teilzunehmen.  
Interessenten werden gebeten sich direkt bei 
patrick.seliner@hsp‐con.ch zu melden. 
 
 
 
Verfasser: Patrick Seliner 
patrick.seliner@hsp‐con.ch 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grafik 2: Umsatzsteigerung dank neuem Geschäftsfeld (anonymisiertes Beispiel) 

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