Kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de

BEZAHLUNG
NACH LEISTUNG
kelly Global workforce index™
120,0
00 people
31 countr
ies
release:JUNE2013

38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Finden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach fachbereich) Ja
Bezahlung
nach
Leistung
Leistungsabhängige Zuschläge
werden weltweit immer beliebter,
insbesondere in den schnell
wachsenden Märkten der Region
Asien-Pazifik. In entwickelten
Ländern, wie z. B. Dänemark
und Schweden, ist das hingegen
seltener der Fall.
Interessanterweise ist fast
die Hälfte der Angestellten
weltweit der Meinung, ihre
Leistung würde sich bei
ergebnisorientierter Vergütung
verbessern, aber nur weniger als
die Hälfte von ihnen werden auf
diese Art entlohnt.
Leistungsabhängige Bezahlung beinhaltet
alle Absprachen, bei denen ein Element der
Vergütung an die Erreichung von Leistungszielen
gebunden ist, z. B. Erfolgsbeteiligungen,
Leistungszulagen und Umsatzprovisionen.
Schweden 24%
Russland 70%
Polen 55%
Deutschland 43%
Ungarn 38%
Italien 35% China 75%
Indien 67%
Thailand 75%
Hong Kong 62%
Malaysia 72%
Indonesien 75%
Australien 29%
Neuseeland 36%
Schweiz 40%
Niederlande 48%
Luxemburg 36%
Dänemark 21%
Norwegen 32%
UK 30%
Irland 26%
Kanada 40%
USA 32%
Mexiko 47%
Puerto Rico 47%
Brasilien 48%
Frankreich 36%
Portugal 36%
Singapur 63%
Belgien 45%
Südafrika 50%
20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79%
Finden Sie Ihr Gehalt angemessen?
(nach region)
Amerika EMEA APAC
45% 32% 43%
Variable Vergütung, abhängig von Zielerreichung (nach Land)
Ja

3Kelly Global Workforce Index™
Abschnitt 1:
4 Einführung
5 Häufigkeit leistungsbasierter
Vergütung (nach Region)
Vergütung (nach Land)
Vergütung (nach Generation)
Vergütung (nach Tätigkeit)
9 Auswirkungen leistungsbasierter
Vergütung
10 Bevorzugte Vergütungsvarianten
11 Gerechte Bezahlung (nach Region)
12 Gerechte Bezahlung (nach Tätigkeit)
Abschnitt 2:
13 Einführung
14 Telearbeit
15 Vorteile von Telearbeit
16 Nachteile von Telearbeit
Abschnitt 3:
17 Einführung
18 Erfahrungen mit Crowdsourcing
19 Interesse an Crowdsourcing
20 Fazit
inhalt
Im Kelly Global Workforce Index (KGWI)
2013 fließen die Ergebnisse unserer Umfrage
zusammen, die wir unter mehr als 120.000
Angestellten in 31 Ländern der Regionen
Amerika, EMEA und APAC durchgeführt haben.
Die jährliche Studie untersucht die Arbeitswelten
von heute – und die vielfältigen Probleme
und Herausforderungen für Arbeitnehmer
weltweit. Besonderes Augenmerk richten wir
dabei auf die unterschiedlichen Perspektiven
in verschiedenen Generationen, Branchen,
Tätigkeitsfeldern und Kompetenzbereichen.
2013 wurden im KGWI unter anderem
folgende Themen untersucht:
• Karriereentwicklung und Weiterbildung
• Bezahlung nach Leistung
• Motivation und Bindung von Mitarbeitern
• Soziale Medien und Technologie
In der vorliegenden zweiten Ausgabe dreht
sich alles um das Thema leistungsbasierte
Vergütung. Diese gewinnt zurzeit global an
der Kelly Global Workforce Index 2013
Beliebtheit – und das teilweise bei Gruppen, von
denen man es vielleicht nicht erwartet hätte.
Unsere Studie zeigt, dass Angestellte heute
eher bereit sind, gewisse „Gehaltsrisiken“
einzugehen, wenn ihnen dafür bei
entsprechender Leistung Boni winken.
Des Weiteren gestattet die Studie einen
Einblick in das Innenleben der Angestellten:
Wie fair stufen sie ihre eigene Vergütung
ein? Wie unterscheiden sich hier die
verschiedenen Generationen und Regionen?
Telearbeit wird ebenfalls thematisiert.
Wir haben aktuelle Daten zur Verbreitung
dieses Arbeitsmodells gesammelt und
herausgefunden, welche Faktoren es
global begünstigen oder behindern.
Zuletzt wird das Phänomen Crowdsourcing näher
untersucht, also der unternehmerische Trend,
unterschiedlichste Aufgaben über das Internet an
eine weltweite Schar von Anbietern auszulagern.

BEZAHLUNG NACH LEISTUNG
abschnitt 1
Seitdem wir das Thema 2005 erstmals in Europa untersucht haben, hat die
leistungsbasierte Vergütung in verschiedenen Weltregionen an Bedeutung gewonnen.
Wurden damals in Europa rund 20 % der Teilnehmer nach Leistung bezahlt, sind es heute
in der Region EMEA bereits 39 %, deren Gehalt zum Teil an Zielvorgaben geknüpft ist.
Weltweit liegt der Durchschnitt sogar schon bei 44 %.
Als leistungsbasierte Vergütung zählen alle Modelle, bei denen ein Teil des
Gesamtgehalts – etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, Leistungsboni oder
Verkaufsprovisionen – an die Erfüllung von Leistungszielen gekoppelt ist.

HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH REGION)
Am beliebtesten sind leistungsorientierte
Vergütungsmodelle in den schnell
wachsenden Wirtschaftsmächten der
Region Asien-Pazifik. 59 % der Befragten
gaben hier an, auf die eine oder andere
Art finanzielle Anreize geboten zu
bekommen, verglichen mit 39 % in der
EMEA-Region und 36 % in Amerika.
Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung
oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Region)Incidence of Performance Pay - region
AMERIKA EMEA
36% 39%
APAC WELTWEIT
59% 44%

HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH LAND)
Die Bezahlung nach Leistung findet
weltweit Verbreitung und lässt
Rückschlüsse auf eine veränderte
Einstellung zum Thema Arbeit und
Entlohnung zu.
Am häufigsten kommen diese
Vergütungsmodelle in der Region
Asien-Pazifik und in Schwellenländern
zum Tragen. Besonders in China werden
viele Studienteilnehmer leistungsbasiert
entlohnt, doch auch in Indonesien,
Thailand, Malaysia, Russland, Indien,
Singapur und Hongkong liegt ihr Anteil
bei über 60 Prozent.
In Dänemark, Schweden, Irland,
Australien und Großbritannien erhalten
dagegen 30 Prozent oder weniger eine
leistungsbasierte Bezahlung.
oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Land)Incidence of Performance Pay by country
EMEA
75%
75%
75%
72%
70%
67%
63%
62%
55%
48%
50%
48%
47%
47%
45%
43%
40%
40%
38%
36%
36%
36%
36%
35%
32%
32%
30%
29%
26%
24%
21%
Dänemark
Schweden
Irland
Australien
Großbritannien
Norwegen
USA
Italien
Portugal
Luxemburg
Frankreich
Neuseeland
Ungarn
Schweiz
Kanada
Deutschland
Belgien
Mexiko
PuertoRico
Niederlande
Brasilien
Südafrika
Polen
HongKong
Singapur
Indien
Russland
Malaysia
Thailand
Indonesien
China

HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH GENERATION)
Betrachtet man die drei
Hauptgenerationen, so lässt sich
feststellen, dass deutlich mehr
Angehörige der Generation X (48 %) und
Generation Y (45 %) variabel vergütet
werden als Baby-Boomer (36 %).
oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Generation)Incidence of Performance Pay - genration
GENERATION Y GENERATION X
45% 48%
BABY BOOMERS
36%

HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD)
Die Bezahlung nach Leistung ist in
einigen Märkten mehr, in anderen
weniger verbreitet. Besonders häufig
werden Arbeitnehmer im Vertrieb (76 %),
Marketing (56 %), in der IT (52 %) und im
Ingenieurwesen (51 %) variabel vergütet.
Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder
Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach (technischem) Fachbereich)
76%
56%
52%
51%
46%
45%
43%
38%
37%
31%
31%
Incidence of Performance Pay by profession
Naturwissenschaften
Bildung
Sicherheit
Gesundheitswesen
Recht
Mathematik
Finanzen/Buchhaltung
Ingenieurwesen
IT
Marketing
Vertrieb

AUSWIRKUNGEN LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG
Unter den Studienteilnehmern, die nicht
leistungsorientiert entlohnt werden, ist
die Ansicht verbreitet (46 % global),
dass sie bei einem Wechsel zu einem
derartigen Modell produktiver arbeiten
würden. Am attraktivsten ist diese
Gehaltsvariante in der Region Asien-
Pazifik (56 %), gefolgt von Amerika (44
%) und der Region EMEA (41 %).
Die Ergebnisse deuten darauf hin,
dass viele Arbeitnehmer sich ihrer
Leistungsfähigkeit durchaus sicher
sind und daher davon ausgehen,
ihr Einkommen bei einer Bezahlung
nach Leistung steigern zu können.1
Sofern Sie nicht leistungsbasiert entlohnt werden: Denken Sie, Sie würden produktiver arbeiten, wenn
Ihr Gehalt an Ihre Leistung/Produktivität gekoppelt wäre? (Zustimmung in %, nach Region)
1
Die Teilnehmer wurden gebeten, die Frage auf einer
Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = stimme überhaupt
nicht zu, 5 = stimme absolut zu). Als zustimmende
Antworten galten die Wertungen 4 und 5.
Incidence of Performance Pay - region
AMERIKA EMEA
36% 39%
APAC WELTWEIT
59% 44%

BEVORZUGTE VERGÜTUNGSVARIANTEN
Die Antworten auf die Frage, wie sich
Arbeitnehmer zwischen Bezahlung nach
Leistung und Bezahlung von Überstunden
entscheiden würden, zeigen, dass sich
die Einstellung gegenüber variablen
Gehaltsmodellen verändert.
Wir baten Angestellte, sich zu
entscheiden: Bevorzugten sie eine
garantierte Auszahlung von Überstunden
oder eine unsichere, ausschließlich
leistungs- und produktivitätsorientierte
Sondervergütung?
Rund um den Globus entschied sich die
Mehrheit der Teilnehmer für die unsichere
Variante. Sie sind also überzeugt, dass
ihr Einsatz und ihre Initiative letztlich für
ein höheres Gehalt sorgen werden, als
wenn sie sich einfach die Überstunden
ausbezahlen lassen.
Global tendieren 57 % der Befragten zur
leistungsbasierten Option. Am stärksten
ist diese Gruppe im asiatisch-pazifischen
Raum (66 %), verglichen mit EMEA (54 %)
und Amerika (51 %).
Was würden Sie vorziehen? Bezahlte Überstunden oder Extrazahlungen nach Leistung/Produktivität? (% nach Region)
AMERIKA
EMEA
APAC
WELTWEIT
43%
Preferred Pay option
51%
37% 54%
28% 66%
36% 57%
Auszahlung von Überstunden
Bezahlung nach Leistung/Produktivität
Sonstige

GERECHTE BEZAHLUNG (NACH REGION)
Bei der Frage, ob Angestellte ihre
Vergütung für angemessen halten,
eröffnen sich interessante Einblicke in die
Einstellung der arbeitenden Bevölkerung.
Überraschenderweise halten nämlich
weniger als die Hälfte (38 %) der
Teilnehmer auf globaler Ebene ihr
Gehalt für adäquat zur Arbeitsleistung.
Besonders augenfällig ist dies in
der Region EMEA, wo nur 32 % sich
für angemessen entlohnt halten,
verglichen mit 43 % in der APAC-
Region und 45 % in Amerika.
Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Region)Pay Equity by region
AMERIKA EMEA
45% 32%
APAC WELTWEIT
43% 38%

GERECHTE BEZAHLUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD)
Ob Arbeit gerecht entlohnt wird oder
nicht, ist stark branchenabhängig.
So sehen sich vor allem Angestellte in den
Bereichen IT, Mathematik und Vertrieb als
gerecht bezahlt an (43 % Zustimmung).
Am ungerechtesten ist die Vergütung
den Studienteilnehmern zufolge im
Bildungswesen (31 %), Gesundheitswesen
(33 %) und im Wissenschaftsbetrieb (35
%).
Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Branche)
43%
43%
43%
42%
41%
41%
38%
37%
35%
33%
31%
Pay equity by profession
Bildung
Gesundheitswesen
Naturwissenschaften
Recht
Sicherheit
Marketing
Finanzen/Buchhaltung
Ingenieurwesen
Vertrieb
Mathematik
IT

Mit dem Einzug flexiblerer Arbeitsmodelle hat auch die Telearbeit – von zu Hause oder einem
entlegenen Standort aus – an Bedeutung gewonnen.
DIE FREIHEIT DER ORTSWAHL – DER REIZ VON TELEARBEIT
abschnitt 2

Mehr als ein Viertel der weltweit
befragten Studienteilnehmer arbeiten
zumindest einen Teil der Woche von
einem anderen als dem üblichen
Arbeitsplatz aus. Regional aufgeschlüsselt
ist die Heim- und Telearbeit in der Region
APAC deutlich verbreiteter (37 %) als
in Amerika (24 %) und EMEA (23 %).2
telearbeit
Arbeiten Sie von zu Hause oder einem anderen Standort aus (Ja-Angaben in %, nach Region)
2
Frage: Wie viele Tage arbeiten Sie
derzeit wöchentlich von zu Hause oder
einem anderen Standort aus
10%
20%
30%
40%
WeltweitAPACEMEAAmerika
Telecommuting by region

Wer sich für Telearbeit entscheidet,
verändert sein Arbeitsleben erheblich.
Da müssen Vor- und Nachteile sorgsam
abgewogen werden, von Arbeitgebern
genauso wie auf Arbeitnehmerseite.
Als größten Vorteil nennen 65 %
der Studienteilnehmer, die teilweise
von zu Hause oder einem anderen
Standort aus arbeiten, die Zeit- und
Kostenersparnis beim Arbeitsweg.
Weitere wichtige Vorteile sind
„weniger Unterbrechungen“ (47 %)
und „höhere Flexibilität“ (45 %).
VORTEILE VON TELEARBEIT
Welche Vorteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche
von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)
Zeit- und Kostenersparnis
beim Arbeitsweg
Fokussierteres und
produktiveres Arbeiten
dank weniger
Unterbrechungen
Höhere Flexibilität
zur Erledigung
unerwarteter
persönlicher Anliegen
Arbeitstag evtl.
kürzer, mehr
Freizeit/
persönliche Zeit
Höhere
Motivation
Verbesserte
Kommunikation
mit Vorgesetzten/
Kollegen
Sonstige
Benefits of Telecommuting
65%
47%
45%
31%
26%
13%
5%

Natürlich hat Telearbeit auch
Nachteile. Mit 55 % Zustimmung der
gewichtigste: „Wegfall der Chancen auf
Zusammenarbeit und Networking mit
Kollegen/Vorgesetzten vor Ort“.
Als weitere Nachteile werden die
„Schwierigkeit, berufliches und
privates voneinander zu trennen“
(37 %) und „Geringerer Zugriff auf
Unternehmensinformationen und
geringere Einbindung in Teamaktivitäten“
(36 %) genannt.
NACHTEILE VON TELEARBEIT
Welche Nachteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche
von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)
Wegfall der Chancen
auf Zusammenarbeit und
Networking mit Kollegen/
Management vor Ort
Schwierigkeit,
berufliches und
privates voneinander
zu trennen
Geringerer Zugriff
auf Unternehmens-
informationen und
geringere Einbindung
in Teamaktivitäten
Gefühl der
Isolation von
Kollegen/
Management
vor Ort
Versuchung,
länger zu
arbeiten und
keine regel-
mäßigen Pausen
einzulegen
Geringere
Sichtbarkeit und
dadurch bedingt
Nachteile bei der
Aufgaben-
zuteilung,
bei Leistungs-
bewertungen und
Beförderungen
Schwierigkeiten
bei der
Kommunikation
mit Vorge-
setzten/
Kollegen
Mangel an
Motivation
Sonstige
Disadvantages of Telecommuting
37%
55%
36%
34%
30%
29%
23%
15%
2%

Ein Aspekt des Internets, der gerade für Unternehmen von besonderem Interesse ist, ist
das Phänomen des Crowdsourcing. Hier steht Firmen ein globaler Marktplatz unabhängiger
Anbieter und Freiberufler für bestimmte Produkte und Dienstleistungen offen. Der größte
Vorteil dabei: Unternehmen erreichen weltweit die wettbewerbsfähigsten Anbieter.
DIE MACHT DER MASSE
abschnitt 3

Bisher gibt es noch relativ wenige
Erfahrungen mit Crowdsourcing. Nur 13 %
der befragten Studienteilnehmer weltweit
geben an, direkte Arbeitserfahrungen
damit gemacht zu haben. In der Region
APAC sind es schon etwas mehr (16 %)
als in Amerika (12 %) und EMEA (11 %).
ERFAHRUNGEN MIT „CROWDSOURCING“
Haben Sie schon einmal Arbeitserfahrungen im Zusammenhang mit „Crowdsourcing“ gemacht? (Ja-Angaben in %, nach Region)
10%
20%
30%
40%
Experience with“crowdsourcing”

Die bisherigen Erfahrungen mit
Crowdsourcing mögen noch spärlich sein,
das Interesse daran hingegen steigt deutlich.
Ein Drittel der Studienteilnehmer gaben
an, sich für Crowdsourcing-Arbeit zu
interessieren. Auch hier liegt die Region
APAC wieder vorn – mit 34 % vor der
Region EMEA (33 %) und Amerika (29 %).3
INTERESSE AN „CROWDSOURCING“
Wie stark wären Sie an der Teilnahme an „Crowdsourcing“-Projekten interessiert? (% der Interessierten nach Region)
3
Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Interesse
auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten
(1 = überhaupt nicht interessiert, 5 = sehr
interessiert). Als „interessiert“ galten Teilnehmer,
die eine Wertung von 4 oder 5 vergaben.
10%
20%
30%
40%
Interest in“crowdsourcing”

Diese Verlagerung deutet auf einen
Wandel der Einstellung, aber auch der
Arbeitspraxis hin. Wie Arbeitgeber und
Arbeitnehmer heute über Fragen zu
Arbeitsleistung, Einsatz und Belohnung
denken, wird durch das leistungsorientierte
Gehaltsmodell entscheidend verändert.
Das anhaltend schlechte wirtschaftliche
Klima in vielen Ländern hat das Thema
Produktivität wieder stärker in den
Fokus gerückt – Unternehmens- und
Mitarbeiterziele werden stärker aneinander
ausgerichtet. Hinzu kommt, dass
Angestellte in vielen Märkten aufgrund
hoher Arbeitslosenzahlen eher bereit sind,
gewisse Gehaltsrisiken einzugehen und
entsprechend mehr Leistung zu zeigen.
Diese Veränderungen ziehen sich
mittlerweile durch alle Regionen,
Branchen und Generationen – vielerorts
ein klarer Bruch mit den Traditionen.
Flexibilität ist das Stichwort und zeigt sich
neben den Vergütungsmodellen auch
zunehmend darin, wie Mitarbeiter neue
Technologien für Heim- und Telearbeit
nutzen und wie Unternehmen neue, globale
Versorgungsquellen für sich erschließen.
fazit
PARADIGMENWECHSEL
Der Trend zur Bezahlung nach Leistung nimmt immer mehr
an Fahrt auf. Selbst in Sparten, die dem Gehaltsmodell früher
skeptisch oder sogar kritisch gegenüberstanden, gewinnt die
leistungsbasierte Vergütung heute Fürsprecher.

über Kelly services®
Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter von
Personallösungen. Kelly® bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl für
Outsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen von der
Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten
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ÜBER DEN KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX
Der Kelly Global Workforce Index ist eine jährlich durchgeführte Meinungsumfrage zum Thema
Arbeit und Arbeitsplatz. An der Umfrage für 2013 nahmen über 122.000 Menschen aus den
Regionen Amerika, EMEA und APAC teil. Die Studie wurde von der RDA Group im Auftrag von
Kelly Services durchgeführt.
EXIT
An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services
kellyservices.com

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