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Kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de
Der Kelly Global Workforce Index 2013 untersucht die beliebte Praxis der leistungsbasierten Vergütung und zeigt, dass weltweit 44% der Arbeitnehmer Variablen in ihrer Entlohnung haben, während insbesondere in der Region Asien-Pazifik 59% der Befragten solche Vergütungsmodelle nutzen. Trotz der wertvollen Anreize sind viele Arbeitnehmer unzufrieden mit ihrer Bezahlung, wobei nur 38% global ihre Vergütung als angemessen betrachten. Die Studie beleuchtet auch die Anwendung von Telearbeit und Crowdsourcing sowie deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt.
Kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de
- 1. BEZAHLUNG NACH LEISTUNG kelly Globalworkforce index™ 120,0 00 people 31 countr ies release:JUNE2013
- 2. 38% 100% 34%42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung Finden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach fachbereich) Ja Bezahlung nach Leistung Leistungsabhängige Zuschläge werden weltweit immer beliebter, insbesondere in den schnell wachsenden Märkten der Region Asien-Pazifik. In entwickelten Ländern, wie z. B. Dänemark und Schweden, ist das hingegen seltener der Fall. Interessanterweise ist fast die Hälfte der Angestellten weltweit der Meinung, ihre Leistung würde sich bei ergebnisorientierter Vergütung verbessern, aber nur weniger als die Hälfte von ihnen werden auf diese Art entlohnt. Leistungsabhängige Bezahlung beinhaltet alle Absprachen, bei denen ein Element der Vergütung an die Erreichung von Leistungszielen gebunden ist, z. B. Erfolgsbeteiligungen, Leistungszulagen und Umsatzprovisionen. Schweden 24% Russland 70% Polen 55% Deutschland 43% Ungarn 38% Italien 35% China 75% Indien 67% Thailand 75% Hong Kong 62% Malaysia 72% Indonesien 75% Australien 29% Neuseeland 36% Schweiz 40% Niederlande 48% Luxemburg 36% Dänemark 21% Norwegen 32% UK 30% Irland 26% Kanada 40% USA 32% Mexiko 47% Puerto Rico 47% Brasilien 48% Frankreich 36% Portugal 36% Singapur 63% Belgien 45% Südafrika 50% 20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79% Finden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach region) Amerika EMEA APAC 45% 32% 43% Variable Vergütung, abhängig von Zielerreichung (nach Land) Ja
- 3. 3Kelly Global WorkforceIndex™ Abschnitt 1: 4 Einführung 5 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Region) 6 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Land) 7 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Generation) 8 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Tätigkeit) 9 Auswirkungen leistungsbasierter Vergütung 10 Bevorzugte Vergütungsvarianten 11 Gerechte Bezahlung (nach Region) 12 Gerechte Bezahlung (nach Tätigkeit) Abschnitt 2: 13 Einführung 14 Telearbeit 15 Vorteile von Telearbeit 16 Nachteile von Telearbeit Abschnitt 3: 17 Einführung 18 Erfahrungen mit Crowdsourcing 19 Interesse an Crowdsourcing 20 Fazit inhalt Im Kelly Global Workforce Index (KGWI) 2013 fließen die Ergebnisse unserer Umfrage zusammen, die wir unter mehr als 120.000 Angestellten in 31 Ländern der Regionen Amerika, EMEA und APAC durchgeführt haben. Die jährliche Studie untersucht die Arbeitswelten von heute – und die vielfältigen Probleme und Herausforderungen für Arbeitnehmer weltweit. Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die unterschiedlichen Perspektiven in verschiedenen Generationen, Branchen, Tätigkeitsfeldern und Kompetenzbereichen. 2013 wurden im KGWI unter anderem folgende Themen untersucht: • Karriereentwicklung und Weiterbildung • Bezahlung nach Leistung • Motivation und Bindung von Mitarbeitern • Soziale Medien und Technologie In der vorliegenden zweiten Ausgabe dreht sich alles um das Thema leistungsbasierte Vergütung. Diese gewinnt zurzeit global an der Kelly Global Workforce Index 2013 Beliebtheit – und das teilweise bei Gruppen, von denen man es vielleicht nicht erwartet hätte. Unsere Studie zeigt, dass Angestellte heute eher bereit sind, gewisse „Gehaltsrisiken“ einzugehen, wenn ihnen dafür bei entsprechender Leistung Boni winken. Des Weiteren gestattet die Studie einen Einblick in das Innenleben der Angestellten: Wie fair stufen sie ihre eigene Vergütung ein? Wie unterscheiden sich hier die verschiedenen Generationen und Regionen? Telearbeit wird ebenfalls thematisiert. Wir haben aktuelle Daten zur Verbreitung dieses Arbeitsmodells gesammelt und herausgefunden, welche Faktoren es global begünstigen oder behindern. Zuletzt wird das Phänomen Crowdsourcing näher untersucht, also der unternehmerische Trend, unterschiedlichste Aufgaben über das Internet an eine weltweite Schar von Anbietern auszulagern.
- 4. 4Kelly Global WorkforceIndex™ BEZAHLUNG NACH LEISTUNG abschnitt 1 Seitdem wir das Thema 2005 erstmals in Europa untersucht haben, hat die leistungsbasierte Vergütung in verschiedenen Weltregionen an Bedeutung gewonnen. Wurden damals in Europa rund 20 % der Teilnehmer nach Leistung bezahlt, sind es heute in der Region EMEA bereits 39 %, deren Gehalt zum Teil an Zielvorgaben geknüpft ist. Weltweit liegt der Durchschnitt sogar schon bei 44 %. Als leistungsbasierte Vergütung zählen alle Modelle, bei denen ein Teil des Gesamtgehalts – etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, Leistungsboni oder Verkaufsprovisionen – an die Erfüllung von Leistungszielen gekoppelt ist.
- 5. 5Kelly Global WorkforceIndex™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH REGION) Am beliebtesten sind leistungsorientierte Vergütungsmodelle in den schnell wachsenden Wirtschaftsmächten der Region Asien-Pazifik. 59 % der Befragten gaben hier an, auf die eine oder andere Art finanzielle Anreize geboten zu bekommen, verglichen mit 39 % in der EMEA-Region und 36 % in Amerika. Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Region)Incidence of Performance Pay - region AMERIKA EMEA 36% 39% APAC WELTWEIT 59% 44%
- 6. 6Kelly Global WorkforceIndex™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH LAND) Die Bezahlung nach Leistung findet weltweit Verbreitung und lässt Rückschlüsse auf eine veränderte Einstellung zum Thema Arbeit und Entlohnung zu. Am häufigsten kommen diese Vergütungsmodelle in der Region Asien-Pazifik und in Schwellenländern zum Tragen. Besonders in China werden viele Studienteilnehmer leistungsbasiert entlohnt, doch auch in Indonesien, Thailand, Malaysia, Russland, Indien, Singapur und Hongkong liegt ihr Anteil bei über 60 Prozent. In Dänemark, Schweden, Irland, Australien und Großbritannien erhalten dagegen 30 Prozent oder weniger eine leistungsbasierte Bezahlung. Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Land)Incidence of Performance Pay by country EMEA 75% 75% 75% 72% 70% 67% 63% 62% 55% 48% 50% 48% 47% 47% 45% 43% 40% 40% 38% 36% 36% 36% 36% 35% 32% 32% 30% 29% 26% 24% 21% Dänemark Schweden Irland Australien Großbritannien Norwegen USA Italien Portugal Luxemburg Frankreich Neuseeland Ungarn Schweiz Kanada Deutschland Belgien Mexiko PuertoRico Niederlande Brasilien Südafrika Polen HongKong Singapur Indien Russland Malaysia Thailand Indonesien China
- 7. 7Kelly Global WorkforceIndex™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH GENERATION) Betrachtet man die drei Hauptgenerationen, so lässt sich feststellen, dass deutlich mehr Angehörige der Generation X (48 %) und Generation Y (45 %) variabel vergütet werden als Baby-Boomer (36 %). Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Generation)Incidence of Performance Pay - genration GENERATION Y GENERATION X 45% 48% BABY BOOMERS 36%
- 8. 8Kelly Global WorkforceIndex™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD) Die Bezahlung nach Leistung ist in einigen Märkten mehr, in anderen weniger verbreitet. Besonders häufig werden Arbeitnehmer im Vertrieb (76 %), Marketing (56 %), in der IT (52 %) und im Ingenieurwesen (51 %) variabel vergütet. Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach (technischem) Fachbereich) 76% 56% 52% 51% 46% 45% 43% 38% 37% 31% 31% Incidence of Performance Pay by profession Naturwissenschaften Bildung Sicherheit Gesundheitswesen Recht Mathematik Finanzen/Buchhaltung Ingenieurwesen IT Marketing Vertrieb
- 9. 9Kelly Global WorkforceIndex™ AUSWIRKUNGEN LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG Unter den Studienteilnehmern, die nicht leistungsorientiert entlohnt werden, ist die Ansicht verbreitet (46 % global), dass sie bei einem Wechsel zu einem derartigen Modell produktiver arbeiten würden. Am attraktivsten ist diese Gehaltsvariante in der Region Asien- Pazifik (56 %), gefolgt von Amerika (44 %) und der Region EMEA (41 %). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass viele Arbeitnehmer sich ihrer Leistungsfähigkeit durchaus sicher sind und daher davon ausgehen, ihr Einkommen bei einer Bezahlung nach Leistung steigern zu können.1 Sofern Sie nicht leistungsbasiert entlohnt werden: Denken Sie, Sie würden produktiver arbeiten, wenn Ihr Gehalt an Ihre Leistung/Produktivität gekoppelt wäre? (Zustimmung in %, nach Region) 1 Die Teilnehmer wurden gebeten, die Frage auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = stimme überhaupt nicht zu, 5 = stimme absolut zu). Als zustimmende Antworten galten die Wertungen 4 und 5. Incidence of Performance Pay - region AMERIKA EMEA 36% 39% APAC WELTWEIT 59% 44%
- 10. 10Kelly Global WorkforceIndex™ BEVORZUGTE VERGÜTUNGSVARIANTEN Die Antworten auf die Frage, wie sich Arbeitnehmer zwischen Bezahlung nach Leistung und Bezahlung von Überstunden entscheiden würden, zeigen, dass sich die Einstellung gegenüber variablen Gehaltsmodellen verändert. Wir baten Angestellte, sich zu entscheiden: Bevorzugten sie eine garantierte Auszahlung von Überstunden oder eine unsichere, ausschließlich leistungs- und produktivitätsorientierte Sondervergütung? Rund um den Globus entschied sich die Mehrheit der Teilnehmer für die unsichere Variante. Sie sind also überzeugt, dass ihr Einsatz und ihre Initiative letztlich für ein höheres Gehalt sorgen werden, als wenn sie sich einfach die Überstunden ausbezahlen lassen. Global tendieren 57 % der Befragten zur leistungsbasierten Option. Am stärksten ist diese Gruppe im asiatisch-pazifischen Raum (66 %), verglichen mit EMEA (54 %) und Amerika (51 %). Was würden Sie vorziehen? Bezahlte Überstunden oder Extrazahlungen nach Leistung/Produktivität? (% nach Region) AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT 43% Preferred Pay option 51% 37% 54% 28% 66% 36% 57% Auszahlung von Überstunden Bezahlung nach Leistung/Produktivität Sonstige
- 11. 11Kelly Global WorkforceIndex™ GERECHTE BEZAHLUNG (NACH REGION) Bei der Frage, ob Angestellte ihre Vergütung für angemessen halten, eröffnen sich interessante Einblicke in die Einstellung der arbeitenden Bevölkerung. Überraschenderweise halten nämlich weniger als die Hälfte (38 %) der Teilnehmer auf globaler Ebene ihr Gehalt für adäquat zur Arbeitsleistung. Besonders augenfällig ist dies in der Region EMEA, wo nur 32 % sich für angemessen entlohnt halten, verglichen mit 43 % in der APAC- Region und 45 % in Amerika. Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Region)Pay Equity by region AMERIKA EMEA 45% 32% APAC WELTWEIT 43% 38%
- 12. 12Kelly Global WorkforceIndex™ GERECHTE BEZAHLUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD) Ob Arbeit gerecht entlohnt wird oder nicht, ist stark branchenabhängig. So sehen sich vor allem Angestellte in den Bereichen IT, Mathematik und Vertrieb als gerecht bezahlt an (43 % Zustimmung). Am ungerechtesten ist die Vergütung den Studienteilnehmern zufolge im Bildungswesen (31 %), Gesundheitswesen (33 %) und im Wissenschaftsbetrieb (35 %). Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Branche) 43% 43% 43% 42% 41% 41% 38% 37% 35% 33% 31% Pay equity by profession Bildung Gesundheitswesen Naturwissenschaften Recht Sicherheit Marketing Finanzen/Buchhaltung Ingenieurwesen Vertrieb Mathematik IT
- 13. 13Kelly Global WorkforceIndex™ Mit dem Einzug flexiblerer Arbeitsmodelle hat auch die Telearbeit – von zu Hause oder einem entlegenen Standort aus – an Bedeutung gewonnen. DIE FREIHEIT DER ORTSWAHL – DER REIZ VON TELEARBEIT abschnitt 2
- 14. 14Kelly Global WorkforceIndex™ Mehr als ein Viertel der weltweit befragten Studienteilnehmer arbeiten zumindest einen Teil der Woche von einem anderen als dem üblichen Arbeitsplatz aus. Regional aufgeschlüsselt ist die Heim- und Telearbeit in der Region APAC deutlich verbreiteter (37 %) als in Amerika (24 %) und EMEA (23 %).2 telearbeit Arbeiten Sie von zu Hause oder einem anderen Standort aus (Ja-Angaben in %, nach Region) 2 Frage: Wie viele Tage arbeiten Sie derzeit wöchentlich von zu Hause oder einem anderen Standort aus 10% 20% 30% 40% WeltweitAPACEMEAAmerika Telecommuting by region
- 15. 15Kelly Global WorkforceIndex™ Wer sich für Telearbeit entscheidet, verändert sein Arbeitsleben erheblich. Da müssen Vor- und Nachteile sorgsam abgewogen werden, von Arbeitgebern genauso wie auf Arbeitnehmerseite. Als größten Vorteil nennen 65 % der Studienteilnehmer, die teilweise von zu Hause oder einem anderen Standort aus arbeiten, die Zeit- und Kostenersparnis beim Arbeitsweg. Weitere wichtige Vorteile sind „weniger Unterbrechungen“ (47 %) und „höhere Flexibilität“ (45 %). VORTEILE VON TELEARBEIT Welche Vorteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.) Zeit- und Kostenersparnis beim Arbeitsweg Fokussierteres und produktiveres Arbeiten dank weniger Unterbrechungen Höhere Flexibilität zur Erledigung unerwarteter persönlicher Anliegen Arbeitstag evtl. kürzer, mehr Freizeit/ persönliche Zeit Höhere Motivation Verbesserte Kommunikation mit Vorgesetzten/ Kollegen Sonstige Benefits of Telecommuting 65% 47% 45% 31% 26% 13% 5%
- 16. 16Kelly Global WorkforceIndex™ Natürlich hat Telearbeit auch Nachteile. Mit 55 % Zustimmung der gewichtigste: „Wegfall der Chancen auf Zusammenarbeit und Networking mit Kollegen/Vorgesetzten vor Ort“. Als weitere Nachteile werden die „Schwierigkeit, berufliches und privates voneinander zu trennen“ (37 %) und „Geringerer Zugriff auf Unternehmensinformationen und geringere Einbindung in Teamaktivitäten“ (36 %) genannt. NACHTEILE VON TELEARBEIT Welche Nachteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.) Wegfall der Chancen auf Zusammenarbeit und Networking mit Kollegen/ Management vor Ort Schwierigkeit, berufliches und privates voneinander zu trennen Geringerer Zugriff auf Unternehmens- informationen und geringere Einbindung in Teamaktivitäten Gefühl der Isolation von Kollegen/ Management vor Ort Versuchung, länger zu arbeiten und keine regel- mäßigen Pausen einzulegen Geringere Sichtbarkeit und dadurch bedingt Nachteile bei der Aufgaben- zuteilung, bei Leistungs- bewertungen und Beförderungen Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Vorge- setzten/ Kollegen Mangel an Motivation Sonstige Disadvantages of Telecommuting 37% 55% 36% 34% 30% 29% 23% 15% 2%
- 17. 17Kelly Global WorkforceIndex™ Ein Aspekt des Internets, der gerade für Unternehmen von besonderem Interesse ist, ist das Phänomen des Crowdsourcing. Hier steht Firmen ein globaler Marktplatz unabhängiger Anbieter und Freiberufler für bestimmte Produkte und Dienstleistungen offen. Der größte Vorteil dabei: Unternehmen erreichen weltweit die wettbewerbsfähigsten Anbieter. DIE MACHT DER MASSE abschnitt 3
- 18. 18Kelly Global WorkforceIndex™ Bisher gibt es noch relativ wenige Erfahrungen mit Crowdsourcing. Nur 13 % der befragten Studienteilnehmer weltweit geben an, direkte Arbeitserfahrungen damit gemacht zu haben. In der Region APAC sind es schon etwas mehr (16 %) als in Amerika (12 %) und EMEA (11 %). ERFAHRUNGEN MIT „CROWDSOURCING“ Haben Sie schon einmal Arbeitserfahrungen im Zusammenhang mit „Crowdsourcing“ gemacht? (Ja-Angaben in %, nach Region) 10% 20% 30% 40% WeltweitAPACEMEAAmerika Experience with“crowdsourcing”
- 19. 19Kelly Global WorkforceIndex™ Die bisherigen Erfahrungen mit Crowdsourcing mögen noch spärlich sein, das Interesse daran hingegen steigt deutlich. Ein Drittel der Studienteilnehmer gaben an, sich für Crowdsourcing-Arbeit zu interessieren. Auch hier liegt die Region APAC wieder vorn – mit 34 % vor der Region EMEA (33 %) und Amerika (29 %).3 INTERESSE AN „CROWDSOURCING“ Wie stark wären Sie an der Teilnahme an „Crowdsourcing“-Projekten interessiert? (% der Interessierten nach Region) 3 Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Interesse auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = überhaupt nicht interessiert, 5 = sehr interessiert). Als „interessiert“ galten Teilnehmer, die eine Wertung von 4 oder 5 vergaben. 10% 20% 30% 40% WeltweitAPACEMEAAmerika Interest in“crowdsourcing”
- 20. 20Kelly Global WorkforceIndex™ Diese Verlagerung deutet auf einen Wandel der Einstellung, aber auch der Arbeitspraxis hin. Wie Arbeitgeber und Arbeitnehmer heute über Fragen zu Arbeitsleistung, Einsatz und Belohnung denken, wird durch das leistungsorientierte Gehaltsmodell entscheidend verändert. Das anhaltend schlechte wirtschaftliche Klima in vielen Ländern hat das Thema Produktivität wieder stärker in den Fokus gerückt – Unternehmens- und Mitarbeiterziele werden stärker aneinander ausgerichtet. Hinzu kommt, dass Angestellte in vielen Märkten aufgrund hoher Arbeitslosenzahlen eher bereit sind, gewisse Gehaltsrisiken einzugehen und entsprechend mehr Leistung zu zeigen. Diese Veränderungen ziehen sich mittlerweile durch alle Regionen, Branchen und Generationen – vielerorts ein klarer Bruch mit den Traditionen. Flexibilität ist das Stichwort und zeigt sich neben den Vergütungsmodellen auch zunehmend darin, wie Mitarbeiter neue Technologien für Heim- und Telearbeit nutzen und wie Unternehmen neue, globale Versorgungsquellen für sich erschließen. fazit PARADIGMENWECHSEL Der Trend zur Bezahlung nach Leistung nimmt immer mehr an Fahrt auf. Selbst in Sparten, die dem Gehaltsmodell früher skeptisch oder sogar kritisch gegenüberstanden, gewinnt die leistungsbasierte Vergütung heute Fürsprecher.
- 21. 21Kelly Global WorkforceIndex™ über Kelly services® Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter von Personallösungen. Kelly® bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl für Outsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen von der Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten Kundenstamm vermittelt Kelly jährlich über 560.000 Arbeitsplätze. Der Umsatz 2012 betrug 5,5 Milliarden US-Dollar. Besuchen Sie www.kellyservices.de und vernetzen Sie sich mit uns auf Facebook, XING und Twitter. Laden Sie The Talent Project herunter – die kostenlose iPad-App von Kelly Services. ÜBER DEN KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX Der Kelly Global Workforce Index ist eine jährlich durchgeführte Meinungsumfrage zum Thema Arbeit und Arbeitsplatz. An der Umfrage für 2013 nahmen über 122.000 Menschen aus den Regionen Amerika, EMEA und APAC teil. Die Studie wurde von der RDA Group im Auftrag von Kelly Services durchgeführt. EXIT An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services kellyservices.com