SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
BEZAHLUNG
NACH LEISTUNG
kelly Global workforce index™
120,0
00 people
31 countr
ies
release:JUNE2013
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37%
Do you think you’re you paid enough?
IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung
Finden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach fachbereich) Ja
Bezahlung
nach
Leistung
Leistungsabhängige Zuschläge
werden weltweit immer beliebter,
insbesondere in den schnell
wachsenden Märkten der Region
Asien-Pazifik. In entwickelten
Ländern, wie z. B. Dänemark
und Schweden, ist das hingegen
seltener der Fall.
Interessanterweise ist fast
die Hälfte der Angestellten
weltweit der Meinung, ihre
Leistung würde sich bei
ergebnisorientierter Vergütung
verbessern, aber nur weniger als
die Hälfte von ihnen werden auf
diese Art entlohnt.
Leistungsabhängige Bezahlung beinhaltet
alle Absprachen, bei denen ein Element der
Vergütung an die Erreichung von Leistungszielen
gebunden ist, z. B. Erfolgsbeteiligungen,
Leistungszulagen und Umsatzprovisionen.
Schweden 24%
Russland 70%
Polen 55%
Deutschland 43%
Ungarn 38%
Italien 35% China 75%
Indien 67%
Thailand 75%
Hong Kong 62%
Malaysia 72%
Indonesien 75%
Australien 29%
Neuseeland 36%
Schweiz 40%
Niederlande 48%
Luxemburg 36%
Dänemark 21%
Norwegen 32%
UK 30%
Irland 26%
Kanada 40%
USA 32%
Mexiko 47%
Puerto Rico 47%
Brasilien 48%
Frankreich 36%
Portugal 36%
Singapur 63%
Belgien 45%
Südafrika 50%
20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79%
Finden Sie Ihr Gehalt angemessen?
(nach region)
Amerika EMEA APAC
45% 32% 43%
Variable Vergütung, abhängig von Zielerreichung (nach Land)
Ja
3Kelly Global Workforce Index™
Abschnitt 1:
4	 Einführung
5	 Häufigkeit leistungsbasierter
Vergütung (nach Region)
6	 Häufigkeit leistungsbasierter
Vergütung (nach Land)
7	 Häufigkeit leistungsbasierter
Vergütung (nach Generation)
8	 Häufigkeit leistungsbasierter
Vergütung (nach Tätigkeit)
9	 Auswirkungen leistungsbasierter
Vergütung
10	 Bevorzugte Vergütungsvarianten
11	 Gerechte Bezahlung (nach Region)
12	 Gerechte Bezahlung (nach Tätigkeit)
Abschnitt 2:
13	 Einführung
14	Telearbeit
15	 Vorteile von Telearbeit
16	 Nachteile von Telearbeit
Abschnitt 3:
17	 Einführung
18	 Erfahrungen mit Crowdsourcing
19	 Interesse an Crowdsourcing
20	Fazit
inhalt
Im Kelly Global Workforce Index (KGWI)
2013 fließen die Ergebnisse unserer Umfrage
zusammen, die wir unter mehr als 120.000
Angestellten in 31 Ländern der Regionen
Amerika, EMEA und APAC durchgeführt haben.
Die jährliche Studie untersucht die Arbeitswelten
von heute – und die vielfältigen Probleme
und Herausforderungen für Arbeitnehmer
weltweit. Besonderes Augenmerk richten wir
dabei auf die unterschiedlichen Perspektiven
in verschiedenen Generationen, Branchen,
Tätigkeitsfeldern und Kompetenzbereichen.
2013 wurden im KGWI unter anderem
folgende Themen untersucht:
•	 Karriereentwicklung und Weiterbildung
•	 Bezahlung nach Leistung
•	 Motivation und Bindung von Mitarbeitern
•	 Soziale Medien und Technologie
In der vorliegenden zweiten Ausgabe dreht
sich alles um das Thema leistungsbasierte
Vergütung. Diese gewinnt zurzeit global an
der Kelly Global Workforce Index 2013
Beliebtheit – und das teilweise bei Gruppen, von
denen man es vielleicht nicht erwartet hätte.
Unsere Studie zeigt, dass Angestellte heute
eher bereit sind, gewisse „Gehaltsrisiken“
einzugehen, wenn ihnen dafür bei
entsprechender Leistung Boni winken.
Des Weiteren gestattet die Studie einen
Einblick in das Innenleben der Angestellten:
Wie fair stufen sie ihre eigene Vergütung
ein? Wie unterscheiden sich hier die
verschiedenen Generationen und Regionen?
Telearbeit wird ebenfalls thematisiert.
Wir haben aktuelle Daten zur Verbreitung
dieses Arbeitsmodells gesammelt und
herausgefunden, welche Faktoren es
global begünstigen oder behindern.
Zuletzt wird das Phänomen Crowdsourcing näher
untersucht, also der unternehmerische Trend,
unterschiedlichste Aufgaben über das Internet an
eine weltweite Schar von Anbietern auszulagern.
4Kelly Global Workforce Index™
BEZAHLUNG NACH LEISTUNG
abschnitt 1
Seitdem wir das Thema 2005 erstmals in Europa untersucht haben, hat die
leistungsbasierte Vergütung in verschiedenen Weltregionen an Bedeutung gewonnen.
Wurden damals in Europa rund 20 % der Teilnehmer nach Leistung bezahlt, sind es heute
in der Region EMEA bereits 39 %, deren Gehalt zum Teil an Zielvorgaben geknüpft ist.
Weltweit liegt der Durchschnitt sogar schon bei 44 %.
Als leistungsbasierte Vergütung zählen alle Modelle, bei denen ein Teil des
Gesamtgehalts – etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, Leistungsboni oder
Verkaufsprovisionen – an die Erfüllung von Leistungszielen gekoppelt ist.
5Kelly Global Workforce Index™
HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH REGION)
Am beliebtesten sind leistungsorientierte
Vergütungsmodelle in den schnell
wachsenden Wirtschaftsmächten der
Region Asien-Pazifik. 59 % der Befragten
gaben hier an, auf die eine oder andere
Art finanzielle Anreize geboten zu
bekommen, verglichen mit 39 % in der
EMEA-Region und 36 % in Amerika.
Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung
oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Region)Incidence of Performance Pay - region
AMERIKA EMEA
36% 39%
APAC WELTWEIT
59% 44%
6Kelly Global Workforce Index™
HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH LAND)
Die Bezahlung nach Leistung findet
weltweit Verbreitung und lässt
Rückschlüsse auf eine veränderte
Einstellung zum Thema Arbeit und
Entlohnung zu.
Am häufigsten kommen diese
Vergütungsmodelle in der Region
Asien-Pazifik und in Schwellenländern
zum Tragen. Besonders in China werden
viele Studienteilnehmer leistungsbasiert
entlohnt, doch auch in Indonesien,
Thailand, Malaysia, Russland, Indien,
Singapur und Hongkong liegt ihr Anteil
bei über 60 Prozent.
In Dänemark, Schweden, Irland,
Australien und Großbritannien erhalten
dagegen 30 Prozent oder weniger eine
leistungsbasierte Bezahlung.
Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung
oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Land)Incidence of Performance Pay by country
EMEA
75%
75%
75%
72%
70%
67%
63%
62%
55%
48%
50%
48%
47%
47%
45%
43%
40%
40%
38%
36%
36%
36%
36%
35%
32%
32%
30%
29%
26%
24%
21%
Dänemark
Schweden
Irland
Australien
Großbritannien
Norwegen
USA
Italien
Portugal
Luxemburg
Frankreich
Neuseeland
Ungarn
Schweiz
Kanada
Deutschland
Belgien
Mexiko
PuertoRico
Niederlande
Brasilien
Südafrika
Polen
HongKong
Singapur
Indien
Russland
Malaysia
Thailand
Indonesien
China
7Kelly Global Workforce Index™
HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH GENERATION)
Betrachtet man die drei
Hauptgenerationen, so lässt sich
feststellen, dass deutlich mehr
Angehörige der Generation X (48 %) und
Generation Y (45 %) variabel vergütet
werden als Baby-Boomer (36 %).
Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung
oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Generation)Incidence of Performance Pay - genration
GENERATION Y GENERATION X
45% 48%
BABY BOOMERS
36%
8Kelly Global Workforce Index™
HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD)
Die Bezahlung nach Leistung ist in
einigen Märkten mehr, in anderen
weniger verbreitet. Besonders häufig
werden Arbeitnehmer im Vertrieb (76 %),
Marketing (56 %), in der IT (52 %) und im
Ingenieurwesen (51 %) variabel vergütet.
Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder
Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach (technischem) Fachbereich)
76%
56%
52%
51%
46%
45%
43%
38%
37%
31%
31%
Incidence of Performance Pay by profession
Naturwissenschaften
Bildung
Sicherheit
Gesundheitswesen
Recht
Mathematik
Finanzen/Buchhaltung
Ingenieurwesen
IT
Marketing
Vertrieb
9Kelly Global Workforce Index™
AUSWIRKUNGEN LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG
Unter den Studienteilnehmern, die nicht
leistungsorientiert entlohnt werden, ist
die Ansicht verbreitet (46 % global),
dass sie bei einem Wechsel zu einem
derartigen Modell produktiver arbeiten
würden. Am attraktivsten ist diese
Gehaltsvariante in der Region Asien-
Pazifik (56 %), gefolgt von Amerika (44
%) und der Region EMEA (41 %).
Die Ergebnisse deuten darauf hin,
dass viele Arbeitnehmer sich ihrer
Leistungsfähigkeit durchaus sicher
sind und daher davon ausgehen,
ihr Einkommen bei einer Bezahlung
nach Leistung steigern zu können.1
Sofern Sie nicht leistungsbasiert entlohnt werden: Denken Sie, Sie würden produktiver arbeiten, wenn
Ihr Gehalt an Ihre Leistung/Produktivität gekoppelt wäre? (Zustimmung in %, nach Region)
1
	 Die Teilnehmer wurden gebeten, die Frage auf einer
Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = stimme überhaupt
nicht zu, 5 = stimme absolut zu). Als zustimmende
Antworten galten die Wertungen 4 und 5.
Incidence of Performance Pay - region
AMERIKA EMEA
36% 39%
APAC WELTWEIT
59% 44%
10Kelly Global Workforce Index™
BEVORZUGTE VERGÜTUNGSVARIANTEN
Die Antworten auf die Frage, wie sich
Arbeitnehmer zwischen Bezahlung nach
Leistung und Bezahlung von Überstunden
entscheiden würden, zeigen, dass sich
die Einstellung gegenüber variablen
Gehaltsmodellen verändert.
Wir baten Angestellte, sich zu
entscheiden: Bevorzugten sie eine
garantierte Auszahlung von Überstunden
oder eine unsichere, ausschließlich
leistungs- und produktivitätsorientierte
Sondervergütung?
Rund um den Globus entschied sich die
Mehrheit der Teilnehmer für die unsichere
Variante. Sie sind also überzeugt, dass
ihr Einsatz und ihre Initiative letztlich für
ein höheres Gehalt sorgen werden, als
wenn sie sich einfach die Überstunden
ausbezahlen lassen.
Global tendieren 57 % der Befragten zur
leistungsbasierten Option. Am stärksten
ist diese Gruppe im asiatisch-pazifischen
Raum (66 %), verglichen mit EMEA (54 %)
und Amerika (51 %).
Was würden Sie vorziehen? Bezahlte Überstunden oder Extrazahlungen nach Leistung/Produktivität? (% nach Region)
AMERIKA
EMEA
APAC
WELTWEIT
43%
Preferred Pay option
51%
37% 54%
28% 66%
36% 57%
Auszahlung von Überstunden
Bezahlung nach Leistung/Produktivität
Sonstige
11Kelly Global Workforce Index™
GERECHTE BEZAHLUNG (NACH REGION)
Bei der Frage, ob Angestellte ihre
Vergütung für angemessen halten,
eröffnen sich interessante Einblicke in die
Einstellung der arbeitenden Bevölkerung.
Überraschenderweise halten nämlich
weniger als die Hälfte (38 %) der
Teilnehmer auf globaler Ebene ihr
Gehalt für adäquat zur Arbeitsleistung.
Besonders augenfällig ist dies in
der Region EMEA, wo nur 32 % sich
für angemessen entlohnt halten,
verglichen mit 43 % in der APAC-
Region und 45 % in Amerika.
Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Region)Pay Equity by region
AMERIKA EMEA
45% 32%
APAC WELTWEIT
43% 38%
12Kelly Global Workforce Index™
GERECHTE BEZAHLUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD)
Ob Arbeit gerecht entlohnt wird oder
nicht, ist stark branchenabhängig.
So sehen sich vor allem Angestellte in den
Bereichen IT, Mathematik und Vertrieb als
gerecht bezahlt an (43 % Zustimmung).
Am ungerechtesten ist die Vergütung
den Studienteilnehmern zufolge im
Bildungswesen (31 %), Gesundheitswesen
(33 %) und im Wissenschaftsbetrieb (35
%).
Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Branche)
43%
43%
43%
42%
41%
41%
38%
37%
35%
33%
31%
Pay equity by profession
Bildung
Gesundheitswesen
Naturwissenschaften
Recht
Sicherheit
Marketing
Finanzen/Buchhaltung
Ingenieurwesen
Vertrieb
Mathematik
IT
13Kelly Global Workforce Index™
Mit dem Einzug flexiblerer Arbeitsmodelle hat auch die Telearbeit – von zu Hause oder einem
entlegenen Standort aus – an Bedeutung gewonnen.
DIE FREIHEIT DER ORTSWAHL – DER REIZ VON TELEARBEIT
abschnitt 2
14Kelly Global Workforce Index™
Mehr als ein Viertel der weltweit
befragten Studienteilnehmer arbeiten
zumindest einen Teil der Woche von
einem anderen als dem üblichen
Arbeitsplatz aus. Regional aufgeschlüsselt
ist die Heim- und Telearbeit in der Region
APAC deutlich verbreiteter (37 %) als
in Amerika (24 %) und EMEA (23 %).2
telearbeit
Arbeiten Sie von zu Hause oder einem anderen Standort aus (Ja-Angaben in %, nach Region)
2
	 Frage: Wie viele Tage arbeiten Sie
derzeit wöchentlich von zu Hause oder
einem anderen Standort aus
10%
20%
30%
40%
WeltweitAPACEMEAAmerika
Telecommuting by region
15Kelly Global Workforce Index™
Wer sich für Telearbeit entscheidet,
verändert sein Arbeitsleben erheblich.
Da müssen Vor- und Nachteile sorgsam
abgewogen werden, von Arbeitgebern
genauso wie auf Arbeitnehmerseite.
Als größten Vorteil nennen 65 %
der Studienteilnehmer, die teilweise
von zu Hause oder einem anderen
Standort aus arbeiten, die Zeit- und
Kostenersparnis beim Arbeitsweg.
Weitere wichtige Vorteile sind
„weniger Unterbrechungen“ (47 %)
und „höhere Flexibilität“ (45 %).
VORTEILE VON TELEARBEIT
Welche Vorteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche
von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)
Zeit- und Kostenersparnis
beim Arbeitsweg
Fokussierteres und
produktiveres Arbeiten
dank weniger
Unterbrechungen
Höhere Flexibilität
zur Erledigung
unerwarteter
persönlicher Anliegen
Arbeitstag evtl.
kürzer, mehr
Freizeit/
persönliche Zeit
Höhere
Motivation
Verbesserte
Kommunikation
mit Vorgesetzten/
Kollegen
Sonstige
Benefits of Telecommuting
65%
47%
45%
31%
26%
13%
5%
16Kelly Global Workforce Index™
Natürlich hat Telearbeit auch
Nachteile. Mit 55 % Zustimmung der
gewichtigste: „Wegfall der Chancen auf
Zusammenarbeit und Networking mit
Kollegen/Vorgesetzten vor Ort“.
Als weitere Nachteile werden die
„Schwierigkeit, berufliches und
privates voneinander zu trennen“
(37 %) und „Geringerer Zugriff auf
Unternehmensinformationen und
geringere Einbindung in Teamaktivitäten“
(36 %) genannt.
NACHTEILE VON TELEARBEIT
Welche Nachteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche
von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.)
Wegfall der Chancen
auf Zusammenarbeit und
Networking mit Kollegen/
Management vor Ort
Schwierigkeit,
berufliches und
privates voneinander
zu trennen
Geringerer Zugriff
auf Unternehmens-
informationen und
geringere Einbindung
in Teamaktivitäten
Gefühl der
Isolation von
Kollegen/
Management
vor Ort
Versuchung,
länger zu
arbeiten und
keine regel-
mäßigen Pausen
einzulegen
Geringere
Sichtbarkeit und
dadurch bedingt
Nachteile bei der
Aufgaben-
zuteilung,
bei Leistungs-
bewertungen und
Beförderungen
Schwierigkeiten
bei der
Kommunikation
mit Vorge-
setzten/
Kollegen
Mangel an
Motivation
Sonstige
Disadvantages of Telecommuting
37%
55%
36%
34%
30%
29%
23%
15%
2%
17Kelly Global Workforce Index™
Ein Aspekt des Internets, der gerade für Unternehmen von besonderem Interesse ist, ist
das Phänomen des Crowdsourcing. Hier steht Firmen ein globaler Marktplatz unabhängiger
Anbieter und Freiberufler für bestimmte Produkte und Dienstleistungen offen. Der größte
Vorteil dabei: Unternehmen erreichen weltweit die wettbewerbsfähigsten Anbieter.
DIE MACHT DER MASSE
abschnitt 3
18Kelly Global Workforce Index™
Bisher gibt es noch relativ wenige
Erfahrungen mit Crowdsourcing. Nur 13 %
der befragten Studienteilnehmer weltweit
geben an, direkte Arbeitserfahrungen
damit gemacht zu haben. In der Region
APAC sind es schon etwas mehr (16 %)
als in Amerika (12 %) und EMEA (11 %).
ERFAHRUNGEN MIT „CROWDSOURCING“
Haben Sie schon einmal Arbeitserfahrungen im Zusammenhang mit „Crowdsourcing“ gemacht? (Ja-Angaben in %, nach Region)
10%
20%
30%
40%
WeltweitAPACEMEAAmerika
Experience with“crowdsourcing”
19Kelly Global Workforce Index™
Die bisherigen Erfahrungen mit
Crowdsourcing mögen noch spärlich sein,
das Interesse daran hingegen steigt deutlich.
Ein Drittel der Studienteilnehmer gaben
an, sich für Crowdsourcing-Arbeit zu
interessieren. Auch hier liegt die Region
APAC wieder vorn – mit 34 % vor der
Region EMEA (33 %) und Amerika (29 %).3
INTERESSE AN „CROWDSOURCING“
Wie stark wären Sie an der Teilnahme an „Crowdsourcing“-Projekten interessiert? (% der Interessierten nach Region)
3
	 Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Interesse
auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten
(1 = überhaupt nicht interessiert, 5 = sehr
interessiert). Als „interessiert“ galten Teilnehmer,
die eine Wertung von 4 oder 5 vergaben.
10%
20%
30%
40%
WeltweitAPACEMEAAmerika
Interest in“crowdsourcing”
20Kelly Global Workforce Index™
Diese Verlagerung deutet auf einen
Wandel der Einstellung, aber auch der
Arbeitspraxis hin. Wie Arbeitgeber und
Arbeitnehmer heute über Fragen zu
Arbeitsleistung, Einsatz und Belohnung
denken, wird durch das leistungsorientierte
Gehaltsmodell entscheidend verändert.
Das anhaltend schlechte wirtschaftliche
Klima in vielen Ländern hat das Thema
Produktivität wieder stärker in den
Fokus gerückt – Unternehmens- und
Mitarbeiterziele werden stärker aneinander
ausgerichtet. Hinzu kommt, dass
Angestellte in vielen Märkten aufgrund
hoher Arbeitslosenzahlen eher bereit sind,
gewisse Gehaltsrisiken einzugehen und
entsprechend mehr Leistung zu zeigen.
Diese Veränderungen ziehen sich
mittlerweile durch alle Regionen,
Branchen und Generationen – vielerorts
ein klarer Bruch mit den Traditionen.
Flexibilität ist das Stichwort und zeigt sich
neben den Vergütungsmodellen auch
zunehmend darin, wie Mitarbeiter neue
Technologien für Heim- und Telearbeit
nutzen und wie Unternehmen neue, globale
Versorgungsquellen für sich erschließen.
fazit
PARADIGMENWECHSEL
Der Trend zur Bezahlung nach Leistung nimmt immer mehr
an Fahrt auf. Selbst in Sparten, die dem Gehaltsmodell früher
skeptisch oder sogar kritisch gegenüberstanden, gewinnt die
leistungsbasierte Vergütung heute Fürsprecher.
21Kelly Global Workforce Index™
über Kelly services®
Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter von
Personallösungen. Kelly® bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl für
Outsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen von der
Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten
Kundenstamm vermittelt Kelly jährlich über 560.000 Arbeitsplätze. Der Umsatz 2012 betrug 5,5
Milliarden US-Dollar. Besuchen Sie www.kellyservices.de und vernetzen Sie sich mit uns auf Facebook,
XING und Twitter.
Laden Sie The Talent Project herunter – die kostenlose iPad-App von Kelly Services.
ÜBER DEN KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX
Der Kelly Global Workforce Index ist eine jährlich durchgeführte Meinungsumfrage zum Thema
Arbeit und Arbeitsplatz. An der Umfrage für 2013 nahmen über 122.000 Menschen aus den
Regionen Amerika, EMEA und APAC teil. Die Studie wurde von der RDA Group im Auftrag von
Kelly Services durchgeführt.
EXIT
An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services
kellyservices.com

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Unidad III pedagogia y epistemologia
Unidad III pedagogia y epistemologiaUnidad III pedagogia y epistemologia
Unidad III pedagogia y epistemologia
EMS Education Management Solutions
 
DESARROLLO
DESARROLLODESARROLLO
DESARROLLO
Angelica Corona
 
Reforma del estado_municipal
Reforma del estado_municipalReforma del estado_municipal
Reforma del estado_municipal
noealfaro
 
Innovativ und blended lernen
Innovativ und blended lernenInnovativ und blended lernen
Innovativ und blended lernen
grow.up. Managementberatung GmbH
 
Anmeldung diamant bladingexpert_professional
Anmeldung diamant bladingexpert_professionalAnmeldung diamant bladingexpert_professional
Anmeldung diamant bladingexpert_professional
Transmissão Redutores e Engrenagens
 
Practica 26 gaem
Practica 26 gaemPractica 26 gaem
Practica 26 gaem
Marco Maguito
 
11) urogenital
11) urogenital11) urogenital
11) urogenital
estudia medicina
 
Unidad V la pedagogia como reflexión critica
Unidad V   la pedagogia como reflexión criticaUnidad V   la pedagogia como reflexión critica
Unidad V la pedagogia como reflexión critica
EMS Education Management Solutions
 
Tutorial consulta o reclamo calificación actividad en línea
Tutorial consulta o reclamo calificación actividad en líneaTutorial consulta o reclamo calificación actividad en línea
Tutorial consulta o reclamo calificación actividad en línea
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
 
Practica 14
Practica 14Practica 14
Practica 14
Marco Maguito
 
Individuelle Massenproduktion
Individuelle MassenproduktionIndividuelle Massenproduktion
Individuelle Massenproduktion
guest697150
 
Lucia
LuciaLucia
1sesion modelo complejo dicapacidad conferencia
1sesion  modelo complejo dicapacidad conferencia1sesion  modelo complejo dicapacidad conferencia
1sesion modelo complejo dicapacidad conferencia
Shary Mares
 
Unidad IV pedagogia y postmodernidad
Unidad IV  pedagogia y postmodernidadUnidad IV  pedagogia y postmodernidad
Unidad IV pedagogia y postmodernidad
EMS Education Management Solutions
 
Multimedia
MultimediaMultimedia
Multimedia
synaruy
 
Sistema digestivo
Sistema digestivoSistema digestivo
Sistema digestivo
Doris Pineda
 
Numbers
NumbersNumbers
Numbers
Iman Najiha
 

Andere mochten auch (20)

Unidad III pedagogia y epistemologia
Unidad III pedagogia y epistemologiaUnidad III pedagogia y epistemologia
Unidad III pedagogia y epistemologia
 
DESARROLLO
DESARROLLODESARROLLO
DESARROLLO
 
Reforma del estado_municipal
Reforma del estado_municipalReforma del estado_municipal
Reforma del estado_municipal
 
Innovativ und blended lernen
Innovativ und blended lernenInnovativ und blended lernen
Innovativ und blended lernen
 
Anmeldung diamant bladingexpert_professional
Anmeldung diamant bladingexpert_professionalAnmeldung diamant bladingexpert_professional
Anmeldung diamant bladingexpert_professional
 
Practica 26 gaem
Practica 26 gaemPractica 26 gaem
Practica 26 gaem
 
11) urogenital
11) urogenital11) urogenital
11) urogenital
 
Unidad V la pedagogia como reflexión critica
Unidad V   la pedagogia como reflexión criticaUnidad V   la pedagogia como reflexión critica
Unidad V la pedagogia como reflexión critica
 
Tutorial consulta o reclamo calificación actividad en línea
Tutorial consulta o reclamo calificación actividad en líneaTutorial consulta o reclamo calificación actividad en línea
Tutorial consulta o reclamo calificación actividad en línea
 
Practica 14
Practica 14Practica 14
Practica 14
 
John Scott VanLanen
John Scott VanLanenJohn Scott VanLanen
John Scott VanLanen
 
Individuelle Massenproduktion
Individuelle MassenproduktionIndividuelle Massenproduktion
Individuelle Massenproduktion
 
Ost 1 10010 79
Ost 1 10010 79Ost 1 10010 79
Ost 1 10010 79
 
Lucia
LuciaLucia
Lucia
 
1sesion modelo complejo dicapacidad conferencia
1sesion  modelo complejo dicapacidad conferencia1sesion  modelo complejo dicapacidad conferencia
1sesion modelo complejo dicapacidad conferencia
 
Unidad IV pedagogia y postmodernidad
Unidad IV  pedagogia y postmodernidadUnidad IV  pedagogia y postmodernidad
Unidad IV pedagogia y postmodernidad
 
Multimedia
MultimediaMultimedia
Multimedia
 
Little Bear Music
Little Bear MusicLittle Bear Music
Little Bear Music
 
Sistema digestivo
Sistema digestivoSistema digestivo
Sistema digestivo
 
Numbers
NumbersNumbers
Numbers
 

Ähnlich wie Kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de

Karriereentwicklung - Kelly Global Workforce Index
Karriereentwicklung - Kelly Global Workforce IndexKarriereentwicklung - Kelly Global Workforce Index
Karriereentwicklung - Kelly Global Workforce Index
Kelly Services
 
KGWI Report Mitarbeitermotivation und Bindung
KGWI Report Mitarbeitermotivation und BindungKGWI Report Mitarbeitermotivation und Bindung
KGWI Report Mitarbeitermotivation und Bindung
Kelly Services
 
Autonome Arbeitnehmer deutsch
Autonome Arbeitnehmer deutschAutonome Arbeitnehmer deutsch
Autonome Arbeitnehmer deutsch
Kelly Services
 
Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können
Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun könnenWarum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können
Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können
Kelly Services
 
Germany trends 2013
Germany trends 2013Germany trends 2013
Germany trends 2013
m sz✔
 
Virtueller Arbeitsplatz
Virtueller ArbeitsplatzVirtueller Arbeitsplatz
Virtueller Arbeitsplatz
Kelly Services
 
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der ZukunftArbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Hays
 
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011
ACRASIO
 
Innovation ASG
Innovation ASGInnovation ASG
Innovation ASG
accenture
 
Leitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer Talentmarke
Leitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer TalentmarkeLeitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer Talentmarke
Leitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer Talentmarke
Marius Foerster
 
job and career CeBIT 2015 MAGAZINE
job and career CeBIT 2015 MAGAZINEjob and career CeBIT 2015 MAGAZINE
job and career CeBIT 2015 MAGAZINE
spring Messe Management GmbH
 
Praktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.de
Praktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.dePraktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.de
Praktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.de
Bianca Burmester
 
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | AccentureAus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
accenture
 
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | AccentureAus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
accenture
 
Entgeltlücke Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...
Entgeltlücke   Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...Entgeltlücke   Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...
Entgeltlücke Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...
Friedrich, Dr. Fratschner
 
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
ACRASIO
 
Germany Global Recruiting Trends 2013 | German
Germany Global Recruiting Trends 2013 | GermanGermany Global Recruiting Trends 2013 | German
Germany Global Recruiting Trends 2013 | German
LinkedIn Talent Solutions
 
German recruiting trends 2013
German recruiting trends 2013  German recruiting trends 2013
German recruiting trends 2013
Sebastian Rudolph
 
[2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland
[2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland [2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland
[2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland
LinkedIn D-A-CH
 

Ähnlich wie Kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de (20)

Karriereentwicklung - Kelly Global Workforce Index
Karriereentwicklung - Kelly Global Workforce IndexKarriereentwicklung - Kelly Global Workforce Index
Karriereentwicklung - Kelly Global Workforce Index
 
KGWI Report Mitarbeitermotivation und Bindung
KGWI Report Mitarbeitermotivation und BindungKGWI Report Mitarbeitermotivation und Bindung
KGWI Report Mitarbeitermotivation und Bindung
 
Autonome Arbeitnehmer deutsch
Autonome Arbeitnehmer deutschAutonome Arbeitnehmer deutsch
Autonome Arbeitnehmer deutsch
 
Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können
Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun könnenWarum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können
Warum Mitarbeiter gehen... und was sie dagegen tun können
 
Germany trends 2013
Germany trends 2013Germany trends 2013
Germany trends 2013
 
Virtueller Arbeitsplatz
Virtueller ArbeitsplatzVirtueller Arbeitsplatz
Virtueller Arbeitsplatz
 
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der ZukunftArbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
Arbeitswelt 2025: Die Jobs der Zukunft
 
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2011
 
Innovation ASG
Innovation ASGInnovation ASG
Innovation ASG
 
Leitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer Talentmarke
Leitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer TalentmarkeLeitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer Talentmarke
Leitfaden_So steigern Sie den Wert Ihrer Talentmarke
 
job and career CeBIT 2015 MAGAZINE
job and career CeBIT 2015 MAGAZINEjob and career CeBIT 2015 MAGAZINE
job and career CeBIT 2015 MAGAZINE
 
Praktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.de
Praktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.dePraktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.de
Praktikantenstudie der Lebensmittelbranche 2015 - foodjobs.de
 
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | AccentureAus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
 
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | AccentureAus Innovationen Werte schaffen | Accenture
Aus Innovationen Werte schaffen | Accenture
 
Entgeltlücke Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...
Entgeltlücke   Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...Entgeltlücke   Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...
Entgeltlücke Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...
 
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
Acrasio Expertenbefragung Wettbewerbsbeobachtung 2012
 
Germany Global Recruiting Trends 2013 | German
Germany Global Recruiting Trends 2013 | GermanGermany Global Recruiting Trends 2013 | German
Germany Global Recruiting Trends 2013 | German
 
German recruiting trends 2013
German recruiting trends 2013  German recruiting trends 2013
German recruiting trends 2013
 
Agilität schlägt Strategie
Agilität schlägt StrategieAgilität schlägt Strategie
Agilität schlägt Strategie
 
[2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland
[2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland [2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland
[2015] Trends in der Personalbeschaffung in Deutschland
 

Mehr von Kelly Services

Guidance and inspiration for IT professionals
Guidance and inspiration for IT professionalsGuidance and inspiration for IT professionals
Guidance and inspiration for IT professionals
Kelly Services
 
12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads
12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads 12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads
12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads
Kelly Services
 
Guidance and inspiration for engineering professionals 
Guidance and inspiration for engineering professionals Guidance and inspiration for engineering professionals 
Guidance and inspiration for engineering professionals 
Kelly Services
 
KGWI: The Collaborative Work Enviroment in Europe
KGWI: The Collaborative Work Enviroment in EuropeKGWI: The Collaborative Work Enviroment in Europe
KGWI: The Collaborative Work Enviroment in Europe
Kelly Services
 
Q4 2016 Talent Market Quarterly
Q4 2016 Talent Market Quarterly Q4 2016 Talent Market Quarterly
Q4 2016 Talent Market Quarterly
Kelly Services
 
The Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforce
The Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforceThe Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforce
The Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforce
Kelly Services
 
Understanding the Baby Boomer workforce
Understanding the Baby Boomer workforceUnderstanding the Baby Boomer workforce
Understanding the Baby Boomer workforce
Kelly Services
 
Do you have what IT Hiring Managers are looking for?
Do you have what IT Hiring Managers are looking for?Do you have what IT Hiring Managers are looking for?
Do you have what IT Hiring Managers are looking for?
Kelly Services
 
Europe: The Rise of DIY Career Resilience
Europe: The Rise of DIY Career Resilience Europe: The Rise of DIY Career Resilience
Europe: The Rise of DIY Career Resilience
Kelly Services
 
Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?
Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?
Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?
Kelly Services
 
Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?
Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?
Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?
Kelly Services
 
Do you have what Hiring Managers are looking for?
Do you have what Hiring Managers are looking for?Do you have what Hiring Managers are looking for?
Do you have what Hiring Managers are looking for?
Kelly Services
 
The Collaborative Work Environment
The Collaborative Work EnvironmentThe Collaborative Work Environment
The Collaborative Work Environment
Kelly Services
 
The Ideal Candidate
The Ideal CandidateThe Ideal Candidate
The Ideal Candidate
Kelly Services
 
Will you land a job? - Quiz
Will you land a job? - QuizWill you land a job? - Quiz
Will you land a job? - Quiz
Kelly Services
 
Frauen in MINT Berufen
Frauen in MINT BerufenFrauen in MINT Berufen
Frauen in MINT Berufen
Kelly Services
 
KGWI: Women in STEM - A European Perspective
KGWI: Women in STEM - A European PerspectiveKGWI: Women in STEM - A European Perspective
KGWI: Women in STEM - A European Perspective
Kelly Services
 
Get ready for work-life design
Get ready for work-life designGet ready for work-life design
Get ready for work-life design
Kelly Services
 
Women in STEM
Women in STEMWomen in STEM
Women in STEM
Kelly Services
 
CAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUME
CAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUMECAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUME
CAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUME
Kelly Services
 

Mehr von Kelly Services (20)

Guidance and inspiration for IT professionals
Guidance and inspiration for IT professionalsGuidance and inspiration for IT professionals
Guidance and inspiration for IT professionals
 
12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads
12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads 12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads
12 ways a job placement agency can benefit college students and recent grads
 
Guidance and inspiration for engineering professionals 
Guidance and inspiration for engineering professionals Guidance and inspiration for engineering professionals 
Guidance and inspiration for engineering professionals 
 
KGWI: The Collaborative Work Enviroment in Europe
KGWI: The Collaborative Work Enviroment in EuropeKGWI: The Collaborative Work Enviroment in Europe
KGWI: The Collaborative Work Enviroment in Europe
 
Q4 2016 Talent Market Quarterly
Q4 2016 Talent Market Quarterly Q4 2016 Talent Market Quarterly
Q4 2016 Talent Market Quarterly
 
The Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforce
The Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforceThe Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforce
The Boomer Effect - Understanding Baby Boomer workforce
 
Understanding the Baby Boomer workforce
Understanding the Baby Boomer workforceUnderstanding the Baby Boomer workforce
Understanding the Baby Boomer workforce
 
Do you have what IT Hiring Managers are looking for?
Do you have what IT Hiring Managers are looking for?Do you have what IT Hiring Managers are looking for?
Do you have what IT Hiring Managers are looking for?
 
Europe: The Rise of DIY Career Resilience
Europe: The Rise of DIY Career Resilience Europe: The Rise of DIY Career Resilience
Europe: The Rise of DIY Career Resilience
 
Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?
Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?
Do you have what Scientific Hiring Managers are looking for?
 
Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?
Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?
Do you have what Engineering Hiring Managers are looking for?
 
Do you have what Hiring Managers are looking for?
Do you have what Hiring Managers are looking for?Do you have what Hiring Managers are looking for?
Do you have what Hiring Managers are looking for?
 
The Collaborative Work Environment
The Collaborative Work EnvironmentThe Collaborative Work Environment
The Collaborative Work Environment
 
The Ideal Candidate
The Ideal CandidateThe Ideal Candidate
The Ideal Candidate
 
Will you land a job? - Quiz
Will you land a job? - QuizWill you land a job? - Quiz
Will you land a job? - Quiz
 
Frauen in MINT Berufen
Frauen in MINT BerufenFrauen in MINT Berufen
Frauen in MINT Berufen
 
KGWI: Women in STEM - A European Perspective
KGWI: Women in STEM - A European PerspectiveKGWI: Women in STEM - A European Perspective
KGWI: Women in STEM - A European Perspective
 
Get ready for work-life design
Get ready for work-life designGet ready for work-life design
Get ready for work-life design
 
Women in STEM
Women in STEMWomen in STEM
Women in STEM
 
CAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUME
CAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUMECAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUME
CAREER FORWARD - IMPRESS WITH YOUR RESUME
 

Kgwi 2 2013 whitepaper_workplace performance_de

  • 1. BEZAHLUNG NACH LEISTUNG kelly Global workforce index™ 120,0 00 people 31 countr ies release:JUNE2013
  • 2. 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung 38% 100% 34% 42% 35% 28% 0% 60% 32% 33% 37% Do you think you’re you paid enough? IT Mathe Sales Ingenieure Finanzen Marketing Security Recht Wissenschaft Gesundheit Bildung Finden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach fachbereich) Ja Bezahlung nach Leistung Leistungsabhängige Zuschläge werden weltweit immer beliebter, insbesondere in den schnell wachsenden Märkten der Region Asien-Pazifik. In entwickelten Ländern, wie z. B. Dänemark und Schweden, ist das hingegen seltener der Fall. Interessanterweise ist fast die Hälfte der Angestellten weltweit der Meinung, ihre Leistung würde sich bei ergebnisorientierter Vergütung verbessern, aber nur weniger als die Hälfte von ihnen werden auf diese Art entlohnt. Leistungsabhängige Bezahlung beinhaltet alle Absprachen, bei denen ein Element der Vergütung an die Erreichung von Leistungszielen gebunden ist, z. B. Erfolgsbeteiligungen, Leistungszulagen und Umsatzprovisionen. Schweden 24% Russland 70% Polen 55% Deutschland 43% Ungarn 38% Italien 35% China 75% Indien 67% Thailand 75% Hong Kong 62% Malaysia 72% Indonesien 75% Australien 29% Neuseeland 36% Schweiz 40% Niederlande 48% Luxemburg 36% Dänemark 21% Norwegen 32% UK 30% Irland 26% Kanada 40% USA 32% Mexiko 47% Puerto Rico 47% Brasilien 48% Frankreich 36% Portugal 36% Singapur 63% Belgien 45% Südafrika 50% 20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79% Finden Sie Ihr Gehalt angemessen? (nach region) Amerika EMEA APAC 45% 32% 43% Variable Vergütung, abhängig von Zielerreichung (nach Land) Ja
  • 3. 3Kelly Global Workforce Index™ Abschnitt 1: 4 Einführung 5 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Region) 6 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Land) 7 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Generation) 8 Häufigkeit leistungsbasierter Vergütung (nach Tätigkeit) 9 Auswirkungen leistungsbasierter Vergütung 10 Bevorzugte Vergütungsvarianten 11 Gerechte Bezahlung (nach Region) 12 Gerechte Bezahlung (nach Tätigkeit) Abschnitt 2: 13 Einführung 14 Telearbeit 15 Vorteile von Telearbeit 16 Nachteile von Telearbeit Abschnitt 3: 17 Einführung 18 Erfahrungen mit Crowdsourcing 19 Interesse an Crowdsourcing 20 Fazit inhalt Im Kelly Global Workforce Index (KGWI) 2013 fließen die Ergebnisse unserer Umfrage zusammen, die wir unter mehr als 120.000 Angestellten in 31 Ländern der Regionen Amerika, EMEA und APAC durchgeführt haben. Die jährliche Studie untersucht die Arbeitswelten von heute – und die vielfältigen Probleme und Herausforderungen für Arbeitnehmer weltweit. Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die unterschiedlichen Perspektiven in verschiedenen Generationen, Branchen, Tätigkeitsfeldern und Kompetenzbereichen. 2013 wurden im KGWI unter anderem folgende Themen untersucht: • Karriereentwicklung und Weiterbildung • Bezahlung nach Leistung • Motivation und Bindung von Mitarbeitern • Soziale Medien und Technologie In der vorliegenden zweiten Ausgabe dreht sich alles um das Thema leistungsbasierte Vergütung. Diese gewinnt zurzeit global an der Kelly Global Workforce Index 2013 Beliebtheit – und das teilweise bei Gruppen, von denen man es vielleicht nicht erwartet hätte. Unsere Studie zeigt, dass Angestellte heute eher bereit sind, gewisse „Gehaltsrisiken“ einzugehen, wenn ihnen dafür bei entsprechender Leistung Boni winken. Des Weiteren gestattet die Studie einen Einblick in das Innenleben der Angestellten: Wie fair stufen sie ihre eigene Vergütung ein? Wie unterscheiden sich hier die verschiedenen Generationen und Regionen? Telearbeit wird ebenfalls thematisiert. Wir haben aktuelle Daten zur Verbreitung dieses Arbeitsmodells gesammelt und herausgefunden, welche Faktoren es global begünstigen oder behindern. Zuletzt wird das Phänomen Crowdsourcing näher untersucht, also der unternehmerische Trend, unterschiedlichste Aufgaben über das Internet an eine weltweite Schar von Anbietern auszulagern.
  • 4. 4Kelly Global Workforce Index™ BEZAHLUNG NACH LEISTUNG abschnitt 1 Seitdem wir das Thema 2005 erstmals in Europa untersucht haben, hat die leistungsbasierte Vergütung in verschiedenen Weltregionen an Bedeutung gewonnen. Wurden damals in Europa rund 20 % der Teilnehmer nach Leistung bezahlt, sind es heute in der Region EMEA bereits 39 %, deren Gehalt zum Teil an Zielvorgaben geknüpft ist. Weltweit liegt der Durchschnitt sogar schon bei 44 %. Als leistungsbasierte Vergütung zählen alle Modelle, bei denen ein Teil des Gesamtgehalts – etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, Leistungsboni oder Verkaufsprovisionen – an die Erfüllung von Leistungszielen gekoppelt ist.
  • 5. 5Kelly Global Workforce Index™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH REGION) Am beliebtesten sind leistungsorientierte Vergütungsmodelle in den schnell wachsenden Wirtschaftsmächten der Region Asien-Pazifik. 59 % der Befragten gaben hier an, auf die eine oder andere Art finanzielle Anreize geboten zu bekommen, verglichen mit 39 % in der EMEA-Region und 36 % in Amerika. Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Region)Incidence of Performance Pay - region AMERIKA EMEA 36% 39% APAC WELTWEIT 59% 44%
  • 6. 6Kelly Global Workforce Index™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH LAND) Die Bezahlung nach Leistung findet weltweit Verbreitung und lässt Rückschlüsse auf eine veränderte Einstellung zum Thema Arbeit und Entlohnung zu. Am häufigsten kommen diese Vergütungsmodelle in der Region Asien-Pazifik und in Schwellenländern zum Tragen. Besonders in China werden viele Studienteilnehmer leistungsbasiert entlohnt, doch auch in Indonesien, Thailand, Malaysia, Russland, Indien, Singapur und Hongkong liegt ihr Anteil bei über 60 Prozent. In Dänemark, Schweden, Irland, Australien und Großbritannien erhalten dagegen 30 Prozent oder weniger eine leistungsbasierte Bezahlung. Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Land)Incidence of Performance Pay by country EMEA 75% 75% 75% 72% 70% 67% 63% 62% 55% 48% 50% 48% 47% 47% 45% 43% 40% 40% 38% 36% 36% 36% 36% 35% 32% 32% 30% 29% 26% 24% 21% Dänemark Schweden Irland Australien Großbritannien Norwegen USA Italien Portugal Luxemburg Frankreich Neuseeland Ungarn Schweiz Kanada Deutschland Belgien Mexiko PuertoRico Niederlande Brasilien Südafrika Polen HongKong Singapur Indien Russland Malaysia Thailand Indonesien China
  • 7. 7Kelly Global Workforce Index™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH GENERATION) Betrachtet man die drei Hauptgenerationen, so lässt sich feststellen, dass deutlich mehr Angehörige der Generation X (48 %) und Generation Y (45 %) variabel vergütet werden als Baby-Boomer (36 %). Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach Generation)Incidence of Performance Pay - genration GENERATION Y GENERATION X 45% 48% BABY BOOMERS 36%
  • 8. 8Kelly Global Workforce Index™ HÄUFIGKEIT LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD) Die Bezahlung nach Leistung ist in einigen Märkten mehr, in anderen weniger verbreitet. Besonders häufig werden Arbeitnehmer im Vertrieb (76 %), Marketing (56 %), in der IT (52 %) und im Ingenieurwesen (51 %) variabel vergütet. Beziehen Sie ein variables Gehalt, d. h. ist ein Teil Ihrer Vergütung von Ihrer individuellen Leistung oder Ihren Produktivitätszielen abhängig? (Zustimmung in %, nach (technischem) Fachbereich) 76% 56% 52% 51% 46% 45% 43% 38% 37% 31% 31% Incidence of Performance Pay by profession Naturwissenschaften Bildung Sicherheit Gesundheitswesen Recht Mathematik Finanzen/Buchhaltung Ingenieurwesen IT Marketing Vertrieb
  • 9. 9Kelly Global Workforce Index™ AUSWIRKUNGEN LEISTUNGSBASIERTER VERGÜTUNG Unter den Studienteilnehmern, die nicht leistungsorientiert entlohnt werden, ist die Ansicht verbreitet (46 % global), dass sie bei einem Wechsel zu einem derartigen Modell produktiver arbeiten würden. Am attraktivsten ist diese Gehaltsvariante in der Region Asien- Pazifik (56 %), gefolgt von Amerika (44 %) und der Region EMEA (41 %). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass viele Arbeitnehmer sich ihrer Leistungsfähigkeit durchaus sicher sind und daher davon ausgehen, ihr Einkommen bei einer Bezahlung nach Leistung steigern zu können.1 Sofern Sie nicht leistungsbasiert entlohnt werden: Denken Sie, Sie würden produktiver arbeiten, wenn Ihr Gehalt an Ihre Leistung/Produktivität gekoppelt wäre? (Zustimmung in %, nach Region) 1 Die Teilnehmer wurden gebeten, die Frage auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = stimme überhaupt nicht zu, 5 = stimme absolut zu). Als zustimmende Antworten galten die Wertungen 4 und 5. Incidence of Performance Pay - region AMERIKA EMEA 36% 39% APAC WELTWEIT 59% 44%
  • 10. 10Kelly Global Workforce Index™ BEVORZUGTE VERGÜTUNGSVARIANTEN Die Antworten auf die Frage, wie sich Arbeitnehmer zwischen Bezahlung nach Leistung und Bezahlung von Überstunden entscheiden würden, zeigen, dass sich die Einstellung gegenüber variablen Gehaltsmodellen verändert. Wir baten Angestellte, sich zu entscheiden: Bevorzugten sie eine garantierte Auszahlung von Überstunden oder eine unsichere, ausschließlich leistungs- und produktivitätsorientierte Sondervergütung? Rund um den Globus entschied sich die Mehrheit der Teilnehmer für die unsichere Variante. Sie sind also überzeugt, dass ihr Einsatz und ihre Initiative letztlich für ein höheres Gehalt sorgen werden, als wenn sie sich einfach die Überstunden ausbezahlen lassen. Global tendieren 57 % der Befragten zur leistungsbasierten Option. Am stärksten ist diese Gruppe im asiatisch-pazifischen Raum (66 %), verglichen mit EMEA (54 %) und Amerika (51 %). Was würden Sie vorziehen? Bezahlte Überstunden oder Extrazahlungen nach Leistung/Produktivität? (% nach Region) AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT 43% Preferred Pay option 51% 37% 54% 28% 66% 36% 57% Auszahlung von Überstunden Bezahlung nach Leistung/Produktivität Sonstige
  • 11. 11Kelly Global Workforce Index™ GERECHTE BEZAHLUNG (NACH REGION) Bei der Frage, ob Angestellte ihre Vergütung für angemessen halten, eröffnen sich interessante Einblicke in die Einstellung der arbeitenden Bevölkerung. Überraschenderweise halten nämlich weniger als die Hälfte (38 %) der Teilnehmer auf globaler Ebene ihr Gehalt für adäquat zur Arbeitsleistung. Besonders augenfällig ist dies in der Region EMEA, wo nur 32 % sich für angemessen entlohnt halten, verglichen mit 43 % in der APAC- Region und 45 % in Amerika. Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Region)Pay Equity by region AMERIKA EMEA 45% 32% APAC WELTWEIT 43% 38%
  • 12. 12Kelly Global Workforce Index™ GERECHTE BEZAHLUNG (NACH TÄTIGKEITSFELD) Ob Arbeit gerecht entlohnt wird oder nicht, ist stark branchenabhängig. So sehen sich vor allem Angestellte in den Bereichen IT, Mathematik und Vertrieb als gerecht bezahlt an (43 % Zustimmung). Am ungerechtesten ist die Vergütung den Studienteilnehmern zufolge im Bildungswesen (31 %), Gesundheitswesen (33 %) und im Wissenschaftsbetrieb (35 %). Inwieweit stimmen Sie zu, dass Ihre Entlohnung der geleisteten Arbeit angemessen ist? (Zustimmung in %, nach Branche) 43% 43% 43% 42% 41% 41% 38% 37% 35% 33% 31% Pay equity by profession Bildung Gesundheitswesen Naturwissenschaften Recht Sicherheit Marketing Finanzen/Buchhaltung Ingenieurwesen Vertrieb Mathematik IT
  • 13. 13Kelly Global Workforce Index™ Mit dem Einzug flexiblerer Arbeitsmodelle hat auch die Telearbeit – von zu Hause oder einem entlegenen Standort aus – an Bedeutung gewonnen. DIE FREIHEIT DER ORTSWAHL – DER REIZ VON TELEARBEIT abschnitt 2
  • 14. 14Kelly Global Workforce Index™ Mehr als ein Viertel der weltweit befragten Studienteilnehmer arbeiten zumindest einen Teil der Woche von einem anderen als dem üblichen Arbeitsplatz aus. Regional aufgeschlüsselt ist die Heim- und Telearbeit in der Region APAC deutlich verbreiteter (37 %) als in Amerika (24 %) und EMEA (23 %).2 telearbeit Arbeiten Sie von zu Hause oder einem anderen Standort aus (Ja-Angaben in %, nach Region) 2 Frage: Wie viele Tage arbeiten Sie derzeit wöchentlich von zu Hause oder einem anderen Standort aus 10% 20% 30% 40% WeltweitAPACEMEAAmerika Telecommuting by region
  • 15. 15Kelly Global Workforce Index™ Wer sich für Telearbeit entscheidet, verändert sein Arbeitsleben erheblich. Da müssen Vor- und Nachteile sorgsam abgewogen werden, von Arbeitgebern genauso wie auf Arbeitnehmerseite. Als größten Vorteil nennen 65 % der Studienteilnehmer, die teilweise von zu Hause oder einem anderen Standort aus arbeiten, die Zeit- und Kostenersparnis beim Arbeitsweg. Weitere wichtige Vorteile sind „weniger Unterbrechungen“ (47 %) und „höhere Flexibilität“ (45 %). VORTEILE VON TELEARBEIT Welche Vorteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.) Zeit- und Kostenersparnis beim Arbeitsweg Fokussierteres und produktiveres Arbeiten dank weniger Unterbrechungen Höhere Flexibilität zur Erledigung unerwarteter persönlicher Anliegen Arbeitstag evtl. kürzer, mehr Freizeit/ persönliche Zeit Höhere Motivation Verbesserte Kommunikation mit Vorgesetzten/ Kollegen Sonstige Benefits of Telecommuting 65% 47% 45% 31% 26% 13% 5%
  • 16. 16Kelly Global Workforce Index™ Natürlich hat Telearbeit auch Nachteile. Mit 55 % Zustimmung der gewichtigste: „Wegfall der Chancen auf Zusammenarbeit und Networking mit Kollegen/Vorgesetzten vor Ort“. Als weitere Nachteile werden die „Schwierigkeit, berufliches und privates voneinander zu trennen“ (37 %) und „Geringerer Zugriff auf Unternehmensinformationen und geringere Einbindung in Teamaktivitäten“ (36 %) genannt. NACHTEILE VON TELEARBEIT Welche Nachteile hat die Heim-/Telearbeit? (%-Anteil der Arbeitnehmer weltweit, die einen Teil der Woche von zu Hause/einem entfernten Standort aus arbeiten. Mehrfachnennungen möglich.) Wegfall der Chancen auf Zusammenarbeit und Networking mit Kollegen/ Management vor Ort Schwierigkeit, berufliches und privates voneinander zu trennen Geringerer Zugriff auf Unternehmens- informationen und geringere Einbindung in Teamaktivitäten Gefühl der Isolation von Kollegen/ Management vor Ort Versuchung, länger zu arbeiten und keine regel- mäßigen Pausen einzulegen Geringere Sichtbarkeit und dadurch bedingt Nachteile bei der Aufgaben- zuteilung, bei Leistungs- bewertungen und Beförderungen Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Vorge- setzten/ Kollegen Mangel an Motivation Sonstige Disadvantages of Telecommuting 37% 55% 36% 34% 30% 29% 23% 15% 2%
  • 17. 17Kelly Global Workforce Index™ Ein Aspekt des Internets, der gerade für Unternehmen von besonderem Interesse ist, ist das Phänomen des Crowdsourcing. Hier steht Firmen ein globaler Marktplatz unabhängiger Anbieter und Freiberufler für bestimmte Produkte und Dienstleistungen offen. Der größte Vorteil dabei: Unternehmen erreichen weltweit die wettbewerbsfähigsten Anbieter. DIE MACHT DER MASSE abschnitt 3
  • 18. 18Kelly Global Workforce Index™ Bisher gibt es noch relativ wenige Erfahrungen mit Crowdsourcing. Nur 13 % der befragten Studienteilnehmer weltweit geben an, direkte Arbeitserfahrungen damit gemacht zu haben. In der Region APAC sind es schon etwas mehr (16 %) als in Amerika (12 %) und EMEA (11 %). ERFAHRUNGEN MIT „CROWDSOURCING“ Haben Sie schon einmal Arbeitserfahrungen im Zusammenhang mit „Crowdsourcing“ gemacht? (Ja-Angaben in %, nach Region) 10% 20% 30% 40% WeltweitAPACEMEAAmerika Experience with“crowdsourcing”
  • 19. 19Kelly Global Workforce Index™ Die bisherigen Erfahrungen mit Crowdsourcing mögen noch spärlich sein, das Interesse daran hingegen steigt deutlich. Ein Drittel der Studienteilnehmer gaben an, sich für Crowdsourcing-Arbeit zu interessieren. Auch hier liegt die Region APAC wieder vorn – mit 34 % vor der Region EMEA (33 %) und Amerika (29 %).3 INTERESSE AN „CROWDSOURCING“ Wie stark wären Sie an der Teilnahme an „Crowdsourcing“-Projekten interessiert? (% der Interessierten nach Region) 3 Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Interesse auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten (1 = überhaupt nicht interessiert, 5 = sehr interessiert). Als „interessiert“ galten Teilnehmer, die eine Wertung von 4 oder 5 vergaben. 10% 20% 30% 40% WeltweitAPACEMEAAmerika Interest in“crowdsourcing”
  • 20. 20Kelly Global Workforce Index™ Diese Verlagerung deutet auf einen Wandel der Einstellung, aber auch der Arbeitspraxis hin. Wie Arbeitgeber und Arbeitnehmer heute über Fragen zu Arbeitsleistung, Einsatz und Belohnung denken, wird durch das leistungsorientierte Gehaltsmodell entscheidend verändert. Das anhaltend schlechte wirtschaftliche Klima in vielen Ländern hat das Thema Produktivität wieder stärker in den Fokus gerückt – Unternehmens- und Mitarbeiterziele werden stärker aneinander ausgerichtet. Hinzu kommt, dass Angestellte in vielen Märkten aufgrund hoher Arbeitslosenzahlen eher bereit sind, gewisse Gehaltsrisiken einzugehen und entsprechend mehr Leistung zu zeigen. Diese Veränderungen ziehen sich mittlerweile durch alle Regionen, Branchen und Generationen – vielerorts ein klarer Bruch mit den Traditionen. Flexibilität ist das Stichwort und zeigt sich neben den Vergütungsmodellen auch zunehmend darin, wie Mitarbeiter neue Technologien für Heim- und Telearbeit nutzen und wie Unternehmen neue, globale Versorgungsquellen für sich erschließen. fazit PARADIGMENWECHSEL Der Trend zur Bezahlung nach Leistung nimmt immer mehr an Fahrt auf. Selbst in Sparten, die dem Gehaltsmodell früher skeptisch oder sogar kritisch gegenüberstanden, gewinnt die leistungsbasierte Vergütung heute Fürsprecher.
  • 21. 21Kelly Global Workforce Index™ über Kelly services® Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter von Personallösungen. Kelly® bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl für Outsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen von der Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten Kundenstamm vermittelt Kelly jährlich über 560.000 Arbeitsplätze. Der Umsatz 2012 betrug 5,5 Milliarden US-Dollar. Besuchen Sie www.kellyservices.de und vernetzen Sie sich mit uns auf Facebook, XING und Twitter. Laden Sie The Talent Project herunter – die kostenlose iPad-App von Kelly Services. ÜBER DEN KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX Der Kelly Global Workforce Index ist eine jährlich durchgeführte Meinungsumfrage zum Thema Arbeit und Arbeitsplatz. An der Umfrage für 2013 nahmen über 122.000 Menschen aus den Regionen Amerika, EMEA und APAC teil. Die Studie wurde von der RDA Group im Auftrag von Kelly Services durchgeführt. EXIT An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services kellyservices.com