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Studie und Lösungsansätze



Das Innovations-Dilemma 

von Innovation Labs und
Corporate Acceleratoren
Feldstudie: rund 50 Innovation Labs / Corporate Acceleratoren
Research: rund 200 internationale Quellen, Bücher und Studien
Empirik: 10 qualitative Experten-Interviews* (September 15)
Im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität der Künste Berlin 

in Kooperation mit der Universität St. Gallen. 

Betreuung durch Prof. Dr. Dr. Schildhauer und Dr. Nancy Richter (HIIG.de)
© 2016 - Honeypump GmbH
Manuel Funk
© 2016 - Honeypump GmbH
Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren
im Innovationsmanagement etablierter
Unternehmen.
Innovation Labs und Corporate Accelerator-Programme leisten einen wesentlichen
Beitrag zur Innovationsfähigkeit etablierter Unternehmen.
Allerdings ist zu beobachten, dass viele Innovation Center in der derzeitigen
Aufstellung nicht - oder nur bedingt - in der Lage sind, die hochgesteckten
Erwartungen dauerhaft zu erfüllen.
Ziel der Untersuchung ist die Erforschung von Zielen, Erfolgsfaktoren und 

Barrieren bei der Umsetzung dieser Programme.
Im Schlussteil wird ein strategisches Framework zur gesamtunternehmerischen
Einordnung und Abgrenzung von Labs und Acceleratoren vorgestellt.
Einführung
These 1:
Etablierte Unternehmen
unterschätzen die zerstörerische
Kraft exponentieller
Technologien
Die Lebensspanne von Unternehmen nimmt ab
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In 10 Jahren werden 40% der Unternehmen nicht 

mehr existieren
Olin School of Business at Washington University
German (over-) Engineering:
Deutsche Konzerne sind Weltmeister im
Bereich evolutionäre Innovationen
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Was fehlt:
Geschwindigkeit

Startup-Kultur

Moonshot-Mission
Erfolgreicher Umgang mit disruptiven
Innovationen
Studie: Digital Vortex

Wie Digitale Disruption unsere Industrien verändert
1.000 Entscheider in 13 Ländern und 12 Branchen:
„Digitale Disruption hat das Potential Märkte 

und Unternehmen einer nie dagewesenen
Geschwindigkeit radikal zu verändern.
„Whatever can be digitized is digitized.“
Wirtschaftshochschule International Institute of Management Development (IMD) in Lausanne
Quelle: Bradley et al, 2015
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Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013
- Wachstums-Imperativ
- Disruptive Angreifer
- Abhängigkeit von US Technologie-Plattformen
- Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor
- Gewinnung von qualifizerten Mitarbeitern
- Fehlende Schnittstellen für Zusammenarbeit
- Exponentielle Technologie-Entwicklung
- Komplexität und beschleunigte Zyklen
Herausforderungen für etablierte Unternehmen
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© 2016 - Honeypump GmbH
Exponentielle Technologien
Systeme von Systemen
Produktsystem
Vernetztes Produkt
Produkt
Quelle: Porter und Heppelmann 2014
Auflösung von Branchengrenzen
Herausforderungen für etablierte Unternehmen
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These 2:
Die Reaktionen vieler
Unternehmen sind unzureichend
und aktionistisch
A) Wait & See
Reaktion der Unternehmen
• Rund ⅔ der deutschen Mittelständler beobachten die Entwicklung
• 62% der deutschen Unternehmen ohne übergreifende Digitalstrategie
Quelle: TNS Infratest, 2015; Bradley et al, 2015; Deburba/Neurohr, 2015
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B) Aktionismus
• Zahlreiche Projekte (Innovation, Transformation, Disruption, Valley Safaris

Startups, Hackathons etc.) führen aufgrund fehlender/unklarer Strategie

zu Verunsicherung und Überforderung
These 3:
Konzerne kennen bzw.
berücksichtigen die
Mechanismen des Innovator´s
Dilemma nicht ausreichend
Foto: whalebonemag.com
1997
Erfolgreiche etablierte Unternehmen
sind Gefangene ihres Erfolges
Weder können sie sich aus dem profitablen 

Kerngeschäft zurückziehen.
Noch sind sie aufgrund ihrer Prozesse und Strukturen in der
Lage, sich erfolgreich in kleinen, gerade entstehenden
Märkten mit ungewissen Erfolgsaussichten zu behaupten.
The Innovator’s Dilemma
Source: Christensen, 1997
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1. Ressourcenvergabe der Unternehmen 

orientiert sich an Kunden und Investoren
Entscheidungsroutinen verwerfen systematisch
jene Ideen, welche die Kunden (noch) nicht
wollen. Dies führt zu fehlenden Ressourcen oder
der Ablehnung von disruptiven Technologien.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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2. Wachstumsimperativ
Kleine Märkte befriedigen nicht das
Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen und
werden daher kleinen Unternehmen überlassen,
welche die Chancen kleiner Märkte besser nutzen 

können.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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3. Unplanbarkeit
Nicht existierende Märkte können nicht analysiert
werden, etablierte Planungs-Techniken versagen
daher und müssen durch einen explorativen
Ansatz ersetzt werden.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
© 2016 - Honeypump GmbH
4. Werte und Prozesse
Die Fähigkeiten von Organisationen erweisen sich 

als ihre Unzulänglichkeiten, weil die zugrunde
liegenden Prozesse und Werte nur schwer
veränderbar sind.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
© 2016 - Honeypump GmbH
5. Over-Engineering
Technologien entwickeln sich schneller als
Kundenbedürfnisse, es besteht die Gefahr eines
sogenannten Over-Engineering - der Übererfüllung
von Kundenerwartungen.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
© 2016 - Honeypump GmbH
Source: Christensen, 1997
Zeit
Produktleistung
Fortschritt durch evolutionäre Technologie
Disruptive
Innovation
Leistungsanforder
ung am oberen
Ende des Marktes
Leistungsanforderung
am unteren Ende des
Marktes
Over-engineering
Vakuum
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Fortschritt durch disruptive Technologie
5. Over-Engineering schafft Raum für Angreifer
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
Photo. Wikipedia
Clayton M. Christensen:
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Erfolgreiche Unternehmen neigen in ihren besten
Zeiten zu Entscheidungen, die den Grundstein für ihren
späteren Niedergang legen.
Unzureichende Differenzierung:
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Radikale
Innovation
Radikale Innovationen
sind signifikante
Verbesserungen und
betreffen bzw. verändern
gesamte Unternehmen.
A) Weltneuheiten
B) Signifikante (5-10-
fache) Verbesserung
best. Funktionen
C) Signifikante
Kostenreduktion im
Bereich von 30-50%
Disruptive
Innovation
etablieren sich zunächst
in neuen Märkten und
weisen im Vergleich zu
konventionellen
Produkten zunächst
deutliche Nachteile auf.
Sie befriedigen andere
Kundenbedürfnisse und
haben ihre Vorteile bei
anderen, neuen Kriterien.
Hohe Risiken, geringe
Umsätze und Margen.
Evolutionäre
Innovation
Optimierung
bestehender Produkte
und Services anhand von
zentralen Kunden-
anforderungen
in bestehenden oder
verwandten Märkten. 

Lösungen, um bekannte
Kundenbedürfnisse
besser zu erfüllen.
Quelle: Christensen, 1997; O’Connor 2006
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Mythos: Mangelnde Kreativität im Unternehmen
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Viele disruptive Innovationen werden zunächst in etablierten
Unternehmen erfunden und anschließend nicht verwertet.


—> Aktive Management-Entscheidungen gegen disruptive
Innovationen aus strategischen Überlegungen (Risiko, Margen,
Kannibalisierung etc.). Zugunsten der Weiterentwicklung 

bestehender Produkte in bekannten Märkten und damit 

verbundenen hohen, planbaren Profiterwartungen.
Quelle: Christensen, 1997
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Clayton M. Christensen
Auswege aus dem 

Innovations-Dilemma
Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013
• Nutzung von First-Mover Vorteilen
• Umgang mit der Unplanbarkeit
• Getrennte Betrachtung: Ressourcen, Prozesse, Werte
• Richtiger Umgang mit Leistungsüberangeboten
• Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
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Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
A) Outsource (Dienstleister)
B) Buy (Startup)
C) Build (Lab)
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Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Quelle: Christensen, 1997
Die erfolgreiche Entwicklung disruptiver Innovationen kann nur in
eigenständigen Organisationseinheiten gelingen und muß operativ
getrennt von den Innovationsprozessen rund um bestehende
Produkte und Märkte erfolgen.
Diese unabhängige Organisationseinheit muss an die Größe des
Zielmarktes angepasst sein, um auch in (noch) kleinen Märkten
erfolgreich und schnell agieren zu können, während das
Stammgeschäft weiterhin große Märkte und entsprechende
Wachstumsziele bedient.
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Levitz, 2013
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Studie: nur 9% der untersuchten Unternehmen erholen 

sich von einem disruptiven Angriff.
Von diesen erfolgreichen Unternehmen haben alle separate Einheiten
gegründet, um disruptive Technologien zu beherrschen.
Kein einziges Unternehmen mit integriertem Ansatz konnte den
disruptiven Angriff erfolgreich abwehren.
© 2016 - Honeypump GmbH
Gilbert, Eyring, Foster, 2012
Dual Transformation / Ambidextrous Organization
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Transformation A: Strategische Repositionierung und Anpassung 

des Kerngeschäftes an Marktanforderungen – Was können wir 

besser als unsere Angreifer? Was müssen wir aufgeben? 

Warum kommen unsere Kunden zu uns? Was ist der wirkliche
„Need“ in Verbindung mit der Marke?
Transformation B: Die Zukunft bauen: Schaffung eines getrennten
Geschäftsbereiches der sich um Innovationen kümmert. 

Arbeit nach Startup Methoden, Orientierung an unerwarteten
Kundenbedürfnissen
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Innovation Labs
Corporate Acceleratoren
Rund ⅓ der deutschen
Konzerne betreiben
derzeit Innovation Labs
oder Corporate
Accelerator-Programme
Quelle: Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin 2015
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Quelle: Feldstudie im Sommer 29015
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Innovation Center: Ziele
• Entwicklung neuer Produkte, Services
• Überprüfung von Konzepten
• Modellierung neuer Geschäftsmodelle
• Zusammenarbeit und Verbindung mit Startups (Inkubation und Investition)
• Identifikation potentieller Partner und die strategische Anbahnung von Beziehungen
• Bewertung und Test von neuen Technologien
• Anerkennung und Sichtbarkeit innerhalb der Innovations-Community
• Verständnis für den digitalen Kunden
• Entwicklung einer Innovations-Kultur innerhalb der Organisation
Quelle: Solis et al. 2015
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Formuliertes Ziel nahezu aller untersuchten
Labs und Acceleratoren ist (u.a.) die
Entwicklung
disruptiver Innovationen
Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung:
© 2016 - Honeypump GmbH
Aber: keines der untersuchten Innovation Labs
und Accelerator-Programme entspricht der
Definition einer
unabhängigen Organisationseinheit
Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung:
© 2016 - Honeypump GmbH
Viele Innovation Labs und Acceleratoren 

lösen das Innovations-Dilemma der Unternehmen
nicht, sondern verlagern es lediglich.
Hypothese
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Forschungsergebnisse
Forschungsergebnisse
• Das Buch und die Definition des Innovations-Dilemmas ist Entscheidern bekannt
• Relevanz des Innovations-Dilemmas wird bestätigt
• Einfluß auf Entscheidungen im Innovationsmanagement wird bestätigt
• Tiefergehende Kenntnis der Christensen Empfehlungen ist nicht gegeben
Innovator’s Dilemma
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
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Forschungsergebnisse
• Veränderungsdruck wird sehr hoch eingestuft
• Selbstkritische Einschätzung zu Vorbereitung der Unternehmen auf Veränderungen
• Bei vielen Unternehmen keine fundierte Digitalisierungs-Strategie vorhanden
Hoher Veränderungsdruck durch Digitalisierung
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
© 2016 - Honeypump GmbH
Forschungsergebnisse
• Open Innovation Prozesse und Kooperationen in allen Unternehmen etabliert
• Keine ausreichende Differenzierung der Innovationstypen
• Innovation Labs und Acceleratoren haben zentrale Rolle im 

Innovationsmanagement der Unternehmen
Innovationsmanagement
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
© 2016 - Honeypump GmbH
Forschungsergebnisse
Die Auswertung der genannten Ziele zeigt folgenden Widerspruch:
• „Kultureller Wandel“ ist nur in einer angegliederten Organisation realisierbar.
• „Disruptive Innovation“ ist nur in unabhängigen Organisationseinheiten realisierbar.
Ziele der Innovation Center
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015, Skala 1 (keine Bedeutung) bis 10 (sehr wichtig)
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Forschungsergebnisse
Umsetzung der Innovation Center steht im Widerspruch zu den genannten Zielen:
• Keine unabhängigen Organisationseinheiten, zumeist nur physische Trennung
• Erhebliches Verbesserungspotential im Bereich Fehlerkultur
• Kritische Zusammenarbeit mit Bestandskunden
• C-Level Support ist bei allen Unternehmen gegeben
Umsetzung der Innovation Center
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
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Auf Basis der Forschungsergebnisse haben wir 2 Innovation Center Typen definiert.
Beide Arten haben ihre Berechtigung und können wesentlich
zu einer verbesserten Innovationsfähigkeit der Unternehmen beitragen.
In der Praxis sind vorwiegend verbundene (Typ 1) Center beziehungsweise
Mischformen der beiden Typen zu beobachten.
Forschungsergebnisse
Typologie der Innovation Center
Quelle: eigene Darstellung 2015
© 2016 - Honeypump GmbH
Forschungsergebnisse
Zusammenfassung
Quelle: eigene Darstellung 2015
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Forschungsergebnisse
Zusammenfassung
Die Untersuchung bestätigt viele der zentralen Erkenntnisse aus Theorie und Feldstudie.
Widersprüche zwischen Theorie und Praxis gibt es bei folgenden Punkten: 

✘ Operative Unabhängigkeit der Innovation Center zu den Kernunternehmen ist nach
Christensen nicht umgesetzt. Keines der untersuchten Innovation Center entspricht
einer unabhängigen Organisation. 

✘ Die Definition der gesetzten Ziele ist an einigen Stellen nicht kongruent mit den
Aufstellungen und Umsetzungsmethoden der Innovation Center. 

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Forschungsergebnisse
Scheitern Innovation Labs und Accelerator?
Trotz der Widersprüche erfüllen die Innovation Center derzeit eine wichtige Rolle im
Innovationsmanagement der etablierten Unternehmen, z.B. bei der Erprobung neuer
Prozesse und zur Etablierung von Kooperationen und Partnerschaften (Startups etc.)
Allerdings stellen die untersuchten Labs nach den Kriterien von Christensen keinen
Ausweg aus dem Innovations-Dilemma dar.
Keines der untersuchten Unternehmen konnte bislang eine überzeugende 

Strategie zur Entwicklung disruptiver Innovationen umsetzen oder konkrete 

Ergebnisse in Form von bahnbrechenden Produkten oder Services vorweisen.
© 2016 - Honeypump GmbH


Forschungsergebnisse
Interpretation der Ergebnisse
Die vorliegenden Forschungsergebnisse lassen zusammenfassend folgende
Interpretationen zu:
1. Derzeitige verbundene Innovation Center (Typ 1) bilden die Basis für weitere, 

gemäß Christensen konsequentere Formen von autonomen Innovation Centern 

(Typ 2).

2. Die Unternehmen widersprechen mit ihren verbundenen Innovation Centern 

bewußt den Empfehlungen von Christensen und treten den Beweis an, dass sie 

mit ihren Programmen - trotz operativer Verflechtungen mit den Mutter-
unternehmen - in der Lage sind, disruptive Innovationen zu entwickeln. 

3. Die Unternehmen konzentrieren sich bewußt auf die Entwicklung evolutionärer
Innovationen und überlassen die Entwicklung disruptiver Ansätze weiterhin 

Startups und anderen Technologie-Unternehmen.
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Strategisches Framework für etablierte Unternehmen 

zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma:
Triple Transformation
Strategien zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma
Triple Transformation
Dem folgenden von uns entwickelten dreistufigen Lösungsansatz in Anlehnung an das
Modell der dualen Transformation liegen folgende Erkenntnisse zugrunde:
• Eindimensionale Lösungsansätze sind nicht in der Lage, den 

hochkomplexen und dynamischen Anforderungen gerecht zu werden.

• Die Schaffung eines Innovations-Ökosystems mit klaren Rollen und 

Abgrenzungen untereinander ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
• Grundlage aller Aktivitäten ist die Definition einer langfristigen und 

radikalen Innovations-Strategie. Hier gibt es bei den meisten 

etablierten Unternehmen erhebliche Defizite.
* Quelle: Salim Ismail: Exponential Organisations 2014
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Unternehmen / F&E
Evolutionäre
Innovationen
1) Closed
1: Transformation Kernunternehmen
Intrapreneurship
• Strategische (Re-)Positionierung
• Puprpose-Definition (Kundenbedürfnisse)
• Kulturelle und organisatorische Justierung
• Vermeidung Over-Engineering
• Anpassung und Beschleunigung vorhandener
Innovations-Prozesse
• Nutzung und Förderung vorhandener
Innovationspotentiale im Unternehmen über
Intrapreneurship-Programme (vgl. Adobe
Kickbox)
Quelle: eigene Darstellung 2015
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Verbunden (Typ 1)
Corporate
Accelerator
Unternehmen / F&E
Partner
Evolutionäre / Radikale
Innovationen
Verbunden (Typ 1)
Innovation
Lab
2) Open
2: Verbundene Labs & Acceleratoren
Intrapreneurship
Quelle: eigene Darstellung 2015
• Radikale Öffnung der Innovationsprozesse

über Innovation Center (Labs /Acc.)
• Co-Innovation: Intensivierung von
Partnerschaften (auch mit Wettbewerbern)
• Austausch von Wissen, Mitarbeitern und
Ressourcen mit Kernunternehmen
• Etablierung offener, schlanker Prozesse und
Strukturen
• Kulturwandel: Fehlerkultur, Unplanbarkeit
• Fokus auf evolutionäre/radikale Innovation
• Verwertung und Vermarktung der Ergebnisse
im Unternehmen
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Verbunden (Typ 1)
Corporate
Accelerator
Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Unternehmen / F&E
Startups
Partner Excubation
Evolutionäre
Innovationen
Disruptive
Innovationen
Evolutionäre / Radikale
Innovationen
Verbunden (Typ 1)
Innovation
Lab
CEO
1) Closed 2) Open 3) Autonom
3: Autonome Innovation Center
Intrapreneurship
Quelle: eigene Darstellung 2015
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Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Startups
Excubation
Disruptive
Innovationen
3) Autonom
3: Autonome Innovation Center
Quelle: eigene Darstellung 2015
• Eigenständige Unternehmen ohne Verbindung
zum Kernunternehmen (Ausnahme CEO)
• Auftrag: Disruption des bestehenden
Geschäftsmodells
• Moonshot-Mission und klare Value
Proposition / MTP für den Markt
• Definiertes langfristiges Budget, keine
Businessplanung / Reportingprozesse
• Kein Mitarbeiteraustausch, keine Besuche
• Eigene Werte, Prozesse, Strukturen (=Kultur)
• Konsequente eigenständige Entwicklung und
Vermarktung unter eigenen Marken
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Verbunden (Typ 1)
Corporate
Accelerator
Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Unternehmen / F&E
Startups
Partner Excubation
Evolutionäre
Innovationen
Disruptive
Innovationen
Evolutionäre /
Radikale
Verbunden (Typ 1)
Innovation
Lab
CEO
1) Closed 2) Open 3) Autonom
Intrapreneurship
Triple Transformation Modell
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Manuel Funk
Manuel Funk is Entrepreneur, Strategy Advisor and Futurist with over 20 years
experience. His work is focused on Digital Strategy, Business Transformation, Data,
Innovation & Future Management.
Founder and Managing Partner of HONEYPUMP, Future & Innovation Think Tank.
Founder of KNOWEAUX Applied Futures, adaptive Scenarios & Future Modelling Programs
Founding Partner of katapult:NOW, a Network of Tech & Innovation Entrepreneurs
About the Author
Complete study and detailed sources on request.
English Version: bit.ly/1oBpRhI
We offer Consulting and strategic Advisory on Innovation, Labs, Accelerators, Intrapreneurship
FUTURE & INNOVATION THINK TANK
Honeypump GmbH
Straßburger Str. 55, 10405 Berlin
www.honeypump.de
Manuel Funk
manuel@honeypump.de
linkedin.com/in/manuelfunk
@manuelfunk
+49 172 4044495

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Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma

  • 1. English Version: bit.ly/1oBpRhI Studie und Lösungsansätze
 
 Das Innovations-Dilemma 
 von Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
  • 2. Feldstudie: rund 50 Innovation Labs / Corporate Acceleratoren Research: rund 200 internationale Quellen, Bücher und Studien Empirik: 10 qualitative Experten-Interviews* (September 15) Im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität der Künste Berlin 
 in Kooperation mit der Universität St. Gallen. 
 Betreuung durch Prof. Dr. Dr. Schildhauer und Dr. Nancy Richter (HIIG.de) © 2016 - Honeypump GmbH Manuel Funk
  • 3. © 2016 - Honeypump GmbH Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren im Innovationsmanagement etablierter Unternehmen. Innovation Labs und Corporate Accelerator-Programme leisten einen wesentlichen Beitrag zur Innovationsfähigkeit etablierter Unternehmen. Allerdings ist zu beobachten, dass viele Innovation Center in der derzeitigen Aufstellung nicht - oder nur bedingt - in der Lage sind, die hochgesteckten Erwartungen dauerhaft zu erfüllen. Ziel der Untersuchung ist die Erforschung von Zielen, Erfolgsfaktoren und 
 Barrieren bei der Umsetzung dieser Programme. Im Schlussteil wird ein strategisches Framework zur gesamtunternehmerischen Einordnung und Abgrenzung von Labs und Acceleratoren vorgestellt. Einführung
  • 4. These 1: Etablierte Unternehmen unterschätzen die zerstörerische Kraft exponentieller Technologien
  • 5. Die Lebensspanne von Unternehmen nimmt ab © 2016 - Honeypump GmbH In 10 Jahren werden 40% der Unternehmen nicht 
 mehr existieren Olin School of Business at Washington University
  • 6. German (over-) Engineering: Deutsche Konzerne sind Weltmeister im Bereich evolutionäre Innovationen © 2016 - Honeypump GmbH Was fehlt: Geschwindigkeit
 Startup-Kultur
 Moonshot-Mission Erfolgreicher Umgang mit disruptiven Innovationen
  • 7. Studie: Digital Vortex
 Wie Digitale Disruption unsere Industrien verändert 1.000 Entscheider in 13 Ländern und 12 Branchen: „Digitale Disruption hat das Potential Märkte 
 und Unternehmen einer nie dagewesenen Geschwindigkeit radikal zu verändern. „Whatever can be digitized is digitized.“ Wirtschaftshochschule International Institute of Management Development (IMD) in Lausanne Quelle: Bradley et al, 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 8. Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013 - Wachstums-Imperativ - Disruptive Angreifer - Abhängigkeit von US Technologie-Plattformen - Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor - Gewinnung von qualifizerten Mitarbeitern - Fehlende Schnittstellen für Zusammenarbeit - Exponentielle Technologie-Entwicklung - Komplexität und beschleunigte Zyklen Herausforderungen für etablierte Unternehmen © 2016 - Honeypump GmbH
  • 9. © 2016 - Honeypump GmbH Exponentielle Technologien
  • 10. Systeme von Systemen Produktsystem Vernetztes Produkt Produkt Quelle: Porter und Heppelmann 2014 Auflösung von Branchengrenzen Herausforderungen für etablierte Unternehmen © 2016 - Honeypump GmbH
  • 11. These 2: Die Reaktionen vieler Unternehmen sind unzureichend und aktionistisch
  • 12. A) Wait & See Reaktion der Unternehmen • Rund ⅔ der deutschen Mittelständler beobachten die Entwicklung • 62% der deutschen Unternehmen ohne übergreifende Digitalstrategie Quelle: TNS Infratest, 2015; Bradley et al, 2015; Deburba/Neurohr, 2015 © 2016 - Honeypump GmbH B) Aktionismus • Zahlreiche Projekte (Innovation, Transformation, Disruption, Valley Safaris
 Startups, Hackathons etc.) führen aufgrund fehlender/unklarer Strategie
 zu Verunsicherung und Überforderung
  • 13. These 3: Konzerne kennen bzw. berücksichtigen die Mechanismen des Innovator´s Dilemma nicht ausreichend
  • 15. Erfolgreiche etablierte Unternehmen sind Gefangene ihres Erfolges Weder können sie sich aus dem profitablen 
 Kerngeschäft zurückziehen. Noch sind sie aufgrund ihrer Prozesse und Strukturen in der Lage, sich erfolgreich in kleinen, gerade entstehenden Märkten mit ungewissen Erfolgsaussichten zu behaupten. The Innovator’s Dilemma Source: Christensen, 1997 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 16. 1. Ressourcenvergabe der Unternehmen 
 orientiert sich an Kunden und Investoren Entscheidungsroutinen verwerfen systematisch jene Ideen, welche die Kunden (noch) nicht wollen. Dies führt zu fehlenden Ressourcen oder der Ablehnung von disruptiven Technologien. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  • 17. 2. Wachstumsimperativ Kleine Märkte befriedigen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen und werden daher kleinen Unternehmen überlassen, welche die Chancen kleiner Märkte besser nutzen 
 können. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  • 18. 3. Unplanbarkeit Nicht existierende Märkte können nicht analysiert werden, etablierte Planungs-Techniken versagen daher und müssen durch einen explorativen Ansatz ersetzt werden. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  • 19. 4. Werte und Prozesse Die Fähigkeiten von Organisationen erweisen sich 
 als ihre Unzulänglichkeiten, weil die zugrunde liegenden Prozesse und Werte nur schwer veränderbar sind. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  • 20. 5. Over-Engineering Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse, es besteht die Gefahr eines sogenannten Over-Engineering - der Übererfüllung von Kundenerwartungen. Source: Christensen, 1997 Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation © 2016 - Honeypump GmbH
  • 21. Source: Christensen, 1997 Zeit Produktleistung Fortschritt durch evolutionäre Technologie Disruptive Innovation Leistungsanforder ung am oberen Ende des Marktes Leistungsanforderung am unteren Ende des Marktes Over-engineering Vakuum © 2016 - Honeypump GmbH Fortschritt durch disruptive Technologie 5. Over-Engineering schafft Raum für Angreifer Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
  • 22. Photo. Wikipedia Clayton M. Christensen: © 2016 - Honeypump GmbH Erfolgreiche Unternehmen neigen in ihren besten Zeiten zu Entscheidungen, die den Grundstein für ihren späteren Niedergang legen.
  • 23. Unzureichende Differenzierung: Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen Radikale Innovation Radikale Innovationen sind signifikante Verbesserungen und betreffen bzw. verändern gesamte Unternehmen. A) Weltneuheiten B) Signifikante (5-10- fache) Verbesserung best. Funktionen C) Signifikante Kostenreduktion im Bereich von 30-50% Disruptive Innovation etablieren sich zunächst in neuen Märkten und weisen im Vergleich zu konventionellen Produkten zunächst deutliche Nachteile auf. Sie befriedigen andere Kundenbedürfnisse und haben ihre Vorteile bei anderen, neuen Kriterien. Hohe Risiken, geringe Umsätze und Margen. Evolutionäre Innovation Optimierung bestehender Produkte und Services anhand von zentralen Kunden- anforderungen in bestehenden oder verwandten Märkten. 
 Lösungen, um bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen. Quelle: Christensen, 1997; O’Connor 2006 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 24. Mythos: Mangelnde Kreativität im Unternehmen Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen Viele disruptive Innovationen werden zunächst in etablierten Unternehmen erfunden und anschließend nicht verwertet. 
 —> Aktive Management-Entscheidungen gegen disruptive Innovationen aus strategischen Überlegungen (Risiko, Margen, Kannibalisierung etc.). Zugunsten der Weiterentwicklung 
 bestehender Produkte in bekannten Märkten und damit 
 verbundenen hohen, planbaren Profiterwartungen. Quelle: Christensen, 1997 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 25. Clayton M. Christensen Auswege aus dem 
 Innovations-Dilemma
  • 26. Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013 • Nutzung von First-Mover Vorteilen • Umgang mit der Unplanbarkeit • Getrennte Betrachtung: Ressourcen, Prozesse, Werte • Richtiger Umgang mit Leistungsüberangeboten • Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma © 2016 - Honeypump GmbH
  • 27. Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma A) Outsource (Dienstleister) B) Buy (Startup) C) Build (Lab) © 2016 - Honeypump GmbH
  • 28. Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma Quelle: Christensen, 1997 Die erfolgreiche Entwicklung disruptiver Innovationen kann nur in eigenständigen Organisationseinheiten gelingen und muß operativ getrennt von den Innovationsprozessen rund um bestehende Produkte und Märkte erfolgen. Diese unabhängige Organisationseinheit muss an die Größe des Zielmarktes angepasst sein, um auch in (noch) kleinen Märkten erfolgreich und schnell agieren zu können, während das Stammgeschäft weiterhin große Märkte und entsprechende Wachstumsziele bedient. © 2016 - Honeypump GmbH
  • 29. Levitz, 2013 Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten Auswege aus dem Innovations-Dilemma Studie: nur 9% der untersuchten Unternehmen erholen 
 sich von einem disruptiven Angriff. Von diesen erfolgreichen Unternehmen haben alle separate Einheiten gegründet, um disruptive Technologien zu beherrschen. Kein einziges Unternehmen mit integriertem Ansatz konnte den disruptiven Angriff erfolgreich abwehren. © 2016 - Honeypump GmbH
  • 30. Gilbert, Eyring, Foster, 2012 Dual Transformation / Ambidextrous Organization Auswege aus dem Innovations-Dilemma Transformation A: Strategische Repositionierung und Anpassung 
 des Kerngeschäftes an Marktanforderungen – Was können wir 
 besser als unsere Angreifer? Was müssen wir aufgeben? 
 Warum kommen unsere Kunden zu uns? Was ist der wirkliche „Need“ in Verbindung mit der Marke? Transformation B: Die Zukunft bauen: Schaffung eines getrennten Geschäftsbereiches der sich um Innovationen kümmert. 
 Arbeit nach Startup Methoden, Orientierung an unerwarteten Kundenbedürfnissen © 2016 - Honeypump GmbH
  • 32. Rund ⅓ der deutschen Konzerne betreiben derzeit Innovation Labs oder Corporate Accelerator-Programme Quelle: Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 33. Quelle: Feldstudie im Sommer 29015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 34. Innovation Center: Ziele • Entwicklung neuer Produkte, Services • Überprüfung von Konzepten • Modellierung neuer Geschäftsmodelle • Zusammenarbeit und Verbindung mit Startups (Inkubation und Investition) • Identifikation potentieller Partner und die strategische Anbahnung von Beziehungen • Bewertung und Test von neuen Technologien • Anerkennung und Sichtbarkeit innerhalb der Innovations-Community • Verständnis für den digitalen Kunden • Entwicklung einer Innovations-Kultur innerhalb der Organisation Quelle: Solis et al. 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 35. Formuliertes Ziel nahezu aller untersuchten Labs und Acceleratoren ist (u.a.) die Entwicklung disruptiver Innovationen Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung: © 2016 - Honeypump GmbH
  • 36. Aber: keines der untersuchten Innovation Labs und Accelerator-Programme entspricht der Definition einer unabhängigen Organisationseinheit Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung: © 2016 - Honeypump GmbH
  • 37. Viele Innovation Labs und Acceleratoren 
 lösen das Innovations-Dilemma der Unternehmen nicht, sondern verlagern es lediglich. Hypothese © 2016 - Honeypump GmbH
  • 39. Forschungsergebnisse • Das Buch und die Definition des Innovations-Dilemmas ist Entscheidern bekannt • Relevanz des Innovations-Dilemmas wird bestätigt • Einfluß auf Entscheidungen im Innovationsmanagement wird bestätigt • Tiefergehende Kenntnis der Christensen Empfehlungen ist nicht gegeben Innovator’s Dilemma Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 40. Forschungsergebnisse • Veränderungsdruck wird sehr hoch eingestuft • Selbstkritische Einschätzung zu Vorbereitung der Unternehmen auf Veränderungen • Bei vielen Unternehmen keine fundierte Digitalisierungs-Strategie vorhanden Hoher Veränderungsdruck durch Digitalisierung Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 41. Forschungsergebnisse • Open Innovation Prozesse und Kooperationen in allen Unternehmen etabliert • Keine ausreichende Differenzierung der Innovationstypen • Innovation Labs und Acceleratoren haben zentrale Rolle im 
 Innovationsmanagement der Unternehmen Innovationsmanagement Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 42. Forschungsergebnisse Die Auswertung der genannten Ziele zeigt folgenden Widerspruch: • „Kultureller Wandel“ ist nur in einer angegliederten Organisation realisierbar. • „Disruptive Innovation“ ist nur in unabhängigen Organisationseinheiten realisierbar. Ziele der Innovation Center Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015, Skala 1 (keine Bedeutung) bis 10 (sehr wichtig) © 2016 - Honeypump GmbH
  • 43. Forschungsergebnisse Umsetzung der Innovation Center steht im Widerspruch zu den genannten Zielen: • Keine unabhängigen Organisationseinheiten, zumeist nur physische Trennung • Erhebliches Verbesserungspotential im Bereich Fehlerkultur • Kritische Zusammenarbeit mit Bestandskunden • C-Level Support ist bei allen Unternehmen gegeben Umsetzung der Innovation Center Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 44. Auf Basis der Forschungsergebnisse haben wir 2 Innovation Center Typen definiert. Beide Arten haben ihre Berechtigung und können wesentlich zu einer verbesserten Innovationsfähigkeit der Unternehmen beitragen. In der Praxis sind vorwiegend verbundene (Typ 1) Center beziehungsweise Mischformen der beiden Typen zu beobachten. Forschungsergebnisse Typologie der Innovation Center Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 46. Forschungsergebnisse Zusammenfassung Die Untersuchung bestätigt viele der zentralen Erkenntnisse aus Theorie und Feldstudie. Widersprüche zwischen Theorie und Praxis gibt es bei folgenden Punkten: 
 ✘ Operative Unabhängigkeit der Innovation Center zu den Kernunternehmen ist nach Christensen nicht umgesetzt. Keines der untersuchten Innovation Center entspricht einer unabhängigen Organisation. 
 ✘ Die Definition der gesetzten Ziele ist an einigen Stellen nicht kongruent mit den Aufstellungen und Umsetzungsmethoden der Innovation Center. 
 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 47. Forschungsergebnisse Scheitern Innovation Labs und Accelerator? Trotz der Widersprüche erfüllen die Innovation Center derzeit eine wichtige Rolle im Innovationsmanagement der etablierten Unternehmen, z.B. bei der Erprobung neuer Prozesse und zur Etablierung von Kooperationen und Partnerschaften (Startups etc.) Allerdings stellen die untersuchten Labs nach den Kriterien von Christensen keinen Ausweg aus dem Innovations-Dilemma dar. Keines der untersuchten Unternehmen konnte bislang eine überzeugende 
 Strategie zur Entwicklung disruptiver Innovationen umsetzen oder konkrete 
 Ergebnisse in Form von bahnbrechenden Produkten oder Services vorweisen. © 2016 - Honeypump GmbH
  • 48. 
 Forschungsergebnisse Interpretation der Ergebnisse Die vorliegenden Forschungsergebnisse lassen zusammenfassend folgende Interpretationen zu: 1. Derzeitige verbundene Innovation Center (Typ 1) bilden die Basis für weitere, 
 gemäß Christensen konsequentere Formen von autonomen Innovation Centern 
 (Typ 2).
 2. Die Unternehmen widersprechen mit ihren verbundenen Innovation Centern 
 bewußt den Empfehlungen von Christensen und treten den Beweis an, dass sie 
 mit ihren Programmen - trotz operativer Verflechtungen mit den Mutter- unternehmen - in der Lage sind, disruptive Innovationen zu entwickeln. 
 3. Die Unternehmen konzentrieren sich bewußt auf die Entwicklung evolutionärer Innovationen und überlassen die Entwicklung disruptiver Ansätze weiterhin 
 Startups und anderen Technologie-Unternehmen. © 2016 - Honeypump GmbH
  • 49. Strategisches Framework für etablierte Unternehmen 
 zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma: Triple Transformation
  • 50. Strategien zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma Triple Transformation Dem folgenden von uns entwickelten dreistufigen Lösungsansatz in Anlehnung an das Modell der dualen Transformation liegen folgende Erkenntnisse zugrunde: • Eindimensionale Lösungsansätze sind nicht in der Lage, den 
 hochkomplexen und dynamischen Anforderungen gerecht zu werden.
 • Die Schaffung eines Innovations-Ökosystems mit klaren Rollen und 
 Abgrenzungen untereinander ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. • Grundlage aller Aktivitäten ist die Definition einer langfristigen und 
 radikalen Innovations-Strategie. Hier gibt es bei den meisten 
 etablierten Unternehmen erhebliche Defizite. * Quelle: Salim Ismail: Exponential Organisations 2014 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 51. Unternehmen / F&E Evolutionäre Innovationen 1) Closed 1: Transformation Kernunternehmen Intrapreneurship • Strategische (Re-)Positionierung • Puprpose-Definition (Kundenbedürfnisse) • Kulturelle und organisatorische Justierung • Vermeidung Over-Engineering • Anpassung und Beschleunigung vorhandener Innovations-Prozesse • Nutzung und Förderung vorhandener Innovationspotentiale im Unternehmen über Intrapreneurship-Programme (vgl. Adobe Kickbox) Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 52. Verbunden (Typ 1) Corporate Accelerator Unternehmen / F&E Partner Evolutionäre / Radikale Innovationen Verbunden (Typ 1) Innovation Lab 2) Open 2: Verbundene Labs & Acceleratoren Intrapreneurship Quelle: eigene Darstellung 2015 • Radikale Öffnung der Innovationsprozesse
 über Innovation Center (Labs /Acc.) • Co-Innovation: Intensivierung von Partnerschaften (auch mit Wettbewerbern) • Austausch von Wissen, Mitarbeitern und Ressourcen mit Kernunternehmen • Etablierung offener, schlanker Prozesse und Strukturen • Kulturwandel: Fehlerkultur, Unplanbarkeit • Fokus auf evolutionäre/radikale Innovation • Verwertung und Vermarktung der Ergebnisse im Unternehmen © 2016 - Honeypump GmbH
  • 53. Verbunden (Typ 1) Corporate Accelerator Autonom (Typ 2) Innovation Center Unternehmen / F&E Startups Partner Excubation Evolutionäre Innovationen Disruptive Innovationen Evolutionäre / Radikale Innovationen Verbunden (Typ 1) Innovation Lab CEO 1) Closed 2) Open 3) Autonom 3: Autonome Innovation Center Intrapreneurship Quelle: eigene Darstellung 2015 © 2016 - Honeypump GmbH
  • 54. Autonom (Typ 2) Innovation Center Startups Excubation Disruptive Innovationen 3) Autonom 3: Autonome Innovation Center Quelle: eigene Darstellung 2015 • Eigenständige Unternehmen ohne Verbindung zum Kernunternehmen (Ausnahme CEO) • Auftrag: Disruption des bestehenden Geschäftsmodells • Moonshot-Mission und klare Value Proposition / MTP für den Markt • Definiertes langfristiges Budget, keine Businessplanung / Reportingprozesse • Kein Mitarbeiteraustausch, keine Besuche • Eigene Werte, Prozesse, Strukturen (=Kultur) • Konsequente eigenständige Entwicklung und Vermarktung unter eigenen Marken © 2016 - Honeypump GmbH
  • 55. Verbunden (Typ 1) Corporate Accelerator Autonom (Typ 2) Innovation Center Unternehmen / F&E Startups Partner Excubation Evolutionäre Innovationen Disruptive Innovationen Evolutionäre / Radikale Verbunden (Typ 1) Innovation Lab CEO 1) Closed 2) Open 3) Autonom Intrapreneurship Triple Transformation Modell © 2016 - Honeypump GmbH
  • 56. © 2016 - Honeypump GmbH Manuel Funk Manuel Funk is Entrepreneur, Strategy Advisor and Futurist with over 20 years experience. His work is focused on Digital Strategy, Business Transformation, Data, Innovation & Future Management. Founder and Managing Partner of HONEYPUMP, Future & Innovation Think Tank. Founder of KNOWEAUX Applied Futures, adaptive Scenarios & Future Modelling Programs Founding Partner of katapult:NOW, a Network of Tech & Innovation Entrepreneurs About the Author Complete study and detailed sources on request. English Version: bit.ly/1oBpRhI We offer Consulting and strategic Advisory on Innovation, Labs, Accelerators, Intrapreneurship
  • 57. FUTURE & INNOVATION THINK TANK Honeypump GmbH Straßburger Str. 55, 10405 Berlin www.honeypump.de Manuel Funk manuel@honeypump.de linkedin.com/in/manuelfunk @manuelfunk +49 172 4044495