German quernheim

Top im Gesundheitsjob
German Quernheim
Arbeitgeber
Patient
Kundenorientierung
in Gesundheitsberufen

German Quernheim
Arbeitgeber Patient –
Kundenorientierung
in Gesundheitsberufen
2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage
Mit 11 Abbildungen
1 3

German Quernheim
Personalentwicklung Coaching Training
In der Kesselwiese 15, D-56410 Montabaur
www.german-quernheim.de
ISBN 978-3-662-57732-5 978-3-662-57733-2 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2
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Germany

V
Vorwort
Ich freue mich, dass der Band „Arbeitgeber Patient“ in
den letzten Jahren so wissbegierig und interessiert vom
Markt des Gesundheitswesens aufgenommen wurde.
Zwischenzeitlich haben viele Seminare mit den Berufs-
gruppen Pflege, Medizin und weiteren Dienstleitungs-
berufen der Kliniken und Praxen stattgefunden, deren
Ergebnisse in die zweiteAuflage integriert wurden.
Die Inhalte wurden überarbeitet und vollständig aktua-
lisiert. Neu hinzugekommen sind die Themen: Employ-
er Branding, Gefühls- bzw. Emotionsarbeit, Caring und
Comforting, Emotional Contagion sowie zahlreiche
neue Ideen und Aspektefür ein erfolgreiches Beschwer-
demanagement.
Ich danke Frau Busch, Frau Nieselund Frau Nitschmann
vom Springer Verlag für die angenehme Zusammen-
arbeit. Insbesondere danke ich meiner Mitarbeiterin
MartinaSchaar. Sie hat auch dieses Manuskript amEnde
noch ausdrucksfreundlicher gestaltet. Und natürlich
danke ich Ihnen, als Leserin und Leser für den Erwerb
dieses kleinen Büchleins. Ich wünsche Ihnen hilfreiche
Anregungen und freue mich auf Ihre Reaktionen und
Feedback.
German Quernheim
Montabaur, imFrühjahr 2018

VI Vorwort
j
Hinweise
Mit der Berufsbezeichnung„Pflegefachfrau bzw. -mann“
werden die Mitglieder der verschiedenen Pflegefach-
berufe gemeint: Altenpflegerinnen und Altenpfleger,
Gesundheits- und Krankenpflegerinnen und Gesund-
heits- und Krankenpfleger, Gesundheits- und Kinder-
krankenpflegerinnen und Gesundheits- und Kinderkran-
kenpfleger, Fachkräfte im Pflegedienst mit Hochschul-
qualifikation in einempflegebezogenen Studiengang.
Zur sprachlichen Vereinfachung und damit zur verbes-
serten Lesbarkeit wird im Text lediglich eine Ge-
schlechtsform verwendet. Das jeweils andereGeschlecht
ist ausdrücklich angesprochen. Ganz bewusst wird dar-
um hin und wieder der Begriff „Mitarbeitende“ statt
Mitarbeiter gewählt.

VII
Über den Autor
Dr. rer. medic. German Quernheim
ist Dipl.-Pflegepädagoge, Krankenpfleger und
NLP-MasterCoach im Bereich Führung und
Change-Management. Er sammelte Erfahrun-
gen in der Personalentwi cklung und in Lei-
tungsposi tionen verschi edenster Einrichtun-
gen. Er begleitet Mitarbeiter der Gesundheits-
berufe als Praxisanleiter und Personalcoach
und arbeitet an Bildungseinri chtungen und
Hochschulen in Österrei ch, Deutschl and und
der Schweiz.

Inhaltsverzeichnis
1 Kenn en Sie das auch? ...................................................................1
2 Ein Einstieg .......................................................................................3
2.1 Kundenorientierung im Gesundheitsw esen ...........................3
2.2 Das erwartet Sie................................................. 10
Literatur............................................................ 13
3 Patienten-Kunden............................................. 15
3.1 Status Quo........................................................ 15
3.2 Kundenorientierung............................................ 19
3.3 Patientenorientierung ist Kundenorientierung ....................19
3.3.1 Kundenorientierung i st ni chts Neues ...........................................21
3.4 Ist jeder Patient ein Kunde? .......................................................23
3.4.1 Kunde in der frei en Wirtschaft .......................................................26
3.5 „Echte“ Patienten............................................... 29
3.5.1 Patientenbegriff................................................... 29
3.5.2 Pati entenrechte übersteigen K undenrechte ...............................30
3.6 Kundenbegriffe im Gesundheitsw esen ..................................34
3.6.1 Wie wi rd Kunde defi niert, wi e Klient? ...........................................34
3.6.2 Was bedeutet Ori entierung? ..........................................................35
3.6.3 Was macht einen Verbraucher aus? ...............................................36
3.7 Wettbewerb der Zukunft....................................... 37
3.7.1 Interne und externe Kunden.................................... 39
3.8 Empfehlungen sind existenziell................................................40
3.9 Sie sind Dienstleister ....................................................................42
3.9.1 Was ist eine Dienstlei stung ..............................................................43
3.10 Patienten sind Kunden.................................................................46
3.11 Patienten sind Partner .................................................................48
3.11.1 Kundenorientierung stärkt die Rolle
des schwachen Pati enten ..............................................................49
3.11.2 Kundenorientierung al s Teamaufgabe ........................................51
3.12 Auswirkung en gelebter Kundenorientierung .......................54
3.12.1 Auswi rkungen fehl ender Kundenorientierung ............................55
Literatur............................................................ 56

Inhaltsverzeichnis IX
4 Ander s den ken ...............................................................................59
4.1 Professionalität im Denken ........................................................59
4.2 Mentale Inseln.................................................... 62
4.3 Nichtanders fühlen............................................. 64
4.3.1 Gef ühlsarbeit ...................................................... 66
4.4 Patienten sind Arbeitgeber .........................................................69
4.5 Bedeutung des Geldes.................................................................72
4.5.1 Geben undNehmen.............................................. 73
4.5.2 Reziprozität ........................................................ 74
4.6 Stellenw ert der Privatpatienten .................................................74
4.6.1 Wer profiti ert von P ri vatpati enten? ...............................................77
4.6.2 Pri vatpati enten sind exi stenziell ....................................................78
4.7 Kundenfeindlichkeit............................................ 78
4.7.1 Ursachen patientenfeindli chen Denkens ....................................80
4.8 „Kundenfreundlichkeit“ ist Kundenorientierung ................87
4.9 Kundenorientierung steigert Qualität .....................................91
4.9.1 Kaizen............................................................... 93
Literatur............................................................ 95
5 Er w artun g en erfüllen un d übertr eff en ...............................97
5.1 Kennen Sie die Erw artungen? ...................................................97
5.1.1 Unzuf riedeneKunden.......................................... 100
5.1.2 Zufriedene Kunden............................................. 100
5.1.3 Begei sterte K unden.......................................................................101
5.1.4 Erwartung der Patienten -K unden ...............................................105
5.1.5 Exklusiv informationen.......................................... 106
5.1.6 Small-Talk........................................................ 106
5.1.7 Ausl ändi sche P ati enten-Kunden ................................................107
5.2 Aktuelle Trends..............................................................................108
Literatur.......................................................... 112
6 Bedürfnis-ABC von P atienten-Kun den ...............................113
6.1 Selbstverständlichkeiten.................................... 113
Literatur.......................................................... 133

X Inhaltsverzeichnis
7 Expertise und Überzeugun gskraft.....................................135
7.1 Vertrauen aufbauen.....................................................................135
7.1.1 Vermischung von Expertenlei stung und Service.....................137
7.2 Professionelles Auftreten im interdisziplinär en Team 137
7.2.1 Fachexperti se von Pflegenden....................................................138
7.3 Kommunikative Expertise durch Bezugskontakt................141
7.3.1 Guten Kontakt herstellen...............................................................141
7.3.2 Bezugskontakt als Zeichen der Professionalität........................146
7.4 Das sollten Sie sich gefallen lassen..........................................147
Literatur..........................................................150
8 So schützen Sie sich vor Anmaßungen.............................151
8.1 Selbstschutz anstelle von Kundenorientierung..................151
8.2 Das verbitte ich mir.....................................................................151
8.2.1 Sanktionen bei Grenzüberschreitungen.....................................153
8.3 Persönliche Schutzmaßnahmen...............................................153
8.3.1 Problem in Bezug zum großen Ziel setzen................................153
8.3.2 Zwiebelmodell...................................................156
8.3.3 Vorteil der Resilienz.......................................................................157
8.3.4 Gefühle beeinflussen .....................................................................158
8.3.5 Positive Absicht...............................................................................159
8.4 Schützen Sie sich vor Eskalation..............................................160
8.4.1 So gelingt Ihnen die Kontaktaufnahm e zum aggressi ven
Patienten-Kunden..............................................160
8.4.2 Weiterer Umgang mit aggressi ven Patienten-Kunden............161
8.5 Pflegen Sie sich selbst..................................................................162
Literatur..........................................................163
9 Freuen Sie sich über Beschw er den.....................................165
9.1 Beschwerde oder Reklamation.................................................165
9.1.1 Wie reagieren Patienten-Kunden bei Unzufriedenheit? . 167
9.1.2 Fordern Sie Beschwerden ..............................................................169
9.1.3 Nehmen Sie Beschwerden gerne an..........................................170
9.1.4 Beschwerden professionell bearbeiten.......................................174
9.1.5 Beschwerden von Angehörigen ...................................................176
9.2 Engpasssituationen.....................................................................176
9.2.1 Management.....................................................177
9.2.2 Keine Lösung in Sicht....................................................................181

Inhaltsverzeichnis XI
9.2.3 EVA-3-Checkliste............................................... 181
9.3 Erfolgreiches Argum entieren ..................................................184
9.3.1 Argumentationsablauf.......................................... 185
Literatur.......................................................... 187
10 Hinw eise an die Führun g .........................................................189
10.1 Servicevorleben............................................... 189
10.2 Führungstipps................................................. 190
10.2.1 Kontrollfragen vor wi chti gen Entscheidungen ..........................190
10.2.2 Identif ikationmit dem Unternehmen......................... 190
10.3 Ethische Leitlinien.......................................................................191
10.3.1 Budget f ür Personal............................................. 192
10.3.2 Budget für S ervi celei stungen .......................................................193
10.4 Vorau ssetzung: Sie leben kund enorientiert........................193
Literatur.......................................................... 196
11 In aller Kürze .................................................................................197
Serviceteil ...................................................... 199
Sachverzeichnis................................................. 200

Abkürzungen
AVR Arbeitsvertragsrechtlinien (Tarifvertrag in
konfessionellen Einrichtungen)
EFQM European Foundation for Quality Management
MFA Medizinische Fachangestellte
MTA Medizinisch-technische Assistentin
NP Nurse Practitioner
PDL Pflegedienstleitung
QM Qualitätsmanagem ent
SWG Selbstw ertgefühl
ZVG Zielvereinbarungsgespräch

1
1
Kundenorientierung, auch das noch
In diesem Buch geleiten Sie „Pflegefachfrau Sandra“ und
weitere Beispielkollegen durch die einzelnen Kapitel. Derzeit
erlebt Sandra große Belastungen in ihrer Arbeit und sagt:
„Kundenorientierung, auch das noch? Als wenn wir nicht schon
genug zu tun hätten!“. Sie ist genervt, als sie die Einladung
zur Fortbildung in der Stationspost findet. Schon viele Jahre
arbeitet sie als Stationsleitung in der Klinik für Innere Medizin.
Dort ist sie verantwortlich, dass „der Laden läuft“ und erlebt,
dass ihre Tätigkeit in den letzten Jahren nicht einfacher, son-
dern schwieriger geworden ist: deutlich mehr Patienten sind
bei geringerer Verweildauer und mit weniger Personal zu
versorgen. Zudem werden diese Patienten auch immer krän-
ker und pflegebedürftiger. „Und“, so denkt Sandra, „unsere
Patienten entwickeln mehr Sonderwünsche und zeigen sich an-
spruchsvoller. Diesbezüglich verhalten sich etliche wirklich wie
Kunden.“. Aber Sandra sieht keine Notwendigkeit, sich jetzt
auch noch explizit „Kundenorientierung“ auf ihre Fahnen zu
schreiben. Damals in ihrer Pflegeausbildung im letzten Jahr-
hundert sprach man eher von „Patientenorientierung“. Zumin-
dest wurde dieser Anspruch in der Krankenpflegeschule ver-
mittelt. Und Sandra war damals patientenorientiert! Wenn sie
das Foto ihres Examenskurses betrachtet, ging es ihr einst
nicht alleine so. In der Gemeinschaft der Mitschülerinnen und
Kennen Sie das auch?
© Springer-Verlag GmbH Deutschland,
ein Teil von Springer Nature 2019
G. Quernheim, Arbeitgeber Patient – Kundenorien-
tierung in Gesundheitsberufen (Top im Gesundheitsjob)
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_1

2 Kapitel 1 · Kennen Sie das auch?
Mitschüler war man sich einig und lehnte sich gegen so
manche „Stationsdrachen“ auf.
Fehlende Patientenorientierung – schade!
Die Medizinische Fachangestellte (MFA) Meike ist angesichts
eines übervollen Wartezimmers und mit dem Eintreten eines
weiteren Patienten ohne Termin in die Sprechstunde, der
„heute noch“ dringend den Zahnarzt sehen möchte, genervt.
Der emotional ausgelaugte Altenpfleger Holger begleitet eine
blinde Bewohnerin zu einem anderen Heimbereich, ohne auch
nur ein Wort während des Wegs mit ihr zu wechseln. Zudem
führt er sie so ungeschickt, dass sie häufig an Türen und
Gegenständen anstößt. Auf ihre stillen, verbalen und non-
verbalen Reaktionen geht er in keiner Weise ein.
Physiotherapeutin Elli arbeitet nach ihrem festen Schema mit
einem Patienten. Sie erfragt weder seine besonderen Bedürf -
nisse, noch gleicht sie ihre Zielsetzung bezüglich der Mobili-
sation mit seiner ab.

1
3
2.1 Kundenorientierung im Gesund-
heitswesen
Vielleicht haben Sie dieses Buch aufgeschlagen, um sich
intensiver mit den Gedanken der Kundenorientierung im
Gesundheitsw esen zu befassen? Dieses kann auf verschied e-
nen Ebenen geschehen. Das vorliegende Buch soll Ihnen
eine erste Einführung in das (vielleicht noch) ungewöhnli-
che kundenorientierte Denken im Sektor des Gesundheits-
wesens geben. Viele Pflegende diskutieren derzeit, ob die
Leistungsnutzer denn nun Patienten oder Kunden sind.
Mit hingebungsvollen und idealistischen Zielen starten
zahlreiche Kollegen ihren Beruf. Schon während ihrer
ersten Praxiseinsätze setzen sie sich in Studium und Aus-
bildung besonders engagiert für die Belange der Patienten
ein. Sie versetzen sich empathisch in die Lage der Patienten
und sind bereit, für diese Ziele zu kämpfen. Ihre „Gegner“
sind Stationsleitungen und „eingefahrene“ Krankenpfleger
alter Schule, denen es vorrangig um eine straffe Führung
der Abteilung geht. Diese demonstrieren Patienten gegen-
über oftmals ihre Macht. Viele Auszubildende und Studie-
rende empfinden ein solches Verhalten ungerecht und
unethisch.
Ein Einstieg
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_2

4 Kapitel 2 · Ein Einstieg
Seiner Zeit nahm sich Sandra ganz optimistisch vor,
nach absolvierter Ausbildung niemals so zu werden wie ihre
damaligen „Gegner“. Und heute?
Die vielen Veränderungen im Pflegealltag veränderten
auch Sandra. Immer öfter ertappt sie sich, wenn sie unbe-
herrscht und ungehalten gegenüber Patienten reagiert. Auch
erlebt sie bei sich zunehmend regelrechte Machtgelüste, ge-
rade solchen Patienten gegenüber, die für Sandra „unver
schämte Forderungen” äußern.
Hätten Sie etwas Salz für mich?!
So erinnert Sandra sich: „Neulich gab es zum Abendessen
Tomaten und einer von diesen “Pseudokunden“ klingelte und
verlangte, Salz zu bekommen. Das muss man sich mal vorstellen,
wir sind doch kein Hotel! Was sollen wir denn noch alles machen?“.
Die Notwendigkeit, zu einer anderen, weniger belastenden
und zugleich professionelleren Sichtweise zu kommen, sieht
Sandra nicht.
Dieses Buch kann Ihnen helfen, eine distanziertere und pro-
fessionellere Sichtweise zu erlangen. Damit es dabei nicht bei
puren Wissensinhalten bleibt, sollen die nachfolgenden Bei-
spielevon Sandra, Meike, Elli und Holger Sie behutsam mit
den Instrumenten der Kundenorientierung vertraut machen.
So wie unsere Beispielmitarbeitenden erleben viele Kollegen ,
dass ihre idealistischen Ansprüchean eine starkePatienten-
orientierung verblassen, manchmal sogar ganz vergessen
werden. Viele haben sich zu Ausbildungszeiten vorgenom-
men, später nicht so zu werden. Und doch fallen diese Vor-
sätzein zahlreichen Kliniken, Heimen und Arztpraxen häu-
fig in sich zusammen und zurück bleibt Frustration.
j
Was ist geschehen?
Meike absolvierte als 16-Jährige ihr erstes Praktikum bei ei-
nem Zahnarzt und hatteeinst kein Verständnis, als Patienten

2
2.1 · Kunde norie ntierun g 5
mit Zahnschmerzen weggeschickt wurden. Holger erfuhr in
seiner Pflegeausbildung eine Menge Übungen zur Eigen-
wahrnehmung. Eine Mitschülerin führte ihn z. B. mit ver-
bundenen Augen durch den Schultrakt und er erlebte haut-
nah, wieabhängig er von der Hilfe anderer war. Die Physio-
therapeutin Elli startete mit dem Ziel ihre Berufskarriere,
später ganz viel für ihre Patienten bewirken zu wollen. Alle
drei begannen wie Sandra mit guten Vorsätzen, starkem
Idealismus und der Einstellung: „Später, wenn ich ausgebil d et
bin, mache ich es anders als viele meiner betriebsblinden Kol-
legen!“.
Möglicherweise hatten sie zu jener Zeit unrealistische
Vorstellungen vom Idealbild ihres Arbeitsbereichs im Ge-
sundheitswesen. Selbstverständlich wollte jeder einzelne
sich intensiv dem kranken Patienten widmen und erwartete
dafür möglicherweise Dankbarkeit. Vielleicht ist es aber
auch ganz normal, dass im Laufe der Zeit Routine einkehrt,
die anfängliche Motivation „strauchelt“ und man sich nicht
mehr so gut in den Patienten hineinversetzen kann? Oder
prägten einen das Umfeld der Arbeitskollegen, Ärzte und
Vorgesetzten, die teilweise respektlose Ansichten über die
Patienten äußerten? In vielen Einrichtungen existieren zwar
Leitbilder und Vorgaben, die alle Mitarbeitenden dazu auf-
fordern, Patienten in den Mittelpunkt zu stellen. Aber wer
hält sich daran? Viele Betriebe erarbeiten ein Leitbild und
lassen es anschließend bei der durch Qualitätsmanagement-
systeme geforderten Erarbeitung bewenden: Es wird nicht
gelebt, ein regelmäßiges „Update“, eine kritische Auseinan-
dersetzungmit eventuell notwendiger Aktualisierung unter-
bleibt. Möglicherweise mangelt es auch nur an Selbstdiszi-
plin? Ist dies auch ein Grund, dass die Ideale von damals
heute unter den Tisch fallen?
Eine patientenorientierte Einstellung, es besser machen
zu wollen als die routinierten Kollegen, erleben die meisten
Berufsstarter in der Ausbildung. Aber nicht nur dort:Gehört

es nicht auch zum Zauber eines jeden Neustarts? Nehmen
sich nicht alle Liebespaare vor, später mal eine bessere Bezie-
hung zu führen, die eigenen Kinder anders zu erziehen, als
Führungskraft andere Prinzipien umzusetzen, als die be-
kannten (Willemsen 2010)?! Und doch verblassen im Laufe
der Zeit bei vielen Kollegen diese Vorsätze. Roger Willemsen
schreibt dazu:
Ů Die Erfüllung im Beruf zu suchen ist wie Heiraten, um die
Liebe zu finden. Und so werden Ehepaare daraus: Erst be-
deckt sie der Mehltau der Gewohnheit, dann die Taubheit
der Routine, dann der Panzer der Enttäuschung, schließ-
lich verkappen sie sich in der Rüstung der Bitterkeit.
j
Richten Sie Ihre Kompassnadel neu aus
Welche Wege gibt es, nach Jahren Berufserfahrung den Fo-
kus der beruflichen Tätigkeit wieder auf Patienten zu richten
und zum Idealismus des Beginns in realistischer Weise zu-
rückzukehren? Eine solche Haltung wirkt enorm positiv auf
die Arbeitszufriedenheit (Braun u. Müller 2005). Wenn es
Mitarbeitenden gelingt, sich wieder empathisch, also ein-
fühlsam in den Patienten oder Bewohner hineinzuversetzen,
reduzieren sich bei ihnen die erlebten Stressoren (Stressaus-
löser) und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt (7 Top im Job:
Nicht ärgern, ändern).
Wie schaffen Siees, in diese Richtungzu steuern?Woran
können Sie und Ihre Kollegen sich orientieren?
Nur wenige Patienten erwarten einen übertriebenen
„FirstClassService“, der Großteilder Patienten jedoch eine
gute Behandlung und Pflege und die Sicherstellung von ge-
sellschaftlich akzeptierten Bedürfnissen wieFreundlichkeit,
einen gewissen Respekt sowiezuvorkommendeAngestellte.
„Schließlich hat man ja diese Leistungen über seinen Monats -
beitrag an die Krankenkasse auch bezahlt.“, denken sich viele
Patienten. Und doch wurden und werden diese Selbstver-

2
ständlichkeiten des menschlichen Miteinanders nicht im-
mer erfüllt und die Orientierung an den Patienten gerät
aus dem Blick. Auch Sandra erinnert sich konkret an eine
demotivierende Situation in ihrer Ausbildung.
Es wird gemacht, was ICH sage
Die Stationsleitung einer HNO-Station mit dem Spitznamen:
„Die Hexe“ delegierte eine ärztliche Medikamentenanordnung
an sie. Weil sich der Patient über eine zu starke Sekretproduk-
tion bei liegendem Tracheostoma beklagte, sollte Sandra ihm
das Medikament ACC bringen. Der Patient weigerte sich ihr ge-
genüber, es zu nehmen. Er entgegnete, er brauche nichts zum
Lösen, sondern zum Reduzieren der Sekretion. Sandra gab die-
se Info direkt ihrer Stationsleitung weiter. Im harschen Tonfall
befahl diese der Lernenden, das Medikament trotzdem sofort
dem Patienten zu bringen, und wenn dieser es nicht einneh-
men würde, käme sie persönlich vorbei! Sandra machte ihrer
Vorgesetzten den freundlichen Vorschlag, doch den Arzt darauf-
hin anzusprechen. Dieses lehnte die Vorgesetzte ab. Auf dem
Stationsflur begegnete Sandra damals zufällig dem Stationsarzt
und erklärte ihm, was passiert war. Dieser sprach mit dem Pa-
tienten und änderte seine Anordnung entsprechend den Patien-
tenwünschen ab. In Sandras restlichem Ausbildungseinsatz
sprach die Stationsleitung kein Wort mehr mit ihr.
Sandra war als Lernende empört, weil das Verhalten ihrer
Vorgesetzten klar gegen die Grundsätze der Patientenorien-
tierung verstoßen hatte. Und doch erlebt sie heute, dass fra-
gende Patienten bei Betätigung des Servicerufs manchmal
von Pflegenden unfreundlich „abgefertigt“ werden oder
während eines Gesprächs kaum Blickkontakt stattfindet –
kurzum, die in vielen Klinikprospekten propagierte Aussa-
ge: „Bei uns steht der Patient im Mittelpunkt!“ wird von eini
gen Mitarbeitenden aus Kliniken, Heimen und Praxen ein-
deutig missachtet.

Nicht nur Praxisanleitende, sondern alle Pflegenden
spüren die Unmöglichkeit, hohe Qualitätsansprüche man-
gels Zeit umsetzen zu können (Kersting 2017).
Unbestritten ist, dass dieArbeitsverdichtung bei gleich-
zeitigem Personalabbau zugenommen hat. Dieser Tatbestand
reduziert nachweislich eine patientenorientierte Einstellung
(www.next.uni-wuppertal.de). Aber beiallen in diesemBuch
beschriebenen realen Beispielen aus dem Berufsalltag be-
stand eineausreichendePersonalbesetzung, dies ist also nicht
alleinige Ursacheder unprofessionellen „Ausrutscher“!
> Neben Fallzahlen, Auslastung und Case-Mix sollte
Ihre Geschäftsführung als oberstes Ziel eine umge-
setzte Kundenorientierung anvisieren.
Nachfolgend wird diese Empfehlung ausführlich begründet.
Zahlen sind zwar für die Buchhaltung wichtig. Aber sie
eignen sich nicht ausschließlich, die wahren Defizite oder
Ressourcen bzw. Potenziale eines Betriebs zu erfassen (Lüthy
u. Buchmann 2009). Zahlen bilden keine aktuellen Prozesse
ab, sondern stellen die Ergebnisse der Leistungen aus der
Vergangenheit dar. Gerade die scheinbar diffusen nachfol-
genden Kriterien sind wichtiger als Zahlen:
4 der Nutzen durch zufriedene Patienten,
4 die Leistungsressourcen von motivierten Mitarbeiten-
den sowie
4 die positiveAußenwirkung eines engagierten Teams.
Denn wenn in Betrieben nur noch mit Zahlen und Sollgrö-
ßen argumentiert wird, besteht die Gefahr, den entscheiden-
den Motivator zu verlieren. Möglicherweise werden dann
gesellschaftlich geforderte Selbstverständlichkeiten und
Höflichkeiten unterlassen. Dann hat man keine Zeit anzu-
klopfen und das „Herein“ abzuwarten.
Viele Mitarbeitendebemerken dies selbst und leiden un-
ter der festgestellten Abweichung. ImVerlauf der Jahre baut

2
sich bei einigen ein regelrechtes „Feindbild“ zu Patienten
bzw. Bewohnern und Angehörigen auf. Womöglich benöti-
gen diese Mitarbeitenden keine Schulungsinhalte zu Höf-
lichkeit und Freundlichkeit, denn vieles spricht dafür, dass
ihre Fähigkeiten nach wievor vorhanden sind:
Es geht auch anders
Pflegerin Sandra verhält sich interessanterweise ganz anders,
wenn ihre eigenen Freunde/Familienangehörige oder der
Geschäftsführer des Hauses als Patienten aufgenommen wer-
den. Da bietet sie z. B. aktiv (auf den Patienten zukommend)
mögliche Wahlalternativen an und verwendet „Bitte, Danke,
Gerne!“ und achtet darauf, die Bedürfnisse der ihr persönlich
bekannten Patienten zu befriedigen.
Somit scheint ein Wissen um höfliche Handlungsweisen
vorhanden zu sein, aber nur unzureichend bei „Standard
patienten“ angewendet zu werden. Martin Pohlmann be-
schreibt dazu in seiner Dissertation (Pohlmann 2005), dass
tendenziell eher „sympathische“ Patienten von Pflegenden
eine persönliche Zuwendung, quasi als „optionale Zusatz
leistung“ erhalten. Mit den „unsympathischen“ Kranken
wird entweder nur das Nötigste oder gar nicht gesprochen.
So engagieren sich manche Mitarbeitende vorwiegend für
die Patienten, die nach ihrer Einschätzung wirklich gesund
werden möchten. Und sie verlieren ihr Engagement, wenn
es dem Patienten selbst einerlei ist. Nicht jeder findet den
anderen sympathisch. Im Privatleben ist das kein Problem
– wohlaber im Berufsleben. Denn der sympathischeund der
unsympathischePatient zahlen beide das Gleiche. Aus wel-
chem Grund kommt es zu dieser Ungleichbehandlung?
Es scheinen verschiedene Moralebenen zu existieren.
Niemals würde man nahen Menschen (Familie, Freunden,
aber auch Vorgesetzten) eine schlechte Leistung anbieten
oder den Service verzögern. Die Moralgegenüber Fremden

ist weitaus dehnbarer. Ohne große Gewissensbisse verhält
man sich unbekannten Personen gegenüber reduziert und
verweigert den Rund-um-Service häufig mit Ausreden, wie
z. B.
4 „Dafür haben wir keine Zeit.“,
4 „Das istzu teuer!“,
4 „Das haben wir immer schon so gemacht!“.
2.2 Das erwartet Sie
Dieses Buch versucht Ihnen neue Sichtweisen und eine an-
dere Perspektiveim Umgang mit Patienten bzw. mit „Kun
den“ aufzuzeigen. Zunächst lernen Sandra, Meike, Holger
und Elli, was Kundenorientierung überhaupt bedeutet und
warum ihre persönliche Ursprungsmotivation, Patienten zu
helfen, schwächer geworden oder gar verloren gegangen ist.
Der Leser erfährt, für wen er selbst Kunde ist und wer seine
Kunden sind und in welchen Situationen der Kundenbegriff
für kranke Patienten falsch ist.
> Ihnen könnte beim Lesen klar werden, dass es stimmt,
Patienten als Ihre echten Arbeitgeber zu bezeichnen.
Darüber hinaus erhalten Sie neue Perspektiven (. Abb. 2.1),
um Ihremöglicherweise vorhandenen Vorurteile gegenüber
Privatpatienten zu verändern. In den weiteren Kapiteln er-
halten Sie das notwendige Handwerkszeug, um sich profes-
sioneller kundenorientiert zu verhalten. Sie erhalten Ant-
worten auf die Fragen:
1. Woran erkennen Sie kundenorientiertes Verhalten in
Praxis, Pflege, Service, Kommunikation?
2. Wie erkennen, erfüllen und übertreffen Sie Patien-
tenerwartungen?
3. Wie nutzen Sie im Umgang mit fremden Patienten
strategisch den Sympathiefaktor?

2.2 · Das erwartet Sie
. Abb. 2.1 Persp ektivw echsel
4. Wie schützen Sie sich vor überzogenen Patienten-
erwartungen und wie grenzen Sie sich ab?
5. Wie erspüren und bearbeiten Sie professionell Be-
schwerden, d. h. ohne selbst dabei ärgerlich zu werden?
6. Wie meistern Sie Engpasssituationen?
7. Wie arbeiten Sie mit Ja-Straßen, um Patienten in einen
besseren Zustand zu begleiten?
8. Wie erlangen Sie eine Widerstandsfähigkeit gegenüber
aggressiven internen und externen Kunden?
9. Was gehört im Kontext des Gesundheitswesens konkret
zu Freundlichkeit, Höflichkeit, Gefälligkeit, Ehrlich-
keit?
10. Was sollteunter einem professionellen Erscheinungs-
bild (Kleidung, Frisur, Make-up, Namensschild,
Ansprache) verstanden werden?
11. Welche positiven Auswirkungen hat ein hohes Exper-
tenwissen auf IhreArbeit?
12. Welche wissenschaftlichen Grundlagen zumGefühls-
management unterstützen das Konzept?
13. Wie bauen Sie durch die Instrumente des Bezugskon-
takts systematisch Vertrauen zu fremden Menschen auf?
11

Betrachten Sie die dargestellten Perspektiven und Sichtwei-
sen. Praktizieren Sie ungewohntes Denken, um neue Sicht-
weisen zu kultivieren. Selbstverständlich ist der Mensch ein
„Gewohnheitstier“ und man trennt sich nicht so gerne von
liebgewonnenen Einsichten, auch wenn diese kontrapro-
duktiv sind. Darum hier ein Tipp für den Umgang mit die-
sem Buch:
Immer, wenn es Aussagen zu möglichen Zukunftstrends
und Visionen gibt, die demnächst einmal Wirklichkeit
werden könnten, sind diese mit der Überschrift „Ausblick“
gekennzeichnet.
Fazit
4 Ziel des ersten Kapitels ist es, in den Themenbereich der
Kundenorientierung allgemein einzuführen.
4 Ihnen könnte unter Umständen bewusst werden, dass
Sie eine Veränderung bezüglich Ihrer Patientenorientie-
rung damals und heute feststellen.
4 Obwohl einige Mitarbeitende genau wissen, was zu den
guten Umgangsform en gehört, wenden diese sie nicht
bei allen Patienten an.
Vielleicht gelingt es Ihnen, beim Lesen folgende Einstel-
lung zu diesem Buch zu entwickeln: Sie betreten ein
Delikatessengeschäft. Es wäre unrealistisch alles mit-
nehmen und erw erben zu wollen. Sie entscheiden
selbst, ob und was Sie kaufen. Markieren Sie einfach die
Stellen im Buch, die es bei Ihrer ersten Durchsicht „wert“
sind, später noch einmal durchdacht zu werden. Wenn
Sie es bis zur letzten Seite durchgearbeitet haben,
verfügen Sie über ein ganzes Arsenal an hilfreichen
Anregungen. Also, nur zu!
Praxistip

Literatur
Literatur
Braun B, Müller R (2005) Arbeitsbelastung und Berufsausstieg
bei Krankenschw estern. Pflege Gesellschaft 3: 131–141
Kersting K (2017) Ein unauflöslicher Widerspruch: Das Dilemma
der Pflegeausbildung. Dr. med. Mabuse 228: 24–26.
Lüthy A, Buchmann U (2009) Marketing als Strategie im Kranken-
haus. Kohlham m er, Stuttgart
Pohlman n M (2005) Beziehung pflegen. Huber, Bern
Willemsen R (2010) Der Knacks. Fischer, Frankfurt
www.next.uni-wuppertal.de
13

3.1 Status Quo
Bei allen Themen, die sich mit persönlicher Haltung und
Einstellung beschäftigen, empfiehlt es sich zunächst für den
Leser, den eigenen „Status Quo“ festzuhalten. UmIhre An-
sichten für Sie nachvollziehbar zu betrachten, sollten Sie die
nachfolgenden Fragen beantworten. Der Einfachheit halber
darf vorausgesetzt werden, dass im Fragebogen der Begriff
des „Patienten-Kunden“ mit dem Begriff „Bewohner-Kun-
den“ gleichgesetzt werden darf. Ob überhaupt der Bewohner
eines Seniorenheimes oder der Patient einer Arztpraxis oder
Klinik ein Kunde ist, wird direkt nach dem Fragebogen ge-
klärt. Wichtig ist festzuhalten, was Sie jetzt, also vor der wei -
teren Lektüredarüber denken!
Mit der Beantwortung dokumentieren Sie Ihre heutige
Meinung. Wenn Sie den Rest des Buches gelesen haben,
kann es sein, dass sich IhreEinstellung verändert hat. Solche
Veränderungen, die sich der Leser bewusst macht, gelten als
Indikatoren für erfolgreiches Lernen und festigen neues
Wissen. Aus diesem Grunde beantworten Sie bittedie nach-
folgenden Fragen ganz wahrheitsgemäß nur für sich alleine
(. Tab. 3.1)!
15
Patienten-Kunden
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_3

16 Kapitel 3 · Patienten-Kunden
. Tab. 3.1 Meine Kundenorientierung
Lehne
ich voll-
ständig
ab
Lehne
ich teil-
weise
ab
Stimme
ich teil-
weise zu
Hier
stimme
ich voll-
ständig
zu
Patienten-Kun-
den sind Könige!
Patienten-
Kunden haben
immer Recht!
Ich arbeite gerne
mit Patienten-
Kunden.
Schwierige Pa-
tienten -Kun den
nerve n mich.
Mir ist egal, was
der Patienten-
Kunde über mich
denkt.
Selbstcheck: Kundenorientierung
Das Ausprä gung sraste r wurde ganz bewusst ohne eine
neutrale Antwortm öglichkeit gewählt. Dadurch lassen sich
Tendenzen besser darstellen. Sollten Sie bei manch en
Fragen zur Mitte hin tendieren, so achten Sie auf Ihr Bauch-
gefühl oder betrachte n Sie Ihre „innere Mimik“: „Welche
Aussagen bewirken ein inneres Lächeln?“. Oft gelangt man so
zu einer „Bauch entscheidun g“. Mit den unterschiedlich en
Antworten vor und nach der Lektüre stellt sich Ihre Einstel-
lungsve ränd erun g grafisch dar, dazu könnten Sie unter-
schiedlich e Farbstifte zum Eintrag en Ihrer Antwo rte n be-
nutzen.

3.1 · Status Quo
. Tab. 3.1 (Fortsetzung)
Lehne
ich voll-
ständig
ab
Lehne
ich teil-
weise
ab
Stimme
ich teil-
weise zu
Hier
stimme
ich voll-
ständig
zu
Patienten-Kun-
den und Mitar-
beitendesind
gleichberechtigte
Partner.
Manch mal fühle
ich mich Patien-
ten-Kunden
gegenü ber über-
legen.
Manch mal fühle
ich mich Patien-
ten-Kunden
gegenü ber unter-
legen.
Ich habe das
Recht Patienten-
Kunden in Ihre
Grenzen zu
verweisen.
Es ist mir unange-
nehm, wenn sich
Patienten-Kun-
den über mich
beschweren.
17

Lehne
ich voll-
ständig
ab
Lehne
ich teil-
weise
ab
Stimme
ich teil-
weise zu
Hier
stimme
ich voll-
ständig
zu
Wenn sich Patien-
ten-Kund en nicht
an Regeln halten,
schaue ich darü-
ber weg.
Ich durchschaue
die Hintergrün de,
warum sich
meine Motivation
verringert hat.
Grundsätzlich bin
ich höflichund
freundlichund
gehe aktiv auf
Patienten-Kun-
den zu.
Eine kunde nori-
entierte Sprache,
zum Beispiel:
„Gerne, wie zufrie-
den waren Sie?“,
fällt mir leicht.
Patienten-Kun-
den gegenübe r
fühle ichmichbei
meinen Dienst-
leistung en über-
wiegend kompe-
tent und sicher.

3
3.3 · Patientenorientieru ng 19
3.2 Kundenorientierung
Der Begriff Kundenorientierung ist derzeit in aller Munde.
Je weniger ausgeprägt eine Kundenorientierung, desto ge-
ringer ist die Zufriedenheit der Patienten oder Bewohner. In
Folge dessen reduzieren sich langfristig die Umsätze der
Einrichtung und damit die Chancen, sich am Markt zu be-
haupten.
Daher sollte das gesamte Unternehmen überprüfen,
welche Möglichkeiten es aktuell und zukünftig hat, um
Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Die Mit-
arbeitenden im Marketing versuchen, sich in den Kopf des
potenziellen Kunden hinein zu denken und entwickeln so
zukunftsfähige Dienstleistungen und Produkte. Durch Kun-
denorientierung wird auch den Unternehmen im Gesund-
heitssektor klar, wer zu ihren Kunden zählt, was diese moti-
viert, aber auch was evtl. eine erneuten Kontakt verhindert.
3.3 Patientenorientierung
ist Kundenorientierung
Der Begriff Patientenorientierung wurde erstmals im Ge-
sundheitsstrukturreformgesetz 2000 festgeschrieben, fand
aber bereits Jahrzehnte vorher Anwendung. Nach eindeu-
tiger Festlegung seitens des Gesetzgebers sind alle Leistun-
gen, Interaktionen, Prozesse und Strukturen demnach auf
Patientenorientierung hin zu überprüfen und auszurichten.
Viele aktuelleStudien belegen die Notwendigkeit einer prak-
Kundenorientierung

tizierten Patientenorientierung (Grossmann et al. 2018; Mc-
Cormack u. McCance 2017). Bei einer solchen Ausrichtung
nehmen die Mitarbeitenden den Patienten als Individuum
wahr, gehen auf seine Bedürfnisse, Wünsche, Ziele und Er-
wartungen ein und pflegen bzw. behandeln ihn entspre-
chend. Patientenorientierung ist eine konkrete Forderung
im Qualitätsmanagement und der Erfüllungsgrad dient als
Qualitätsmerkmal in der Leistungserbringung. Das, was in
den letzten Jahrzehnten häufig als Patientenorientierung
postuliert wurde, hat eine große Schnittmenge zur Kunden-
orientierung. Letztere geht sogar noch etwas weiter, da sie
dem Patienten mehr Eigenständigkeit, Freiheit und Selbst-
bestimmung, kurzum die bekannte Kundenautonomie (be)
lässt. Ähnlich denkt der Ethiker Prof. Martin W. Schnell,
wenn er schreibt (Schnell 2017):
Ů Patienten sind nicht nur Kunden, aber wenn sie korrekt
als Kunden behandelt werden, dann kann sich dadurch
ihre Behandlung als Mensch verbessern.
Frömming-Ohmke (2000) berichtete zur Jahrtausendwende,
dass ein Teilder Pflegenden mit Unverständnis und Zurück-
haltung reagiert, wenn für Bewohner und Patienten der Be-
griff Kundeverwendet wird:
Ů Die Führungs- und Verwaltungsebene hingegen fordert
diese Sichtweise und entsprechendes Verhalten ihrer
Mitarbeiterinnen, da der Patient durch seine Anwesen -
heit die wirtschaftliche Basis einer Einrichtung schafft.
Da die Pflegenden jedoch meist keine entsprechend e n
Schulungen bekommen, wird Kundenorientierung wei-
terhin nicht verw irklicht.
Im Gegensatz zur „Patientenorientierung“ bezeichnet die
personenzentrierte Gesundheitsversorgung, ein theore-
tisch fundiertes Wertesystem, das weltweit zunehmend Be-
achtung findet. Nach Auffassung von Grossmann et al.

3
3.3 · Patientenorientieru ng 21
(2018) greift der Terminus „Patientenorientierung“ zu kurz,
um die Bedürfnisse der mit Gesundheit und Krankheit be-
fassten Personen zu beschreiben. Patientenorientierung re-
duziert einen kranken Menschen auf eine einzige Rolle,
nämlich die des Patienten. Darum ist alternativ in zahlrei-
chen Publikationen von Personenzentrierung die Rede. Die
Autoren begründen es auch damit, weil sich die Persönlich-
keit der Betroffenen nicht allein durch die Krankheit defi-
niere. Zudem sind nicht nur Patienten sondern auch die
Angehörigen und die Mitarbeitenden von der Krankheit
oder Pflegebedürftigkeit betroffen (Grossmann et al. 2018).
3.3.1 Kundenorientierung ist nichts Neues
Eine erfolgreiche und langfristige Kundenorientierung, wie
diese in Wirtschaft und Verkauf schon immer besteht,
schafft nicht nur Vertrauen und Markentreue, sondern stellt
die Bedürfnisse des Kunden in das Zentrum.
Verlässlichkeit zählt
Kunden von Panasonic, Mercedes-Benz oder Amazon.de
geben Verlässlichkeit als Kaufbegründung an.
Gesamte Entwicklungsabteilungen der Industrie überlegen,
wie sie die Anliegen ihrer Kunden noch besser befriedigen
können. Mit diesem Ansatz hat Sony den ersten Walkman
erfunden und Appledas iPhoneweiterentwickelt und so ver-
änderten sich in den vergangenen Jahren auch viele Opera-
tionsmöglichkeiten von Kliniken. Noch in den 1990ern war
es völlig abwegig, dass Chefärzte gemeinsam mit Pflegend en
und Physiotherapeuten regelmäßige Informationsveranstal-
tungen für Patienten organisieren, um neue Kunden zu
akquirieren (gewinnen). Damals herrschte in vielen Einrich-
tungen ein so starkes Machtgefälle mit Statushierarchien,

dass es regelrecht undenkbar war, dass Ärztegemeinsam mit
anderen Berufsgruppen solche Veranstaltungen durchführ-
ten. Heute gibt es kaum noch ein Haus, das entsprechende
Informations- besser aber „Werbeveranstaltungen“ nicht
anbietet. Dadurch soll der „Markt“ der z. B. bisher noch
nicht operierten potenziellen (möglichen) Patienten er-
schlossen werden. Der Erfolg dieser Veranstaltungen hat
starken Einfluss auf dieOP-Auslastungder jeweiligen Abtei-
lung. Glaubte man früher noch, die Patienten kommen so-
wieso in Klinik und Praxis, so haben viele Unternehmen
erfahren müssen, dass die Konkurrenz nicht schläft und
teilweise attraktivere Angebote bereithält. Erstaunt wird
dann festgestellt, dass bereits einige der jahrzehntelangen
treuen „Stammpatienten bzw. -kunden“ abgewandert sind.
… ich bin dann mal weg …
Beispielaussage eines Patienten: „Ich bin zwar hier in dem Kran-
kenhaus geboren und lag auch wegen meinem Unfall und der
Galle vor Jahren hier – aber wegen der neuen Herzklappe bin ich
ins Nachbarhaus gegangen. Der Kardiologe soll gut sein und die
Pflegenden dort wären personell viel besser besetzt und freund-
licher als hier. Hier sind die nur am Hetzen. Und einen Kühl-
schrank auf jedem Zimmer, mit kostenlosem Mineralwasser und
Fruchtsaft haben auch nur die Anderen!“
Gerade im Sektor der operativen Fächer erkannten die Fach-
leute, dass der Patient nicht mehr als schwacher und hilfloser
Empfänger von Normleistungen, sondern als selbstbestim-
mender und zahlender „Verbraucher“ bzw. Kunde angese-
hen werden muss. Um diese Kunden sollte geworben wer-
den, denn werden die notwendigen Fallzahlen unterschrit-
ten, darf das Krankenhaus diese Operationen in Zukunft
nicht mehr anbieten. Damit brechen einer Einrichtung be-
achtliche Einnahmen ersatzlos weg.

3
3.4 · Ist jeder Patient ein Kunde? 23
3.4 Ist jeder Patient ein Kunde?
Lassen Sie uns aber auch überprüfen, ob wir pauschal alle
Patienten als „Kunden“ betrachten können. Inwieweit also ist
dieser Begriff auf „die Patienten”von Krankenhäusern, Hei-
men, Pflegediensten und Praxen übertragbar? Der Kundeei-
nes Geschäfts bzw. der Gasteines Hotels kann sich das Unter-
nehmen selbst aussuchen (z. B. eines von vielen Reisebüros ).
Er kann Anfangund Ende(z. B. dieFerientermine der Kinder
berücksichtigen), die Qualität der Leistung (z. B. Ein- oder
Fünf-Sterne-Hotel) oder sogar die Nichtinanspruchnahme
einer Dienstleistungselbst bestimmen (z. B. Stornobedingun-
gen wählen). Schließlich kennt er den Preis und bezahlt die
Ware mit seinem eigenen Geld. Seine Wünsche sind konkret
auf die Leistung ausgerichtet. Der Reisegast kann seine Be-
dürfnissevor Ort immer wieder äußern (z. B. im Hotelan der
Rezeption ein anderes Zimmer einfordern) und ist dabeinicht
unbedingt auf die Hilfe und das Können anderer angewiesen.
Er kann die Qualität seiner gekauften Ware bzw. der gebuch-
ten Dienstleistung direkt überprüfen und hat in der Regel
beim Einkaufen oder bei der Inanspruchnahme der Dienst-
leistung eine positiveEmpfindung.
Durch den Zustand und die Auswirkung seiner Krank-
heit verhält sich ein Patient nicht immer so, wie er sich als
Kunde in einem Geschäft verhalten würde, zumal seine
Krankheit im Gegensatz zur Urlaubsreise nicht planbar ist.
Eine 100%ige Übertragung, wie in Handel und Gastrono-
mie, wo jede Person als Kunde oder Gast das Haus betritt,
lässt sich im Gesundheitssektor nur teilweise vornehmen.
Ein Patient ist Bedürfnisträger mit der Einschränkung, dass
er im Krankheitsfall nicht die Wiedererlangung der Gesund-
heit durch konkrete Festlegung der pflegerischen Behand-
lung bestimmen kann (Haubrock u. Schär 2000).
Als Kunde eines Anbieters schließe ich einen Vertrag,
kann z. B. ein funktionierendes neues Gerät bestellen und

die Erfüllung des Kaufvertrags notfalls gerichtlich einklagen .
Auf die Heilung eines Hirntumors habe ich keinen juristi-
schen Anspruch, wohlaber auf die Behandlung.
Ebenso entscheideich als Hotelgast, ob ich das Wellness-
angebot A, B oder C dazu buchen möchte. Als Leistungsver-
anlasser ist ein Patient eingeschränkt, denn in der Regel
entscheidet der Arzt, welcheLeistungen der Kranke benötigt
und erhält. Die Krankenkasse entscheidet, ob die anfallen-
den Kosten übernommen werden. Für den Patienten ist die
Autonomie dadurch deutlich eingeschränkt, nichts desto
trotz ist der Patient der eigentliche Kunde.
Stellen Sie sich ein akutes Unfallgeschehen vor: Der Pa-
tient hat häufig keinen Planungsspielraum, in welche Klinik
oder Praxis er möchte. Zudem entscheiden manche Ange-
hörigen über die Pflegebedürftigen hinweg. Auch ein suizi-
daler Patient sieht oft keine Indikation für eine Behandlung.
Bei unzureichenden finanziellen Zuzahlungsressourcen
kann sich ein Patient diePflege in einer bestimmten Einrich-
tung nicht erlauben. Es wird manchmal suggeriert, Men-
schen hätten beim Thema Gesundheit die Wahl – genauso
wie bei neuen Kleidungsstücken und sie hätten daher auch
die Kontrolle in Situationen, wo sie diese doch in Wirklich-
keit am wenigsten haben (Haubrock u. Schär 2000).
Der Verkäufer eines Anzugs betrachtet mich als Kunden
als konkreten Menschen zwar gleichgültig, aber er kund-
schaftet meine persönlichen Bedürfnisse, Schwächen und
Hoffnungen möglichst geschickt aus, um dieses Wissen für
seinen Verkaufserfolg einzusetzen. Zu diesem Zweck sollten
sich die „Bedienenden“ einfühlen und durch ihr Verhalten
mit den Worten von Karl Marx „einen liebenswürdigen
Schein entwerfen“ (Nerdinger 2003).
Im Unterschied zur Beziehung zwischen Verkäufer und
Kunde ist die Beziehung in der Pflege mehrdimensional. Es
kommt nicht nur auf Freundlichkeit, sondern auf fachspezi-
fisches Wissen und eine gute Ausbildung an. Gerade im

3
Heimsektor oder bei chronisch kranken Patienten geht es
nicht um einen kleinen Anteilam Leben der Patienten, son-
dern es bestehen Abhängigkeiten. Der Patient kann nicht auf
Pflege verzichten und sich kurzfristigumorientieren. Er be-
nötigt die Pflege existenziell. Trotzdemkann er sich mittel-
fristig für einen alternativen, vielleicht sogar besseren Pfle-
geanbieter entscheiden.
Aufgrund ihres Laienwissens können „Durchschnitts-
patienten“ nur bedingt Qualität und Richtigkeit der Leistun-
gen beurteilen. Zwar bieten immer mehr Online-Portale
Hilfestellungen in medizinisch-pflegerischen Fragen. Auch
Rankings über die besten Arztpraxen, Heime und Kliniken
stehen der Bevölkerung z. T. kostenlos zur Verfügung. Aber
ohneEinbindung von Experten ist nur schwer eine Entschei-
dung über Behandlungsformen und Wege zu treffen. Patien-
ten können die Qualität der Leistung nur bewerten, nach-
dem die direkte Pflege oder Behandlung begonnen wurde
(. Abb. 3.1).
Wie bereits erwähnt kann sich der Patient das Kranken-
haus nur bedingt aussuchen. Aufgrund des plötzlichen Ge-
schehens oder seines Krankheitszustands werden Kranken-
hausaufnahme und Anteile der Therapie als negativ (z. B.
schmerzhaft) empfunden. Die Wünsche des Patienten sind
primär auf die Wiederherstellung seiner Gesundheit ausge-
richtet. Zudem ist er nicht immer in der Lage, seine Wün-
sche zu äußern und ist dabei unmittelbar auf die professio-
nelle Hilfe anderer angewiesen (z. B. ein dementer Heimbe-
wohner), oder kann er seine Bedürfnisse gar nicht äußern
(z. B. ein Komapatient). Die entsprechende Leistung wird
von Fachkräften verordnet und festgelegt. Dazu kommt
auch, dass viele Patienten Verhaltensweisen zeigen, die ih-
rem Krankheitszustand nicht zuträglich sind; Patienten
müssen entgegen ihrem Willen auf vormals liebgewonnene
und gewohnte Maßnahmen verzichten (z. B. Abnehmen,
Sport treiben, Rauchen abgewöhnen). Die Qualität der

. Abb. 3.1 Falsche Massage? Patient zur Physiotherapeutin
Elli: „Aber warum massieren Sie denn mein Bein, ich bin doch am
Ellenbogen operiert worden?“
medizinischen und pflegerischen Maßnahmen kann der Pa-
tient aus seiner Position heraus nicht direkt überprüfen, son-
dern er verlässt sich zumeist auf seine persönlichen Empfin-
dungen. Trotzdem oder vielleicht umso eingehender macht
er sich sein persönliches Bild über jene Faktoren, die er si-
cher beurteilen kann: die Freundlichkeit der Mitarbeitenden
sowie über Service und Ausstattung des Hauses bzw. der
Praxis.
3.4.1 Kunde in der freien Wirtschaft
All diese Faktoren differenzieren „unsere Gesundheitssys-
temkunden“ von denen der „freien Wirtschaft“. Es ist ein
Unterschied, ob wir mit einer Fluggesellschaft von Frankfurt

3
nach San Francisco reisen möchten oder ob wir unseren
Bauchspeicheldrüsenkrebs behandeln lassen. Im Gesund-
heitswesen geht es oft umexistenzielle Fragestellungen und
Situationen, die nur wenig mit unbequemen Sitzen in ver-
späteten Anschlussflügen oder einer falsch gelieferten Vor-
speiseim Nobelrestaurant zu tun haben. Es geht um:
4 Vertrauliche Informationen, die noch nicht einmal die
nächsten Angehörigen erfahren sollen,
4 Diagnosen, die die Lebensqualität stark beeinträchti-
gen könnten,
4 Dienstleistungen, die hohe Folgekosten einleiten bzw.
reduzieren können, z. B. Zuschüssebei Pflegebedürf-
tigkeit,
4 Unterstützungbei Entscheidungen, die großen Einfluss
auf die Lebensqualität haben, weil es z. B. um lebens-
lange Phasen von Pflegebedürftigkeit geht,
4 den Nutzen aktuellen Fachwissens aus Pflegewissen-
schaft, Medizin, Physiotherapie, Psychologiefür den
Patienten-Kunden.
Auch sind Patientenwünsche für die Gesundheit nicht im-
mer heilsam und hilfreich. Gerade kranke Menschen, die
manchmal nur vermindert selbst oder alleine entscheiden
können, sind nicht in allen Lebensbereichen autarke (selb-
ständig) entscheidende Kunden.
Und doch gibt es Gemeinsamkeiten mit den bekannten
Dienstleistungsberufen, die Service bieten: Patienten erwar-
ten in vielen Situationen eine ähnliche Freundlichkeit, Res-
pekt und Höflichkeit, wie es die Kollegen im Fluggastgew er -
be, Hotelgastronomie oder im Verkauf bieten. Hier können
wir sicher professioneller werden!
Hinzu kommen weitere „krankheitsspezifische“ Fak-
toren:
4 Bei manchen Erkrankungen beeinflussen psychische
Einschränkungen das Krankheitsbild. Der schizoide

Heimbewohner verhält sich nicht wie ein orientierter
älterer Mensch.
4 Patienten sind weniger souverän und mündig als
Kunden z. B. im Einzelhandel. Demnach müssen sieals
„Kunden im Gesundheitswesen“ deutlich höhere „Hür-
den“ bewältigen (Kranich 2016). Sie müssen sich aktiv
für oder gegen etwas entscheiden und sollen dabei Ver-
antwortung für sich übernehmen. (Kranke) Menschen
sind hier schnell überfordert.
4 Ebenso unterscheidet sich die Art der Beziehung:
Wenn ich zum Kundenberater der Bank gehe, erwarte
ich nicht, dass er mich tröstet und in den Arm nimmt,
wenn ich den erwarteten Anlagegewinn nicht erreicht
habe. Von Pflegenden wird es unter Umständen erwar-
tet (Quernheim 2013).
4 Patienten, deren „Kaufkraft“ nicht ausreicht,
drohen dabei hin- und hergeschoben zu werden.
Denn kostspielige Patienten werden schnell von
Klinik zu Klinik weiter gereicht. Sie werden bekann-
termaßen auch frühzeitiger als andere in die ambu-
lante Versorgung entlassen oder schneller wieder ein-
gewiesen.
4 Patienten werden aufgrund ihres Status von den
Verpflichtungen gegenüber ihrem Arbeitgeber oder
Familie entbunden. Wer den „gelben Schein“ (AU) hat,
muss nicht zur Arbeit gehen. Damit haben Patienten
Anspruch auf moralische und finanzielle Unterstüt-
zung. Eine solche Statusveränderung geht deutlich über
die Kundenrolle hinaus.
4 Im Gegensatz zum Kunden, der die Hinweise einer Be-
dienungsanleitung missachtet hat und damit jeglichen
Garantieanspruch verliert, darf der Kranke (derzeit
noch) nicht für seinen Zustand und sein Handeln juris-
tisch verantwortlich gemacht werden. Auch wenn er
sich noch so gesundheitsschädlich verhält und alle

3
3.5 · „Echte“ Patienten 29
Ernährungs-, Bewegungs- oder Behandlungsvor-
schriften ignoriert.
4 Patienten haben offiziell die Pflicht, ihre Gesundung
voranzutreiben und sollen sich an die Ratschläge und
Anordnungen der Gesundheitsberufe halten. Jemand
mit einer ansteckenden Krankheit kann juristisch ge-
zwungen werden, sich einer Therapiezu unterziehen.
4 Und noch eines unterscheidet sich: Das „Bezahlen“
erledigt der Patient ja auch nicht selbst, oder?
Welche weiteren Argumentekennen Sie, die einen Patienten
oder Bewohner nicht als Kunde erscheinen lassen? Schrei-
ben Sie mir bitte!
3.5 „Echte“ Patienten
Bevor wir uns später mit den „Gemeinsamkeiten“ von Pa-
tienten und Kunden beschäftigen, sollten wir vorab weitere
Begriffe betrachten.
3.5.1 Patientenbegriff
Der Patientenbegriff kommt aus dem Lateinischen (patiens
= erdulden, passio = das Leiden) und umschreibt die zuge-
schriebenen Eigenschaften eines widerstandslos Leidenden
oder Erduldenden. Doch hat sich das Rollenverständnis des
angepassten devoten Patienten, der sich um 5.50 Uhr zum
täglichen Fiebermessen wie in einer Kaserne zur Verfügung
stellt, in den vergangenen 30 Jahren massiv gewandelt. Da-
mit veränderte sich auch die Bedeutung des Begriffs. Eine
freie Arzt- und Klinikwahl gab es schon immer. Patienten
dürfen, manchmal müssen sie sich auch entscheiden. So
kann der Patient sich grundsätzlich für Leistungen ent-

scheiden und diese je nach Wunsch stationär oder ambulant
in Anspruch nehmen oder ablehnen. Patienten werden im-
mer fordernder, kritischer und selbstbewusster. Durch
bessere Aufklärung aufgrund Patientenedukation und ex-
pandierender Beratungsstellen und Beratungsangebote im
Internet formulieren sie gezieltere Fragestellungen und er-
heben Anforderungen an Pflege und Therapie. Unsere Ziel-
gruppe beginnt sich ihrer Macht bewusst zu werden und
„verbündet“ sich im Internet oder auch im realen Leben zu
Patientenorganisationen. Aber würden wir das nicht auch
machen, wenn wir auf der anderen Seite und noch dazu
krank wären?
Dadurch hat sich die Selbstwahrnehmung des Patienten
verändert. Mit diesem Wissenshintergrund greifen sie zu-
nehmend aktiv in den Behandlungsprozess ein. Patienten
erwarten im Krankenhaus und Heim eine gewisse Analogie
zu anderen Dienstleistungsbereichen, wie z. B. in einem Re-
staurant. Hierdurch kommt es zum Wechsel von der Rolle
des passiven Teilnehmers der Versorgungskette (Braun von
Reinersdorf 2002), vom „Erduldenden“ zum „Kundigen“
und potenziellen „Käufer von zusätzlichen Dienstleistun-
gen“ in Klinik, Heim und Praxis. Dennoch gilt der nörgelnde
Patient oder der mit vermeintlichen „Extrawünschen“ noch
immer als Störenfried (Frömming-Ohmke 2002).
3.5.2 Patientenrechte übersteigen
Kundenrechte
Würden Patienten einseitig als Kunden angesehen, verlören
sie ihre vom Gesetzgeber zugebilligten Patientenrechte
(BMG 2017).
> Die Patientenrechte übersteigen deutlich die
bestehenden Verbraucherschutzgesetze.

3
Verbraucherschutzverbände würden jubeln, wenn der nor-
male Kundeeine Füllean solchen Rechten besäße. Demnach
haben Patienten das verbriefte Recht auf würdevolle Be-
handlung. Das Selbstbestimmungsrecht gehört dazu. Das
Prinzip der Einwilligung bedeutet das Verbot von Behand-
lungen gegen bzw. ohne Zustimmung des Patienten. Auch
wenn eine „Erfolgsgarantie“ nicht geboten wird, sollten Pa-
tienten sorgfältig und gemäß dem aktuellen Stand der Wis-
senschaft behandelt und gepflegt werden. Sie haben, sofern
ihre Kassedas finanziert, das Recht auf freie Arztwahlund
verständliche Aufklärung, auf eine verstehbare Erklärung
und wahrheitsgemäße Beschreibung der Krankheit und
ihrer wahrscheinlichen Folgen der Therapie sowie der Be-
handlungsalternativen, Risiken, Nebenwirkungen und der
Erfolgsaussichten. Patienten haben das Recht zur Einsicht in
die Patientenakteund können die Einhaltung der ärztlichen
Schweigepflicht von allen Angestellten im Gesundheits-
wesen verlangen. Das liest sich gut, wird aber nicht immer
eingehalten.
Im Gesundheitsbereich sind Leistungsergebnisse von
beiden Seiten abhängig. Wenn ein Patient keineBereitschaft
zur Mitwirkungzeigt, ist fast jede Therapiezwecklos. Ähn-
liches gilt z. B. in der Sport- und Wellnessbranche. Neben
der z. B. therapeutisch-pflegerischen Intervention des Leis-
tungserbringers ist auch der Patient immer am Leistungs-
erfolg der Dienstleistung beteiligt. Verweigert ein Patient
seineMitwirkung, so kann kein (Pflege)ziel erreicht werden.
4 Menschen geben gerne etwas mehr aus, wenn sie dafür
auch bevorzugt behandelt werden und sich Sonder-
rechte „erkaufen“ können.
4 Es ist bekannt, dass Privatpatienten deutlich schneller
Termine in Praxen bekommen und mehr Wahlmög-
lichkeiten haben als Kassenpatienten (Wagner 2015).
4 Kunden, die z. B. in Geschäften und Hotels mehr Geld
zahlen, erhalten teurere Produkteund besseren Ser-

vice. Das erinnert an die bezahlte Chefarztvisiteeiner
Klinik. Zu den Kassenpatienten kommen diese zumeist
einmal die Woche, bei Privatpatienten mindestens ein-
mal am Tag.
Obwohl alle Patienten in der Regel behandelt werden müs-
sen, können diese bei Fehlverhalten aus der Praxis, dem
Heim oder der Klinik verwiesen und der Behandlungsver-
trag gekündigt werden. Sowohl das Personal im Verkauf als
auch im Gesundheitswesen muss sich also längst nicht alles
gefallen lassen. Wer hier Grenzen überschreitet, hat mit den
Konsequenzen zu rechnen (7 Kap. 8).
Hey, Süße …
Ein junger, erwachsener, stationärer Patient mit einer Sport -
verletzung, der wiederholt im alkoholisierten Zustand Mitar-
beiterinnen belästigt, wird des Hauses verwiesen. Zudem er-
hält seine Krankenkasse einen Hinweis, dass der Behandlungs-
vertrag aufgrund von Fehlverhalten des Patienten einseitig
gekündigt ist.
Hinzu kommen weitere Unterschiede zwischen Patienten
und Kunden:
4 Patienten können als Laien die medizinisch-pflege-
rischen Leistungen nur eingeschränkt fachlich beur-
teilen, aber sie können sich sehr wohleine eigene Mei-
nung über die „Umgangsformen“ machen: „Bin ich hier
höflich, freundlich, respektvoll, zuverlässig, pünktlich
behandelt bzw. gepflegt worden?“.
4 Außerdem zahlen auch Patienten für die Leistungen im
Gesundheitswesen. Sie genießen den Versicherungs-
schutz ihrer Krankenkasse: „Die kümmern sich dann
schon die Abrechnung!“, für den sie ca. 15% des Lohns
bezahlen.

3
Gesetzliche Krankenversicherung
Eine Angestellte im Gesundheitswesen mit langjähriger
Berufserfahrung und Zusatzqualifikationen verdient brutto
ca. 2.400 €/Monat. Davon zahlt sie monatlich ca. 200 € an ihre
Krankenkasse und ihr Arbeitgeber auch.
Aus diesem Grund entstand beim Bürger eine regelrechte
Vollkaskomentalität. Die meisten erheben den Anspruch:
„Ich zahleja schließlich auch und erwarte einen „All-Inklu-
sive-Service!“. Oft ist dies aber ein Trugschluss, denn es wird
vergessen, dass der Arbeitgeber die andere Hälftedes Kran-
kenversicherungsbeitrags zahlt! Ebenso wird vergessen, dass
dieseKosten kaumden realen Bedarf decken, weil Familien-
angehörige solidarisch mitversichert sind.
Private Krankenversicherung
Ein Privatpatient hingegen zahlt monatlich – je nach Eintritts-
alter in die Versicherung, Vorerkrankungen, Beruf, gesundheit -
lichen Risiken und Hobbys (z. B. sind Tauchen, Skitouren oder
Motorradfahren zuschlagspflichtig) – zwischen 300 und weit
über 1.000 € an seine Krankenversicherung. Dieser erhält im
Krankheitsfall eine Rechnung von Praxis und Klinik und be-
gleicht diese zumeist durch Vorkasse selbst. In diesem Beitrag
sind die Familienmitglieder nicht mitversichert, sondern müs-
sen extra bezahlt werden.
Mittlerweile können auch Mitglieder gesetzlicher Kranken-
kassen Zuzahlungen „aus eigener Tasche“ beim Praxisbe-
such, bei physiotherapeutische Therapien, für stationäre
Pflege, Medikamente, Rehabilitation, Kuren usw. leisten. Die
aufgeführten Argumente bestärken die Sichtweise, dass Pa-
tienten und Bewohner heute also nicht mehr als passiv-lei-
dende sondern immer öfter als selbstbestimmte Bürger an-
gesehen werden können. Welche Begrifflichkeiten nutzen
wir dafür?

3.6 Kundenbegriffe im Gesundheits-
wesen
Im Gegensatz zum Begriff Patientenorientierung ist nach
Strobel (2001) der Begriff Kundenorientierung ein Aus-
druck dafür, dass der Patient stärker als mündiger Bürger
und Partner gesehen wird. Dabei hat er das Recht, seine
Erwartungen gegenüber einer Einrichtung im Gesundheits-
wesen und deren Mitarbeitenden, zu artikulieren:
Ů Der Patient ist nicht mehr dazu verdammt, die Leistun-
gen des Krankenhauses unkritisch über sich ergehen zu
lassen, sondern es ist sein Recht, nicht nur bestmögli-
che Behandlung, Pflege und Heilung zu erwarten, son-
dern auch über alle Schritte des Diagnose- und Thera-
pieplans informiert und in die Planung mit einbezogen
zu w erden.
3.6.1 Wie wird Kunde definiert, wie Klient?
k
Kunde
Althochdeutsch „kundo“ = Kundiger, Eingeweihter (Wahrig
2002). Der faktischeNachfrager nach den angebotenen Leis-
tungen eines Unternehmens. Er ist unabhängig und kauft
entsprechend seinen Bedürfnissen und Ansprüchen auf dem
Markt ein.
k
Klient
Lateinisch „cliens“ = Höriger, Schutzbefohlener (Wahrig
2002). Der Begriff wird für den Kunden eines Steuerberaters
oder Therapeuten bzw. von anderen Beratungsberufen ver-
wendet. Klienten erwarten eine gewisse Fürsorge vom Leis-
tungserbringer.

3.6 · Kunde nbeg riffe
3.6.2 Was bedeutet Orientierung?
Orientieren:„Jemanden über etwas unterrichten, in Kenntnis
setzen“; Orientierung, das Orientieren, zu Ihrer Orientie-
rung, „damit Sie Bescheid wissen“ (Wahrig 2002).
Im Interaktionsverhältnis bezieht sich die Mitarbeiterin
eines Unternehmens im Gesundheitswesen auf einen er-
krankten oder pflegebedürftigen Menschen. Dieser „Kunde“
hat Ansprüchebzw. individuelle Bedürfnisse gegenüber der
Einrichtung. Damit löst der Kunde den Bedarf an Orientie-
rung aus. Der Angestellte des Unternehmens der Gesund-
heitsbranche wird somit zumDienstleister.
Kundenorientierung spiegelt sich im Zusammenhang
mit Pflege in Strukturen, Prozessen und Ergebnissen wider.
Der Patient möchte nicht nur als Objekt, sondern als Indivi-
duum gesehen und in Planungen und Entscheidungen, die
Auswirkungen auf seineGesundheit haben, gleichberechtigt
mit einbezogen werden (Frömming-Ohmke 2000). Das Eti-
kett „Kunde“ macht in einer Klinik unmissverständlich klar,
wofür ein Unternehmen und seine Mitarbeitenden da sind.
Dieses ist, sowohlin der Kliniklandschaft als auch unter den
Pflegenden, nicht selbstverständlich (Gärtner 1997). Das
bekannte empathische: „Gehen in den Schuhen des Anderen“
bzw. das „Gehen in den klinik- oder heimtypischen Schlapp en
des Patienten“, kurzum die Übernahme der „Kundenper-
spektive“ ist hilfreich und förderlich.
> Der Patient muss nicht dankbar für empfangene Leis-
tungen sein – sondern er hat einen vertraglich festge-
legten Anspruch auf angemessene und professione lle
pflegerische Leistungen.
35

3.6.3 Was macht einen Verbraucher aus?
Verbraucher oder Konsumenten nutzen zur privaten Be-
dürfnisbefriedigung die Dienstleistungen oder Produkte
eines Anbieters. Aufgrund seiner wirtschaftlichen Unterle-
genheit ist der Verbraucher besonders schützenswert.
> Vor zehn Jahren veränderten sich aufgrund des Wohn-
und Betreuungsvertragsgesetz in Seniorenheim en die
Wohn- und Betreuungsverträge. Seither gibt es darin
nicht mehr den Begriff des Bewohners, sondern der
Kunde eines Altenheims wechselt demnach in die Ver-
braucherrolle. Seine Rechte wurden deutlich gestärkt.
So hat er z. B. das Recht, ohne Angabe von Gründen inner-
halb von zwei Wochen jeden Heimvertrag zu kündigen.
Christoph Kranich, Experte für Patientenrechte der Ver-
braucherzentrale Hamburg, gibt zu bedenken, dass Patien-
ten in immer höherem Maße für ihre eigene Gesundheits-
versorgung verantwortlich gemacht werden. Im Gegensatz
zu früher sollen sie heute immer mehr und auch immer
frühzeitiger gesundheitsbewusste „mündige Bürger“ wer-
den, die Krankheiten und Pflegebedürftigkeit aktiv entge-
gentreten (Kranich 2016).
Aber wie soll denn der Patient kundiger Kunde oder
Verbraucher sein, wenn ihm niemand eine Hilfe dazu gibt?
Die Ärztehaben keine Zeit dafür, die Pflegenden sind durch
ausgedünnte Dienstpläne zeitlich überfordert, die Reini-
gungskraft ist fachlich dazu nicht in der Lage. Wie soll er die
konkurrierenden Angebote unterscheiden (Strobel 2001)?
Die Kernleistungen im Gesundheitswesen sind keine
Waren, sondern vertrauliche Dienstleistungen. Diese Ver-
traulichkeit ist in Klinik, Heim und Praxis deutlich wichtiger
als z. B. im Fluggastgewerbe, Hotelgastronomie und Ver-
kauf. Und gerade diese Branchen bieten nun schon viele
Jahre Schulungsmaßnahmen zur Kundenorientierung im

3
3.7 · Wettb ew erb der Zukunft 37
Gesundheitswesen an. Es ist ein immenser Unterschied, ob
ich kranke Patienten und pflegebedürftige Mens c h e n
über Wochen, Monate und Jahre pflege und Sorge für sie
trage – oder ob ich meine Aufmerksamkeit gesunden Ur-
laubern im Hotel für einige Tage oder beim Langstrecken-
flug für wenige Stunden widme.
Dennoch sollten wir Angestellte im Gesundheitswesen
damit leben, dass durch den Einzug von immer mehr markt-
wirtschaftlichen Elementen sich der Gesundheitsmarkt
grundlegend verändert. Stehen dabei wirklich die Service-
qualitäten, wie z. B. die drei „H“, also
4 hilfsbereit,
4 höflich,
4 hübsch
im Vordergrund, oder sind Patienten an einer fachgerechten
Behandlung und Pflege interessiert, bei der natürlich auch
Sauberkeit, Zugänglichkeit, Essensqualität und das Preis-
Leistungs-Verhältnis eine Rolle spielen?
> Es kann als sicher gelten, dass Faktoren wie freund-
liche Behandlung und professionelle Beratung das
Zünglein an der Waage werden, ob sich der Patient für
Haus A oder Praxis B oder Mitbewerber C entscheidet.
3.7 Wettbewerb der Zukunft
Früher gab es keine Zuzahlungen und kaum Konkurrenz-
situationen, denn überall wurden die gleichen Gesundheits-
leistungen für Kassenpatienten kostenlos angeboten. Wie
wird sich das Gesundheitswesen in Zukunft verändern?
Es ist absehbar, dass langfristig die Sozialversicheru ng en
nur noch eine Minimalversorgung finanzieren können und
werden. DieBürger sollten sich vomAnspruch auf „Vollkas-

koversicherung“ verabschieden und sich entweder mit we-
niger Leistung zufrieden geben, oder private Zuzahlungen
leisten bzw. sich gegen dieses Risiko privat versichern.
Ausblick
Der Patient mit einer Indikation zur Operation hat innerhalb
der Klinik unterschiedliche Wahlmöglichkeiten: Die Standard-
behandlung, welche von den gesetzlichen Krankenkassen
komplett finanziert wird und nur eine Zuzahlung von 10 €/Tag
beinhaltet, garantiert eine ausreichende Mindestversorgung
im Mehrbettzimmer mit maximal 5 Betten mit schnellstmög-
licher Entlassung.
Oder der Patient wählt eine gehobenere Behandlung und Ser-
vice zum Angebotspreis von 190,00 €/Tag. Darin ist enthalten:
4 Die akademisierte Privatpflegerin in den ersten post-
operativen Tagen,
4 ein Wellnesspaket mit Massagen, Entspannungstraining
usw. zur schnelleren Regeneration,
4 Einzelzimmer,
4 Wunschkost,
4 Computer mit Internetzugang/WiFi und Telefonflatrate auf
dem Zimmer,
4 sowie dem Nachsorgepaket „Service XXL“.
Solche Angebote werden sich von Klinik zu Klinik bzw. von
Pflegeheim zu Pflegeheim oder Praxis zu Praxis unterschei-
den. Und damit entsteht ein Wettbewerb, der von der Politik
ganz bewusst gewollt ist. Vergessen wir nicht, dass es politi-
scher Wille ist, in den nächsten Jahren ein Drittel der deut-
schen Kliniken zu schließen.

3
3.7 · Wettb ew erb der Zukunft 39
3.7.1 Interne und externe Kunden
Wie unterscheiden sich Kunden untereinander? Wer sind
Ihre Kunden?
k
Interne Kunden
Der interne Kunde arbeitet in einer Abteilung im Betrieb.
Jede Ihrer ausgefüllten Untersuchungsanforderungen für
andere Nachbarabteilungen, jede Dokumentation, jeder Ab-
rechnungsschein, jedes Zurücklassen Ihres Arbeitsplatzes
hat für Ihre hausinternen Kollegen Bedeutung. Diese inter-
nen Kunden sind also die Mitarbeitenden, Vorgesetzten und
Auszubildenden Ihres Unternehmens.
k
Externe Kunden
In erster Linie zählen zu den externen Kunden natürlich die
Patienten mit ihren Angehörigen. Des Weiteren zählen zur
Zielgruppe auch Ein- und Zuweiser und alle Unternehmen
außerhalb der Einrichtung, mit denen Sie zu tun haben. Dies
wären im Einzelnen:
4 andere Pflegeeinrichtungen,
4 Praxen,
4 Kliniken,
4 Lieferanten,
4 Behörden und Gesundheitsämter,
4 Industrie- und Handelskammern, kassenärztliche
Vereinigungen, politischeParteien,
4 Ausbildungsbetriebe,
4 Berufsverbände,
4 die Bevölkerung Ihrer Region bzw. Ihres Stadtteils.
Ihnen bieten Sie Ihre Produkte mit der Ihnen typischen
Ergebnisqualität an. Angefangen vom Behandlungs- oder
Pflegeergebnis über die gut lesbar ausgefüllten Formulare,
Verlegungsberichte, Arztbriefe, die pünktlich und ohne Er-
innerung dem externen Kunden präsentiert werden.

3.8 Empfehlungen sind existenziell
Im Alltag der genannten Einrichtungen der externen Kun-
den wird tagtäglich gefragt: „An wen kann ich mich mit der
Erkrankung X oder bei einer speziellen Pflegesituation Y am
besten wenden?“. Gerade bei Entscheidungen der existen-
ziellen Art verlassen sich Menschen mehr auf die mündli-
chen Empfehlungen aus dem sozialen Umfeld, diese werden
als „wichtiger“ empfunden, als die Spitzenplätze beim Ran-
king der „besten Klinik oder Praxis“ in Zeitung oder Inter-
net. Es wird übrigens in der Bevölkerung mehr und mehr
zum offenen Geheimnis, dass solche Listenplätze vielfach
gekauft sind und nur wenig über die wirkliche Qualität aus-
sagen.
Und jetzt versetzen Sie sich bittein eine Hausarztpraxis
mit 1000 Stammpatienten. Tagtäglich werden in dieser Pra-
xis, egal ob an den Arzt oder seine Mitarbeiterinnen Fragen
nach Empfehlungen zur medizinischen Behandlung und
Pflege gestellt. Stellen wir uns vor, Doktor Z befürwortet
meist die legendäre „Hinterwald-Klinik“. Nach der Entlas-
sung eines „seiner Patienten“ erfährt Doktor Z während der
Kontrolluntersuchung, dass in dieser Klinik unmögliche
Zuständeherrschen: Patienten müssten stundenlang auf die
angemeldeten Betten warten, lägen tagelang auf dem Flur,
würden von patzigen Ärzten, Pflegerinnen und MTA ange-
raunzt und auch die Zimmer und das Essen seien unterstes
Niveau. Ist es da nicht nachvollziehbar, dass Doktor Z und
sein Team zukünftig genau überlegen, ob dieses Haus, was
seinem Namen alle Ehre macht, weiter empfohlen werden
kann? Die Hausarztpraxis läuft Gefahr, dass ihre Patienten
abwandern, weil sie der Empfehlung vertrauten und dann
maßlos enttäuscht wurden. Zitat einer imaginären verärger-
ten Patienten-Kundin:„Zu der Praxis gehe ich nie mehr hin.
Wie konnten die mir die „Hinterwald-Klinik“ nur empfehl en ?
Das war dortunglaublich schlecht!“.

3.8 · Empfehlu ngen sind existe nziell
. Abb. 3.2 Empfehlungs- und Kritikverhalten
Genauso von Bedeutung ist es, wie Sie Ihren externen
Kunden gegenüber treten. Dazu ein Beispielaus demPflege-
heim von Pfleger Holger:
Sind Sie zu blöd …
Vor kurzem wies Holger am Telefon die in seinen Augen un-
fähige Pflegehelferin der Klinik lautstark und beleidigend zu-
recht, weil er es unmöglich fand, dass diese „Kollegin“ ihn
nicht informierte, dass zu wenig Nachtwäsche für einen seiner
Bewohner für die Dauer des stationären Aufenthalts vorhan-
den sei.
41

Doch auch diese Pflegehelferin wird häufig gefragt, welche
Senioreneinrichtung empfehlenswert ist. Schnell stürzt die
vormals hohe Empfehlungsposition von Holgers Pflegeheim
ab – „nur“ weil der unfreundliche Pfleger so ungehalten am
Telefon brüllte.
3.9 Sie sind Dienstleister
Es gibt die Redensart: „Der Kunde ist König“. Angeblich
wurdedieser Lehrsatz früher in der Ausbildung zukünftigen
Verkäufern vermittelt (Haubrock u. Öhlschlegel-Haubrock
2014). Damit soll ausgesagt werden, dass ausschließlich die
Bedürfnisse des Kunden zählen und diese bestmöglich zu
befriedigen sind. Eine Seminarteilnehmerin aus der Gastro-
nomie meinte einmal: „Wenn sich der Gast über eine versal -
zene Suppe beschwerte, wurde gar nicht darüber diskutiert,
sondern er bekam eine neue und alles ging besser. Früher hab
ich mich darüber aufgeregt, heute zählt das zu unseren Stan-
dards: Der Kunde hat Recht!“ . Was soll man da diskutieren ,
ob die Suppeversalzen ist?Wenn das Geschmacksempfin-
den des Kunden das so wahrnimmt, dann ist es so, denn über
Geschmack lässt sich „nicht streiten“.
Das geflügelte Wort des König-Kunden hat aber auch
seine Schattenseiten. Denn wenn irgendwo ein König
herrscht, benötigt dieser eine Schar an Dienern. Und da ist
das Problem: Wer ist schon gerne freiwillig Diener und ord-
net sich einem anderen unter, von dem er sich auch noch
demütigend oder ungerecht behandelt fühlt? Es ist eher an-
zunehmen, dass Patienten gar keine Könige sein wollen.
Nach einer Untersuchung bezeichnen sich stattdessen na-
hezu 100% der Patienten selbst als Kunden (Frömming-
Ohmke 2000). Kunden erwarten kein devotes Personal. Und
sie wollen nicht angelogen werden, sondern ehrlich erfah-
ren, was machbar ist und was nicht.

3
3.9 · Sie sind Dienstleister 43
Dienen Die Geschichte der Pflege hat im letzten Jahrhun-
dert mit den größten Anstrengungen versucht, sich von den
Begriffen: Dienst und Dienen zu verabschieden. In der Ge-
sellschaft wird „Dienen“ negativ, als Abhängigkeitsverhäl tn is
mit beruflicher Unselbständigkeit bzw. Unterwerfung ange-
sehen. Auf der anderen Seite werden gute Dienstleistungen
von allen Seiten aber auch gewünscht und erwartet. Aktuel-
le Schlagworte wie „Dienstleistungsgesellschaft“ verdeut-
lichen dies. Die berufspolitisch verschmähte Dimension des
Dienens kehrt mit der Kundenorientierung für alle Berufs-
gruppen der Gesundheitsberufe, inklusive der Ärzte, zu-
rück. Dienen bedeutet in Deutschland traditionell eine nied-
rige, unselbständige Tätigkeit, obwohlvielmehr dazu gehört.
Ein dienender Mitarbeiter erfüllt in abhängiger Stellung
seine Pflicht und erhält dafür seinen Lohn und im besten
Fall ein würdevolle Behandlung. Egal, ob es der ärztliche
Direktor oder die Pflegeschülerin ist.
3.9.1 Was ist eine Dienstleistung
Deutschland hat im Vergleich zu anderen Industrienationen
den Übergang zur Dienstleistungsgesellschaft erst spät voll-
zogen. Im Jahre 1970 waren erst 45% aller erwerbstätigen
Menschen in diesemSektor beschäftigt. ImJahre2017 waren
es bereits über 75% (Destatis 2017). Selbst in den Tarifvert rä -
gen der konfessionellen Trägerverbände(z. B. AVR) ist heute
noch vomsog. Dienstnehmer und Dienstgeber die Rede.
Dienstleistung

Viele Menschen klagen tagtäglich im Gesundheitswesen, in
Einzelhandel und Gastronomieüber unfreundliche Behand-
lungen und Bedienungen. Woher kommt diese Unzufrie-
denheit? Ist die Erwartungshaltung zu hoch oder fehlt den
Kollegen die richtige „Einstellung“ im Umgang mit anderen
Menschen?
Merkmal aller Dienste ist, materiell nicht greifbar zu
sein. Die pharmazeutischeAssistentin stellt in der Apotheke
die Menge X eines Medikaments her. Somit kann sie abends
ihre Produktivität addieren. Eine Kauffrau im Gesundheits-
wesen ohne Kundenkontakt summiert am Feierabend die
Anzahl der Abrechnungen mit den Krankenkassen. Aber
Dienstleistungen, die mit Empathie(Einfühlungsvermögen)
und Beratung zu tun haben, sind vor allem in ihrer Qualität
nicht immer nachvollziehbar dokumentationsfähig.
ZumDienen gehört manchmal auch Demut. Dieser Be-
griff bezeichnet den Willen zum Hinnehmen der Gegeben-
heiten und sorgt positiv ausgedrückt für einegewisseBoden-
ständigkeit. Auch gute Führungskräfte dienen im Grunde
genommen ihren Mitarbeitenden, indem sie für Umfeldbe-
dingungen sorgen, in denen „ihre“ Angestellten die best-
mögliche Leistung für das Unternehmen erbringen können.
Begriffe, die längst aus der Modegekommen sind, erhal-
ten einen neuen Stellenwert im Management der Zukunft:
Dankbarkeit, Demut und Dienen sind alle drei sog. „Ener-
giequellen“ (Tewes 2015). Denn Dankbarkeit entspricht der
Praxistip
Fragen Sie sich: Wie zufrieden sind Sie selbst mit den
Dienstleistungen von anderen?
Also mit Ihrem Briefträger, der Reinigungsfachkraft,
Ihrem Steuerberater, Rechtsanwalt, Pfarrer oder Haus-
arzt? Was wäre in Ihren Augen zu verbessern?

3
3.9 · Sie sind Dienstleister 45
intuitiven Erkenntnis, dass alles mit allem zusammenhängt.
Demut ist ein Zeichen von Intelligenz und dienende Füh-
rung („servant leadership“) ist durchaus erfolgversprechend
(Tewes 2015). Somit hat sich der etwas antiquierte Begriff
des Dienen und der Demut bis in die aktuelle Führungslite-
ratur der Jetztzeit erhalten.
> Die Vorgesetzen, die glauben, ihr Haus und ihre Kolle-
gen und sogar die Kunden hätten ihnen selbst zu
dienen, haben nicht nur die Bodenhaftung verloren,
sondern auch den Bezug zur Realität.
Menschen wollen, viele sogar „müssen“ Recht haben und
sind darauf angewiesen, dass sie ihren Standpunkt bestätigt
bekommen. Nun gelangen aber mit den Anforderungen der
Kundenorientierung Lehrsätzewie „Dienen kommtvor dem
Verdienen!“ oder „Der Kunde ist Ihr Arbeitgeber, denn wenn
keine Kunden mehr in ihre Einrichtung kommen, verlieren Sie
Ihren Arbeitsplatz.“ in den Gesundheitsmarkt (Baldus 1997;
Frömming-Ohmke 2000). Aus dem Krankenhaus mit pos-
tulierter „karitativer Liebestätigkeit“ sind freigemeinnützige
Dienstleistungsunternehmen geworden und diese benöti-
gen Kunden, um am Markt bestehen zu können. Zudem
sollten Dienstleistungsunternehmen Gewinne machen.
Bleiben dieseaus, ist dieInsolvenz bzw. der Konkursvorpro-
grammiert.
ObwohlKliniken zur Daseinsvorsorge gehören wie auch
die Feuerwehr oder die Müllabfuhr, müssen sich Kranken-
häuser marktwirtschaftlich tragen! Daliegt schon der Fehler
im System. Beispielsweise dauert es etwa 30 Minuten einem
Erwachsenen die Blase zu röntgen. Bei einem Kind sind zwei
Stunden zu veranschlagen, weil einem Zweijährigen eben
nicht schnell erklären werden kann, warumes zu röntgen ist.
Darumhaben privateKliniken so gut wiekeine Kinderabtei-
lungen – denn es rechnet sich ökonomisch kaum (Rahms-
dorf 2018).

Guten Service bieten und das tagtäglich mit immer wie-
der neuen Patienten ist eine spannende Herausforderung.
Gute Pflege, gute Behandlung und Therapie sind zudem
mehr als z. B. Service in der Reisebranche oder im Verkauf.
Diese beinhalten Anteilnahme und tiefgreifenden Aus-
tausch, und das macht unsere Arbeitsplätze anspruchsvoll,
komplex und spannend.
3.10 Patienten sind Kunden
Eine Herausforderungfür alle Beteiligten ist der kurzfristige
Wechsel vom Patienten zumKunden und umgekehrt.
Kunde oder Patient oder Beides
Herr Schlau betritt die Zahnarztpraxis. Meike, die medizinische
Fachangestellte erledigt zunächst alle Formalitäten. Nach ei-
ner Wartezeit von sechs Minuten bittet Meike Herrn Schlau in
den Behandlungsraum. Sie kündigt den Zahnarzt an, der alles
w eitere mit Herrn Schlau besprechenwird.
4 Herr Schlau erfährt von seinem Zahnarzt, dass aufgrund
seiner Zahnfehlstellung und durch Veränderung an der
Wurzelspitze (Gangrän im Zahn), die Weisheitszähne drin-
gend zu entfernen seien und bei anderen Zähnen eine
Wurzelfüllung und danach eine Wurzelspitzenresektion
anstehen. (Dem Patient wird die Diagnose eröffnet).
4 Später, zuhause informiert sich Herr Schlau zusätzlich im
Internet und lernt die grundsätzlichen Vor- und Nachteile
einer Weisheitszahnextraktion bzw. Wurzelfüllung auf-
grund dieser Indikation kennen (Kunde).
4 Aufgrund seiner Angstzustände beimZahnarzt kommt
für ihn die Zahnentfernung nur mit einer zuzahlungs-
pflichtigen Vollnarkose in Frage (Kunde). Seine Kranken-
kasse erstattet keine Zusatzkosten für eine Narkose
(Patient).

3.10 · Patienten sind Kunde n
4 Für die anstehende Extraktion unter Vollnarkose ver-
gleicht er die Angebote von 3 Oralchirurgen (Kunde).
4 Er lässt sich diese schriftlich vorlegen und bespricht die in-
dividuellen Auswirkungen mit seinem Zahnarzt (Patient).
4 Er entscheidet sich für das zweite Angebot, nimmt eine
Zuzahlung in Kauf und gibt außerdem die „Weißung“ der
Zahnfrontseite in Auftrag(Kunde).
4 Sein Zahnarzt gibt zu bedenken, dass die Zahnaufhellung
auf Grund des doch massiven kieferchirurgischen Eingriffs
nicht unbedingt angebracht sei. Eine mögliche Blutung
und die Anwendung von hochkonzentrierten Säuren für
das Bleichen vertragen sich nicht besonders gut. Trotzdem
entscheidet sich Herr Schlau dafür (Kunde).
4 AmTag des Eingriffs betritt er pünktlich und nüchtern die
Praxis (Kunde).
4 Er unterschreibt alle Formalitäten und Einverständnis -
erklärungen (Kunde).
4 Er wird gefragt, ob er eine bestimmte Wunschmusik bei
der Narkoseeinleitung hören möchte und wählt einen
Michael-Jackson-Song für die Phase der Behandlung
(Kunde).
4 Er erhält das Narkosemittel Propofol (Patient).
4 Seine Weisheitszähne werden entfernt (Patient).
4 Die Frontseite der Zähne wird geweißt (Kunde).
4 Er wird nach dem Eingriff von der MFA beaufsichtigt
(Patient).
4 Er verlässt die Praxis und begleicht die Rechnung (Kunde).
Hier wird deutlich, dass die Rolle mit Auswirkungen für alle
Beteiligten innerhalb einer Behandlung mehrfach und je-
derzeit ändern kann.
47

3.11 Patienten sind Partner
Nachdem Herr Schlau in unserem Beispiel eine Entschei-
dung für eine bestimmte Behandlungsart getroffen hat, ver-
folgen alle Beteiligten das gleiche Ziel: Die bestmögliche
Entfernung der Weisheitszähne und die Wurzelbehandlung
inklusive Erfüllung der Zusatzwünsche. Wenn gemeinsam
ein Ziel verfolgt wird, spricht man auch von Partnern. So
gesehen kann man also das Verhältnis von Patienten und
Mitarbeitenden auch als Partnerschaft bezeichnen.
> Der Begriff Partnerschaft bezeichnet eine dauerhafte
Interaktion zwischen dem Dienstleistungsnehmer
und -geber. Sie orientieren sich an gemeinsamen
Zielen und Aufgaben. Eine davon ist die Bedürfnis-
befriedigung des Kunden.
Wie oben ausgeführt geht es imGegensatz zumVerkauf oder
Kurzzeiturlaub im Gesundheitswesen oft um langfristige
und vertrauensvolle Partnerschaften. Es verbieten sich
kurzfristige Manipulationen und Überredungskünste wie
z. B. bei den bekannten Drückerbanden, die einem ein
Abonnement „aufschwätzen“ wollen.
Möglicherweise wählen Patienten gerade bei pflegein-
tensiven Krankenhausindikationen bewusst die Klinik, die
für die kundenorientierte Einstellung und Haltung der Mit-
arbeitenden bekannt ist und diese „Besonderheit“ durch
Werbung und Marketingstrategien breit in die Öffentlichkeit
streut. Somit haben u. U. Krankenhäuser mit kundenorien-
tierten Mitarbeitern einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
Konkurrenten ohnein dieser Richtung geschultes Personals.

3
3.11 · Patienten sind Partner 49
3.11.1 Kundenorientierung stärkt die Rolle
des schwachen Patienten
Im Gegensatz zu Einrichtungen, die keine Kundenorientie-
rung „leben“ oder anstreben, sind die Rolle und das Ansehen
des Patienten in kundenorientierten Einrichtungen deutlich
gestärkt. Dort wird eine geforderte Patientenorientierung
gelebt, das gesamte Unternehmen richtet sich danach aus.
Patientenorientierung und die Patientenrechte werden per-
manent umgesetzt – für eine Einrichtung im Gesundheits-
wesen zukünftig die Basis für eine erfolgreiche Existenz. Nur
wer weiß, was seine Patienten jetzt und in Zukunft möchten,
welche Art von Vertrauen, Pflege, Behandlung und Service
ankommen, was die Mitbewerber in der Nachbarschaft an-
bieten, welche Sektoren ausgebaut und welche verändert
werden – nur der hat eine Chance, erfolgreich am Markt zu
bleiben. Unternehmen, die sich an den Mitarbeitenden
orientieren, orientieren sich damit auch am Patienten.
Ausblick
Der prognostizierte Mangel an Fachpersonal wird die Kunden-
orientierung verstärken. Denn Mitarbeitende verlassen lang-
fristig Einrichtungen, in denen unzumutbare Zustände für
Patienten und Angestellte herrschen. Sie wechseln in Unter-
nehmen des Gesundheitswesens, in denen Kundenorientie -
rung gelebt w ird.
j
Employer Branding
Hat das Haus oder die Praxis diesbezüglich einen „guten
Ruf “, werden sich deutlich mehr geeignete Stellensucher be-
werben als in Einrichtungen, wo schon der Außenstehende
weiß: „Da werden die Patientenbedürfnisse mit Füßen getre-
ten!“. In diesem Zusammenhang spricht man vom Emplo y e r
Branding, das bedeutet: welche Reputation hat dieser Ar-
beitgeber im Vergleich mit anderen Arbeitgebern in den
Köpfen der Bewerber?

Wenn ein Bewerber sogar den höheren Verdienst bei
einem Wettbewerbsunternehmen ausschlägt, weil er auf-
grund der besseren Arbeitsbedingungen (z. B. durch die für
ihn bessere Sicherheitslage in der Notaufnahme) unbedingt
wechseln möchte, zeigt es erfolgreiches Employer Branding
(Arbeitgebermarkenbildung). Hier versprechen sich die Be-
werber selbst die Gewissheit, jeden Tag mit Vergnügen zur
Arbeit zu gehen. Dieses wirkt insbesondere dann nachhaltig,
wenn die exzellenten Mitarbeitenden allen Abwerbeversu-
chen von Headhuntern widerstehen, weil ihre gefühlsmäßi-
ge Bindung an das Haus wirksamer ist als das vermeintlich
attraktive Angebot des Mitbewerbers (Quernheim 2018).
Gelebtes Leitbild – Fehlanzeige
Vor einiger Zeit fragte ich auf der Fahrt zu einem Seminar den
Taxifahrer, was man sich so in der Bevölkerung über die Klinik
erzählt. Die Antwort am frühen Morgen lautete: „Na, von
Freundlichkeit und Service haben die da kaum was gehört. Die
Pflegenden machen zu acht Raucherpausen und obwohl meine
Mutter klingelte, kam niemand. So etwas wäre in jedem anderen
Betrieb nicht möglich!“; später fand ich im Leitbild dieser Klinik
Sätze von Patientenorientierung.
Fazit
Kundenorientierung setzt an der Patientenorientierung an
und stärkt die Rolle und Macht des Patienten. Durch eine sol-
che Orientierung entwickelt sich das Dienstleistungssegm ent
der Einrichtung weiter. Aus diesem Grunde wird in den nach-
folgenden Kapiteln vorrangig der Begriff des Patienten-Kun-
den verwendet. Somit können Sie je nach Situation selbst ent -
scheiden, ob dieser Mensch in der Situation nun eher Ihr Kun-
de oder Ihr Patient ist. Egal, wie Sie sich entscheiden: Sie reprä-
sentieren die Einrichtung und sind in diesem Moment der
vertrauenswürdige Ansprechpartner.

3
3.11.2 Kundenorientierung als Teamaufgabe
Kundenorientierung lässt sich nur schwer von einer einzi-
gen Berufsgruppein einer Einrichtung umsetzen. Wenn sich
nur eine Profession darum kümmert, die Bedürfnisse der
Patienten-Kunden zu stillen und sich die anderen Abteilun-
gen, z. B. Verwaltung, Funktionsbereiche oder Ärzte, nicht
darum bemühen, sind folgende Auswirkungen zu erwarten:
4 Kunden- bzw. Patientenorientierung wird zwar in
Hochglanzbroschüren mit Leitbildern eingefordert,
aber zu wenig gelebt. Patienten-Kunden, ihre Angehö-
rigen und auch die Mitarbeitenden wissen dieses und
wenden sich u. U. ab.
4 Eine Berufsgruppe, z. B. die Pflegenden, überfordert
sich und droht am Burnout zu erkranken, da sie die
mangelnde Kundenorientierung der anderen Bereiche
kompensiert.
4 Das Arbeitsklima leidet. Die Arbeitnehmer orientieren
sich um!
Sie können sich nicht vorstellen, …
Die Patientin, Rentnerin Frau Kurz, kommt aus der Röntgen-
abteilung zurück auf die Station. Sie wirkt aufgebracht und
verärgert. Sandra, die nun schon einige Seiten in diesem Buch
gelesen hat, fragt nach ihrem Befinden und erfährt, dass eine
MTA-Mitarbeiterin der Radiologie die Patientin lautstark im
Befehlston angefahren habe: „Stellen Sie sich nicht so an und
halten Sie die vorgeschriebene Lagerung genau ein!“. Frau Kurz
beginnt beim Erzählen zu weinen und vertraut Sandra an,
dass sie aufgrund ihrer Schmerzen diese Lagerungsposition
nicht einnehmen konnte. Außerdem findet sie es unmöglich,
sich von so einer jungen Frau kommandieren zu lassen.
Sandra beruhigt die Patienten-Kundin in einem längeren
Gespräch und muntert sie wieder auf. Dieses Gespräch dauert
sieben Minuten und geht in diesem Falle zu Lasten von

Sandras anderen pflegerischen Tätigkeiten, die das Fehl-
verhalten von Nachbarabteilungen ausgleicht.
Bedenken Sie bitteauch:
4 Was nützen beste Ergebnisse von Pflege und Medizin,
wenn sich Patienten-Kunden bei der Entlassung über
einen unfreundlichen Mitarbeiter in der Verwaltung
ärgern?
4 Was nützt die Freundlichkeitskampagne eines Alten-
heimes, wenn die Aushilfeam Telefonempfang kaum
zu verstehen ist und Anrufern mangels Sprachkompe-
tenz fehlerhafte Informationen gibt?
ZumImage einer Praxis, eines Heimes und einer Klinik ge-
hört auch das Corporate Design , also das einheitliche opti-
sche Erscheinungsbild, wie Logo, Hausfarben, Hausschrift.
Ebenso eine Corporate Comm unication , der Einsatz von
geplanter widerspruchsfreier Kommunikation nach innen
und nach außen, sowie das Corporate Behaviour, das Ver-
halten der Mitarbeitenden untereinander und im Kontakt
mit Kunden (7 Kap. 5).
Ů Ziel ist, insbesondere die eigene Integrität im Unterneh-
men zu leben und nach außen zu tragen (Lüthy u. Buch-
mann, 2009).
Die erfolgreiche Implementierung dieses Ansatzes ist vom
einheitlichen kundenorientierten Auftreten aller Berufs-
gruppen einer Einrichtung mit entsprechender mitarbeiter-
orientierter Unternehmenskultur abhängig. Dieser Umstand
muss jedem Teammitglied eines Hauses klar werden. Lind-
ner (1997) bringt es auf den Punkt:
Ů Der Kunde ist der einzige, der Geld in Ihre Einrichtung
hinein bringt; alle anderen, von der Servicekraft bis zum
Chef, geben dieses Geld wieder aus.

3
Dabei sollten die PDLund der Chefarzt mit gutem Beispiel
vorangehen: Wenn der Chefarzt einen Patienten-Kunden im
Bereich seiner Abteilung selbstverständlich grüßt, werden es
die Auszubildenden und Praktikanten ebenfalls tun (Baldus
1997).
> Kundenorientierung heißt, die Bedürfnisse des
Patienten zu erfüllen und ihm in einer zugewandten
Weise das zu geben, was er wünscht und braucht.
Aus diesemGrundesollten sich dieAnbieter von Dienstleis-
tungen im Gesundheitswesen von der Soll-Betrachtung lö-
sen und als „Maß aller Dinge“ die Erwartungen des Patien-
ten-Kunden, sofern sie realistisch sind, betrachten (Stobel
2001).
> Guter Service kann nicht von oben verordnet oder
rezeptiert werden, sondern ist abhängig von der
wertschätzenden Haltung der agierenden Personen.
Alle Mitarbeitenden, von der Pflegerin über die MFA
bis zum Arzt sollten davon nicht nur überzeugt sein,
sondern diese auch leben.
Viele Angehörige der Gesundheitsberufe lernten in ihrer
Ausbildung nicht, was Kundenorientierung ist und wie man
sich verhält. Ihnen fehlt daher das entsprechende Hand-
werkszeug. In den nachfolgenden Kapiteln, v. a. auch im
„ABC der Kundenorientierung“, gleichen Sie die Grund-
lagen ab und überprüfen, ob Sie auf dem neuesten Stand
sind. Anschließend gehen Sie möglicherweise weniger ab-
wehrend mit den steigenden Ansprüchen von Patienten-
Kunden um und erreichen dadurch selber eine höhere Be-
rufszufriedenheit.

3.12 Auswirkungen gelebter
Kundenorientierung
Welche langfristigen Auswirkungen hätteeine erfolgreiche
Umsetzungfür Ihren Betrieb und Sie?
1. Patienten, Kollegen, Vorgesetzte bringen Ihnen
Anerkennung entgegen.
2. Sie verbessern die Aussicht auf die Erreichung Ihrer
persönlichen Ziele um ein Vielfaches.
3. Sie vermeiden durch weniger Fehler nervige Korrek-
turen.
4. Sie brauchen sich weniger von anderen kontrollieren
zu lassen.
5. Sie steigern die Möglichkeiten Ihres Aufstiegs und die
Aussicht auf Übertragung von herausfordernden,
interessanten Aufgaben.
6. Damit wachsen Ihre Selbstachtung und Ihr Selbstwert-
gefühl und Sie arbeiten mit mehr Freude und Spaß.
7. Es bringt Ihnen mehr Zufriedenheit im Umgang mit
Patienten-Kunden.
8. Sie erlangen in Beschwerdesituationen mehr Gelassen-
heit.
9. Sie erhalten mehr Schutz durch den Einsatz von
Distanzierungstechniken.
10. Ihnen gelingt ein mehr an Souveränität, weil Sie bei
Beschwerden nicht „ausrasten“, sondern sich sicher
und selbstbewusst an zur Verfügung stehenden
Beschwerdestandards orientieren (z. B. EVA-3-Check-
liste).
11. Sie erleben weniger Stress.
12. Ihre Gesundheit steigert sich und Körpersymptome
(Kopfschmerzen, Rücken-, Verdauungs- und Kreislauf-
beschwerden usw.) reduzieren sich.
13. Ein positiveres Feedback der Patienten erleichtert Ihre
berufliche Tätigkeit.

3.12 · Auswirku ngen
14. Langfristig erzielt Ihre Einrichtung dadurch Umsatz-
steigerungen, die wiederum für Investitionen oder
Gehaltserhöhungen genutzt werden können.
15. Sie setzen sich positiv von Mitbewerbern ab und stei-
gern damit Ihre Zukunftsaussichten, erfolgreich am
Markt zu bleiben.
3.12.1 Auswirkungen fehlender
Kundenorientierung
Halten Sie sich vor Augen, welche Konsequenzen bei aus-
bleibender Kundenorientierung zu erwarten sind (. Abb.
3.3):
4 Eine Expansion des Unternehmens, seine Ausdehnung
in neue Geschäftsfelder ist kaum möglich.
4 Patienten wechseln zur Konkurrenz, dies führt zu
sinkenden Umsatzzahlen.
4 Es erfolgt die Übernahme der Einrichtung durch einen
Mitbewerber, der diese möglicherweise schließt.
4 Die langfristige Jobsicherheit sinkt dramatisch,
Gehaltserhöhungen sind so gut wieausgeschlossen.
4 Fehlende Mitarbeiter- und Kundenorientierung führt
zu negativen Gefühlen bei den Angestellten. Jeder ist
sich bewusst, dass den Patienten schlechter Service ge-
boten wird. Dies hat zur Folge, dass v. a. die hochkom-
petenten und vorausblickenden Mitarbeitenden die
Einrichtung verlassen und nach Arbeitgebern mit bes-
serem Employer Branding und Reputation (Vertrauen
und Glaubwürdigkeit) suchen bzw. sich selbständig
machen.
4 Wegen dem Rückgang der Umsatzzahlen muss Ihre
Einrichtung deutlich mehr Zeit und Geld in Werbung
und Neukundenakquise (Anwerben) investieren. Die-
ses Geld fehlt dann an anderer Stelle.
55

. Abb. 3.3 Auswirkungen fehlender Kundenorientierung
Fazit
4 Ausgehend vom Begriff der Patientenorientierung wer-
den die Aspekte von Kundenorientierung, Dienstleis-
tung und Partnerschaft erklärt und definiert.
4 Es werden die Übereinstimmungen und Unterschiede
zwischen Patienten und Kunden erläutert.
4 Das Empfehlungsverhalten der Patienten-Kunden be-
stimmt den Wettbewerb der Zukunft im Gesundheits -
w esen.
4 Die Auswirkungen von gelebter Kundenorientierung
sind positiv und für Patienten, Mitarbeitende und das
Unternehmen.
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Wahrig (2002) Deutsches Wörterbuch. Bertelsm ann Lexikon Institut.
Wissen Media, Gütersloh

4.1 Professionalität im Denken
Nicht die Ereignisse an sich, sondern unsere Beurteilungen
der Ereignisse sind entscheidend, ob wir uns gelassen oder
gestresst fühlen. Wenn ich das Verhalten mancher Patien-
ten-Kunden grundsätzlich als negativ und permanent for-
dernd erfahre, werde ich meine Arbeit ablehnend erleben.
Manchmal wissen Mitarbeitendegar nicht, wie sie sich pro-
fessionell, z. B. in Engpasssituationen (zu wenig Personal,
keine freien Betten), verhalten sollen.
Die nachfolgenden Negativbeispiele sollen aufzeigen
und verdeutlichen, welche Einstellungen unweigerlich zu
Jobfrustrationen (Frustration = vergebliches Bemühen) füh-
ren können.
4 „Für so einen „Service-Schnick-Schnack“ haben wir hier
wirklich keine Zeit!“
4 „HeAlder, eine kundenorientierte Sprache habeich in
meiner Ausbildung gar nicht gelernt.“
4 „Ich bin hier eine unterbezahlte Angestellte und soll mich
auch noch um alles anderekümmern. Ich bin doch keine
Psychotherapeutin!“
4 „Wenn das meinePraxis wäre, vielleicht, aber warum
soll ich mich für diese Chefs so ins Zeug legen?“
4 „Ich mache hier gute Arbeit und das muss reichen!“
59
Anders denken
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_4

60 Kapitel 4 · Anders denken
Nein, solche Einstellungen reichen eben nicht. Wenn sich
die Betroffenen ehrlich selbst reflektieren, werden sie fest-
stellen, dass sieselbst als Kunden in vergleichbaren Situatio-
nen damit selbstverständlich nicht zufrieden wären!
Verhaltensweisen und Denkmuster wie die genannten
Negativbeispiele führen zu negativen Gemütszuständen und
steuern langfristig in Frustration und Demotivation. Perma-
nentes Jammern und Negativdenken verursacht, gemäß den
Gesetzen der selbsterfüllenden Prophezeiung, eine Schwä-
chung des Immunsystems (7 Top im Job: Nicht ärgern, än-
dern).
Interpretiere ich das typische Verhalten von Patienten-
Kunden als „eigentlich völlig normalund nachvollziehbar“,
denn jeder will nun mal als erstes dran kommen, die beste
Leistung haben, das schönsteZimmer und von der nettesten
Fachkraft umfassenden Service erhalten, so entschärft sich
die Lage und ich erlebe eine berufstypische Situation, diebei
mir keine Gefühle von Rache oder Ärger gegenüber Patien-
ten-Kunden auslösen. Dieses gelingt mir, wenn ich die Per-
spektivedes Patienten-Kunden einnehme.
In Folge dessen geht den Mitarbeitern die berufliche Arbeit
viel leichter von der Hand. Aber wie erlangen Sie ein solches
verändertes Denken?
Denken Sie positiv und optimistisch.
Wenn Sie also den Umgang mit fordernden Patienten-
Kunden und mit anspruchsvollen Kollegen auf profes-
sionelle Art und Weise angehen und durch entspre-
chendes gelassenes Denken ihre Körperreaktionen im
neutralen Zustand belassen, werden Sie zufriedener zur
Arbeit gehen und dort weniger Belastungen erleben.
Praxistip

4.1 · Professionalität im Denken
j
Optimismus
Lateinisch „optimum“ das Beste ist ursprünglich der Glaube,
in der besten aller möglichen Welten zu leben. Damit ist
Optimismus eine Welt- und Lebensbejahung die aufzeigt,
wie man trotz Tiefschlägen seinen Mut bewahren kann. Op-
timisten gehen nicht nur von einem guten Ende aus, sondern
sie tun auch etwas dafür. Dabei setzen sie ihre Zielsetzung
durch wirkliches Training aktiv um. Aktuell tendieren psy-
chologische Forschungen dazu, dass besonders glückliche
und erfolgreiche Menschen ihre Welt leicht verzerrt posit iv
wahrnehmen. Sie richten ihre Aufmerksamkeit auf das, was
möglich ist und erleichtern so eine eher sorgenvolle Denk-
weise. Schon den Lernenden sollte klar gemacht werden,
dass große Leistungen nur möglich sind, wenn Betroffene
vorher auch Frustrationen und Rückschläge eingesteckt
haben.
Die Wahrnehmung von Optimisten ist wie ein frucht-
barer Boden. Das, worauf sie ihre Aufmerksamkeit lenken,
wächst. Besonders tückisch sind diffuse Befindlichkeiten.
Machen Sie sich und Ihrem Teamin solchen Situationen das
Gefühl bewusst, z. B.: „Heute habe ich keine Lust auf Ser -
vice!“.
> Wenn Sie bemerken, wie Sie denken, können Sie
selbst die Richtung Ihres Denkens lenken.
Sicherlich kann man den schwarzen Peter auf die anderen
schieben, nach dem Motto:„MeineKolleginnen ändern sich
nicht mehr – die waren schon immer so und werden auch so
bleiben!“. Das ganze Teamfindet an manchen Tagen Ausre-
den, warum die Service-Maxime „heute“ unter den Tisch
fallen muss:
4 „weil es bei Personalausfall eben nichtzu machen ist.“,
4 „weil wir erstnoch das andereProjektfertig bekommen
müssen.“,
4 „weil es an Wochenenden prinzipiell nicht geht.“,
61

4 „weil heute aufgrund der Chefarztvisite keine Zeit für so
was ist.“,
4 „weil wir erstmalschauen müssen.“.
Einstellungen der Mitarbeitenden kann man nicht direkt
sehen, aber man kann an der Art, wie der Mitarbeiter auf-
tritt, wie er schaut, welche Gestik und Mimik verwendet
wird, deutlich erkennen, ob jeder Einzelne als Patienten-
Kundewillkommen ist oder ob das Gefühlvorherrscht, dem
Unternehmen nur noch mehr Belastung zu bringen. Auch
spiegelt sich die Kundenorientierung manchmal an der Pro-
fessionalität und Sauberkeit des Outfits wieder. Nehmen Sie
die Perspektive des Patienten-Kunden ein!
Aussicht
Aus diesem Grunde könnten, wie in anderen Unternehmen
schon lange eingeführt, in Umkleiden große Spiegel aufge-
hängt werden mit der Überschrift: „So sieht Sie JETZT Ihr Patien-
ten-Kunde!“. Ein letzter Blick vor Dienstbeginn garantiert pro-
fessionelles Auftreten.
4.2 Mentale Inseln
DieEinstellung, von jedem geliebt und anerkannt werden zu
müssen, kostet viel Kraft (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern).
Haben Sie diese Energie – oder besser gefragt: Wollen Sie
diese aufbringen? Klar ist es angenehm, wenn einen die Pa-
tienten-Kunden lieben und wertschätzen.
> Aber wichtiger sollte Ihnen Ihr Anspruch sein, Ihre
Dienstleistung nach bestem Wissen und Gewisse n
ausgeführtzuhaben.
Ist der Patienten-Kundezufrieden, so ist das schön und die-
ses Lob sollten Sie sich bewusst machen. Ist er unzufrieden

4.2 · Mentale Inseln
und sollte diese Kritik nicht an Leistungsmängeln (diese
könnten Sie verbessern) liegen, sondern haben eher etwas
mit dem„Geschmack“ zu tun, so fahren SieIhreSchutzschil-
de aus – und reagieren freundlich. Lassen Sie diese Kritik
nicht an sich persönlich heran.
Sie müssen nicht von jedem Patienten-Kunden geliebt
werden – wünschenswert ist es, von jedem respektiert zu
werden, aber auch darauf haben Sie keinen Einfluss. Diese
innere Unabhängigkeit hat sehr viel mit Ihrer Selbstliebe zu
tun.
> Wer ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl hat, ist nicht
davon abhängig, von anderen Menschen Anerken-
nung zu erhalten.
Reagieren Sie nicht auf jeden inneren und äußeren Impuls,
das zehrt zu viel Energie. Lassen Sie auch Dinge so, wie sie
sind: Was bringt es Ihnen, bei einem Kurzlieger-Patienten-
Kunden innerhalb eines 48-Stunden-Aufenthalts die fehlen-
de Erziehung der letzten Jahrzehnte nachzuholen? Dafür
werden Sie nicht bezahlt!
In Anlehnung an den Konstruktivismus (philosophische
Denkrichtung) wurde das Inselmodell entwickelt (Birken-
bihl 2011; Quernheim 2017). Stellen Sie sich jeden Men-
schen in seiner eigenen mentalen Inselvor. Diese baut auf all
seinen bisherigen Erfolgen, Lebensprinzipien und Zielen
auf. Zwar gibt es Gemeinsamkeiten zwischen den Inseleig-
nern der gleichen Kultur, Berufsgruppe, Parteioder Weltan-
schauungen, aber in den Details unterscheiden sie sich ge-
nauso, wie sich Menschen unterscheiden. Bemerkenswert
dabei ist, jeder Mensch glaubt, so wie er die Welt sieht, so sei
die Welt. Die interessierten Lesenden finden auf der Auto-
renwebseite unter http://www.german-quernheim.de/
audiodateien/ einen kleinen Podcast, in demdas Inselmodell
anschaulich erklärt wird.
63

> Die Kunst der Kundenorientierung besteht darin,
die mentale Insel des Anderen zu entdecken,
dabei die Gemeinsamkeiten festzustellen und zu
benennen, und dem Anderen ein Angebot zu
machen, welches sich an seinen (potenziellen)
Bedürfnissen orientiert.
Ein Mitarbeiter im Gesundheitswesen, der selbst nur eine
sehr kleine Insel besitzt und zudem die Areale der Anderen
gar nicht kennt, erlebt viel weniger Überschneidungen und
Parallelen mit anderen Inseln. Dementsprechend benötigt er
die Bestätigung und Wertschätzungseines Gegenübers, da-
mit er sich wohl und geliebt fühlt. Darum kritisiert er eher
das Verhalten von anderen, sobald es nicht mit seinen Inse-
linhalten übereinstimmt. Er verurteilt die Anderen, die in
seinen Augen im Unrecht sind. Daher hat Kritisieren auch
manchmal etwas mit Erniedrigen zu tun. Wer diesen Mecha-
nismus durchschaut, reduziert merklich seine Angewohn-
heit zum „inflationären“ Kritisieren und lebt mit sich und
anderen friedlicher.
4.3 Nicht anders fühlen
ManchePatienten mit Suchtkrankheiten, z. B. Alkoholiker,
fordern sehr viel von Mitarbeitern ein und treten dabei zu-
weilen unfreundlich auf. Das Team versucht sein Bestes zu
geben, aber es führt nicht zum gewünschten Ergebnis. In
solchen Situationen bleiben manchmal Frustration und Em-
pörung oder Selbstvorwürfe und deprimierte Teammitglie-
der, wenn sich das Team nicht den Raum nimmt, seine und
die Verhaltensweisen des Patienten zu reflektieren – denn
dann würden sie schnell erkennen: es ist weniger ihr Pro-
blem, sondern eine krankheitsbedingte oder Persönlich-
keitseigenschaft des Patienten und sie könnten Strategien

4
4.3 · Nicht anders fühlen 65
entwickeln, wie sie auf energieschonende Weise mit dem
Patienten umgehen.
Die Geschäftsführung einiger Fluggesellschaften ver-
suchte ihren Mitarbeitern das Denken vorzuschreiben: die
Flugbegleiterinnen wurden aufgefordert, nicht nur einen
guten Service an Bord umzusetzen, sondern auch echte
Sympathiefür den Fluggast zu hegen. Gegenüber einem un-
gepflegten, rüpelhaften älteren Fluggast hatten sich die Flug-
begleiterinnen einzureden, dieser Kunde sei sympathisch,
denn er könnte auch ihr alter Onkel sein. Eine solche vom
Arbeitgeber vorgeschriebene Denkweiseführt zu emotiona-
ler Dissonanz (Widerspruch zwischen Fühlen und Fühlen-
sollen) bzw. zumInteraktionsstress (Badura 1990). Die be-
troffenen Angestellten wissen nach einiger Zeit nicht mehr,
was sie wirklich empfinden. Wenn Menschen sich perma-
nent in der Gewalt haben müssen, anders fühlen zu sollen,
als sie selbst empfinden und dabei zwanghaft die erwünsch-
ten Gefühle und Gedanken hervorrufen, könnten diese
Menschen schizoid und damit krank werden (Hochschild
2006). Jenach Art und Weise, wieein Mitarbeiter seineEmo-
tionen kontrolliert, kann dieser leicht in eine Situation gera-
ten, in der er sich immer weniger auf die Signalfunktionen
der eigenen Gefühle verlassen kann.
Was können Sie konkret tun, wenn Sie einmal einen
Arbeitstag antreten, an dem Sie sich nicht „freundlich“
fühlen, dieses von Ihnen aber erwartet wird? Eine
Lösung liegt darin, die Dissonanz durch „emotionale
Harmonie“ zu ersetzen. Diese besteht, wenn die vom
Mitarbeiter empfundene und von Patienten-Kunden
erw arteteEmotionen übereinstimmen.
Praxistip

Der Idealzustand liegt vor, wenn die professionelle Berufs-
einstellung (z. B. „Ich werde für ein freundliches und hilfsbe-
reites Auftreten schließlich bezahlt.“) und der Patienten-
wunsch harmonieren.
4.3.1 Gefühlsarbeit
Zur Gefühlsarbeit gehört es, die eigenen Gefühle (intraper-
sonell) zu regulieren. Eine solche Emotionsregulation strebt
die Veränderung „negativer“ Emotionen in „positive“ Emo-
tionen an. Gefühlsarbeit ist ein wirksames Instrument einer
professionellen Ausbildung. Machen Sie sich bewusst, dass
Sie einen Beruf im Gesundheitsw esen gewählt haben. Dazu
gehören auch unfreundliche und schwierige „kranke“ Pa-
tienten-Kunden. Was denken Sie, wie es Mitarbeitern im
Callcenter geht, die den ganzen Tag nur mit nörgelnden Be-
schwerdeanrufen zu tun haben? Hier erfordert es Energie,
sich jeden Tag bewusst zu machen, dass dieeigeneberufliche
Tätigkeit auf die Bedürfnisbefriedigung der Patienten-Kun-
den auszurichten ist.
Zunächst kann bei Fremdbeobachtung von Mitarbeiten-
den im Gesundheitswesen nicht ausgesagt werden, ob es sich
um die innere Haltung im Sinne eines Menschenbilds han-
delt, oder ob die Mitarbeitenden eineprofessionelle Haltung,
die sie für ihr berufliches Handeln einsetzen, zeigen.

4
4.3 · Nicht anders fühlen 67
Im Kontakt mit Patienten-Kunden werden drei Arten des
Handelns unterschieden:
4 Oberflächenhandeln:Dabeibleiben die inneren
Gefühle des Mitarbeiters unverändert, z. B.:
5 ein freundliches Gesicht auch bei herausfordernden
Patienten: Meike bleibt beim nörgelnden Patienten in
Mimik und Gestik freundlich, auch wenn sie denkt,
dass seine Beschwerde völliger Unsinn sei.
5 Mit Hilfe von äußeren Zeichen, die das Gegenüber
wahrnimmt (z. B. Stimme, Mimik, Gestik), werden,
die „notwendigen“ Emotionen vorgespielt. Hier ist
der Körper das expressive Werkzeug.
4 Tiefenhandeln: Hierbei werden die inneren Gefühle
mit bestimmten Techniken so bearbeitet und uminter-
pretiert, dass der Gefühlsausdruck den inneren Gefüh-
len entspricht. Werkzeug ist hier der Wille um ein ge-
wünschtes, für richtig und notwendig erachtetes Ge-
fühl und/oder die Unterdrückung eines empfundenen,
aber nicht gewollten Gefühls, zu produzieren. Bei dau-
erhafter Selbstinduktion, die immer mit einem Wil-
lensakt verbunden ist, werden diese Gefühle dann
wirklich erlebt (Overlander 1996).
5 Eine Technik dazu ist die die Stanislaw ski-M e-
thode:Hier nutzt diePerson Erinnerungen an
eigene Erlebnisse. So ist Holger an diesem Tag frisch
verliebt und glücklich. In seinem Bereich liegt ein
Bewohner im Sterben. Um einen fröhlichen Gesichts-
ausdruck zu vermeiden, erinnert er sich an Gefühle
von Trauer und stimmt sich so vor dem Betreten des
Zimmers auf den sterbenden Menschen und seine
Angehörigen ein.
5 Um in einer Situation eine konkrete Emotion inner-
lich zu erzeugen, werden kognitiv erinnerte Bilder
und Vorstellungen aktiviert, in denen diese Gefühle
gespürt wurden. Durch solche Imaginationen wird

das innere Erleben beeinflusst und ein zur Situation
passendes Verhalten hergestellt.
5 Belästigungen seitens einiger Patienten-Kunden in
der Notaufnahme werden hierbei als Bemühung um
Aufmerksamkeit uminterpretiert, der als eigentliche
Ursache die Angst vor Schmerzen bei Therapieund
Diagnostik zugrunde liegt. Dann stellen sich einige
Kollegen den Querulanten als kleines, ängstliches
Kind vor.
4 Körperliche Ebene: Hier sollen z. B. Anspannungen
mit speziellen Atemtechniken gelöst werden, um ein
Zittern in der Stimme, z. B. vor Ansagen in überfüllten
Wartezimmern, zu reduzieren.
5 Biofeedbacktraining zeigt Mitarbeitenden, wie sie
durch körperliche und mentale Steuerungen ihre
Gefühle zum erwünschten Zustand steuern können.
So können sie ihre gefühlsbedingten, begleitenden
physiologische Reaktionen kontrollieren und unter-
drücken.
5 Nach Aufregung und verspürter Aggression im
Umgang mit dementen Bewohnern wird Mitarbei-
tenden empfohlen, sich im schallisolierten Raum
Erleichterung durch lautes Brüllen oder sportliches
Schlagen auf einen Boxsack zu verschaffen.
Alle drei Arten des Handelns werden auch zum Teil kriti-
siert: Oberflächenhandeln könnte anstrengend sein, denn
immer „nur so zu tun“ wirkt manchmal auch künstlich. Tie-
fenhandeln werden krankmachende Auswirkungen auf-
grund der emotionalen Dissonanz zugeschrieben, in ande-
ren Forschungsergebnissen aber relativiert (Nerdinger
1994). Diese drei Arten der Gefühlsarbeit helfen Mitarbei-
tenden im Gesundheitswesen aber auch, mit eigenen Ekel-
gefühlen oder Scham und Ablehnung von Patienten-Kun-
den leichter umzugehen. Stehen Sie in einem solchen Falle

4
4.4 · Patienten sind Arbeitg ebe r 69
zu Ihren erlebten Gefühlen von Sympathie und Antipathie.
Aber machen Sie sich bitteauch bewusst, dass Siezwar Ihren
Freundeskreis gezielt mit Ihnen sympathischen Menschen
wählen und ausbauen können. Auf die Auswahl Ihrer Pa-
tienten-Kunden haben Sie dagegen kaum Einfluss.
Der Profi behandelt auch den Unsympathischen mit
allen Aspekten der bekannten Umgangsformen (Höflichkeit
und Respekt);auch wenn er denkt: „Was für ein unfreund-
licher Mensch!“, zeigt er in seinem Oberflächenhandeln Con-
tenance und Haltung. Nerdinger (2003) fasst diesbezüglich
zusammen:
Ů Ob der Mitarbeiter freundlich, höflich und einfühlsam
oder aber kühl, distanziert und herablassend ist, hängt
entscheidend davon ab, ob er seine Arbeit als Dienst
am Kunden versteht oder lediglich als einen „Job“.
Erlinger postuliert, dass die Höflichkeit dem Gegenüber
dient, während die Etikette dagegen demjenigen selbst, der
sich an siehält (Erlinger 2016).
4.4 Patienten sind Arbeitgeber
Blieben Patienten-Kunden der Einrichtung, in der Sie be-
schäftigt sind, fern, so würdediese keinen Umsatz mehr ma-
chen. Bestünde dieser Zustand längere Zeit, wären ein-
schneidende Auswirkungen zu befürchten: Sie selbst hätten
keinen Arbeitgeber und keinen Job, Ihnen fehlte ein verläss-
liches Einkommen, Sie hätten dann wahrscheinlich kein
Wohnungs- oder Haus(eigentum), bzw. nicht einmal einen
Mietvertrag. Arbeit hat in unserer Gesellschaft einen hohen
Stellenwert. Es liegt also nicht nur am Schicksal und der
restriktiven Gesundheitsgesetzgebung, ob die Einrichtung,
in der ich arbeite, auch zukünftig am Markt bleiben wird,
sondern es hängt davon ab, ob alle Mitarbeitenden, die Kon-

takte zu Patienten-Kunden haben, kundenorientiert denken
und diese auch umsetzen.
> Unternehmen im Gesundheitswesen halten sich nur
dann am Markt, wenn es ihnen gelingt, ihre „Stamm-
Patienten-Kunden“ zu hüten und zu pflegen.
Zudem muss die Einrichtung über eine gute Reputation in
der Region verfügen, um immer wieder neue Patienten-
Kunden akquirieren zu können. Wenn keine Kunden mehr
kommen, die notwendigen Mindestfallzahlen nicht erreicht
werden, verliert die Klinik z. B. die Zulassung für das Anbie-
ten einzelner Maßnahmen.
Wenn Patienten-Kunden vom:
4 Hausarzt A
4 zum freundlicheren Physiotherapeuten B oder
4 serviceorientiertem Pflegeheim C bzw.
4 innovativerem Krankenhaus D wechselt,
welches die Bedürfnisse ihrer Patienten-Kunden besser be-
friedigt als die Mitbewerber, sind negativeAuswirkungen für
die Konkurrenzunternehmen vorprogrammiert.
Erst wenn wir uns bewusst machen, dass nur ein zufrie-
dener Patienten-Kunde unsere Einrichtung positiv weiter-
empfiehlt, haben Sie, genauso aber auch Ihre Kollegen und
Ihr Arbeitgeber, überhaupt eine Chance zu bestehen.
Wer diese Effekte überdenkt, kommt zu Schlussfolge-
rungen: Nicht nur, dass Sie den Patienten als Kunden sehen
(7 Kap. 3); es lässt sich feststellen, dass der Patienten -Ku n d e
auch als Ihr Arbeitgeber betrachtet werden kann.

4
4.4 · Patienten sind Arbeitg ebe r 71
Gründe, warum Patienten-Kunden auch Arbeit-
geber sind
5 Einrichtungen im Gesundheitswesen unterliegen
der Deckelung, d. h. die erstattbaren Kosten werden
vom Gesetzgeber festgelegt und die Einrichtung
kann unter Umständen nicht alle entstehenden
Kosten decken.
5 Das Gesamtbudget für Gesundheit wird eher
knapper.
5 Einrichtungen können langfristig nur überleben,
wenn sie zusätzlich zu Kassenleistungen weitere
Serviceangebote anbieten, die ihre Patienten-
Kunden erw arten.
5 So wie jedes Wirtschaftsunternehm en von seinen
Kunden abhängig ist, sind die Einrichtungen im
Gesundheitswesen genauso auf einen guten Ruf
und eine propagierte Kundenorientierung ange-
wiesen. Damit sind sie von ihren Patienten-Kunden
abhängig.
5 Die erfolgreichsten Einrichtungen ziehen v. a. die
Patienten-Kunden an, die sich Zuzahlungen erlau-
ben können.
5 Mit höheren Erträgen aus Zuzahlungen lassen sich
wiederum mehr Investitionen verwirklichen.
5 Damit ist Ihr w ahrer Arbeitgeber eigentlich der
Patienten-Kunde!
PrivateKliniken beweisen, dass hohejährlicheWachstumsra-
ten, obwohl Ärzte- und Pflegepersonalmangel herrscht, bei
guter Qualität erreicht werden können. So erwirtschaften die
Rhön-Kliniken in zurückliegenden Geschäftsjahren Kon-
zerngewinnevon über 100 Mio Eurojährlich. ImJahr 2017 lag
der Gewinn nur noch bei37 Millionen Euro (Streiche 2018).

Ausblick
Welch enormes Potenzial läge in einer Volkswirtschaft, welche
diese Renditen wieder in das Gesundheitswesen reinvestieren
w ürde?
Manche Autoren gehen noch weiter und sehen den Kunden
nicht nur als ihren Arbeitgeber, sondern sogar als „Gott“,
denn ohne ihn, so die „Gläubigen“, existiert nichts. Allen
Mitarbeitern einer Einrichtung im Gesundheitswesen muss
daher bewusst sein, dass ihre Gehaltsüberweisung letztlich
vom Patienten-Kunden bezahlt wird (Frömming-Ohmke
2000). Damit kann die Perspektive: Der Patient ist „Ihr Ar-
beitgeber“ eine hilfreiche sein, denn sie führt zu anderem
Denken und hoffentlich auch anderem Verhalten.
4.5 Bedeutung des Geldes
Dienstleistungen beziehen sich auf einen ökonomischen
Austausch:Geld für Arbeitsleistung. Die Bedienten erwar-
ten für ihr „gutes“ Geld schließlich auch eine gute Leistung.
Somit bedeutet z. B. professionelle Pflegeimmer auch einen
Kontakt zwischen fremden Menschen, die durch nichts an-
deres verbunden sind als durch die Tauschbeziehung: „Geld
gegen Pflege“. Natürlich gehört auch die Liebe zum Beruf
dazu. Aber machen wir uns nichts vor: Eine selbstlose Hin-
gabe stellt heute kaum noch einen ausreichenden Motiva-
tionsfaktor dar. Das Geld, in Formvon Erstattungdurch die
Kostenträger bis zur Gehaltsüberweisung, hat eineobjektive
Beschaffenheit. Im Gegensatz dazu ist die geleistete Pflege
ein „immaterielles Gut“ und nicht fassbar (Nerdinger 1994).
Der direkte Tausch findet z. B. bei Barzahlung bei Phy-
siotherapeutin Elli statt, wenn imAnschluss an die Massage
20,00 € bezahlt werden. Im indirekten Wechsel geben die
Patienten ihr Geld den Krankenkassen. Diese wiederum

4.5 · Bedeutung des Geldes
begleichen dann später die Rechnung der Klinik oder der
Praxen. Sogar das weit verbreitete Trinkgeld kann als „Tausch
für eine Erwartungsbefriedigung“ gesehen werden (Nerdin-
ger 1994).
4.5.1 Geben und Nehmen
Oftmals erwarten Mitarbeitende imGesundheitswesen, dass
aufgrund der Tatsache, dass ein Patienten-Kunde in Praxis,
Heim und Klinik nach allen Regeln der Kunst gepflegt wird,
dieser verpflichtet ist, auch die Mitarbeiter höflich und
respektvoll zu behandeln. So denken auch die meisten An-
gestellten in anderen Dienstleistungsberufen. Die Haltung
„Ich helfe dir, du hilfst mir“ mag im Privatleben funktionie-
ren, oft aber nur eingeschränkt im Beruf.
Intelligente Kunden wissen aber auch, dass sie den bes-
ten Preis in einer Verhandlung nur dann bekommen, wenn
sie einen guten Draht zumVerkäufer haben. Unsere Patien-
ten-Kunden sind zumeist krank und Krankheiten haben
häufig Auswirkungen auf die Psyche, die die normierten
Umgangsformen nicht immer erwarten lassen. Schon seit
der Antikegilt:„Kranker Körper und kranker Geist“.
Manche Patienten-Kunden denken vielleicht, dadurch,
dass sie ihre Leistungen zahlen (ob als Selbst-, Zusatzzahler
oder Krankenkassenmitglied), haben sie ein Anrecht auf
demütiges Verhalten seitens der Mitarbeitenden. Diese Er-
wartung bezieht sich weniger auf Ärzte, wohl aber auf die
klassischen Dienstleister, wie die Pflege, MFA, MTA, Physio-
therapeuten, Heilerziehungspfleger, Sozialarbeiter, Hebam-
men usw.
73

4.5.2 Reziprozität
Reziprozität bedeutet, dass Menschen motiviert sind, eine
Gegenleistung zu erbringen, wenn sie selbst etwas dafür er-
halten: z. B. wenn ich höflich bin, kann ich Höflichkeit er-
warten. Solche Annahmen können die Beziehung zwischen
Patienten-Kundeund Mitarbeiter belasten.
Wenn eine Pflegerin ihre Dienstleistung in hoher Qua-
lität ausführen möchte, nur um damit Gefallen zu erregen,
hofft sie auf externe Anerkennung und geäußerten Dank.
Wer diese Reziprozität erwartet, verfällt schnell in Enttäu-
schung, wenn sie ausbleibt. Gefälligkeiten gelten vorwieg en d
im privaten Kontext (7 Kap. 4.5.1).
Wenn „Gefälligkeiten“ in einer professionellen Dienst-
leistungsbeziehung eingesetzt werden, sind sie manchmal
strategisch einkalkuliert. So setzten Verkäufer manche Ge-
fälligkeiten bewusst als Instrument ein, um später einen hö-
heren Verkaufsabschluss zu erzielen.
> Will man auf einen solchen manipulativen Einsatz
verzichten, ist es erforderlich, ehrlich und offen seine
Bedürfnisse zu äußern und zu sich selbst zu stehen.
Mitarbeitende engagieren sich lieber für die Patienten-Kun-
den, die gesund werden möchten – und sie verlieren ihr En-
gagement, wenn es dem Patienten selbst einerlei ist.
4.6 Stellenwert der Privatpatienten
Derjenige Patient, für den es selbstverständlich ist, sich im
Urlaub ein 5-Sterne-Hotel zu leisten, der mit Wellness lieb-
äugelt und sich kostspielige Anwendungen und Massagen
gönnt, wird sich im Krankheitsfall Zusatzleistungen etwas
kosten lassen.

4
4.6 · Stellenw e rt der Privatpatienten 75
4 Warum ein Mehrbettzimmer, wenn der Zuzahlungs-
preis für ein Einzelzimmer günstiger ist als manches
Standardhotel im Urlaub?
4 Warum Kantinenessen, wenn für einen kulinarischen
Genuss das Preis-Leistungs-Verhältnis für exquisite
Speisen und Getränke stimmt?
4 Warum eine Behandlung durch den Stationsarzt, wenn
„mein“ Chefarzt mir doch einen privaten Behand-
lungsvertrag anbietet und sich Zeit für mich nimmt?
Ausblick
4 Warum gestresstes und ausgedünntes Pflegepersonal,
welches kaum Zeit hat, wenn bald auch Privatpflege mit
akademischem Abschluss angeboten wird, mit Experten-
w issen und besten Umgangsformen?
Neue Perspektiven, die für einige noch ungewöhnlich klin-
gen, werden Einzug halten. Und dann kommt es darauf an,
herauszufinden, was die Patienten-Kunden sich wünschen
und wie die Angestellten ihre Leistungen transparent ma-
chen können. Noch ist die herrschende Vollkaskomentalität
im Gesundheitswesen – durch den Beitrag an die gesetzliche
Krankenversicherung muss alles kostenlos abgedeckt sein –
ein Hinderungsgrund für eine großflächige Verbreitung von
Zusatzangeboten.
Eigentlich ist der Begriff „Privatpatient“ falsch. Denn es
geht um Wahlleistungen, die sich jeder leisten kann. Es
kommt nur darauf an, was es ihm wert ist. Niemand würde
ernsthaft verlangen, dass alle Bürger ihreUrlaube gleich ver-
bringen müssen. Stellen Sie sich vor, es gäbe nur eine Ein-
heitskategorie? Manche Menschen setzen ihre finanzielle
Priorität auf Alkohol, Tabak und Fast-Food-Produkte, an-
dere legen Wert auf besondere Markenmode, andere auf
schicke Autos, manche auf 5-Sterne-Hotels, andere auf das
Wohnmobil. Im Gesundheitswesen kann sich jeder Patien-

ten-Kundedie Zusatzleistungeines besseren Zimmers dazu
kaufen. Er muss dafür nicht Privatpatient sein!
Ausblick
Demnächst ist mit Sonderangeboten seitens der Kliniken zu
rechnen, wenn z. B. freie Kapazitäten an Einzelzimmern vor-
handen sind. Dann wird sich mancher, durch Aufenthalt im
Mehrbettzimmer gefrusteter Patienten-Kunde überlegen,
ob er sich die freiwillige „Last-Minute“-Zuzahlung auch ohne
Zusatzversicherung„gönnt“.
Kliniken sind dabeian gewisseStandards gebunden. Sie dür-
fen nur dann Einzel- und Zweibettzimmerzuschläge berech-
nen, wenn sog. Komfortleistungen geboten werden (einige
Beispiele finden Sie in der nachfolgenden Übersicht).
Viele dieser Komfortzimmer befinden sich in ruhiger bzw.
bevorzugter Lage und bieten darüber hinaus elektrisch-hö-
henverstellbare Betten, Safe, Internetzugang, kostenfreie
Reinigung der persönlichen Wäsche des Patienten-Kunden,
TV-Programmzeitschrift und Tageszeitung. Na, erinnert Sie
das nicht auch an Hotels?
Komfortzuschläge
Geforderte Komfortzuschläge beziehen sich auf:
5 Sanitärzone z. B. eigenes großzügiges Badezimmer
5 Sonstige Ausstattung z. B. Kühlschrank, Haartrock-
ner, TV
5 Größe und Lage des Zimmers z. B. mit eigenem
Balkon/Terrasse
5 Verpflegung z. B. Obstkorb, Wahlmenü und Wahl-
getränke
5 Service, z. B. Hol- und Bringe-Dienst bis zur
Wohnung des Patienten-Kunden

4
4.6 · Stellenw e rt der Privatpatienten 77
4.6.1 Wer profitiert von Privatpatienten?
Aber wer profitiert denn nun von den höheren Geldbe-
trägen, diePrivatpatienten imGegensatz zu Kassenpatienten
mehr bezahlen? Von den Einnahmen, die ein Chefarzt durch
die Behandlungen von Privatpatienten erhält, geht der aller-
größte Anteil wieder zurück an die Klinik. Darum sind Pri-
vatpatienten für die Einrichtungen im Gesundheitswesen
enorm wichtig. Es ist nicht so, dass nur der behandelnde
Chefarzt oder der Praxisinhaber davon etwas haben, son-
dern durch die Vergütung erwirtschaftet die Einrichtung
Zusatzgelder, die ansonsten durch die Deckelung ersatzlos
wegfallen würden.
Kliniken erhalten zwar jährliche, aber äußerst geringe
Steigerungen ihrer Einnahmen. Diese sind kaum kosten-
deckend, denn zugleich haben die Krankenhäuser deutlich
höhere Ausgaben (durch Energiepreiserhöhungen, Lohn-
steigerungen, Investition, wie z. B. neue Technik). Die
Bundesländer reduzieren schon seit Jahrzehnten ihre Inves-
titionszuschüsse, sodass immer mehr Häuser in eine finan-
zielle Schieflage geraten. Gerade hier helfen die Zusatz-
einnahmen durch Privatpatienten, den Betrieb aufrecht zu
erhalten. Einnahmen durch Privatpatienten sind daher ge-
nauso wichtig, wie die Einnahmen durch die Parkplatz-
gebühren oder den Profit des hauseigenen Kiosks.
Manche Mitarbeiter haben dafür trotzdem kaum Ver-
ständnis und würden, wenn es nach ihnen ginge, einen Kas-
senpatienten in das freie Einbettzimmer legen. Hier sollten
die Auswirkungen für das Haus – und damit den eigenen
Arbeitsplatz – bedacht werden: Ein Kassenpatient ohne
Einzelzimmerberechtigung, der keine Chefarztleistung in
Anspruch nimmt, blockiert diese für das Haus elementare
Einnahmequelle.

4.6.2 Privatpatienten sind existenziell
Für manche Einrichtung hat sich die desolate Finanzsitua-
tion so verschärft, dass sie aufgrund der Deckelung ihre
laufenden Ausgaben nicht mehr zahlen könnten. Jeder Bä-
cker kann entscheiden, ob und zu welchem Preis er seine
Brötchen verkauft. Für viele Einrichtungen im Gesundheits-
wesen wird durch den Blick in dieTabelle der Kassenleistun-
gen vorgegeben, welcher Preis für eine Leistung verlangt
werden kann. Leider decken die Einnahmen nicht den lau-
fenden Betrieb! Die Privatpatienten zahlen aufgrund ande-
rer Vergütungen höhere Beträge für die Privatleistung.
Wenn es keine Abrechnungen mit privatversicherten Patien-
ten mehr gäbe, wäre eine Versorgung der gesetzlich Versi-
cherten nicht (mehr) möglich. Jede Einrichtung ist somit auf
einen gewissen Anteil von Privatpatienten angewiesen, um
am Markt bestehen zu können.
> Machen Sie sich bewusst, dass gerade durch Privat -
patienten Zusatzgelder eingenommen werden, mit
denen die Fixkosten für Personal und Investitionen
finanziert werden – also auch Sie ganz persönlich!
4.7 Kundenfeindlichkeit
Kundenorientierung ist ein langer Prozess, den man nicht
nur praktisch schrittweise lernen, sondern auch überdenken
muss. Andere Berufe zeigen uns sehr erfolgreich, dass kun-
denorientiertes Denken realistisch und umsetzbar ist.
AmBeispielvon Auszubildenden wird es deutlicher: die
Auszubildenden einer Arztpraxis, einer Pflegeschule und
eines renommierten Hotels kommen alle von den gleichen
allgemeinbildenden Schulen, an denen sie die mittlere Reife
erlangt haben. Sie beginnen in etwa alle mit 16–17 Jahren

4
4.7 · Kundenfeindlich keit 79
mit dem Start ihrer Berufsausbildung. Ab diesem Moment
werden sieunterschiedlich sozialisiert: Im schlimmsten Fall
wird im Berufsalltag über Patienten-Kunden gelästert (7 Top
im Job: Einfach ein gutes Team), d. h. es wird hinter dem Rü-
cken über einen Leistungsempfänger schlecht geredet und
gehässige Kritik verdeckt verbreitet. So spotten z. B. manch e
MFA und MTA im Sozialraum der Arztpraxis gemeinsam
mit dem Praxisinhaber über diverse Praxisbesucher. In Al-
tenheim und Klinik werden bisweilen offen Patienten-Kun-
den als sog. „asoziale“ Patienten bzw. Privatpatienten mit
Hotelanspruch parodiert oder diese werden diffamiert.
Patientenbedürfnisse interessieren nicht
Obwohl Lernende und Studierende in der theoretischen
Ausbildung zwar keine Kundenorientierung, meist aber eine
eindeutige Patientenorientierung unterrichtet bekommen,
erleben Sie auf den Stationen häufig einen Praxisschock
(Quernheim 2017). In den Reflexionen der ersten Praxisein-
sätze schildern die jungen, hochmotivierten Lernenden, dass
sie es manchmal nicht verstehen können, wie sich manche alt
eingesessene Kollegen gegenüber Patienten verhalten. Origi-
nalzitat einer Lernenden: „Von Patientenorientierung haben die
Examinierten wahrscheinlich noch nie etwas gehört. Ich wurde
bestraft, weil ich mich an den Patientenbedürfnissen orientiert
habe, so wie wir das hier im Einführungsblock gelernt haben“.
Interessanterweise reduzieren sich die Klagen mit zunehmen-
der Zeitdauer der Ausbildung. Vielleicht gewöhnt man sich
sehr schnell an diese typischen, aber problematischen Um -
gangsformen?
Ein solches Denken mag eine gewisse Entlastung bringen,
aber langfristig führt es zu Demotivation und Frustration.
Kennen Sie das?
4 Viel zu häufig wird lang und ausschweifend erklärt,
was alles nicht geht: „Auf Ihr Ausschlafen können wir

keine Rücksicht nehmen, wir sind ja schließlich kein
Hotel!“.
4 Die Atmosphärevon Restriktion (Beschränkung) und
Routinebewirkt negative Gefühle: „Tut mir leid, der
Arzt ist im OP und kann nicht mit ihnen sprechen!“
oder: „Das Abendessen kommtbei uns immer um
16.50 Uhr und das Frühstück erst um 07.50 Uhr.
Machen Sie sich doch für die 15 Stunden dazwischen
eine Scheibe Brot und wickeln diese in ein Taschentuch
für später; außerdem ist Intervallfasten gerade voll im
Trend.“.
Bei Beschwerdesituationen wird hinter dem Rücken der
Patienten-Kunden über diese geschimpft, so dass keine
positiven Chancen und eine professionelle Denkweise aus
Beschwerden abgeleitet werden können.
4.7.1 Ursachen patientenfeindlichen
Denkens
Vorbilder
Woran liegt es, dass solche „patientenfeindlichen“ Haltun-
gen und Ansichten, die weder in der theoretischen Ausbil-
dung, geschweige denn durch Praxisanleitung vermittelt
werden, Berufsstarter in diesem Ausmaß infizieren? Sicher-
lich ist hier das mangelnde Vorbild und Beispiel der Füh-
rungskräfte, Kollegen und Ausbilder anzuführen. Wenn
Auszubildende in einem kundenfeindlichen Klima qualifi-
ziert werden und weder Team- bzw. Stationsleitungbei Ver-
stößen gegen die Patientenorientierung einschreiten und
Fehlverhalten sanktionieren, manifestiert und verstärkt sich
im Lernenden schnell eine entsprechende Haltung.
Wenn also Teamleitungen, Praxisinhaber, Pflegedienst-
leitung oder Chefarzt offen über Patienten-Kunden herzie-

4
hen, ist es nahezu unmöglich, die Einstellungen der Mitar-
beitenden zur Kundenorientierung zu verändern!
Wie lernen es Profis?
Was erlebt im Vergleich dazu eine Auszubildende imHotel?
Nun, hier wird nicht nur Höflichkeit, Freundlichkeit und
Etikette in den Berufsschulen vermittelt, sondern die Aus-
bilder leben diese Haltung in der Praxis vor: Die Ritz
Carlton Hotel Company fordert beispielsweise von jedem
Mitarbeitenden die Einstellung: „We are Ladies and Gent-
lemen, serving Ladies and Gentlemen!“, bedeutet „Wir sind
Damen und Herren und betreuen bzw. bedienen Damen und
Herren!“. Dieses Selbstverständnis beinhaltet, mit
natürlichem Selbstbewusstsein, Fachkompetenz und Selbst-
sicherheit den Kunden gegenüberzutreten. Ähnlich werden
auch die Beschäftigten der Marriott-Hotels bei wöchent-
lichen Trainingsprogrammen zum„spirit to serve“, also der
Geisteshaltung, dem anderen einen guten Service zu bieten,
motiviert. Dabei spricht und diskutiert das Team bei sog.
„daily basics“, regelmäßig jobspezifische (Verhaltens)stan-
dards.
Natürlich gibt es auch in der Bewirtungsbranche Kun-
den, über die sich die Angestellten negativ austauschen und
„frotzeln“. Aber spätestens dann, wenn ein Mitarbeiter Ver-
haltensweisen zeigt, die eine entgegengesetzte Haltung zur
Kundenorientierung belegen, also „kundenfeindlich“ sind,
wird ein Gespräch mit der direkten Vorgesetzten anstehen.
Sollte keine Änderung eintreten, debattiert die Leitung über
die grundsätzliche Eignung im Beruf und sanktioniert Ver-
Ihr persönliches Verhalten als Führungskraft ist enorm
wichtig – seien Sie sich dessen bewusst!
Praxistip

haltensweisen, die im Widerspruch zu den Leitlinien des
Hauses stehen.
Auszubildende lesen zwischen den Zeilen und überneh-
men unbewusst die Einstellungen und Haltungen der „Vor-
bilder“. Und je länger Lernende in einer Einrichtung arbei-
ten, desto stärker überträgt sich der heimliche Lehrplan der
Hausphilosophie (Tewes 2015). Kompetenzbildungist somit
stark vom Umfeld abhängig (Quernheim 2017).
Mangelnde Rahmenbedingungen
Eine weitere Ursache könntein der fehlenden Einsicht man-
cher Geschäftsführung liegen, dass es zur Befriedigung der
Bedürfnissee von Patienten-Kunden ausreichendes Personal
bedarf. Mit ausgedünnten Personaldecken und dürftigen
Mindestbesetzungen ist an „Kundenorientierung“ nicht zu
denken. Viele Arbeitnehmer erleben derzeit, dass sie immer
komplexere Tätigkeiten bei geringerer Personaldecke in kür-
zerer Zeit bewältigen sollen. Manchmal werden die eigenen
Gewinne zu Lasten von anderen Berufsgruppen maximiert.
Dieses führt langfristig zu negativen Konsequenzen. Prof.
Renate Tewes (2015) folgert daraus:
Ů Moralisch dumme Führung ist kurzsichtig und
perspektivlos.
Die respektvolle Behandlung der Mitarbeitenden muss ganz
oben stehen, denn mit ihr steht und fällt jegliche Kommuni-
kation und Interaktion – sowohl nach innen als auch nach
außen (7 Top im Job: Wie bitte). Eine transparente Unterneh-
menspolitik und eine faire Vergütung sind Grundlage für
eine moralisch intelligente Führung. In einem Dienstleis-
tungsbereich, der von der Kommunikation lebt, nur noch
Zeit- und Geldfaktoren zu bevorzugen und Gespräche mit
Patienten-Kunden nicht wertzuschätzen, rächt sich. Die Be-
schäftigten können nur dann motiviert sein, wenn sie einen
Sinn in ihrer Arbeit sehen. Sie haben nicht deshalb einen

4
Gesundheitsberuf ergriffen, um Fließbandarbeit zu leisten,
sondern siewollten Menschen helfen. Das ist ohne Kommu-
nikation und Interaktion nicht möglich. Dazu gehört die
Beachtung des Führungsgrundsatzes (Tewes 2015):
Ů Wenn ein Unternehmen im Gesundheitswesen errei-
chen will, dass seine Mitarbeitenden sich um die Patien-
ten-Kunden kümmern, müssen die Führungskräfte sich
um ihre Angestellten kümmern.
> Neben dem Respekt gegenüber den eigenen Mit-
arbeitenden zählt dazu auch, Rahmenbedingungen
zu schaffen, in denen Angestellte gerne arbeiten.
Gruppenzugehörigkeit
Freundlichkeit wird manchmal nur dann offensiv gezeigt,
wenn der Chef oder andere einflussreiche Führungskräfte
anwesend sind. Natürlich kommen auch Aspekte der Be-
quemlichkeit und fehlender Selbstdisziplin dazu. Da sitzt
man endlich zusammen im Stationszimmer und der geäu-
ßerte Wunsch einer Patienten-Kundin „muss jetzt halt mal
warten“.
Aber was ist die eigentliche Ursache für dieses Phäno-
men, welches auch bei anderen Berufsgruppen im Dienst-
leistungsbereich zu beobachten ist?DieGründe liegen in der
Theorie der sozialen Identität. Jede Gruppe will besser ab-
schneiden bzw. sich positiver darstellen als die vermeint-
lichen Anderen. Wenn die Geschäftsführung eine Kunden-
orientierung einfordert und dabei den Kunden als „König“
bezeichnet, erleben sich dieAngestellten oftmals degradiert,
weil sie sich selbst in negativer Weise als Diener sehen, die
widerspruchlos „ihren“ Königen zur Verfügung zu stehen
haben (. Abb. 4.1).
Auch Angehörige der Gesundheitsberufe möchten sich
gerne eine positive soziale Identität verschaffen. Damit sie
dabei persönlich ein fortschrittliches Selbstbild erhalten,

. Abb. 4.1 Überhöhter König – abgestufter degradierter
Diener
werten sie(un)bewusst die„Gegner“, also Patienten, diesich
als Könige aufspielen, ab.
Überzogene Forderungen nerven
„Warum, Pflegefachfrau Sandra, missachten Sie manchmal die
Bedürfnisse der Patienten-Kunden?“
Sandra: „Also, von Missachten kann ja nun gar keine Rede sein.
Ich lass mir doch nicht alles gefallen. Sie müssen sich mal anhö-
ren mit welchen überzogenen Forderungen Patienten kommen.
Die werden immer dreister. Außerdem sind Patienten für mich
keine Kunden, so wie das unsere Geschäftsführung vorschreiben
will. Ich bin Pflegefachfrau und keine Flugbegleiterin, die den
Tomatensaft verteilt. Ich muss mir hier von allen anderen Berufs-
gruppen alles möglich gefallen lassen, wenn jetzt noch die
Patienten so anfangen, dann weiß ich nicht, ob ich in dem Beruf
bleiben will. Wo kommen wir denn da hin?“.

4
Lernende und neue Mitarbeiter möchten schnell auf Sta-
tion dazugehören und vollwertiges Mitglied des Teams sein.
Darum wirkt das informelle Lernen so stark (Quernheim
2017). Ruckzuck übernehmen die„Neuen“ die (oftmals pro-
blematischen) negativen Angewohnheiten der „Alten“.
Aus solchen Einstellungen und den verdeckten Macht-
gelüsten der „Diener“: „Ich sage, was läuft!“, resultiert man-
gelndes Engagement den „Königen“, also Patienten-Kunden,
gegenüber. Wie kann Mitarbeitenden geholfen werden, da-
mit sie mit weniger Druck, Ärger und einer negativen
Grundhaltung gerne zur Arbeit kommen?
Meiner Ansicht nach geht es weniger darum, Selbstver-
ständlichkeiten (wie Freundlichkeit und Höflichkeit etc.) in
Schulungen zu vermitteln, sondern vielmehr darum, an dem
anzudocken, was vorhanden ist. Und wenn man die Per-
spektivewählt, dass alles schon daist, und es durch Seminare
und Buchlektüre nur wieder reaktiviert zu werden braucht,
dann erklärt sich auch, warum die betreffenden Mitarbei-
tenden bei Patienten, die ihre Freunde oder Chefs sind, be-
tont „kundenorientiert“ handeln.
Mit einem Mal Patient
Unser Beispielpfleger Holger erleidet auf einer Urlaubsreise
einen Unfall und wird in einer fremden Klinik aufgenommen.
Sobald er dort die Patientenrolle übernimmt, solidarisiert er
sich mit den anderen Patienten-Kunden in seinem Zimmer
und seiner Station. Und dort wiederum, in der fremden Klinik,
grenzen sich die Mitarbeitenden manchmal auch in unnötiger
Weise von der Gruppe der Patienten ab und demonstrieren
Machtgehabe.
Vielleicht erinnern Sie sich an Situationen im Berufsalltag,
in denen Sie so ähnlich gedacht haben. Heutefragen Sie sich
vielleicht: Warum habe ich mich damals nicht immer an die
akzeptierten Umgangsformen von Freundlichkeit und Höf-

lichkeit gehalten, sondern wurde ungehalten? Es scheint
also etwas mit der eigenen Haltung zu tun zu haben.
Viele Menschen wissen, wie dieses Benehmen auszuse-
hen hat. Es ist nicht ein Wissensdefizit, welches dieMitarbei-
tenden an der Kundenorientierung hindert. Es liegt eher an
der Haltung, es „nicht zu wollen“. Angestellte im Gesund-
heitswesen wollen sich allerdings oftmals gar nicht vorsätz-
lich unfreundlich verhalten. Doch wenn sie sich zu stark mit
der Gruppe der Angestellten identifizieren und zu wenig
Verständnis für die Belange der Patienten-Kunden entwi-
ckeln, bleibt ihnen manchmal keine andere Wahl. Insbeson-
dere die permanente Zeitknappheit und unauflösliche
Widersprüche aufgrund der unzureichenden Personalbeset-
zung machen Vorsätze zur Patienten- oder Kundenorientie-
rung oftmals zunichte(Kersting 2016).
In diesem Zusammenhang ist auch die Anspracheder Pfle-
genden zu erwähnen. Das Vorstellen mit der alten Berufs-
bezeichnung Schwester und dem Vornamen hat jahrhunder-
tealte Tradition. Bereits zu meiner Pflegeausbildung Mitte
der 1980er-Jahre lernten wir, dass ausschließlich Diener,
Zimmermädchen, Gesinde und „einfaches Personal“ neben
Kindern mit Vornamen angesprochen wurden. Sonst nie-
mand! Welches berufliche Selbstverständnis haben wir
heute? Sprechen Sie auch pauschal Ihre Dienstleister, wie
Anwälte, Hausärzteund Handwerker mit ihrem Vornamen
an?
Kundenorientierte Beschäftigte nehmen den Patienten-
Kunden als Individuum w ahr – nicht als Angehöriger
der Gruppe der Anderen.
Praxistip

4
4.8 · „Kundenfre undlich keit“ 87
4.8 „Kundenfreundlichkeit“
ist Kundenorientierung
Die nachfolgenden Denkweisen zu Haltungen und Einstel-
lungen werden zur Diskussion gestellt:
4 Wir sind die Gastgeber für unsere Patienten-Kunden,
5 weil wir die Ansprechpartner sind und das gesamte
Unternehmen repräsentieren.
4 Wir erfüllen ihre Bedürfnisse.
5 Nur wer diese kennt, kann sein Angebot erfolgreich
anbieten und kontinuierlich ausbauen.
4 Kein Wunsch ist uns in der Regel zu viel.
5 Gerade umgesetzte Sonderwünsche bewirken beim
Patienten-Kunden hohe Zufriedenheit.
4 Wir orientieren uns an klaren Regeln.
5 Unser Servicestandard ist bekannt und wird von
allen Mitarbeitenden umgesetzt.
4 Bei Verstößen gegen Normen steht die gesamte
Einrichtung hinter diesen Regeln und verhält sich
entsprechend.
5 Patienten-Kunden, die sich nicht daran halten, wer-
den nicht weiter behandelt bzw. gepflegt.
4 Alle Beschäftigten in der Einrichtung des Gesund-
heitswesens werden genauso höflich und respektvoll
behandelt wie die umworbenen Patienten-Kunden.
5 Dies gilt für alle und von allen: vom Geschäfts-
führer bis zur Reinigungskraft.
4 Wir sorgen für Dolmetscher oder bieten Inform a -
tionsbroschüren und Flyer in den Sprachen Deutsch,
Englisch, Französisch, Spanisch, Türkisch, Russisch,
Portugiesisch, Arabisch.
5 Einige Kliniken bieten (für sie kostenpflichtige)
Videodolmetscher an (z. B. unter: www.videodol-
metschen.com) und melden diesen Service vorher
an. Oder sie können mit Triaphoneeinen telefoni-

schen Dienst anrufen und per Tastendruck die ge-
wünschteSprache wählen um den (menschlichen)
um Live-Übersetzer nutzen (https://www.triaphon.
org/krankenhaeuser-und-praxen).
4 Wir verwenden eine positive Sprache.
5 Oft bewirkt ein kleine Umformulierung eine
freundlichere Atmosphäre (. Tab. 4.1):
Kundenorientiertes Verhalten kann von Seiten der Mitarbei-
tenden auch passiv erfolgen, wenn z. B. ein Lächeln vom
Patienten-Kunden als freundliche Geste bewertet wird,
ohne dass sich die Pflegenden in einem aktiven Handlungs-
verhältnis mit dem Patienten-Kunden befinden (Bleses
2005).
. Tab. 4.1 Bemühen Sie sich um eine positive Sprache
Vermeiden Sie Benutzen Sie
Bitte versteh en Sie mich nicht
falsch.
Bitte versteh en Sie mich
richtig.
Erst am Mittwo ch ist das
Einzelzim m er wieder frei.
Wir haben bereits am
Mittwoch das Einzelzim m er
wieder frei.
Leider muss ich diesbezüglich
erst noch den Arzt fragen.
Ich erkun dige mich und dann
wisse n wir beide Bescheid.
Den Termin kann ich Ihnen
aber erst in einer Woche sicher
zusagen.
Das kann ich Ihnen ggf.
schon nächste Woche sicher
zusagen.
Da muss ich mal flott nach-
schauen
Gleich gehe ich zu X und
informie re Sie anschließen d.
In diesem Preis ist alles ein-
geschlossen.
Sie brauche n dafür nichts
mehr zuzahlen.
Mahlzeit (beim Serviere n des
Essens).
Diese Suppe gibt Ihnen Kraft,
Frau Müller. (Mantz 2015)

4
4.8 · „Kundenfre undlich keit“ 89
Angestellte anderer Berufe bauen strategisch eine posi-
tive und angenehme Atmosphäre für ihre Kunden auf, in-
dem Sie mit „Ja-Straßen“ (7 Kap. 6, 7 Servicesprache) arbei-
ten. Damit bewirken Sie beim Gast ein positives Gefühl.
Zudem vermitteln Sie in Beschwerdesituationen Vertrauen
und Fachkompetenz und nehmen allein dadurch schon ein-
mal „viel Wind aus den vollen Segeln“ verärgerter Gäste.
Solange ich ein gewohntes negatives Denken über Pa-
tienten-Kunden nicht verändere, werde ich darin immer
wieder bestärkt werden. Erst wenn ich anders denke – offe-
ner –, leiten sich Lösungen ab, die ein befreites, leichtes und
dabei freundliches Denken zur Folge haben. Gemäß dem
Spruch „Das, was du gibst, erhältst du hundertfach zurück!“
gilt, dass ich, wenn ich mit Freundlichkeit, Respekt und ent-
sprechender Zielsetzung die Bedürfnisse meiner Patienten-
Kunden erfülle, ähnlich positives erleben und mich deutlich
besser fühlen werde.
Hätten Sie etwas Salz für mich?!
Pflegerin Sandra sagte vor der Lektüre dieses Buchs: „Jetzt will
dieser Patient zu den Tomaten zum Abendessen auch noch Salz.
Diese verdammten Sonderwünsche!“.
Kundenorientiert denkt Sandra jetzt: „Da hat er Recht, ich
würde auch um Salz bitten, vielleicht sogar noch Pfeffer.
Vielleicht leite ich dies dem betrieblichen Vorschlagswesen weiter:
Immer, wenn Tomaten serviert werden, gehören Pfeffer und Salz
dazu!“.
Hier wird der Patienten-Kunde nicht als „Gegner“ angese-
hen, sondern Sandra versetzt sich einfühlsam in seine Si-
tuation. Mitarbeitende im Gesundheitswesen, die mit einer
professionellen und damit kundenorientierten Einstellung
an die Sache herangehen, spüren deutliche Entlastung, ob-
gleich sich dadurch die Patienten-Kunden nicht verändern.
Aber ihr Erleben verändert sich. Eine Arbeit mit zufriede-

nen Patienten-Kunden macht deutlich mehr Spaß als mit
verärgerten!
Wenn ich weiß, dass ich zum Geldverdienen hier bin
und für meine Anwesenheit und den Beziehungsaufbau zu
sympathischen und unsympathischen Patienten-Kunden
am MonatsendeeineÜberweisung erhalte, von der ich mein
Leben und meine Sozialleistungen, inklusive Altersversor-
gung bis an mein Lebensende, finanziere, dann sehe ich die
Sache aus einem veränderten Blickwinkel. Andere arbeiten
vielleicht unter noch viel schwierigeren Umständen, ohne
sicheren Arbeitsplatz, mit vielkomplizierteren Klienten?
Kein Bett für Sie…
Patienten-Kundin Frau Rau verspürte um 22 Uhr des Vor-
abends erste Koliken. Diese therapierte sie – mehr schlecht als
recht – mit krampflösenden Zäpfchen. Trotzdem lag sie die
gesamte Nacht wach. Gegen Morgen kamen starke Kopf-
schmerzen hinzu. Völlig unausgeschlafen und entnervt sucht
sie am Morgen die Arztpraxis auf und erhält eine Klinikeinwei-
sung. Pflegerin Sandra erkannte Frau Rau als Stammpatientin
– reagierte aber ungehalten, indem sie antwortete: „Sie wissen
ja, dass wir derzeit noch kein Bett haben und dass Sie deswegen
erst einmal im Flur Platz nehmen müssen!“. In Folge dessen
wurde Frau Rau laut und donnerte: „Das ist das Allerletzte hier!“.
Wenn ich damit rechne, dass nicht alle Patienten-Kunden
höflich und freundlich sind und dass es Gründedafür geben
kann, wenn ein Patient anders reagiert, als er es in seinem
gesunden Alltag tun würde – oder auch weil er eben un-
freundlich ist – dann stelle ich mich selbst weniger in das
Zentrumdes Universums, sondern nehme eine Servicehal-
tung ein, die das Ziel hat, dass morgen auch dieser Patien-
ten-Kundevoll Zufriedenheit an uns denkt.

4
> Schätzen Sie ihre Patienten-Kunden wert. Denn das
sind die Menschen, die Ihrer Einrichtung das Geld
bringen. Ihnen sollten Sie entsprechend respektvoll
gegenübertreten.
Wenn wir jedem unserer Patienten-Kunden und Kollegen
das Recht auf seineeigene Einstellung zugestehen, entspannt
sich die zwischenmenschliche Kommunikation (7 Top im
Job:Wie bitte). Ein Patientenklingeln, der Eintritt vomWarte-
zimmer zur Behandlung, der neue gerade ankommende Be-
wohner auf einer Station ist ein Mensch und niemals eine
Störung ihrer augenblicklichen Tätigkeit. Auch externe An-
rufer, die eine Auskunft aus Ihrem Arbeitsfeld benötigen,
sind potenzielle Kunden, die sich aufgrund der Art und
Weise, wie Sie Auskunft geben, ein Bild über ihre Einrich-
tung machen.
4.9 Kundenorientierung
steigert Qualität
Patientenorientierung ist eine konkrete Forderung im Qua-
litätsmanagement und der Erfüllungsgrad dient als Quali-
tätsmerkmal in der Leistungserbringung. Wenn wir eben
den Begriff der Kundenorientierung als Weiterführung der
Patientenorientierung betrachteten, erfüllen wir bei der
Umsetzung viele Vorgaben des Qualitätsmanagements. So
ist Kundenorientierung ein zentraler Bestandteil der diver-
sen dienstleistungsorientierten Qualitätsmanagementsyste-
me (DIN EN ISO, EFQM, träger- und kassenspezifische
QM-Systeme).
Das EFQM-Modell sieht z. B. in Zeiten gesättigter
Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informations-
transparenz den Kunden eindeutig im Mittelpunkt des
Unternehmensinteresses. Denn er entscheidet über den

Markterfolg einer Dienstleistung. Dadurch ergeben sich
nach EFQM folgende Vorteile: steigende Anzahlmotivierter
Mitarbeitender, zufriedenen Kunden, eine hohe Kunden-
treueund Kundenbindung und in Folge dessen die Stärkung
der Marktposition und damit der langfristige Erfolg der Or-
ganisation. Auch die „Balance Score Card“, ein Konzept zur
Umsetzung der Unternehmensstrategie, stellt die Kunden-
ziele als wichtigen Grundbaustein in den Mittelpunkt.
Die Vorteile, die Sie durch ein kundenorientiertes Den-
ken haben, überwiegen deutlich: Ihr Berufsalltag verläuft
leichter und gelassener (Haubrock u. Öhlschlegel-Haubrock
2014). Aber nicht nur Sie selbst, sondern auch das Unterneh-
men, in dem Sie arbeiten, werden die positiven Auswirkun-
gen spüren. Patienten-Kunden fühlen sich besser aufgeho-
ben und besser behandelt. So wirkt sich bereits die Anwen-
dung einer kundenorientierten Ansprache von Patienten
positiv aus.
Sie sind auf einem guten Weg
Physiotherapeutin Elli sagte früher mit ernstem Gesicht zum Pa-
tienten-Kunden nach einem Apoplex: „Jetzt müssen Sie weiterhin
Krankengymnastik machen, damit die Gelenke keine Steifstellung
bekommen. Das wird noch einige Zeit dauern und schmerzhaft
sein – und Sie werden sich dabei sehr anstrengen müssen!“.
Heute geht Elli freundlicher und vertrauenerweckender auf
ihn ein, indem sie sagt: „Ich habe eine gute Nachricht für Sie:
Jetzt haben Sie hier bei uns die erste Behandlungsphase des
Schlaganfalls erfolgreich durchlaufen und Ihre Heilung und
Regeneration haben bereits eingesetzt. Wenn Sie noch weiterhin
trainieren, bleiben ihre Gelenke beweglich und Sie werden
wahrscheinlich bald kaum noch etwas von dem Schlaganfall
bemerken!“.
Welche Version orientiert sich mehr am Patienten-Kunden?
Welche motiviert hier stärker mit mehr Zuversicht? Welche

4
Version hat mehr Einfluss auf den Heilungsprozess und die
anschließende Rehabilitationsmaßnahme? Wie hätten Sie es
denn gerne selbst? Gehen Sie lieber zu dem Zahnarzt, der
Ihnen vorher genau erklärt, welche Art von Behandlung
möglich ist, welche Vor- und Nachteiledas hätteund welche
Zuzahlung gegebenenfalls erforderlich wird?
Egal, welche Dienstleistung Sie benötigen, wahrschein-
lich entscheiden Sie sich für den Anbieter, der sich empa-
thisch in Ihre Situation hinein versetzen kann, dem Sie ver-
trauen, der es Ihnen am besten erklärt und wo der Preis von
Ihnen akzeptiert wird? Was früher im Gesundheitswesen
über lange Zeit möglich war, geht heute nicht mehr. Früher
kamen die Patienten sowieso und erhielten überall die glei-
che Leistung. Dieses ändert sich zunehmend.
4.9.1 Kaizen
Kundenorientierte Mitarbeitendehaben den Anspruch, ehr-
lich und wahrhaftig zu sein. Sie haben eine positive Sichtwei -
se der Dinge und praktizieren Kaizen, d. h. sie überlegen, wie
sie sich und ihre Abläufe ständig weiter verbessern können
(7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern).
Bessermachenwollen
Pfleger Holger versetzt sich im Pflegeheim in die Situation des
Bewohner-Kunden und überlegt vorher, wie er den heutigen
Verbandwechsel für den Heimbewohner noch bequemer,
sicherer, mit weniger Ängsten und Nachfragen gestalten kann.
Kundenorientierte Mitarbeitende suchen gerne nach neuen
Herausforderungen und wittern die Chancen, die in neuen
Situationen stecken. Sie experimentieren gerne und achten
immer darauf, dass es ihnen selbst und ihrem Unternehmen
dabei gut geht.

Unnötiges vermeiden
Holger überlegt, wie er unnötige Arbeitsschritte, ein unnöti-
ges Herauslaufen, um vergessene Utensilien zu holen, das
unnötige Öffnen zusätzlichen Verbandm aterials vermeiden
kann. Damit geht der Mitarbeiter verantwortlich mit seiner
Energie und den Ressourcen der Einrichtung um.
Wie auch andere erfolgreiche Menschen unterscheiden sich
kundenorientierte Mitarbeitendevon der großen Masse, in-
dem sie gerne Verantwortungübernehmen und Chancen in
Problemen, bzw. in deren Lösung sehen. Kundenorienti e -
rung bedeutet aktives Handeln, d. h. die Dienstleistungen
werden vorausblickend, ausgehend vom Mitarbeiter, geplant
und kundenorientiert verrichtet. Durch einen solchen Mit-
arbeitereinsatz werden Krisen vermieden, weil erkennbare
Probleme bereits im Frühstadium gelöst werden.
Wenn Sie das Bild eines Patienten als passiven Leis-
tungsempfänger im Kopf haben und sich über die immer
anspruchsvoller werdenden Patientenwünsche aufregen, so
verändern Sie Ihr Bild über Ihre Zielgruppe. Je mehr Kolle-
gen in Ihrem Team und in Ihrer Einrichtung fortschrittlich
denken, desto erfolgreicher wird die Umsetzung.
Der Kern jeglicher Kundenorientierung wird vom
Wunsch, „anderen zu helfen“ und „für sie da zu sein“ getra-
gen. Insbesondere die Mitarbeitenden, die gerne mit Men-
schen arbeiten und das Bedürfnis verspüren, deren Proble-
me zu lösen, können ein entsprechendes Verhalten überzeu-
gend „leben“ (Nerdinger 2003). Dazu sollteden Kolleginnen
und Kollegen der Nutzen ihrer Leistung für die Patienten-
Kunden veranschaulicht werden. Schließlich liegt darin die
Wichtigkeit ihrer Arbeit.

Literatur
Fazit
4 Sie lernen die mentalen Inseln anderer kennen und es
wird aufgezeigt, dass Sie nicht anders fühlen sollen,
wohl aber professioneller und weniger belastend
denken können.
4 Privatpatienten sind bei gedeckelten Budgets und
unzureichender Finanzierung durch die Kostenträger
derzeit die einzige Möglichkeit, einen wirtschaftlichen
Betrieb aufrecht zu erhalten.
4 Die Ursachen kundenfeindlichen Verhaltens werden
dargestellt und die Auswirkungen der Kundenorientie-
rung auf die Qualität erläutert.
4 Je mehr die Lesenden die Inhalte durchdenken, desto
eher können sie zur Einstellung gelangen, dass Patien-
ten-Kunden auch als „Arbeitgeber“ betrachtet werden
können.
Literatur
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rung in der modernen Gesellschaft. Z Soziologie 19: 317–328
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klinikum -a g-m eh r-patie nte n-ab er-w e niger -gewin n-10 0.html
(Letzter Zugriff 25.05.2018)
Berlin Heidelb erg

5.1 Kennen Sie die Erwartungen?
Jeder Patient erwartet, dass eine Operation in einem hygie-
nisch einwandfreien Operationssaal von einem fachlich ver-
sierten Team durchgeführt wird. Sie erwarten eine zügige
und gewissenhafte Aufnahme, ohnez. B. persönliche Daten
mehrfach in verschiedenen Abteilungen angeben zu müs-
sen, freundliches Personal, professionelle Gesundheitsbera-
tung, das Eingehen auf individuelle Wünsche, eine bequeme
Unterbringung und gutes Essen sind dabei Teildienstleistun-
gen, die den Patienten-Kunden bei seiner Entscheidung be-
einflussen, in welche Klinik er geht.
Im Weg stehen – nicht im Mittelpunkt
Herr Frisch, der Inhaber eines Spielwarengeschäfts, muss zur
stationären Aufnahme ins Krankenhaus. Schon seit drei Wo-
chen hat er einen Termin für den heutigen Montag. Er soll um
8:00 Uhr nüchtern auf der Station sein. Weil es der erste Klinik-
aufenthalt in seinem Leben ist, betritt er mit gemischten
ängstlichen Gefühlen gegen 07.55 Uhr den Stationsflur. Hier
erlebt er gerade das Ende einer Arztvisite mit vielen durchein-
anderlaufenden Personen in weißen Kitteln. Niemand nimmt
Notiz von ihm. Alle sind beschäftigt.
97
Erwartungen erfüllen
und übertreffen
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_5

98 Kapitel 5 · Erwartunge n erfüllen und übertreffe n
Er nähert sich zögernd der Tür des Stationszimmers. Als nie-
mand auf ihn zugeht, spricht er eine junge Mitarbeiterin an.
Diese verweist darauf, dass sie selbst zwar Ärztin sei, aber
nicht von dieser Station wäre und er doch am besten eine
Pflegefachfrau ansprechen solle. Herr Frisch fragt, wer denn
hier die zuständige Pflegende sei. Darauf entgegnet die sich
bereits schon wieder entfernende Ärztin: „Das weiß ich auch
nicht, fragen Sie doch einfach mal.“. Nachdem sich die Unruhe
legt, versucht es Herr Frisch ein zweites Mal. Diesmal erhält er
von einer Praktikantin die Antwort, dass die Pflegefachfrau
derzeit die Wundverbände nach der Visite verschließe. Er solle
einfach noch etwaswarten.
Also bleibt Herr Frisch neben der Tür im Flur stehen und
bewegt sein Gepäck, immer wenn sich Betten- oder Mate-
rialtransporte nähern, dreimal, von einer auf die andere Seite.
Mittlerweile ist es 08:20 Uhr. Ein Pflegefachmann betritt das
Stationszimmer und äußert mit lautem Ton, dass der neue
Patient immer noch nicht da sei. Erneut meldet sich Herr
Frisch und fragt, ob er vielleicht gemeint sein könne. Er wird
militärisch nach seinem Namen gefragt und es wird ihm ent-
gegnet: „Da sind Sie ja endlich, Sie sollten doch um 8:00 Uhr hier
sein und jetzt ist die zuständige Anästhesistin wieder im OP. “
Herr Frisch entgegnet, dass er um 07:55 Uhr schon eingetrof -
fen sei. Doch irgendwie verhallt seine Rechtfertigung. Ihm
wird gesagt, dass er jetzt erst einmal warten muss. Zudem sei
sein Zimmer auch noch nicht frei.
Da er keine näheren Anweisungen erhält, greift sich Herr
Frisch sein Gepäck und erkundet den Stationsflur nach einer
Sitzgelegenheit. Seit dem Vorabend ist er nüchtern. Er hat
Durst, weiß aber nicht, ob er Wasser trinken darf. Weil er keine
Ahnung hat, was mit ihm passiert, bemerkt er eine gewisse
Beklommenheit. Zudem verspürt er Angst vor der neuen
Krankheitssituation. Später liest er in der Klinikbroschüre Aus -
sagen zur Patientenorientierung: „Bei uns stehen Sie im Mittel-
punkt!“ und sarkastisch denkt er an seine Warteposition im

5
5.1 · Kennen Sie die Erwartungen? 99
Flur, als er allen im Wege war. Am Abend wird Herrn Frisch
bewusst, dass er in der Vergangenheit so niemals mit seinen
Kunden im Geschäft umgegangen ist.
Erwartungen beschreiben das geforderte Leistungsniveau
von Patienten-Kunden. Die Hoffnungen an hohe Qualität
und an gute Service- und Dienstleistungen sind nicht zuletzt
durch bessere Aufklärung und Beratung und durch die hö-
here Eigenbeteiligung und erhöhten Vorsorgeaufwendun-
gen gestiegen.
Die Grundhaltung „carpe diem“, „Nutze den Tag!“ mit
der Zeitgeistergänzung „und konsumiere jetzt!“ ist fast schon
zur gesellschaftlichen Maxime geworden. Kunden sind in
der Regel Ich-zentriert (es geht nur um sie), sie wollen alles
(die ganze Angebotspallette wie bei Amazon) und das auch
noch sofort (siedulden kaum Aufschub und Warten).
Viele Mitarbeitendeim Gesundheitswesen glauben, sie
würden die Bedürfnisse ihrer Patienten gut erkennen und
erfüllen. Wissenschaftlich ist diese Frage bereits aus Sicht
der Pflegeberufe bearbeitet worden. Eichhorn et al. (2006)
veröffentlichten die Ergebnisse ihrer Datenbankrecherche
englisch- und deutschsprachiger Artikel zu Patientenbe-
dürfnissen. Sie fanden heraus, dass Mitarbeitende nahezu
aller Fachbereiche die Bedürfnisse ihrer Patienten-Kunden
nicht exakt einschätzen konnten. Als eineUrsache dafür gel-
tedie Annahme der Belegschaft, dass ihnen Patienten-Kun-
den ihre Bedürfnisse stets mitteilen. Patienten-Kunden da-
gegen sind laut dieser Studie der Meinung, die Pflegenden
müssten ihre Bedürfnisse ungefragt wahrnehmen.
> Nur wenn ich weiß, was meine Patienten-Kunden
wirklich wünschen, kann ich deren Erwartungen
hundertprozentig erfüllen! Aber 100% schafft noch
keine Begeisterung!

Patienten-Kunden nehmen heute niemandem mehr blind
irgendetwas ab. Stattdessen möchten siezuvorkommend be-
dient und entsprechend respektiert werden. Genau dieses
sind die Erfolgskriterien einer Dienstleistungsgesellschaft.
5.1.1 Unzufriedene Kunden
Patienten-Kunden, die weniger bekommen als sie erwarten,
sind unbefriedigt und damit enttäuscht. In Folgedessen wer-
den sie aktiv negative Mundpropaganda machen und zur
Konkurrenz gehen, sobald sich eine Möglichkeit für siebie-
tet. Im Durchschnitt berichtete früher ein unzufriedener
Kunde bis zu 20 Personen seines Umfelds in allen Facetten,
oft ausschmückend und (manchmal auch) übertrieben (Ro-
bitzsch 1999): „Stell dir mal diese Schlamperei vor, die mir
dortpassiertist.“. Wir sehen später noch, dassheutedank des
Internets ungleich viel mehr „Follower“ und potenzielle
Kunden von den geposteten Unzufriedenheiten und teil-
weise unhaltbaren Zuständen erfahren.
Bedenken Sie, Sie sind bei der Berichterstattung nicht
dabei und können keine Fakten richtig stellen, Sie können
weder als Person noch als Abteilung bzw. Teamnoch als ge-
samtes Klinikum eine Gegendarstellung abgeben, denn Sie
werden nicht gefragt!
5.1.2 Zufriedene Kunden
Wenn die Dienstleistung genau dem entspricht, was Patien-
ten-Kunden erwartet haben, sind sie (zwar) befriedigt, die-
ses schützt das Unternehmen allerdings nicht vor Kunden-
abwanderung. Zufriedene Kunden haben ein eigenartiges
Verhältnis zumAnbieter. Einerseits besteht zwar kein Grund
zumKlagen, trotzdem sind sieinteressiert an Angeboten der

5
Konkurrenz. Sie wandern ab, sobald sie eine scheinbar
gleichwertige Alternativehaben. ZufriedeneKunden blicken
immer auch mit offenen Augen in die Welt der Mitbewerber
und informieren sich, ob es dort nicht vielleicht sogar:
4 besser,
4 zuverlässiger,
4 billiger,
4 prompter und schneller,
4 freundlicher,
4 sauberer und
4 schmackhafter
ist. Zudemwerben zu 100% befriedigte Kunden nicht aktiv,
d. h. nur wenn sie angesprochen und befragt werden, geben
sie ihre Meinung preis.
Eine sichere Pflege reicht demnach langfristig nicht!
Informierte Patienten-Kunden von Heimen und Kliniken
erwarten, dass die Pflege stimmt und alle notwendigen Pro-
phylaxen umgesetzt werden, damit keine vermeidbaren
Zusatzschäden auftauchen.
5.1.3 Begeisterte Kunden
Erst der Patienten-Kunde, der begeistert ist, also der die
erwarteten 100% plus X% erhalten hat, wird aktiv (und
kostenlos) die Einrichtung bewerben und ungefragt Emp-
fehlungen aussprechen. Er ist so enthusiastisch vom Betrieb
überzeugt, dass er keine Augen für Mitbewerber hat (7 Kap.
3, 7 Abb. 3.2).
Ausblick
Zukünftig könnte eine sehr gute Pflege mit optionalen Extras
aufwarten: Es wird eine individuelle Kommunikation prakti-
ziert und man sorgt für eine angenehm e Atmosphäre. So gel-

ten Musik, Fußreflexzonenmassage oder eine spannungs -
lösende Kopfmassage während der Ganzkörperwaschung
möglicherweise in Zukunft als 100% plus x %. Während Patien-
ten-Kunden gepflegt werden, erledigen Servicemitarbeiter
alle Formalitäten für sie. Besucher mit Kindern haben sogar die
Möglichkeit, diese kostenlos von Erzieherinnen im gut ausge-
statteten „Kinderland“ betreuen zu lassen.
Kundenbegeisterung ist eine Emotion, die aus einer positi -
ven Überraschung und einem Übertreffen der Erwartungen
heraus entsteht. Gemäß DIN SPEC 77224 kann Kundenbe-
geisterung verstanden werden als „intensiv empfundene
Freude eines Kunden, die daraus resultiert, dass Erwartung en
in überraschender Art und Weise übertroffen wurden“.
Ausgangspunkt für das Erleben ist das Wahrnehmen ei-
nes positiven Stimulus. Damit ein Kunde so etwas bewerten
kann, benötigt er idealerweise einen Vergleichsmaßstab
(Gouthier 2013). Damit erstaunen Sie Patienten-Kunden! In
Folge dessen werden diese wiederum begeistert über Ihre
Einrichtung ihren Freunden, Familien, Arbeitskollegen und
Nachbarn berichten und Ihr Haus weiterempfehlen. Interes-
santerweise ist es dabei fast schon egal, ob die Leistungen
tatsächlich auch eingefordert werden. Es zählt ganz alleine,
dass die Möglichkeit dazu besteht. Dieses bewirkt einen po-
sitiven Eindruck.
Innovative Ideen von neuen Produkten entstanden sel-
ten in den Köpfen der Kunden, sondern fast immer in den
Entwicklungsabteilungen der Hersteller und Anbieter. Nie-
mand hatteim 19. Jahrhundert nach einem Automobil oder
Telefon gefragt oder später nach einem Radio, Fernsehappa-
rat, Kopierer, Faxgerät, Smartphone oder Notebook (Lüthy
u. Buchmann2009). Alldieses wurdetheoretisch geplant, am
Reißbrett entwickelt, beiTestkunden ausprobiert und bis zur
Marktreifevollendet. Henry Ford meinte:

5
Ů Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hät-
ten sie gesagt: schnellere Pferde. (www.Henry-Ford.net)
Ausblick
Vielleicht arbeiten Sie ja zukünftig in einer Entwicklungsab-
teilung oder zumindest in einer Arbeitsgruppe, um in Ihrer
Einrichtung zu überlegen, welche Bedürfnisse Ihre Patienten-
Kunden nach alternativen Dienstleistungen haben könnten?
Oftmals sind Patienten-Kunden oder Angehörige nur dann
zu begeistern, wenn sie die Begeisterung der Mitarbeitenden
spüren. Begeisterung lässt sich spontan hervorrufen. Wis-
senschaftlich wird dieses als emotionale Ansteckung be-
zeichnet (Emotional Contagion ). Dabei geht es um eine
spontaneÜbertragung von Emotionen zwischen Personen,
d.h. dass ein Patienten-Kunde unwillkürlich die Emotion
der Mitarbeitenden übernimmt, indem er z. B. spontan den
Gesichtsausdruck seines Gegenübers annimmt (Hatfield et
al. 1994).
Was wollen Patienten-Kunden wirklich?Umwas geht es
ihnen? Was eine gute Behandlung, Pflege, Aufklärung vor
Untersuchungen usw. ist, bestimmt allein der Patienten-
Kunde. Vergessen wir aber auch nicht, dass sich diese Be-
dürfnissestetigverändern. Was 2019 noch „in“ war, ist 2029
vielleicht schon wieder „out“?
Wenn eine Bäckereifachverkäuferin noch zu Beginn der
1990er Jahre von Kunden nach „mit Käse belegten Baguett es “
gefragt wurde, entgegnete sie für gewöhnlich: „Tut mir leid,
das haben wir nicht!“. Heute hat sich in diesem Bereich ein
neuer Markt aufgetan: Käse, Wurstwaren, Marmeladen,
Konfitüren, Nuss-Nougat-Cremes, jedes Geschmacksbe-
dürfnis wird heute an modernen Bäckereitheken gestillt.
Analog hierzu entwickelten einige Kliniken und Pflege-
heime in den letzten Jahren z. B. eigene ambulante Pflege-
dienste als Zusatzangebote. Durch diese nachklinische Be-

treuung aus einer Hand werden Patienten-Kunden gehalten
und neue akquiriert.
> Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die
einen Schutzmauern und die anderen Windmühlen.
Bauen Sie Windmühlen!
Der Betrieb, der schneller neue Bedürfnisse der Patienten-
Kunden aufspürt und anbietet, wird erfolgreicher in die Zu-
kunft gehen als seineKonkurrenten. Leider gibt es unendlich
viele Bürokraten. Nicht nur in Verwaltungen, sondern auch
in Berufen mit Patienten-Kunden-Kontakt. Bürokraten sind
bekanntermaßen die Menschen, die schon als Kinder unter
der unendlichen Weite Ihres Laufstalls litten. Diese verwen-
den Standardaussagen wie: „Das haben wir doch immer
schon so gemacht!“, oder „Sonderwünsche gibt es nicht!“.
Aber bleiben wir auch realistisch: Es ist utopisch, unent-
wegt Kundenwünsche zu übertreffen – so sehr dies auch
eingefordert wird. Wenn es Ihnen gelingt, anstatt beitäglich
zehn Situationen, in denen Sie sich früher noch über die
„Dreistigkeit“ der Patienten geärgert haben, heute in drei
Fällen eine professionellere Sichtweise zu Ihren Patien-ten-
Kunden zu entwickeln und deren Bedürfnisse zu erfas-sen,
sind Sie auf dem richtigen Weg.
Da Sie in Ihrer Einrichtung verschiedene Arten von
Patienten-Kunden haben, ist es zu überlegen, welche Dienst-
leistungen Sie für welche Kunden anbieten. Das Gießkan-
nenprinzip „Alle Kunden werden gleichbehandelt, egal welche
Bedürfnisse sie haben!“ ist nicht zielführend.
> Verstehen Sie die Absichten Ihrer Patienten-Kunden.
Dadurch gestalten Sie gelebte Kundenorientierung
effizienter und Sie machen Ihre Patienten-Kunden
glücklich(er).
Zum Bereich Kundenbegeisterung gehört allerdings auch
eine fast schon physiologische Problematik, dass für Patien-

5
ten-Kunden schnell ein Service, der zunächst begeistert, in
kurzer Zeit normal und selbstverständlich wird. Damit
haben alle Branchen zu kämpfen, nicht nur Praxen und Am-
bulanzen die eine kostenlose Warte-App anbieten, mit der
man sich bereits zuhause einloggt und erst dann die Fahrt
antritt, wenn man definitiv an der Reihe ist.
5.1.4 Erwartung der Patienten-Kunden
Modern architektonisch, teilweise auch futuristisch gestal-
teteEingangshallen von Kliniken, Praxen und Pflegeheimen
sorgen zwar für einen ersten guten Eindruck, doch erwarten
Patienten-Kunden neben einem tollen Design auch ein deut-
liches verändertes modernes Verständnis von kundenorien-
tierter Pflege und Behandlung (Tewes 2015).
Die äußere Erscheinung muss stimmen
Herr Frisch bemerkt die ungepflegten und ungewaschenen
Haare einer Mitarbeiterin und ihre unvorteilhafte Bekleidung.
Jedes Mal, wenn sie mit dem Arm nach oben an die Infusion
greift, wird ihr Piercing im adipösen Bauch sichtbar. Bei einem
Pfleger kann er den Markennamen des Slips sehen, der beim
Verrutschen durch die „tiefergelegte“ weiße Jeans sichtbar
wird. Herr Frisch denkt, das mag ja für das abendliche Aus-
gehen „hip“ sein, aber ihn stört es in einer Einrichtung des
Gesundheitswesens. Niemals würde er seine Mitarbeitenden
im Verkauf so auf seine Kunden treffen lassen. Ihm fällt auch
der Schweißgeruch eines Arztes mit verschmutztem Kittel auf.
Unangenehm nimmt er das Namensschild einer Pflegerin mit
der Aufschrift „Mäuschen“ wahr, die gerade eine Textnachricht
schreibt und Herrn Frisch warten lässt, bis die Nachricht ge-
sendet w urde.

Patienten-Kunden sind zwar medizinisch-pflegerische
Laien, machen sich aber ihr persönliches Bild von ihrer äu-
ßeren Erscheinung.
5.1.5 Exklusivinformationen
Versorgen Sie Ihre Patienten-Kunden mit exklusiven Infor-
mationen, die nur Sie als Insider haben. Der Inhalt dieser zu
streuenden Informationen sollteeinrichtungsintern z. B. auf
einer aktuellen Intranet-Seite klar vorgegeben sein. Welche
dieser Infos dürfen auf welchem Wege an Patienten-Kunden
weiter gegeben werden? Eine Intranet-Seite, die von der
Marketingabteilung immer aktuell gehalten wird, sorgt für
klare Vorgaben.
Ausblick
Wie wäre es, wenn Sie innerhalb Ihres Team quizartig fragen,
welche News es in dieser Woche zu vermelden gibt?
5.1.6 Small-Talk
Es muss dem gesamten Team bewusst sein, dass jegliche
Gespräche mit Patienten-Kunden oder auch potenziellen
Patienten-Kunden förderlich sind und nicht als banales Ge-
schwätz abgetan werden dürfen. Gerade Small-Talk und
Plaudern gelten in Verkauf und Gastronomie als die wichti-
gen Momente im Kontakt mit dem Kunden, weil nur da-
durch langfristige Beziehungen und Bindungen aufgebaut
werden. In der Pflege und bei jeglicher medizinischer Be-
handlung ist dieser Grundsatz seit Jahrtausenden bekannt
– nur den Kostenträgern nicht.

5
> Hier zeigt sich erneut, dass eine Personalreduzierung
gerade von Berufsgruppen, die den intensivsten
Patienten-Kunden-Kontakt haben, jeglicher Kunden-
orientierung abträglich ist.
In anderen Dienstleistungsberufen werden Datenbanken (in
der Hotellerie nennt man diese „Remark“) gepflegt und
aktualisiert. So werden die Lieblingsthemen der Kunden zu-
sammengetragen und dokumentiert, sodass der Kunde den
Eindruck gewinnt, seine persönliche Ansprechpartnerin
kennt ihn individuell bzw. erinnert sich noch an seine Präfe-
renzen vom letzten Aufenthalt. Bedenken Sie: Das einzige
was ein Mitbewerber nicht kopieren kann, ist das Wissen,
welche Präferenzen IhrePatienten-Kunden haben. Ein Phar-
mareferent antwortet auf die Frage, warum er dafür einen
PC braucht: „Ich kann mir doch nicht alle Lieblingsthem en der
500 Hausärzte und Praxismitarbeiter merken. Das dokum en -
tiere ich direkt nach dem Verlassen der Praxis.“.
5.1.7 Ausländische Patienten-Kunden
Wenn in Ihrer Region viele ausländische Mitbürger oder
Angehörige einer ethnischen Gruppeleben, so ist es umsatz-
steigernd, wenn Sie Mitarbeitende mit entsprechenden
Sprach- und Kulturkenntnissen in ihrem Team haben. Er-
folgreiche Abteilungen achten deswegen auf eine Diversität
(Vielheit), um möglichst verschiedene und unterschiedliche
Mitarbeitende im Team zu haben, die wiederum die unter-
schiedlichen nationalen und kulturellen Besonderheiten
kennen und kundenorientiert anwenden.

5.2 Aktuelle Trends
Welche Trends werden sich in den nächsten Jahren weiter
entwickeln?
j
Sich jetzt etwas gönnen
Die Menschen sind die Einengung durch starre Regeln und
Vorgaben leid und wollen sofort genießen, jetzt etwas vom
Leben haben – carpe diem! Auch dann, oder gerade dann,
wenn sie stationär im Krankenhaus liegen, oder wenn sie ihr
Rentenalter aufgrund von Pflegebedürftigkeit in einem
Seniorenheim verbringen.
j
Einfach leben
Ganz aktuellentwickelte sich der Trend zum„einfachen Le-
ben“. DieStatussymbole „Haus,Bootund Luxuskarre“ haben
deutlich an Wert verloren. Manche verkaufen das viel zu
große Haus und investieren ihr Geld in Selbstverwirkli-
chung und alternative Lebensweisen.
j
Medizinkritik
Obwohl durch Gentechnologie oder Transplantationsmedi-
zin immer vielfältigere Behandlungsmöglichkeiten reell
umsetzbar werden, ist bei den Bürgern ein vermehrter kriti-
scher Umgang mit dem medizinisch Machbaren feststellbar.
j
Von der „High-tech“- zur „High-touch“-
Technologie
Der Wunsch nach mehr Menschlichkeit mit persönlichen
Kontakten überwiegt gegenüber dem Aufzwingen von
Hochtechnologieverfahren. Fortschrittliche Medizintechnik
ist für Praxis, Klinik und Pflegeeinrichtung eine notwendige
Bedingung, jedoch keine existentielle Erfolgsvoraussetzun g .
Ohne Frage wird das Unternehmen dadurch vielleicht öko-
nomischer, sicherlich auch fortschrittlicher, trotzdem evtl.

5
5.2 · Aktuelle Trends 109
aber auch unpersönlicher und austauschbarer. Je mehr
„hightech“ zur Anwendung kommt, desto mehr ist „high-
touch“, also menschlicher Kontakt, gefordert.
j
Wunsch nach Individualität
Anstatt nach normierten, standardisiertem oder computeri-
sierten Leistungen suchen heutige Menschen das Indivi-
duelle mit ganz persönlicher Note.
j
Abschied von der Regionalität
Der Patienten-Kunde wird seine Auswahlentscheidung für
oder gegen eine Klinik oder Praxis in Zukunft nicht mehr
nur von der Wohnortnähe abhängig machen. Nein, er ver-
gleicht das Leistungsspektrum und diezusätzlichen Service-
angebote und trifft dann eine Entscheidung. Dafür werden
sogar weitere Anreisen „in Kauf “ genommen.
j
Gesund und lange leben
Immer mehr Bürgern wird bewusst, dass ein neuer ganzheit-
licher Ansatz mit gesundheitsförderlicher Bewegung und
gesunder Ernährung eine längere Lebenserwartung bei
hoher Lebensqualität zur Folge haben wird. Dafür ist man
bereit etwas zu tun. Das darf zukünftig auch etwas kosten.
j
Expertenwissen
In Deutschland besagt der Heilkundevorbehalt, dass Nicht-
approbierte sich strafbar machen, wenn sie am Menschen
Heilkunde ausüben. Dieses hat sich allerdings gravierend
geändert. Nach der 2012 in Kraft getretenen Heilkundeüber-
tragungsrichtlinie dürfen speziell hierfür qualifizierte Pfle-
geexperten modellhaft Aufgaben von Ärzten übernehmen.
Dies gilt bei Patienten mit Diabetes, chronischen Wunden,
Verdacht auf Demenz und Hypertonus. In anderen europä-
ischen Ländern wie Norwegen, Großbritannien, Schweden
oder den Niederlanden, ist dies längst Normalität. Dort agie-

ren Mediziner und Pflegende ohne tradiertes Unterord-
nungsverhältnis weitaus partnerschaftlicher miteinander als
hierzulande (7 Top im Job: Und jetzt Sie).
j
Der wehrhafte Verbraucher
Der Patienten-Kunde ist viel eher bereit seine Erwartungen
durch juristische Klagen, Beschwerden oder durch öffent-
liche Initiativen und über Verbraucherschutzverbände ein-
zufordern. Fühlt er sich ungerecht behandelt und falsch
gepflegt, veröffentlicht er seine Kritik heuteschneller publi-
kumswirksam in Patientenforen und Postings im Internet
oder Leserbriefen in der Regionalpresse.
j
Seniorengesellschaft
Nach Expertenschätzungen wird der Anteil der Senioren an
der Gesamtbevölkerung von heuteknapp 20% auf rund 34%
bis zum Jahr 2060 ansteigen (Statistika.com).
j
Höheres Geldvermögen
DieGruppeder Über-60-Jährigen entwickelt sich “ich-bezo-
gener“, freizeitorientierter und aktiver zudem verfügt sie
über hohe finanzielle Ressourcen, die sie viel lieber für sich
selbst ausgeben wird, als das Vermögen, wie ihre Eltern und
Großeltern es getan haben, zu vererben. Somit wird auch der
Anteilder Selbstzahler überdurchschnittlich zunehmen. Die
Nachfrage für exklusive Privatpflege und Zusatzleistungen
wird kontinuierlich ansteigen.
Das Alter wird zur „Zeit des Gesundheitskonsums“,
nicht zur Zeit des Sparens und des Vererbens. Die Leidens-
bereitschaft sinkt und der Handlungsbedarf wird für er-
haltende und rehabilitative Dienstleistungen sprunghaft
ansteigen. Als Zweit- oder Dritturlaub könnten dann pro
Kalenderjahr einige Bürger z. B. ein dynamisches Gesund-
heitsprogramm buchen und genießen.

5
5.2 · Aktuelle Trends 111
j
Höherer Anteil an Singles und Kinderlosen
Nicht zu vergessen ist der starke Anstieg der kinderlosen
Partnerschaften und Singles. Diese werden später viel eher
auf Pflegeangebote zurückgreifen als Pflegebedürftige, die
durch ihreeigenen Familien versorgt sind. Und hier könnten
wieder der Qualitätsaspekt und eine spürbareKundenorien-
tierung das Zünglein an der Waage sein:
Ů Nutze ich jetzt für meine Pflege ungelernte osteuropäi-
sche Hilfskräfte ohne Pflegeexamen, die mich vielleicht
noch nicht einmal sprachlich verstehen? Nur, damit
ich mein Vermögen erhalte und später möglichst voll-
ständig vererbe? Oder wähle ich bewusst eine Pflege-
expertin, die durch ggf. akademisches Studium in den
Zusammenhängen von Alter, Bewegung und geistiger
Fitness versiert ist und als „meine“ hochspezialisierte
Privatpflegerin nur ein Ziel kennt: Mir eine möglichst
angenehm e und sichere Lebenssituation in einer
Atmosphäre von Höflichkeit, Respekt und Fachkompe-
tenz als Dienstleistung anzubieten?
Fazit
4 Erst wer die genauen Erwartungen seiner Patienten-
Kunden kennt, kann diese erfüllen und übertreffen.
4 Nur begeisterte Patienten-Kunden machen Werbung
für Sie.
4 Small-Talk ist die Eintrittspforte für einen professionel-
len Kontaktaufbau.
4 Richten Sie Ihre Strategie auf die aktuellen Zukunft-
strends aus.

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Robitzsch M (1999) Fehler, Pech und Pannen: Die Chancen danach.
Forum Sozialstation 97: 18–22
Berlin Heidelb erg

6.1 Selbstverständlichkeiten
KrankeMenschen haben, viel mehr als Gesunde, ein starkes
Bedürfnis, gut behandelt zu werden. Und viele Mitarbeiten-
de denken, sie würden „gut“ handeln. Welches Verhalten
steht dahinter? Nach dem „Gesetz der sozialen Erwünscht-
heit“ bezeichnen sich die meisten Menschen als höflich und
freundlich. Aber nicht immer ist allen Kollegen klar, welche
Bedürfnisse Patienten-Kunden haben oder was zum guten
Ton gehört. Manche Auszubildende wurden in ihrer fami-
liären und schulischen Erziehung dafür kaum sozialisiert.
Nachfolgend werden die „Selbstverständlichkeiten“
alphabetisch vorgestellt, wobei jeder Mensch dabei seine
persönliche Priorität entwickelt.
j
Aktiv
Ich geheaktiv aufden Patienten-Kunden zu und handele un-
mittelbar.
j
Angehörige
Angehörige erleben es als sehr positiv, wenn ihrebetreuende
Tätigkeit bei der Bewältigung von Auswirkungen von
Bedürfnis-ABC von
Patienten-Kunden
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_6

114 Kapitel 6 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden
Krankheit und Pflegebedürftigkeit von den Fachpersonen
anerkannt wird. Und umgedreht ist es für die Mitarbeiten-
den wertvoll, Wertschätzung für ihre Kompetenz und ihre
Fürsorge zu erfahren (Grossmann et al. 2018). Angehörige
werden auf Wunsch in die Pflege- und Behandlungsabläufe
durch angemessene Informationen, Beratung und Anleitung
eingebunden: Ich sehe Angehörige nicht als Plagegeister, son-
dern als willkommeneBesucher, reagiere mitWertschätzung
und integriere sie in meine Patientengespräche.
j
Bescheidenheit
Oder Genügsam keit ist eine Verhaltensweise von Mitarbei -
tenden, wenig für sich zu beanspruchen, selbst dann, wenn
die Möglichkeit der Vorteilnahme besteht. Bescheidenheit
als Lebensprinzip entsteht häufigaus der Einsicht, dass alles
Übermaß im Leben schädlich ist.
Ein gewisses Maß an Bescheidenheit und Demut kann
helfen, die seelische Immunität zu stärken. Angestellte, die
andere Werteüber den des eigenen Selbst stellen, sind weni-
ger durch Kränkungen gefährdet (Schönberger 2016).
j
Botschaften
Eine gute Kommunikationspolitik gelingt, wenn präzise,
gleichmäßig, geschlossen, zusammengehörend, verstehbar
und bündig die abwechselnden Botschaften für den Patien-
ten-Kunden, seine Angehörigen, die Bevölkerung usw. arti-
kuliert und gestaltet werden. Leben Sie die Botschaft: Ich
oder wir sind gerne für Sie da!, denn dadurch erhält der Pa-
tienten-Kundeden Eindruck: Hier geht es um mich!
j
Caring
Die grundsätzliche pflegerische Haltung des Caring, als eine
sich kümmernde und empathische Einstellung wird bei den
Berufsangehörigen an einem zugewandt-aufmerksamen
Auftreten und einer ermutigenden und empathischen Phy-

6
6.1 · Selbstverständlichkeiten 115
siognomie deutlich. Diese Haltung kann nicht nur beobach-
tet, sondern durch eine spezielle Intonation der Stimme
auch gehört werden. Wirkt ein Patienten-Kunde gereizt,
helfen vielleicht auch Angebote wieeinen beruhigender Tee
oder die offene Frage „Kann ich irgendetwas für Sie tun?“.
Durch Maßnahmen der Ablenkung lässt sich sein Wahrneh-
mungsfokus ggf. verändern. Hilfreich sind auch das einfache
Da-sein und Präsenz zu zeigen. Nicht immer muss dabei
gesprochen werden (Quernheim 2017a).
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Comforting
Der körperliche Aspekt wird durch Comforting deutlicher
betont. Pflege ermöglicht damit die körperliche Linderung
von Leiden und Beeinträchtigungen. Dies führt wiederum
zu Erleichterung bzw. erhöhtemWohlbefinden (Quernheim
2017a). Zegelin nennt Handlungsbeispiele, die unter Com-
forting verstanden werden: „Ich bringe Ihnen gleich eine dün-
ne Decke und einen Kräutertee.“, sagt die Pflegefachfrau
zugewandt und legt die Hand leicht auf den Oberarm der
Patientin. Oder sie legt der Patientin ein kühlendes Tuch auf
die Stirn und fragt, ob sie einige Eissticks zum Lutschen
bringen soll. Abschließend erkundigt sie sich: „Soll ich das
Kopfteil etwas höher machen, dann können Sie besser atmen? “
(Zegelin 2013).
j
Dank
Ich bedanke mich bei jedem Patienten-Kunden freundlich und
wir freuen uns über jeden Patienten-Kunden, weil diese unse-
rer Einrichtung die Chance etwas zu verdienen geben.
j
Detail
Das was ich tue, führe ich mit Liebe zum Detail aus. Außer-
dem gilt: Ich orientiere mich an meinem ausgeprägten Quali -
tätsempfinden. Die Mitarbeitenden kennen sich aus und in-
formieren Anfragende auch selbstsicher und freundlich

über Detailfragen. Dafür sammeln siedie gängigsten Fragen
und erweitern diesemit einem selbst erstellten F.A.Q. (engl.
die am häufigsten gestellten Fragen) ihre Fach- und Metho-
denkompetenz.
j
Diskretion
In Anwesenheit von Unbeteiligten sprecheich nicht über den
Patienten-Kunden!
j
Empathie
Einfühlungsvermögen basiert auf der Bereitschaft, sich in
jeden Patienten-Kunden einfühlen zu können und ist in der
Pflege keine therapeutische Strategie, sondern Mittelder Er-
kenntnis. Sie ist kein Instrument zur Heilung, sondern eine
Handlung, die u. U. (pflege)therapeutisch wirksam sein
kann. Während in der Psychotherapie der kognitive(geistige)
Aspekt von Empathieüberbetont wird, kommt in der Pflege
eher der emotionale Aspekt zumTragen (Tewes 2015).
4 Ich versetze mich immer wieder in den Patienten-
Kunden hinein und stelle mir vor, wie es für mich
wäre, wenn ich hier so behandelt oder gepflegt werden
würde.
4 Ich handele empathisch und paraphrasiere (umschreibe)
beim persönlichen Gespräch das Anliegen des Patienten -
Kunden und hole mir die Bestätigung, es richtig verstan -
den zu haben (7 Top im Job: Wie bitte).
4 Bei Kindern geheich in die Hocke, um mich auf gleiche
Augenhöhe zu begeben.
j
Entschuldigen
Profis entschuldigen sich stellvertretend für diegesamteEin-
richtung, auch für Fehler von anderen. Dabei muss sich der
Mitarbeiter nicht verleugnen. Er handelt an der Oberfläche,
zeigt eine entschuldigende Geste, meldet den Vorgang ge-
mäß des Kaizen an das Fehlermanagement und damit ist die

6
Sache für ihn beendet 7 Kap. 9.1: „Es tut mir sehr leid, dass …
für Sie entstanden ist. Dafür möchte ich mich in aller Form bei
Ihnen entschuldigen!“. Verzichten Sie unbedingt dabei auf
das Wort „aber“, denn damit zerstören Siedie Aufrichtigkeit
Ihrer Intervention. Verwenden Sie stattdessen die Worte
„bloß, weil, jedoch“. Auch sollten Sie nicht zu schnell – und
damit für Ihr Gegenüber „zu pauschal bzw. wie abgespult“
– die Entschuldigung aussprechen. Hier kommt es also auf
das richtige Timing an.
Wozu denn das?
Wenn ein Patienten-Kunde sagt: „Ja, aber der Arzt hat mir doch
gesagt, dass ich bis Freitag entlassen werde.“ kontern Sie einfach
mit „Gerade weil es der Arzt zu Ihnen sagte, stimmen wir die ge-
naue Vorgehensweise mit allen Beteiligten ab und schalten den
Casemanager ein.“.
j
Erscheinung
Patienten-Kunden erwarten eine gepflegte Erscheinung und
ein ansprechendes Ambiente. Zum liebenswürdigen Schein
gehört u. a. für die Damen ggf. ein unaufdringliches Make-
up. Jeder Mitarbeitende sollte, wenn irgend möglich, ein
gepflegtes und frisches Aussehen zeigen. Wenn dieses vor-
handen ist, schließen die meisten Patienten-Kunden daraus,
dass eine hohe Dienstleistungsqualität gegeben ist und guter
Service geboten wird. Gepflegte Hände und Fingernägel gel -
ten als Muss. Beispielsweise schreibt die Fachliteratur für
MFA vor:„Ausreichend häufige Reinigung von Körper und
Haaren (Duschen alle zweiTage, tägliche Wäsche des Ach-
sel- und Intimbereichs), täglicher Wechsel der Unterwäsche
(Gröger et al. 2008). Was früher selbstverständlich war, wird
heute sogar im Bewerberauswahlverfahren offen angespro-
chen und eingefordert. „Ich persönlich achte auf mein saube-
res, korrektes und gepflegtes Aussehen!

j
Expertise
Grundlage jeglicher Kundenorientierung ist die Fachkom-
petenz des/der Mitarbeitenden (Nerdinger 2003). Dies be-
deutet, dass Siesich mit Ihren angebotenen Leistungen kom-
plett auskennen. Ich habe das notwendige Wissen, um Patien-
ten-Kunden alle Detailfragen aus meinem direkten Arbeitsb e -
reich vollständig und bezüglich der Einrichtungsabläufe
stichpunktartig vermitteln zu können.
j
Flexibilität
Deutschegelten im Ausland als disziplin- und ordnungslie-
bend. Laut Tewes gelten wir auch als zwangsneurotisch und
lieben möglichst viel Kontrolle. Die geringe Flexibilität im
Denken und Handeln sowie das Festhalten an Altbewähr-
tem findet als „german disease“ internationale Beachtung
(Tewes 2015). Arbeitsabläufe im Gesundheitswesen ändern
sich schnell. Andere Abteilungen verursachen Wartesitua-
tionen, die ich selbst flexibel ausgleichen muss. Menschen
mit der größten Flexibilität haben die besten Möglichkeiten,
Ergebnisse zu erzielen, die sie erwarten. Flexibilität ist die
Summe aller Anpassungsmechanismen. Wer Härte zeigt, ist
zerbrechlich. Wenn das, was Sie tun, nicht funktioniert, ver-
suchen Sie etwas Anderes! Ich verhalte mich, gerade in Eng-
passsituationen, flexibel und situationsentsprechend oder ich
habe nicht nur einen Plan B, sondern für bestimmte Patienten -
Kunden und Situationen auch Plan C und D.
j
Freundlichkeit
Das anerkennende und liebenswürdige Verhalten eines
Menschen inklusiveder inneren wohlwollenden Geneigtheit
gegenüber dem Patienten-Kunden wird als Freundlichkeit
bezeichnet. Freundliche Menschen beweisen ihre Fähigkeit
v. a. in der Begegnung mit fremden und vielleicht sogar un-
sympathischen Personen. Demgegenüber tut „die Höflich-

6
keit“ manchmal nur so, als wäre sie freundlich; denn wahre
Freundlichkeit ist echt (Erlinger 2016).
Wenn Patienten-Kunden dieKompetenz fehlt, umFach-
liches zu beurteilen, orientieren sie sich am Qualitätssurro-
gat, also z. B. ihren Gesamteindruck in Freundlichkeit und
Informationen über Abläufe. Das ist dann für sie der wich-
tigsteIndikator.
Unter Kundenfreundlichkeit ist ein wertschätzendes
und liebenswürdiges Verhalten gegenüber Kunden zu ver-
stehen. Die gezeigte Freundlichkeit wird verstärkt, wenn
dabei der Kopf leicht geneigt ist: „Ich freue mich, Sie hier
wieder begrüßen zu dürfen.“ oder „Darf unser Service Ihnen
beim Ausräumen Ihres Gepäcks behilflich sein?“.
j
Geduld
Primär ist geduldiges Zuhören gefragt, denn Geduld (oder
Langmut) bezeichnet die Fähigkeit, warten zu können
(Quernheim 2017a). Geduldige sind bereit mit unerfüllten
Wünschen zu leben oder diese zeitweilig bewusst zurückzu-
stellen: „Denken Sie bitte in aller Ruhe über Ihre Entschei d un g
nach und sagen Sie uns in den kommenden Tagen Bescheid.“.
j
Gerechtigkeit
Ist ein gesellschaftlich zentraler Wert von Persönlichkeit und
auch von Systemen. Wenn andere Patienten-Kunden, die
später eingetroffen sind, und den gleichen Status haben, frü-
her gepflegt und behandelt werden, reagieren viele mit Ver-
ärgerung und Empörung. Die Gleichbehandlung besagt,
dass jeder, der den gleichen Betrag zahlt, auch über die glei-
chen Rechteverfügt. Konfliktpotenzial kann auftreten, wenn
jemand versucht sich vordrängeln:„Wir versuchen hier in der
korrekten Reihenfolge vorzugehen.“.

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Herzlichkeit
Es ist offensichtlich: je liebenswürdiger und hilfsbereiter
Patienten-Kunden in einer Einrichtung des Gesundheits-
wesens behandelt werden, desto mehr nimmt die Bevölke-
rung eine gelebte Kundenorientierung wahr und spricht
darüber: „Ich kann mitIhnen richtig mitfühlen, wenn ich be-
denke, was Sie gerade erlebt haben.“.
j
Hilfsbereitschaft
Im und auf dem Gelände unserer Einrichtung wird jedem
Patienten-Kunden, Besucher, Lieferant usw. unaufgefordert
Hilfeangeboten. Dabei begleiten wir ihn ggf. zumfachgemä-
ßen Ansprechpartner. Ich verhaltemich zuvorkommend und
aufmerksam und zugleich unaufdringlich, d. h.
4 ich gebe allen Patienten-Kunden korrektAuskunftund
Antwort,
4 biete dem Patienten-Kunden meine Hilfe an,
4 biete Unterstützung beider Erledigung der Formalitäten
an,
4 helfe bei der Orientierung im Haus,
4 ich schickePatienten-Kunden nichtalleinein ein Zimmer.
j
Höflichkeit
Die Höflichkeit gilt als die soziale Dimension der Freund-
lichkeit. Sie legt großen Wert auf die Achtung vor dem An-
deren und dient damit dem Gegenüber (Erlinger 2016). Wer
höflich ist, kann sich anpassen und einordnen. Wird die
Dienstleistung gegen Geld getauscht, so gehört dazu auch
der Austausch von Entgegenkommen und Freundlichkeit.
Höflichkeit ist ein gesellschaftliches Prinzip des zwischen-
menschlichen Umgangs. Umgangsformen gelten zwar nicht
als Werte – werden aber von Patienten-Kunden erwartet.
Kennzeichen von Höflichkeit sind:
4 Nicht unterbrechen oder „ins Wortfallen“.
4 Ich verbessere meine Patienten-Kunden nicht.

6
4 Vor jeder Störung frageich und hole mir das Einver-
ständnis des Patienten-Kunden ein.
4 Ich klopfean und warte ein „Herein“ ab.
j
Individualität
Benner betont, dass eine Expertenpflege maximal auf die
individuellen Bedürfnisse des Patienten ausgerichtet ist
(Benner 2017). Dies bedingt, dass die Pflegenden den Pa-
tienten und seine Eigenheiten kennen und sich ihm gegen-
über flexibel und kreativ anpassen.
Menschen lieben es, als etwas Besonderes wahrgenom-
men zu werden. Wenn sich das Team bei Neueintritt in
Praxis oder Klinik an den Patienten-Kunden erinnert und
ggf. Details aus dem vorhandenen Krankenblatt bzw. der
Pflegedokumentation ins Erstgespräch einfließen lässt, fühlt
sich der Pflegeempfänger gut aufgehoben: „Wie hat sich bei
Ihnen die Situation mitdem erschwerten Laufen im Treppen-
haus weiter entwickelt?“, „Damals überlegten Sie einen Trep-
penlift anzuschaffen?“.
j
Kaizen
Kaizen ist der japanische Ausdruck für eine Denkhaltung,
die jede Arbeit permanent weiter verbessern möchte(.
Abb. 6.1). Es gibt immer Möglichkeiten, optimalere Leis-
tungen bei geringeren Kosten bereitzustellen: Ich frage
meine Patienten-Kunden nach jeder Dienstleistung, wie sich
mein bzw. unser Service in seinen Augen weiter verbessern
lässt.
j
Kleidung
Der Status einer Person wird u. a. an der Uniform oder
Dienstkleidung erkennbar. Diese bietet auch einen psycho-
logischen Schutz. Auch für Angehörige und Besucher ist es
wichtig, denn so unterscheiden neue Bewohner in Heimen
viel leichter zwischen Angehörigen und Mitarbeitenden. Ich

. Abb. 6.1 Kaizen
habe Wechselkleidung in Reserve und ziehe jeden Tag frische
Wäsche an.
j
Kommunikation
Kommunikation ist sehr vielschichtig. Wer energisch auf
den anderen zugeht, macht klar, wer die Beziehung steuert;
im Gegensatz zumzurückhaltenden Lächeln, welches darauf
wartet, dieWünscheder Patienten-Kunden zu erfüllen (Ner-
dinger 1994). Wichtig ist:
4 Mitarbeitende sind freundlich.
4 Mitarbeitende sprechen Pflege- und Behandlungs-
maßnahmen mit dem Patienten-Kunden ab.
4 Mitarbeitende berücksichtigen die individuellen
Erfahrungen des Patienten-Kunden.
4 Mitarbeitende zeigen Interesse an den Erwartungen
des Patienten-Kunden.
4 Mitarbeitende fragen den Patienten-Kunden nach
seinen Beschwerden.
4 Patienten und Angehörige sind dem ganzen Team
willkommen und werden freundlich empfangen.
4 Mitarbeitende fragen den Patienten-Kunden nach
seinen Bedürfnissen.

6
j
Kontaktaufnahme und Erstkontakt
Menschen bilden sich bereits in den ersten Millisekunden
eines persönlichen Kontakts ihre Meinung. Darum gibt es
keine zweiteChance für einen guten ersten Eindruck (7 Top
im Job: Wie bitte).
4 Erst schauen – dann lächeln – dann sprechen: es
kommt meist zumAbbruch, wenn auf ein körpersprach-
liches „Nein“ (durch wegschauen, abwenden) reagiert
wird. Denn hinter jedemNein steht einegelbe Karte.
4 Freundlich: Nicht griesgrämig schauen, kein Dauer-
grinsen aber ein gewinnbringendes Lächeln – also
keine Extreme sondern eher die Mitte. Dies kommt am
natürlichsten rüber.
4 Offen: Keinem Blick ausweichen sondern andere
anschauen, nach einer Sekunde auf gleicher Höhe zur
Seite schauen.
4 Humorvoll: Humoristische Bemerkungen können
auflockern und entspannen.
4 Verbindlich:Demanderen 100% zugewandt sein und
sich nicht ablenken lassen (aufs Handy oder den
Monitor schauen).
4 Souverän: Signalisieren Sie Selbstbewusstsein (SSS).
j
Körpersprache
Verwenden Sie eine offene Körperhaltung mit selbstsiche-
rem, nicht aber überheblichem, Auftreten.
j
Lächeln
Wer kein freundliches Gesicht machen kann, darf nicht mit
Patienten-Kunden umgehen. Derjenige soll einen Job „hin-
ter den Kulissen“ wählen und darauf hoffen, dass diedortigen
Kollegen mit dem „Griesgram“ umgehen können. Wenn Sie
Ihren Ärger unterdrücken, kann Ihr Lächeln in eine Schiefla g e
geraten, aber wer beim Lächeln den Kopf allerdings leicht seit-
wärts hält, wirktfreundlicher und schafftsich Sympathien.

j
Mitgefühl
Wenn wir für einen Patienten-Kunden, der traurig ist, Em-
pathieempfinden, fühlen wir uns selbst traurig. Bringen wir
ihm dagegen Mitgefühlentgegen, empfinden wir stattdessen
die klassischen Pflegecharakteristika von teilnehmender
Sorge für ihn und zugleich die Motivation, sein Leid zu lin-
dern.
j
Name
Jeder Patienten-Kundewird mit Namen angesprochen. Ggf.
werden in einer Kundendatei Präferenzen eingetragen, die
für Folgebehandlungen genutzt werden kann: Ich stelle mich
persönlich mit Händedruck, Nameund Funktion bei freund-
lichem Blickkontakt vor.
j
Nutzen
Stellen Sie in klaren und einfachen Worten dem Patienten-
Kunden den Nutzen Ihrer Dienstleistung dar. Dieser „Nut-
zen“ ist eine im Gehirn erzeugte Meinung aus den Eigen-
schaften der Dienstleistung und den inneren Wünschen und
Bedürfnissen. Dazu beantworten Sie die Frage: „Welches
Bedürfnis des Patienten-Kunden erfüllt meine Dienstleis-
tung?“.
Meike offeriert
„Wenn Sie unser Angebot zur manuellen Zahnhalsreinigung wäh-
len, reduzieren Sie langfristig die Kosten für Zahnbehandlungen,
bei denen Sie ansonsten 40% zuzahlen!“.
j
Persönlichkeit
Was unterscheidet Sie von anderen? Ihr Charme, Eigen-
arten, die von anderen sympathisch erlebt werden, Dialekt
oder bestimmte typische mimische und gestische Ange-
wohnheiten? Ich bringe meine unverwechselbare persönlich e
Note ein. Im Optimalfall lebt das Haus nach der Maxime:

6
Jede/r unserer Mitarbeitenden spielt für das Image unseres
Hauses eine große Rolle.
j
Partner
MeineEinstellung und Haltung zeigt kein Gefälle zwischen
einem „König Kunde“ und einem Diener, sondern Patien-
ten-Kunden sind meine Partner und ich bin während ihres
Aufenthalts bei uns ihr Gastgeber.
j
Positiv
Eine gute Mitarbeiterin sorgt für gute Laune, wenn gute
Heilungsprognosen anstehen. Aber auch sonst drückt sie in
ihrer Gestik, Mimik und Kommunikation eine hoffnungs-
volle Haltung aus. Mit einer optimistischen Haltung unter-
stützt siedieHeilungskräfte des Patienten-Kunden. Ich ver-
suche bei passenden Gelegenheiten den Patienten-Kunden
aufzumuntern und ich weise den Patienten-Kunden auf Fort-
schritte hin.
j
Professionalität
Freundlichkeit und Höflichkeit der Mitarbeitenden hängen
nicht vom Zufall oder meiner Tagesverfassung ab, sondern
gehören zu einem professionellen permanenten Erschei-
nungsbild einer Einrichtung des Gesundheitswesens. Ich
zentriere mich während der Arbeitszeit auf meine Tätigkeit
und blende Privates weitgehend aus. (Umgekehrt gilt das
Gleiche! 7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern; 7 Top im Job: Und
jetzt Sie). Ich biete Patienten-Kunden verständliche Anleitun-
gen, Beratungen, Aufklärungen und Informationen (Quern-
heim 2017b).
j
Räumlichkeiten
Wir bieten eine freundliche und hygienisch-aufgeräumte At-
mosphäre unserer Räumlichkeiten. Das Ambiente wirkt of-
fen, sauber und hell. Informationsaushänge sind professionell

und keinesfalls mit typischemKlinikpflaster befestigt. Idea-
lerweise haben Patienten-Kunden auch die Möglichkeit,
schnell auf eine Terrasseoder einen Balkon zu gelangen, um
an die frische Luft zu kommen. Auch psychologisch ist eine
solche „Fluchtmöglichkeit“ nach draußen empfehlenswert.
j
Respekt
Wie will man andere Menschen begeistern, überzeugen und
zu besten Leistungen motivieren, wenn man sie insgeheim
verachtet? Respektieren Sie darum die Einzigartigkeit des
Patienten-Kunden.
4 Der Patienten-Kunde kennt seine Ansprechpartner.
4 Der Patient-Kunde entscheidet mit.
4 Ich vermittele jedem Patienten-Kunden, dass er für mich
bedeutend ist.
4 Ich unterbreche den Patienten-Kunden nicht.
4 Ich wende mich persönlich zum Patienten-Kunden hin.
4 Wir respektieren Status und Kultur.
j
Rücksicht
Patienten-Kunden sind kranke Menschen, die sich jetzt
höchstwahrscheinlich anders verhalten als im gesunden Zu-
stand. Aufgrund ihrer außergewöhnlichen Situation begegne
ich Patienten-Kunden mit Fürsorgeund Rücksicht.
j
Service
Service im Gesundheitswesen sind flankierende Dienstleis-
tungen, die ein Unternehmen zum Kernprodukt anbietet.
Bei allen Maßnahmen, die im Einflussbereich der Mitarbei-
tenden liegen, entstehen für den Patienten-Kunden keine
oder nur kurzeWartezeiten. Während Verzögerungen wird
er unaufgefordert informiert. Zudem bieten Mitarbeitende
dem Patienten-Kunden auch Unterstützung nach der Ent-
lassung an.

6
Ausblick
Sandra macht dem Patienten beim „Rund-um-Sorglos -Paket“
das Angebot: „Wir kommen zu Ihnen nach Hause und entfernen
vor Ort die Fäden!“.
Unter Servicekultur versteht man die Summe der Ge-
schichten, die die eigenen Mitarbeitenden und unsere
Patienten-Kunden über unsere Klinik oder Praxis in der
Region erzählen.
Der Patient-Kunde wird über wichtige Termine recht-
zeitig informiert (z. B. die Entlassung). Denn das Ende der
Behandlung oder die Entlassung spielt in den Erinnerungen
eine große Rolle. Wenn Patienten-Kunden ohne individua-
lisierte Geschichte, die mit positiven Erinnerungen ver-
knüpft ist, nach Hause gehen, vergessen sie es oftmals. Und
bedenken Sie: Wenn ansonsten Ihr Service gestimmt hat –
die Entlassung aber negativ wahrgenommen wird, können
die vorherigen positiven Eindrücke verloren sein.
Zudem machen Mitarbeitende im Gesundheitswesen
Patienten auf alle zur Verfügung stehenden Serviceleistun-
gen aktiv aufmerksam. Denn gerade dadurch zeigt sich Ser-
viceorientierung.
4 Aktiv frage ich Patienten-Kunden, ob sie weitere Wün-
sche oder Fragen haben.
4 Wir geben bei Folgebesuchen unsereVisitenkarte mit
Durchwahltelefonnummer, damit sie im Bedarfsfall e
sicher mit uns verbunden werden.
4 Wenn wir Wünschevon Patienten-Kunden nicht direkt
erledigen können, begründen wir dies und stellen eine
machbare Alternative zu einem verbindlichen späteren
Zeitpunkt in Aussicht (Lüthy u. Buchmann 2009).

j
Serviceketten
Diesebeschreiben vollständige Prozessabläufe:
1. Professionelle Selbstvorstellung und Begrüßung,
2. freundliche Aufnahme,
3. sichere Begleitung zum nächsten Schritt – kein
Schicken,
4. Hilfe beim Einräumen,
5. sichere Informationen,
6. pünktliche und exakte Umsetzung der angekündigten
Dienstleistungen,
7. Frage nach Extrawünschen,
8. abschließende Frage zur Verbesserungsmöglichkeiten,
9. klare Kommunikationswege,
10. klare Schnittstellen.
j
Servicesprache
Reduzierung von „Nein“ durch „Ja-Straßen“: Ja-Straßen
werden in verschiedenen Dienstleistungsberufen eingesetzt,
um den Kunden in einen positiven Zustand zu begleiten.
Ja-Straße
Eine Ja-Straße im Gespräch zwischen einem Patienten und ei-
ner Physiotherapeutin: „Hat Ihnen heute Morgen das Frühstück
geschmeckt?“ – „Ja!“ „Sie kommen aus Stadt X?“ – „Ja!“ – „Sie ha-
ben Kinder?“ – „Ja!“ – „Sollen wir mit den Bewegungsübungen
laut unserem Plan starten?“ – „Ja!“
Schlimmstenfalls wird diese Technik zur manipulativen Er-
reichung eines Kaufabschlusses verwendet. Damit ist die
„Ja-Straße“ „sehr schmal“ und darf im Gesundheitswesen
nur mit Augenmaß zum Aufbau einer positiven und hilf-
reichen Atmosphäre für den Patienten-Kunden eingesetzt
werden. Das Unterbewusstsein wird dabei auf Akzeptanz
eingestellt und Patienten-Kunden stimmen sinnvollen Maß-
nahmen eher zu.

6
Aber auch ohneJa-Straßen ist dieserviceorientierte Spra-
che wichtig: „gerne, danke, sofort, schnell, selbstverständlich!“ ,
„aber klar!“ oder auch „da werde ich sofort nachschauen!“. All
dies macht die Arbeit einfacher! Verwenden Sie auch eine
regionale Färbung in Ihrer Sprache. So hört man im Norden
Deutschlands ein „Danich für“, südlich der Donau ein „Gern
geschehen“ und in Bayern häufig ein „Vergelt’s Gott“.
j
Sicherheit
Nur wenn ich selbst in Sachen Fachkompetenz, Procedere
und den eigenen Interventionsmöglichkeiten sicher bin,
strahle ich diese Sicherheit souverän aus. Immer mehr Ein-
richtungen merken, dass es ohne akademische Pflege für sie
kaum noch eine Zukunft gibt. Auch für diebereits angespro-
chene Souveränität ist die Sicherheit wichtig: „Für Pflege und
Behandlung Ihrer chronischen Erkrankung bin ich durch einen
Masterabschluss besonders qualifiziert und biete Ihnen des-
wegen …… an!“.
j
Teamorientiert
Teamfähigkeit ist Grundlage der Zielerreichung im Gesund-
heitswesen. Als besondereHerausforderunggilt dabei, wenn
ein rangtieferer Mitarbeiter seine Vorgesetzte informiert,
wenn diese etwas übersehen oder dessen Tragweite nicht
korrekt abschätzt. Hier wird die unterschiedliche Einschät-
zung von der persönlichen auf eine sachliche Ebene ge-
bracht. Es zählt dabei nur was richtig ist – und nicht, wer
Recht oder den höheren Status hat! Das nachfolgende Bei-
spielsoll dies illustrieren:
Chef, sollten wir nicht …
Die Studierende erkennt, dass die Teamleitung ein wichtiges
Symptom übersieht. Sie eröffnet das Gespräch mit Namen des
Angesprochenen: „Chef“. Nun formuliert sie ihre Bedenken als
offen eingestandenes Gefühl. „Ich befürchte, wir steuern da auf

ein Problem zu“. Nun benennt sie das Problem: „Sieht so aus als
würde Patienten-Kunde X gleich kollabieren“ und sie benennt
einen Lösungsvorschlag: „Ich denke, wir sollten hier die Mobili-
sation abbrechen und ihn sofort zurück ins Bett legen“. Daran
folgt die Bitte um Zustimmung: „Meinen Sie nicht auch?“. Da-
mit erkennt die Studierende den Angesprochenen als Vorge-
setzten an und spricht ihn als Person mit Namen an (Erlinger
2016). Im Bereich der Luftfahrt werden solche Spezialtrainings
bis zur Pensionierung der Crew in regelmäßigen Intervallen
verpflichtend durchgeführt (Pateisky u. Härting 2013).
Ich arbeite teamorientiert, bin ein wichtiger Teil meiner
Gruppe und werde gemeinsam mit meinen Kollegen unsere
Ziele erreichen. Ich schiebe vor Patienten-Kunden nicht die
Schuld auf Kollegen.
j
Telefon
Ankommende Telefonate sind keine Störungen. Zu den be-
zahlten Aufgaben gehört das professionelle Telefonieren
(kurzeKlingelzeit, melden mit Namen und Einrichtung, Ta-
gesgruß) und die zufriedenstellende Bewerkstelligung für
den externen oder internen Kunden: Wir beantworten Tele-
fonate spätestens nach dem dritten Klingelton und melden uns
freundlich mit Namen und Haus- bzw. Abteilungsbezeich-
nung.
j
Up to date
Jede/r Mitarbeitende im Gesundheitswesen mit Patienten-
kontakt hält sich „up to date“. Ich lese Fachzeitschriften, Fach-
bücher, bin Mitglied im Berufsverband und besucheFortbil-
dungen, um mich auf dem aktuellen Stand von Pflegewissen-
schaft, Medizin, Physiotherapie usw. zu halten. So erfährt
beispielsweise die Kollegin, dass es durch den Einsatz der
Kryotherapie zur deutlichen Reduzierung der Schmerzin-
tensität bei der Shuntpunktion kommt (Wagner-Master

6
2018). Seitdem legt das Team einen mit einem Tuch umwi-
ckelten Akku-Kühlbeutelfünf Minuten vor der Punktion auf
den Shunt.
j
Verantwortung und Vertrauen
Mitarbeitende helfen dem Patienten-Kunden z. B. durch
Information, Zuhören, Aufklärung Angst abzubauen. Sie
schaffen durch Zuverlässigkeit und Unterstützung Ver-
trauen und vermitteln auf diesem Wege dem Patienten-
Kunden mit ihren Reaktionen Sicherheit. Wenn der Kon-
takt im Stehen stattfindet, solltesich die Mitarbeitendenach
der Begrüßung anschließend in den rechten Winkel zum
Patienten-Kunden stellen. Dieses gibt Sicherheit und weckt
Vertrauen. Aus der Pflegerin im Altenheim wird die Gast-
geberin. Verantwortung tragen heißt Antworten geben kön-
nen. Ich demonstriere Patienten-Kunden meine Vertrauens-
würdigkeit. Ich strahle ein Gefühl der Sicherheit aus indem
ich sage: „Sie befinden sich bei uns in guten Händen!“.
j
Wohl des Patienten-Kunden
Patienten-Kunden erkennen am Verhalten und Handeln,
dass es den Mitarbeitenden um ihr Wohl geht. Bei allen
Maßnahmen findet Kommunikation, Kooperation sowie
Interaktion zwischen Kollegenteam und Patienten-Kunden
so statt, dass sich der Patient wohl fühlt. Dabei sorgen die
Mitarbeiter für das Wohlbefinden des Patienten-Kunden,
indem das Bedürfnis nach gewünschter und erforderlicher
Ruhe, Beschäftigung, Schmerzfreiheit, Intimsphäre, Sicher-
heitsempfinden usw. gewahrt bleibt: Ich führe die pflegeri-
schen und therapeutischen Maßnahmen in zusammenhän-
genden Arbeitsabläufen durch.
j
Zeit für Gespräche
Der Aufbau von Vertrauen ist Grundlage der Markenbil-
dung. Patienten-Kunden verknüpfen eine gewissen Wärme

und ein Gefühl von Geborgenheit mit positiven Erinnerun-
gen an eine Klinik, Praxis oder Heim. Sie möchten gerne
vom Personal persönlich gekannt werden und wünschen
sich Mitarbeitende, die Zeit für ein Gespräch haben. Ich
nehme mir Zeit für Gespräche mit Patienten-Kunden und
meine Geschäftsführung sieht dieses nicht als unnütze Zeitver-
geudung, sondern als „gut investierten“ Vertrauensaufb a u .“
(Lüthy u. Buchmann 2009).
j
Zuverlässig
Pünktlichkeit ist kein „Kann“ sondern ein „Muss“! Einige
Einrichtungen beklagen z. B. von den heutigen Praktikanten
und Auszubildenden teilweise fehlende Umgangsformen
wie Disziplin, echteMotivation zur Leistungund Belastbar-
keit. Ein solches Verhalten hat negativen Einfluss auf den
Teamgeist und ist eigennützig, obwohlviel mehr Solidarität
gefragt sein sollte. So verlässt sich eine unpünktliche Mitar-
beiterin auf ihre Kollegen, die ihre Arbeit dann schon erle-
digen werden. Verärgerte Kunden wandern dadurch viel-
leicht zumMitbewerber. Ich verhaltemich zuverlässig. Was
ich ankündige und verspreche, setze ich um oder ich informie-
re den Patienten-Kunden rechtzeitig über eine Verzögerung.
j
Zuhören
Das wichtigste Gestaltungsmittel in einem Gespräch ist
nicht das Reden, sondern das Zuhören. Aktives Zuhören
meint ein bewusstes Wahrnehmen des Anderen und zwar
mit allen Sinnen.
4 Wie ist die mentale Insel des Anderen?, Was denkt er?,
Wo kann ich Überschneidungen feststellen? Und ich
verwende keine Suggestivfragen, sondern wähle offene
Fragen, damit der Patient Freiraum hat, das zu formu-
lieren, was ihm wirklich wichtig ist.

Literatur
Fazit
4 Die überwiegende Zahl der Mitarbeitenden verhält sich
nach dem Gesetz der sozialen Erwünschtheit, ohne
konkret zu wissen, welche Bedürfnisse Patienten-Kun-
den genau haben.
4 Nicht immer sind Angestellte so sozialisiert, dass sie
sicher wissen, wie sie ihre Umgangsformen Patienten-
Kunden gegenüber professionell gestalten. Dazu wird
eine erste alphabetische Übersicht der „Selbstverständ-
lichkeiten“ präsentiert.
Literatur
Benner P (2017) Stufen zur Pflegekom petenz. 3. Aufl. Hogrefe, Bern
Erlinger R (2016) Höflichkeit: Vom Wert einer wertlosen Tugend.
Fischer, Frankfurt
Gröger U, Gönner HR et al. (2008) Medizinische Fachangestellte
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Quernheim G (2017a) Warten, aber richtig. Hogrefe, Bern
Quernheim G (2017b) Spielen d anleiten und beraten. 5. Aufl.
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Schönberger B (2016) Drüber stehen. Psychologie Heute. Heft 6.
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Weinheim
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schme rze n-bei-shu nt-p unktio n/ (Letzter Zugriff 28.05.20 18)
Zegelin A (2013): Gute Pflege – es gibt sie noch. Schwester Pfleger
52: 1172– 1174

7.1 Vertrauen aufbauen
Patienten-Kunden von Gesundheitseinrichtungen erwarten
Glaubwürdigkeit und Vertrauen, egal, ob von Pflegefachper-
sonen, Ärzten oder MTA. Unausgesprochen wird eine hohe
soziale und personale Kompetenz eingefordert, wie diese in
kaum einem anderen Dienstleistungsberuf besteht. Darum
darf hier nochmals darauf verwiesen werden: Es ist ein Un-
terschied, ob ich mit der Hotelfachkraft über meine Bedürf-
nissevon Essen, Trinken und Zimmerkomfort spreche, oder
ob ich z. B. mit einer examinierten Pflegefachfrau über die
persönlichen Ängstein Bezug auf meine Krankheit spreche.
Mit welchen Worten, mit welchen Gesten vermitteln
Mitarbeitende Vertrauen in ihre fachliche Kompetenz und
geben Gewissheit, dass der Patienten-Kundeauch emotional
gut versorgt wird? Patienten-Kunden erwarten einen hohen
Gefühlsgehalt und es empfiehlt sich ein Gefühl der Zuver-
sicht aufzubauen.
! Cave
Als negativ werden vom Patienten-Kunden Verständ-
nislosigkeit oder Angst beim Pflegepersonal erlebt.
Expertise und
Überzeugungskraft
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_7

136 Kapitel 7 · Expertise und Überzeugungskraft
Patienten-Kunden vermissen z. B. auch bei manchen Ärzten
ein einfühlsames soziales Handeln (Nerdinger 1993). Bei
Operationen und Pflegebedürftigkeit geht es oft umexisten-
zielle Entscheidungen. Hier benötigen Patienten-Kunden
Bekräftigung und Zuspruch durch einen Experten. Wenn
der Profi am Ende zur Entscheidung des Patienten-Kunden
gratuliert und die wichtigsten Argumente, die für diese Ent-
scheidung sprechen noch einmal wiederholt und zusam-
menfasst, kann der Patient seine Wahl Angehörigen und
Freunden leicht verständlich und überzeugend erklären.
Ausblick
Geben Sie Prospekte oder Kopien mit den wichtigsten Argu-
menten, die für das Angebot Ihrer Einrichtung stehen, Ihrem
Patienten-Kunden ruhig mit. Dadurch wird kostenlos Werbung
gemacht. Womöglich überzeugt dieser damit seine Freunde,
Kollegen und Familienangehörigen.
Die Mitarbeiterin erbringt genau die Leistung, die ihre Pa-
tienten-Kunden haben wollen. Wenn das Angebot dem
Patienten-Kunden passt, wird er sich dafür entscheiden.
Und solltees ihm nicht gefallen, wechselt er zumMitbewer-
ber und geht in eine andere Klinik oder Praxis.
Je mehr Angst ein Patient hat, desto klarere Anweisun-
gen benötigt er vom Personal. Besonders wichtig ist in die-
sen Situationen immer wieder die Bestätigung: „Ich bin jetzt
für Sie da“. Patienten-Kunden bleiben dem treu, der sie am
besten behandelt, pflegt und betreut. Ansehen und Fach-
kompetenz der Ärzteund Pflegenden zählen zu den „Mar-
kenartikeln « einer Klinik. Allerdings unterliegt die Qualität
hohen Schwankungen, weil sie davon abhängig ist, wer sie
erbringt und zu welchem Zeitpunkt sieerbracht wird. Dazu
kommen der aktuelle Zustand des Patienten-Kunden, die
Ausführungsqualität und die Personalbesetzung der Abtei-
lung.

7
7.2 · Professionelles Auftreten 137
7.1.1 Vermischung von Expertenleistung
und Service
Pfleger Holger bietet in seiner täglichen Berufstätigkeit im
Altenheimnun eine hochwertige Qualität, z. B. eine aktivie-
rende Pflegeplanung unter Berücksichtigung biografischer
Ereignisse. Andererseits übernimmt er aber auch statusnie-
dere Dienstleistungen, die jeder kann, z. B. das Auffüllen
von Schränken. Vergleichbar wäre dieses mit einem Chef-
arzt, der dem Privatpatienten nicht nur seine Dienstleistung
als Operateur in Rechnung stellt, sondern auch den Zim-
merboden wischt, weil der Reinigungsservice ausgefallen ist.
Gerade Pflegende grenzen sich zu wenig von anderen
„statusniedrigeren“ Berufsgruppen ab. Es sollte selbstver-
ständlich sein, dass Pflegende für optimale Pflege und nicht
für Auffüllarbeiten, Reinigungsdienste oder Serviceleistun-
gen bezahlt werden und daher ihre Kernaufgaben wahr-
nehmen.
7.2 Professionelles Auftreten
im interdisziplinären Team
Aus der mangelnden Abgrenzung gegenüber statusniedri-
geren Gesundheitsberufen, resultiert häufig, dass den Maß-
nahmen Pflegender Kompetenz abgesprochen und sie als
banal erscheinen: Händchen halten, Kissen aufschütteln und
liebevoll fürsorgende Zuwendung verströmen (Buresh u.
Gordon 2006). Alles Dinge, die jeder nette freundliche
Mensch auch tun könnte. Dies hat immer etwas mit dem
Selbstbild und Selbstwertgefühl der Mitarbeitenden im
Gesundheitswesen zu tun. Zur richtigen Diagnose in der
Radiologie gehören aber auch dort mindestens zwei: eine
MTA, diedieAufnahmen in hoher Qualität anfertigt und ein
Radiologe, der diese anschließend korrekt befundet.

DieMitarbeitenden sollten also genau wissen, warumsie
etwas machen, wie es wirkt und welche Vor- und Nachteile
der Patient durch die Anwendung hat.
Professionalität
4 MFA Meike erklärt ihren Patienten-Kunden nach der
venösen Blutabnahm e in der Ellenbeuge, dass diese ihren
Arm besser nicht anwinkeln, damit sich der Kompressions -
punkt nicht verschiebt und es zum ungewünschten
Hämatom kommt.
4 Das Team von Intensivstationen kennt die Auswirkungen
des stationären Aufenthalts für Familien. Die Teammitglie-
der wissen, dass für die besuchenden Familienmitglieder
die Hinfahrt zur Klinik mit größter Angst und Unsicherheit
– „Wie geht es ihm heute?“ – extrem belastend ist. Am Ein-
gang zur Intensivstation sollte genau in dieser Situation
eine besondere Art von Begrüßung stattfinden. Die Ange-
hörigen wünschen sich von den Pflegenden zu erfahren,
was ein sinnvoller Unterstützungsbeitrag (massieren,
streicheln, motivieren, vorlesen, abschirmen, beistehen
usw.) für den Schwerkranken sein kann (Nagl-Cupal 2010).
4 Der Hausarzt und eine Pflegeexpertin (Mitglied der Tan-
dempraxis) beraten Patienten mit Ulcus cruris und stellen
die sehr positiven Auswirkungen auf die Wundheilung vor,
die in einer großen pflegewissenschaftlichen Untersu-
chung im Umgang mit diesen chronischen Wunden
ermittelt w urden (Herber 2008).
7.2.1 Fachexpertise von Pflegenden
Nachfolgend finden Sie einige Beispiele ausgewiesener Fach -
kenntnisse und professionellem Auftreten von Pflegenden,
die dem empfehlenswerten Buch von Buresh u. Gorden
(2006) entnommen wurden.

7
7.2 · Professionelles Auftreten 139
Jemand, der sieht, wie eine Pflegeperson in der Geriatrie die
Hand eines älteren Menschen hält, ihm zuhört und mit ihm
spricht, denkt wahrscheinlich: „Wie nett von der Pflegerin ! “.
Der Beobachter kennt weder dieKomplexität der physischen
noch der psychischen Erkrankung. Er weiß auch nicht, dass
sich diePflegende alle Symptomemerkt, dieauf eineDepres-
sion hindeuten, über Behandlungsmöglichkeiten nachdenkt
und festzustellen versucht, ob die Patientin familiäre Unter-
stützung hat und versucht die Erregung der Patientin zu
dämpfen und das alles zur gleichen Zeit (Buresh u. Gordon
2006).
Oder, Sie kümmern sich um einen Patienten mit Apo-
plex. Während Sie ihm das Essen anreichen, kommt seine
Tochter zu Besuch. Sie können ihre Arbeit einfach fortset-
zen, ohne etwas zu sagen oder Sie können dem Patienten
und seiner Tochter währenddessen erklären, worauf es bei
Ihrer Arbeit ankommt. Sie müssen keine Abhandlung über
die 4 Phasen des Schluckens liefern. Aber sie können den
Würgereflex des Patienten dabei prüfen und erklären, war-
um dies wichtig ist. Dabei klären Sie den Patienten auf, wie
Pflegende ihm gefahrlos Essen anreichen und informieren
gleichzeitig, dass pflegerische Experten über Spezialwissen
verfügen, das Leben retten kann.
Patienten sind eigentlich nur in der Klinik, weil siein der
Phase der Behandlung hochgradig pflegebedürftig sind und
Pflegeexpertise benötigen. Ansonsten könnten operative
Eingriffe auch ambulant behandelt werden. Nur weil die
Patienten-Kunden rund um die Uhr von z. B. Pflegenden
überwacht werden müssen, bleiben siein der Klinik (Buresh
u. Gordon 2006).
Durch ein gutes Wissensmanagement (7Top im Job: Und
jetzt Sie) halten Sie sich immer „up do date“ und können
Ihren Patienten-Kunden hilfreiche und aktuelle Informatio-
nen bieten.

Informationspolitik
„Wenn ich Ihnen diesen besonderen Verband mit einer Platte
anlege, wird die Wunde einige Tage nicht mehr verbunden wer-
den müssen und kann sich in Ruhe regenerieren. Dabei sollten Sie
beachten, dass die Wunde zwar beim nächsten Verbandwechsel
möglicherweise etwas vergrößert erscheint, trotzdem aber
schneller abheilt.“
„Wenn ich bei Ihrem wahrnehmungsgestörten Vater eine Kon-
taktaufnahme über den Gleichgewichtssinn einleite (vestibuläre
Stimulation), besteht die Möglichkeit, zu ihm eine bessere Verbin-
dung zu aufzubauen.“
Viele Patienten-Kunden informieren sich im Vorfeld und
kommen z. T. mit ganz gezielten Erwartungen und Frage-
stellungen in die Klinik: Manchmal haben interessierte Pa-
tienten-Kunden sogar eine bessere Fachkenntnis als die
Mitarbeitenden im Gesundheitswesen. Nutzen Sie dieses
Wissen, um gemeinsam mit den Angehörigen für den Pa-
tienten-Kunden die beste Lösung zu erreichen.
Beachten Sie, dass kleine Nebenaussagen große Wir-
kung haben können:
Fragen oder über etwas sprechen
Anstatt zu sagen: „Da muss ich erst den Arzt fragen.“ sagen Sie:
„Ich werde mit dem Arzt darüber sprechen.“. Diese Aussage
macht deutlich, dass die Mitarbeiterin klinisches Wissen und
Urteilsvermögen besitzt und sich als Partner des Arztes ver-
steht (Buresh u. Gordon 2006).

7
7.3 · Kommunikative Expertise 141
7.3 Kommunikative Expertise
durch Bezugskontakt
7.3.1 Guten Kontakt herstellen
Die Kommunikation zwischen Menschen wird intensiver, je
besser der „Draht“, dieVerbindungzwischen den Beteiligten
ist. Mitarbeitende in Verkauf, Beratung und Coaching ler-
nen eine solche Kommunikation strategisch aufzubauenund
zu vormals unbekannten Kunden Vertrauen herzustellen.
Je stabiler die Verbindung zwischen den Beteiligten ist,
desto schwerer können die „Lasten“ sein, die darüber trans-
portiert werden.
Nicht nur in der verbalen Kommunikation entscheidet
sich, ob ein harmonischer Kontakt aufgebaut werden kann,
auch die unbewussten und nonverbalen Signale tragen ent-
scheidend dazu bei. Wie Sie Ihrem Patienten-Kunden ent-
gegentreten, ihn anblicken, miteinander sprechen, das
Gespräch eröffnen, entscheidet schon in den ersten Sekun-
den darüber, wie Ihre künftige Beziehung verlaufen wird.
Gelingt es gleich beim ersten Kontakt, eine gewisse Sympa-
thieaufzubauen, kann das die sichere Basis für alle weiteren
Interaktionen sein. Als Bezugskontakt kann in diesem Zu-
sammenhang die „Harmonie auf allen Ebenen“ bezeichnet
werden (Quernheim 2017). Je mehr (insgeheime) Überein-
stimmungen die Beteiligten miteinander finden, desto mehr
intensiviert sich die Kommunikation. Auch zu fremden oder
auf den ersten Blick vielleicht sogar „unsympathischen“ Per-
sonen gelingt dieser Draht. Gehen Siedabei schrittweise vor.
1. Schritt: Kalibrieren
Dabei beobachten Sie zunächst Ihr Gegenüber genau:
4 Wie sitzt der Patienten-Kunde vor Ihnen?
4 Wirkt Ihr Gegenüber angespannt oder locker?
4 Spricht er Hochdeutsch oder Dialekt?

4 Welchen Wortschatz verwendet er?
4 Wie schätzen Sie seine mentale Insel ein?
Vielleicht kennen Sie den Fachbegriff „Kalibrieren“ aus dem
Bereich des Monitoring bei Überwachungsgeräten. Dort
werden Alarmober- und Untergrenzen kalibriert (geeicht,
justiert). Genauso funktioniert hier das Kalibrieren zum
Aufbau von Bezugskontakt. Im Idealfall gelingt es Ihnen,
sich auf die Wortwahl und das Verhalten Ihres Gegenübers
einzustellen. Beobachten Sie:
4 Körperhaltung,
4 Mimik und Gestik,
4 Sprache,
4 Ausdrucksweise,
4 Sprechtempo und Stimme,
4 Atempausen und Atemfrequenz,
4 Dialekte oder Mundart.
4 Lautstärke.
Stellen Sie W-Fragen zu seinen Interessengebieten, Vorlie-
ben, Ängsten und Abneigungen. Wie ist die mentale Insel
Ihres Gegenübers? Wenn Menschen sich neu kennenlernen,
gelingt eine gute Kontaktaufnahme v. a. dann, wenn sie be-
merken: „Der Andere ist ja genauso wie ich.“. Parallelen, ge-
meinsame Einstellungen, Verhaltensweisen und Anschau-
ungen intensivieren diesen „Draht zueinander“.
2. Schritt: Angleichen und Spiegeln
j
Angleichen
Eine in der Praxis erprobteMethode, um auch zu Fremden
zügig einen Bezugskontakt aufzubauen, ist das Angleic h e n .
Erfolgreiche Kommunikatoren nähern sich zunächst einmal
IhremGesprächspartner an, bevor siesich auf der Sachebene
in das eigentliche Themastürzen.

7
Beim Angleichen steht der Versuch im Vordergrund,
sich auf die Insel (7 Kap. 4.1) des anderen einzustellen. Sie
vermitteln damit, dass Sie die Meinung des Anderen wert-
schätzen und bereit sind, seine Denkweise, Gefühle und
Erlebenswelt zu berücksichtigen.
> Durch die Wertschätzung der mentalen Insel des
Anderen erlangen und „verdienen“ wir uns sein
Vertrauen.
Wer einen „guten Draht“ zum Anderen aufbauen möchte,
schwingt sich auf die „Wellenlänge“ des Anderen und begibt
sich in die aktuelle Welt des Gesprächspartners. Holen Sie
den Patienten-Kunden dort ab, wo er gerade steht.
4 Welche Themen sind dem Patienten-Kunden in diesem
Moment wichtig, was bewegt ihn, worüber möchte er
sprechen?
4 Stellen Sie sich auf seine Körperspracheein.
4 Passen Sie Ihre verbale Ausdrucksweise an, sodass Sie
verstehen, was er sagen möchte.
4 Gleichen Sie Ihren Gesichtsausdruck, Ihre Lautstärke
und Atmungan seine an.
4 Versetzen Sie sich empathisch in seine Lage!
4 Sprechen Sie Gemeinsamkeiten an, gern in einem
kurzen Small Talk zumEinstieg in das Gespräch.
Small Talk ist ein Türöffner für privateund berufliche
Kontakte, dadamit Vertrauen geschaffen wird.
Small Talk
Elli begrüßt die neue Patienten-Kundin und fragt: „Ich lese
gerade, Sie stammen aus Stadt X. Die kenne ich. Da war ich erst
vor kurzem.“.
Patientin: „Ehrlich, ja da wohne ich schon seit 15 Jahren.“.
Elli: „Ich habe dort Volleyball gespielt.“.
Patientin: „Wirklich, mein Schwager ist dort auch im Volleyball-
verein, was für ein Zufall.“.

Gleichen Sie sich zunächst den Verhaltensweisen des Patien-
ten-Kunden an. Nehmen Sie eine gerade und aufrechte Kör-
perhaltung ein, wenn er Ihnen so gegenübersitzt. Sprechen
Sie, sofern Sie es können, Dialekt, wenn er diesen spricht.
Machen Sie Ihrem Gegenüber klar: „Ich bin so wie du!“.
Durch eine höhere Blickkontaktfrequenz kann der Patien-
ten-Kunde aktiviert und die Informationsaufnahme verbes-
sert werden. Dadurch steigt der Eindruck von Sympathie,
Vertrauen und Glaubwürdigkeit (Nerdinger 2003). Verzich-
ten Sie unbedingt auf „billige“ Komplimente und unglaub-
haftes Lob – Patienten-Kunden durchschauen „Sympathie-
jägerverhalten“.
Spiegeln
Die Methodedes Spiegelns stellt eine Erweiterung des akti-
ven Zuhörens auf der Ebene der Emotionen dar (7 Top im
Job: Wie bitte). Sie nehmen nicht nur bewusst wahr, was Ihr
Gegenüber sagt, sondern auch, was er fühlt. Spiegeln Sie
Ihrem Gesprächspartner das wieder, was Sie wahrnehmen.
Diese Verbalisierung (Versprachlichung) der Gefühle zwi-
schen Mitarbeitenden und Patienten-Kunden kann helfen,
eine positiveVerbindung herzustellen.
Ich spüre, wie es Ihnen geht
Holger findet einen Bewohner-Kunden in sich zusammen-
gesunken, mit gesenktem Kopf in einem Sessel sitzend vor.
Er fasst seine Gefühle so, wie sie sich ihm in diesem Moment
darstellen, mit den Worten zusammen: „Ach, es sieht aus, als
fühlten Sie sich heute gar nicht gut?“.
Dabei ist es nicht entscheidend, die Gefühlslage der Patien-
ten-Kunden genau zu analysieren und korrekt wiederzuge-
ben. Viel wichtiger ist, Ihr Gegenüber spüren zu lassen, dass
Sie sich intensiv und vorbehaltlos ihm und seinen Emotio-
nen widmen. Sie vermitteln damit, dass Sie sich in diesem

7
Moment nur auf diesen einen Menschen konzentrieren und
ihm ungeteilte Aufmerksamkeit schenken. Einen besseren
Beitrag zumAufbau einer harmonischen Beziehung können
Sie kaum leisten.
3. Schritt: Führen
Begleiten Sie Ihren Gesprächspartner nun in den gewünsch-
ten Zustand, indem Sie „vorgehen“; d. h. Sie führen ihn zu
seinem Ziel. Durch „geführtes Mitgehen“ geleiten Sie Ihren
Gesprächspartner u. U. ganz individuell vom Problem- in
den Zielzustand.
> Erst wenn Gleichschritt und Übereinstimmung beste-
hen, kommen Sie zum eigentlichen Inhalt (z. B. einer
Beratungs-, Pflege- oder Aufklärungssituation).
Nun wird sich Ihr Gesprächspartner imGesprächsverhalten
unbewusst Ihnen anpassen und sich inhaltlich „auf Ihre
Wellenlänge“ begeben. DiePflegepraxis zeigt, dass sich aus
einer evtl. ernsten und angespannten Ausgangslage nun auf-
grund Ihrer freundlichen und lockeren Art auch im körper-
sprachlichen Ausdruck Ihres Gesprächspartners einiges
verändert. Unbewusst passen sich die Gesprächspartner an.
Das nachfolgende Beispielaus meiner Praxisanleitertätigkeit
verdeutlicht dieses.
Bezugskontakt aufbauen
Eine Pflegeschülerin erstellte eine Pflegeanam nese bei einem
80-jährigen Herrn, der erstmals in seinem Leben in einem
Krankenhaus aufgenomm en wurde. Er sprach Dialekt, hatte
ängstliche Gesichtszüge, lag angespannt im Bett und atmete
in schnellen Atemzügen. Die Lernende nutzte dieses Hand-
werkszeug zum strategischen Aufbau von Bezugskontakt,
indem sie sich ihm anglich, und Sie „kerzengrade“ auf ihrem
Stuhl neben dem Bett saß. Sie verwendete den gleichen
Dialekt und atmete relativ schnell. Sie erklärte, um was es in

diesem Aufnahmegespräch gehen würde. Nachdem sie ihre
Einleitung „Warum stelle ich Ihnen diese Fragen?“ abgeschlos-
sen hatte und merkte, dass sie sich nun voll auf seine Verhal-
tensweisen eingestimmt hatte, begann sie mit dem Führen.
Sie holte tief Luft, verlangsamte ihre Atmung und veränderte
ihre Sitzposition in eine bequemere Stellung. Der Patienten-
Kunde wurde deutlich lockerer, atmete ruhiger und konnte
sich hervorragend auf das für ihn neue Gespräch in einer
relativ vertrauensvollen Atmosphäre einlassen.
7.3.2 Bezugskontakt als Zeichen
der Professionalität
Grundlage jeder gelungenen Kommunikation ist die gute
Verbindung zwischen den Teilnehmenden – unabhängig
davon, ob es zwei oder mehrere Personen sind. Visualisiert
stellen Sie sich dazu bitte bildhafte (Marionetten-) Fäden
zwischen einer Mitarbeiterin und einem Patienten-Kunden
vor (. Abb. 7.1).
. Abb. 7.1 Unsichtbare Verbindungsfäden im Bezugskontakt

7
7.4 · Das sollten Sie sich gefallen lassen 147
Expressivität
Sie kennen bestimmt den Satz: „So, wie man in den Wald
hinein ruft, so schallt es heraus!“. Unter Expressivität (Aus-
drucksstärke) wird die Fähigkeit verstanden, dass eigene
Gefühle nonverbal sichtbar werden. Ein solches Verhalten
wirkt ansteckend. Es gelingt bei bestehendem Bezugskon-
takt zumwechselseitigen Verstärken. DieFreundlichkeit der
Mitarbeiterin überträgt sich auf die Gemütsverfassung des
Patienten-Kunden und dieser reagiert freundlich. Viele
Menschen glauben, dass nonverbale Körpersignale eindeu-
tiger seien als sprachliche, weil man sie weniger vortäusch en
könne. Dabei wird argumentiert: „Der Körper lügt nie!“. Die-
ses scheinen auch Ergebnisse zu bestätigen, dieHinweisreize
auf Lügen besser durch die Körperspracheals durch verbale
Kommunikation entschlüsseln (Thiele 2012).
> Jeder Ausdruck von Person A bewirkt einen Eindruck
bei Person B. Daraus entwickelt sich eine „Dramatur-
gie der gegenseitigen Beeinflussung“.
7.4 Das sollten Sie sich gefallen lassen
Bei Ihnen, dem Leser, könntesich jetzt der Eindruck entwi-
ckelt haben, dass es ganz schön herausfordernd sein kann,
all diese Tipps und dieInhalte des ABC (7 Kap. 6) zu verin-
nerlichen. Das stimmt – und die anderen Dienstleistungsbe-
rufe (Hotel, Gastronomie und Reisebranche) lernen dies
bereits in der Berufsschule und im Betrieb.
Im Gesundheitswesen hingegen bislang nicht. Einige
Mitarbeitende sind aufgrund ihrer „guten Erziehung“ opti-
mal aufgestellt, aber darauf hat ein (jugendlicher) Mensch
selbst nur wenigEinfluss. Vieleher lernen wir durch Versuch
und Irrtum.

Professionelle Toleranz
Nehme n wir uns an den Verka ufs- und Hotelprofis ein
Beispiel und betrachten, was sich diese Kollege n gefallen
lassen. In diesen Dienstleistung sb erufen gibt es klare
Regeln zum „Erdulden “, die im Gesu ndh eitsw e se n wie nach-
folgend umgesetzt werden könnten.
Ich rechn e damit, dass
5 die Meinung von Anderen sich von meiner Meinung
unterscheidet.
5 Patienten-K und en erzählen wollen, sie brauchen Zuhö-
rer und diese benötige n Geduld. Nach Meinung und
Befindlichkeit von mir und den Kolleg/innen wird dabei
kaum gefragt.
5 ein einzeln er Patienten-K und e einen Komme ntar zu
etwas Allgemeinem , wie Wette r, Politik usw. abgibt.
In vielen Patienten- und Bewoh nerzim m ern höre ich
dieses in der gleichen Dienstschicht immer und immer
wieder. Das ist normal. In allen Berufen mit Kundenkon -
takt hören Mitarbeite nde ähnlich e Komm entare zu den
aktuellen Tagesnachrichten X-mal am Tag.
5 Patienten -Kun den Leistu ngen erhalten oder annehm en,
ohne sich zu bedanken. Klar wäre es prima, wenn mein
Engage m ent von Patienten -Kun den gewürdigt würde
und ich einen Dank bekäme. Aber diese Erwartungshal -
tung ist unrealistisch. Und auch Führun gskräfte bedan-
ken sich nicht immer (7 Top im Job: Nicht ärger, ändern ).
5 Patienten-K und en merkw ürdige Ansichten äußern,
„dumm e“ Frage n stellen und unlogische Verhalten sw ei -
sen an den Tag legen. In solchen Fällen denke ich mir
meinen Teil. Trotzdem hat auch dieser Patienten-K und e
ein Recht so zu sein, wie er ist.
5 Patienten-K und en die Freiheit haben zu mache n, was
sie wollen. Als kunde norie ntierte Mitarbeitend e akzep -
tiere ich das.
5 Patiente n-Ku nden sich nicht immer im vollendeten Stil
verhalten, sondern u. U. diverse Unfreu ndlichkeite n äu-

7
7.4 · Das sollten Sie sich gefallen lassen 149
ßern oder Grußformel wie „Guten Morgen“ nicht ver-
wenden. Dies ist keinen Anlass „auszurasten“, stattdes-
sen betrachte ich solche Situatio nen mit Gelassen heit.
Denn ich kann andere Menschen nicht ändern.
5 Patienten -Kun den Ärger, den sie gegenü ber meiner Ein-
richtun g haben, zu mir äußern. Ich höre den Besch w er-
den geduldig zu.
5 manche Patiente n-K unde n auf „Bitte“ oder „Danke “ ver-
zichten. Diese „Zaube rw örter“ mögen in Kinderg arten
und Schulen eingefo rdert werden können, im Umgang
mit erwachsenen Patienten -Kun den besteht kein An-
spruch darauf.
5 Patienten -Kun den eigene Meinung en äußern, die mit
meiner persönlichen Insel nicht deckung sgleich sind.
Mein Gegen übe r hat ein Recht auf seine Sichtw eise der
Welt und solange er sich an die „Spielregeln“ in seinen
Verhalten sw eise n hält, bekom mt er bei uns die gleichen
Leistun gen wie jeder andere Patienten-K unde auch.
Dieses bedarf einer professionellen Toleranz (Duldsam keit).
Jedes Unterne hm en sollte die einzelne n Punkte der „profes -
sionellen Toleranz“ diskutiere n, ggf. reduzie ren, erweitern
oder einschrä nken und das Ergeb nis als verbindliche Vor-
gabe verab schie den. Daran hat sich die gesamte Beleg-
schaft zu halten.
Glücklicherweise gibt es viele freundliche und nettePatien-
ten-Kunden, die einen in eine gute Stimmung bringen, die
sich bedanken oder sogar kleine Geschenke mitbringen oder
etwas für die Kaffeekasse da lassen. Lernen Sie, den Dank zu
akzeptieren und reagieren Sie bittenicht mit: „Das war doch
nicht der Rede wert!“. Wenn Kollegen ständig sagen „Ich habe
doch gar nicht viel getan!“, dann könntees sein, dass Patien-
ten-Kunden es glauben. Denn wenn diese Arbeit nach eige-
ner Auskunft des Dienstleisters „gar nicht viel ist“, dann

folgert der Patienten-Kunde, dass z. B. Pflege nichts Beson-
deres ist. Die Autorinnen Buresh u. Gordon (2006) empfeh-
len stattdessen:
Ů Sagen Sie Danke: Es war mir eine Freude mich um Ihre
Frau zu kümmern. Ich habe ihr gerne erklärt wie sie ihre
Medikamente einnehmen soll und ihre Ernährung
umstellen kann. Wenn Sie noch weitere Fragen und
Wünsche haben, lassen Sie es mich wissen.
Fazit
4 Für Patienten-Kunden spielt die Fachkompetenz der
Mitarbeitenden eine große Rolle.
4 Durch das Instrument des Bezugskontakts gelingt es
Ihnen, Sympathie und Vertrauen aufzubauen.
4 Gewisse (unangenehme) Fakten des Tagesgeschäfts
gehören auch in den Gesundheitsberufen dazu und
diese sollten Sie sich gefallen lassen.
Literatur
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Quernheim G (2017) Spielend anleiten und beraten. 5. Aufl. Elsevier,
München
Thiele A (2012) Sag es stärker: Das Trainingsprogram m für den
verbalen Schlagabtausch. Campus, Frankfurt

8.1 Selbstschutz anstelle von Kunden-
orientierung
Es geht um die Situationen, in denen aufgrund der äußeren
Umständebzw. der nicht zu akzeptierenden Verhaltenswei-
sen von Patienten-Kunden keine Kundenorientierung statt-
finden darf, sondern im Gegenteil eine Orientierung, die an
den vorher festzulegenden Werten und Grundsätzen eines
Unternehmens ausgerichtet ist. In solchen Fällen konzen-
trieren Sie sich bewusst auf den Schutz Ihrer Person und
Ihrer Einrichtung.
8.2 Das verbitte ich mir
> Da wo es gerechtfertigt und folgerichtig ist, darf man
auch zu einem Patienten-Kunden „Nein“ sagen!
Besser ein ehrliches „Nein“ als ein verlogenes „Ja“.
Es gibt Dinge, die darf und muss man nicht akzeptieren.
Dazu gehören:
4 tätliche Angriffe, die durch körperliche Berührung
eingeleitet werden,
So schützen Sie sich
vor Anmaßungen
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_8

152 Kapitel 8 · So schützen Sie sich vor Anmaßungen
4 verbale Angriffe durch Beleidigungen und Begriffe wie
„Arschloch, Idiot, Fotze, Pisser, Hureusw.“ (Original-
zitate!), aber auch ehrverletzende Unterstellungen oder
Verleumdungen,
4 Verhalten, das den Normen zwischenmenschlichen
Umgangs zuwiderläuft, z. B. Patienten-Kunde zum
Pfleger: „Mach mein Bett, Du Idiot!“ (Nerdinger 2003),
4 sexuelle Anspielungen und Übergriffe , egal ob durch
nonverbale, verbale und körperliche Verhaltensweisen,
4 ungerechtfertigte Beschwerden beim Vorgesetzen,
z. B. Verdrehung von Tatsachen.
Wie bei der professionellen Toleranz (7 Kap. 7.4) sollten Sie
auch die soeben aufgeführten sowie evtl. weitere einrich-
tungsspezifische „No-Go’s“ diskutieren.
Prinzipiell sollten die Grenzen von beiden Seiten ein-
gehalten werden,ansonstendrohen sowohlPatienten-Kunden
als auch Mitarbeitenden Konsequenzen. Es muss Patienten-
Kunden klar gemacht werden, dass sieunangemesseneErwar-
tungen haben bzw. mit ihrem Verhalten Grenzen überschrei-
ten. Hier muss die Geschäftsführung voll hinter der Beleg-
schaft stehen. Dazu sind verbindliche Regeln notwendig:
4 An welcher Stelle darf ein Angestellter den Kontakt
abbrechen?
4 Welches Verhalten von Patienten-Kunden dürfen Mitar-
beitende in welcher Form verbal in die Schranken weisen?
4 Unter welchen Umständen sollte ein Patienten-Kunde
an einen Kollegen verwiesen werden?
Der Vorteil solcher dokumentierter Normen besteht darin,
dass das gesamte Teamdadurch sein Gefühl der Selbstwirk-
samkeit durch klare, einheitliche Regeln gestärkt wird. Dies
hat weniger Ohnmachtsgefühle zur Folge und stattdessen ist
die Situation seitens der Mitarbeitenden besser handhabbar
(Nerdinger 2003).

8
8.3 · Persönliche Schutzmaßnahmen 153
8.2.1 Sanktionen bei Grenz-
überschreitungen
Trotz aller Regeln wird es immer wieder zu Grenzüber-
schreitungen kommen. Angestellte anderer Dienstleistungs-
berufe wie im Hoteloder Verkauf können u. U. deutlichere
Grenzen setzen. Wenn dort Kunden unverschämt werden
oder sich nicht an Absprachen halten, wird die Zusammen-
arbeit aufgekündigt. Bei Patienten-Kunden geht das nicht so
leicht.
Angestellte im Gesundheitswesen können sich die Pa-
tienten-Kunden kaum aussuchen. Einrichtungen haben
oftmals einen Versorgungsauftrag und es gibt gesetzliche
Verpflichtungen zur Behandlung. Eine einseitige Vertrags-
kündigung zwischen Patient und Arzt darf laut Rechtspre-
chung des Bundessozialgerichts nur in bestimmten Situa-
tionen vorgenommen werden. So z. B. bei einem gestörten
Vertrauensverhältnis oder bei Überlastung des Arztes durch
Überzahl von Patienten [Az.: B6 KA 54/000 R (Ärzte Zeitung
2010)]. Gemäß dieser obersten Rechtsprechung darf ange-
nommen werden, dass Patienten-Kunden, die sich vorsätz-
lich nicht an Hausordnungen und Normen halten, in sol-
chen Fällen einseitig der Behandlungsvertrag gekündigt
werden darf.
8.3 Persönliche Schutzmaßnahmen
8.3.1 Problem in Bezug zum großen Ziel
setzen
Je mehr attraktive Ziele Sie sich setzen (7 Top im Job: Und
jetzt Sie), desto weniger ärgern Sie sich, weil Ihnen die tages -
aktuellen Probleme unbedeutender erscheinen. Wenn mich
ein Patienten-Kunde oder Kollege beleidigt bzw. kritisiert,

versichere ich mich meines Selbstwertgefühls und stelle die-
ses in Relation zu meiner großen Zielsetzung.
Sie haben ja keine Ahnung!
Die Patienten-Kundin mit Halbseitenparese und multiplen
Spastiken raunzt Physiotherapeutin Elli bei der ersten Behand-
lung aggressiv an und schreit: „Verdammt noch mal, Sie tun mir
weh mit diesem Mist. Sie haben ja keine Ahnung!“. Elli kann ver-
stehen, dass die Bewegungsübungen bei vorliegenden Spasti-
ken schmerzhaft sind und blendet die Aussage: „mit diesem
Mist, und Sie haben ja keine Ahnung“ völlig aus. Früher wäre sie
ausgerastet. Heute hat Elli ihr Ziel vor Augen, später einmal
eine eigene Praxis zu eröffnen und weiß, dass sie eine solche
Situation als Lernchance annimmt und diese sicher verbessern
kann (Kaizen), indem sie bereits im Vorfeld eine bessere
Schmerzbekäm pfung vor der Erstmobilisation einleitet.
Anstatt, wie früher, auch laut zu werden und sich zu rechtfer-
tigen, reagiert Elli einfühlsam und verspricht Ihrer Kundin, bei
der nächsten Behandlung rechtzeitig ein Analgetikum verab-
reichen zu lassen. Weil Elli so verständig erwidert, entschul-
digt sich die Patienten etwas später und sagt: „Tut mir leid!
Ich wollte Ihre Kompetenz auch gar nicht anzweifeln. Ich meinte
mit „keine Ahnung“, dass Sie sich wahrscheinlich gar nicht vor-
stellen können, wie schmerzhaft diese ersten Bewegungen eben
für mich waren.“.
Alle Menschen, auch im Gesundheitswesen, haben unter-
schiedliche Erziehung genossen und sich im Laufe ihres
Lebens unterschiedliche Verhaltensmuster angewöhnt –
kurzum: sie leben auf ihrer Insel. Wenn Sie nun von einem
Patienten-Kunden beleidigt werden, dann tut dieser das im-
mer auf Grund seines Welt- und Inselbildes. Oft, weiles ihm
in der Situation gerade nicht gut geht. Wenn Sie einen sol-
chen Angriff akzeptieren, stimmen Sie somit zwangsläufig
seinem Weltbild und seinen Vorstellungen zu, obwohl Sie

8
eine komplett andereSichtweisehaben. Wollen Sie das wirk-
lich? Sobald Sie die Aussagedes Angreifers persönlich neh-
men, geben Sie ihrem Gegenüber regelrecht Macht über Sie.
Darum nochmal:
> Das was der Angreifer mir entgegnet, entspringt
seiner Insel und hat meist nichts mit meinem Charak-
ter und Persönlichkeit zu tun. Mit dieser Haltung
bestimmen nur Sie selbst, ob und was sie durch Ihren
Neoprenanzug durchlassen.
Birkenbihl empfiehlt in ihren Seminaren die Fragestellung:
Bringt es mich und mein Zielweiter, wenn ich versuche, den
anderen pädagogisch zu maßregeln oder „wieim Kindergar-
ten“ zu sagen: „Du hast doch selber keine Ahnung, Du bist
blöde!“ (Birkenbihl 2005). Je schillernder und anziehender
Ihre Zielsetzung ist (PISMART-Kriterien, 7 Top im Job: Und
jetzt Sie), desto weniger Ärger erleben Sie. Gewinnen Sie
Distanz zu diesen „zum Leben gehörenden“ Ungerechtig-
keiten.
> Sie wissen, dass jeder seine Welt subjektiv wahr-
nimmt. Darum entscheiden Sie, ob Sie sich bei Stress-
auslösern weiter ärgern und Ihre negativen Gefühle
durch das Einreden der „Ungerechtigkeit der Welt“
verstärken oder ob Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die
positiven Aspekte Ihrer Wahrnehmung richten, indem
Sie diese in Bezug zu Ihren großen Zielen setzen.
Wenn es noch Bedeutenderes gibt, was Sie anvisieren, z. B.
eine sichere Existenz, eine sinnvolle berufliche Tätigkeit, die
Erreichung von privaten Zielen, dann ist die im Moment
unangenehme Situation, verglichen mit den wirklich wich-
tigen Sachen in Ihrem Leben, möglicherweise unbedeutend.

8.3.2 Zwiebelmodell
Das Zwiebelmodell verhilft dem Anwender zu einer Am-
biguitätstoleranz (Fähigkeit zum Aushalten von Doppel-
deutigkeiten; Hoppe et al. 1998), weil es die Resilienz
(Widerstandsfähigkeit; 7 Kap. 1.2.3), Kritikfähigkeit und
Selbstdisziplin stärkt.
Hierzu machen Sie sich zunächst bewusst, was für ein
Mensch Sie sind, welche Ressourcen und Fähigkeiten Sie
haben:
4 Wie Sie damals geboren wurden und Ihre ersteRolle als
Kind Ihrer Eltern oder Erzieher übernommen haben.
4 Danach kamen Sie, wie die meisten, in den Kinder-
garten, wo das Erlernen des Sozialverhaltens im Mittel-
punkt stand und wo sie erstmals eine bestimmte Rolle
außerhalb der Familie übernahmen.
4 Auch in der Schulzeit waren Sie vielleicht in der Rolle
des Klassensprechers, Klassenclowns oder Sie gehörten
zu den stillen oder präsenten Lernenden. Auf jeden
Fall hatten Sie auch dort eine Rolle.
4 Diese unterschied sich oft von der Rolle in Ihrer Peer-
group, d. h. innerhalb Ihrer gleichaltrigen jugendlichen
Freunde, mit denen Sie in die Welt der Pubertät starte-
ten.
4 Auch unterscheidet sich Ihre Rolle in der Berufsausbil-
dung vielleicht von der heutigen Rolle, die Sie in Ihrer
jetzigen beruflichen Situation inne haben (. Abb. 8.1).
Und nun begegnet Ihnen ein verärgerter Patienten-Kunde.
Dieser ist vielleicht so sehr von den Fehlleistungen Ihrer Ein-
richtung ge- und betroffen, dass er Sie lauthals mit Kritik
bombardiert. Sie selbst sind wahrscheinlich noch nicht ein-
mal Ursache des Ärgers. Professionelle Mitarbeitende relati-
vieren diese Patienten-Kunden-Äußerungen und denken
sich:

8
. Abb. 8.1 Zwiebelmodell. Zwiebelhäute schützen die Seele
4 „Einerseits scheint er Recht zu haben, und ich reprä-
sentiere jetzt hier meine Einrichtung und nehme die
Beschwerde an.
4 Aber andererseits meint er mich überhaupt nicht .
Meine Dienstkleidung, mein Namensschild mit dem
Logo, meine Berufserfahrung und meine verschiede-
nen Rollen schützen mich wie die Haut einer Zwiebel.
Wäre ich heutein Urlaub oder hättefrei, so bekäme ein
anderer diese Kritik ab. Also reagiere ich professionell
und verhalte mich gemäß den Leitlinien!“; 7 Kap. 10.2.
8.3.3 Vorteil der Resilienz
Menschen mit hoher Resilienz (= Widerstandsfähigkeit)
verbindet ein ausgeprägter Optimismus, sie akzeptieren be-
rufliche und private Krisenereignisse eher, konzentrieren
sich auf Lösungen anstatt auf Probleme (7 Top im Job: Und
jetzt Sie). Durchaus sinnvoll ist auch die Verwendung der
sogenannten „LMAA-Strategie“. Dabei stellen Sie salopp

ausgedrückt Ihre Ohren auf Durchzug: „Das gehtda rein und
da wieder raus!“ und bleiben nicht nur freundlich, sondern
regen sich auch wegen der Verhaltensweisen anderer nicht
auf. Bei meinen Workshops und Seminaren äußerten Teil-
nehmer immer öfter den Wunsch nach einer nachhaltigen
Entspannungsübungzur Steigerung ihrer Resilienz. Schließ-
lich wurde mit Erkenntnissen der psychologischen For-
schung eine CD zur Stärkung der Resilienz produziert. Da-
mit lernen Anwender durch Schlüsselaussagen spielend
leicht, wie sie sich vor den Widrigkeiten des Berufsalltags
besser schützen können. Die CD kann über meine Webseite
bezogen werden und auch der Handel bietet eine Auswahl
an geeigneten Trainingsmaterialien.
8.3.4 Gefühle beeinflussen
Im7 Kap. 4.2 wurden mehrereMöglichkeiten dargestellt, wie
sich Gefühlsarbeit aktiv umsetzen lässt. Durch autosug ge s -
tive Gefühlsbeeinflussung, also das Einstimmen auf eine
Situation, kann das erwünschte nonverbale Verhalten auto-
matisch entstehen. Durch körperliche Entspannung kann
innere Ruhe erreicht werden, damit keine unerwünschten
Gefühleauftreten. Auch durch eine Umdeutung von Verhal-
tensweisen, durch dieAktivierung des Gefühlsgedächtnisses
lassen sich auftretende Gefühle beeinflussen, wie das folgen -
de Beispiel zeigt:
Autosuggestion
So kann z. B. ein Pflegefachmann angesichts eines launischen
und ungeduldigen Patienten an ein Kind denken, das sich vor
einer ungewohnten Situation fürchtet. Er deutet dann das
ungebührliche Verhalten des Patienten als Ausdruck seiner
Angst, für die er nicht verantwortlich ist. Gelingt ihm das, wird
er ähnlich nachsichtige und zuwendende Gefühle wie gegen-

8
über einem verängstigten Kind erleben und den entsprechend
fürsorglichen Gefühlsausdruck zeigen.
Ausblick
Vor wichtigen Gesprächen mit Patienten-Kunden zentrieren
sich die Mitarbeitenden auf diese Situation und stimmen sich
so auf ihr Gegenüber ein.
Vermeiden Sie Vorsätze wie z. B. „Ich gehe stressfrei durchs
Leben.“. Eine solche erhöhte Beanspruchung gehört zum
Leben in gewissem Maße dazu. Wenn Sie jeden Tag Ihres
Lebens, an dem Sie Stress hatten, aus Ihrer Erinnerung strei-
chen könnten – was bleibt dann noch? Jedes sinnerfüllte
Leben ist auch immer „stressreich“. Es ist dieandereSeiteder
Medaille und ein Zeichen, das etwas für uns Bedeutung hat.
Trotzdemkann es uns durch anderes Denken gelingen, da-
bei weniger Belastung und Anstrengung und mehr Gelas-
senheit zu empfinden (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern).
8.3.5 Positive Absicht
Verinnerlichen Sie sich folgende Einstellungen: Hinter je-
dem Patientenverhalten steckt eine positive Absicht. Jedes
Verhalten hatte einmal seine Berechtigung. Mit dieser Ein-
stellung werden Probleme des Alltags vielfach einfacher.
Er kann nicht anders
Früher ärgerte sich Meike über den aufbrausenden Patienten,
der heute noch unbedingt einen Termin haben möchte, ob-
wohl er keine Schmerzen hat. Heute denkt sie sich: „Offensicht-
lich hat er das mit dem Triebaufschub noch nicht so ganz begrif-
fen. Aber ich bleibe freundlich und gelassen und biete ihm einen
für ihn günstigen Termin an. Er wird es in seiner Erziehung nicht
anders gelernt haben. Warum sollte ich versuchen, das jetzt mit
meiner Energie abzustellen? Da hab ich Sinnvolleres zu tun.“.

Anwendungsgrenzen liegen bei diesem Instrument aber klar
in Extremen, z. B. bei psychiatrischen Patienten. Weitere
hilfreiche Distanzierungstechniken werden in 7 Top im Job:
Nicht ärgern, ändern erklärt und dargestellt.
8.4 Schützen Sie sich vor Eskalation
Die nachfolgenden Anzeichen einer Eskalation (Verschär-
fung) sollten Ihre Aufmerksamkeit wachsen lassen. Ihr Ge-
genüber:
4 starrt Ihnen drohend in die Augen,
4 wiederholt dieselben Satzphrasen,
4 schwankt möglicherweise,
4 verändert die Stimme in (meist hohe) Tonhöhe und
Lautstärke,
4 sucht aggressiven Streit,
4 äußert eine veränderte Wahrnehmung,
4 wirkt „geladen“.
Sollte Ihr Gegenüber so vor Ihnen stehen, seien Sie wachsam
und versuchen die Situation zu entschärfen. Manchmal kann
auch die Aussage, „Herr X., Sie machen mir gerade Angst.“,
den Verursacher zur Räson bringen; vielleicht beteuert er
danach: „Oh, das hatte ich gar nicht beabsichtigt.“.
8.4.1 So gelingt Ihnen die Kontakt-
aufnahme zum aggressiven
Patienten-Kunden
Deeskalation aggressiver Situationen:
4 Sprechen Sie den auffälligen Patienten-Kunden immer
mit seinem Namen an.
4 Starten und sprechen Sie laut und selbstbewusst und

8.4 · Schützen Sie sich vor Eskalation
4 wenn er reagiert, wechseln Sie in eine normale Sprech-
lautstärke über.
4 Zu den Deeskalationstechniken zählt das leichte
Neigen des Kopfe.
4 Verzichten Sie auf „Du, bzw. Sie“-Angriffe sondern
verwenden Sie „Wir-Aussagen“ wie: „Ich bedaure sehr,
wiewir beide hier sprechen“.
Kalibrieren Sie seine Denkweiseund sein Verhalten und ver-
suchen Sie ihn da abzuholen, wo er gerade steht. Spiegeln Sie,
wenn es sinnvoll ist und führen Sie ihn in einen ruhigen und
sachlicheren Zustand (7 Kap. 7.3).
Wenn der Patienten-Kunde laut brüllt, ist es allerdings
wenig sinnvoll, wenn Sie selbst leise und beruhigend spre-
chen. Dies könnteihn noch wütender werden lassen. Treten
Sie selbstbewusst und klar auf. Nutzen Sie eine klare und
fragend klingende Betonung, damit er sich erklärt. Sollte er
angreifen, verwenden Sie Aussagen wie: „Halt – Stopp, hören
Sie sofort damit auf!“. Holen Sie sich weitere Helfer und spie-
len Sie nicht den Helden.
8.4.2 Weiterer Umgang mit aggressiven
Patienten-Kunden
Die wenigsten Mitarbeitenden setzen aggressives Verhalten
von Patienten-Kunden, Chefs u. a. mit deren Unsicherheit in
Verbindung. Auch Wut, Zorn, Neid und Hass haben etwas
mit Furcht und Unsicherheit Ihres Gegenübers zu tun. Da-
rum bedenken Sie:
> Erst wenn Sie Ihre Ängste akzeptieren, können Sie
gegen diese vorgehen.

Jehäufiger es Ihnen gelingt nicht gleich in die Luft zu gehen
(7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern), desto stabiler wird Ihr
Selbstwertgefühl.
! Cave
Wenn Sie einem frechen Patienten-Kunden ebenso
„frech“ und aggressiv entgegentreten, ziehen Sie
immer denKürzeren.
Denn er wird höchstwahrscheinlich seine Erfahrungen mit
Ihnen und Ihrer Einrichtung weiter verbreiten und dabei
natürlich nicht berichten, dass er sich selbst auch unkorrekt
verhalten hat.
8.5 Pflegen Sie sich selbst
Gemeint ist: tun Sie sich etwas Gutes! Umgeben Sie sich mit
angenehmen Menschen, Pflanzen und Tieren. Steigern Sie
ihr körperliches Wohlbefinden durch Selbstpflege, Sport
und Wellness. Fokussieren Sie Positives und Erbauendes –
lassen Sie Negatives los (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern).
Fazit
4 Mitarbeitende, die sich an klaren Vorgaben orientieren,
wissen, was sie sich gefallen lassen und was sie sich ver-
bitten dürfen.
4 Mehrere persönliche Schutzmaßnahmen (Bezug zum
Ziel, Zwiebelmodell, Resilienz, Gefühlsbeeinflussung,
Unterstellung einer positiven Absicht) werden erklärt.

Literatur
Literatur
NN (2010) Ärzte werden nervende Patienten nicht so schnell los.
Ärzte Zeitung vom 06.05.20 10. https://ww w .aerztezeitung.d e/
praxis_wirtschaft/recht/article/601323/aerzte-nervende-
patienten- nicht-schnell-los.html (Letzter Zugriff: 28.05.201 8)
Birkenbihl VF (2005) Warum wir andere in die Pfanne hauen. 3. Aufl.
Junferm ann, Paderbo rn
Hoppe B et al. (1998) AAA-Fachtagung 1997 Hamburg.
Pflegepädagogik 1: 12–15
Quernheim (2012) Audio-C D Resilienz. Bezug über http://www.
german-q uern heim .de/pu blikatione n/cd -pro duktionen/.
(Letzter Zugriff: 28.05.2018)

9.1 Beschwerde oder Reklamation
Das Wort „Beschwerde“ wird prinzipiell zunächst erst ein-
mal mit etwas Negativem in Verbindung gebracht. Irgendje-
mand hat versagt oder Bedürfnisse von Patienten-Kunden
wurden nicht erfüllt. Der provokative Kapiteltitel um-
schreibt, dass jede Beschwerde Ihrer Einrichtung viele
Chancen für Veränderungsmöglichkeiten bietet, die zur
Qualitätsverbesserung führen können. In der Literatur wird
die Reklamation von der Beschwerde abgegrenzt.
> Eine Reklamation ist die Teilmenge einer Beschwerde,
die ein Patienten-Kunde auch auf dem Rechtswege
durchsetzen kann (Stauss u. Seidel 1998).
Hauptzieleines Beschwerdemanagements ist, die Kunden-
zufriedenheit wieder herzustellen. Diese lässt sich gemäß
DIN EN ISO 9000 definieren als „Wahrnehmung des Kun-
den zu dem Grad, in dem seine Anforderungen erfüllt wor-
den sind“ (Gouthier 2013).
Wenn der Patienten-Kunde in seinem Vergleich zwi-
schen Erwartungen und der wahrgenommenen Leistung
eine Übereinstimmung erlebt, ist er zufrieden (7 Kap. 5.1).
Freuen Sie sich über
Beschwerden
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_9

166 Kapitel 9 · Freuen Sie sich über Beschw erden
. Abb. 9.1 Waage erfolgreichen Beschwerdem anagements.
Ausgleich zwischen Erwartung und Realität
Durch erfolgreiches Beschwerdemanagement soll das Un-
gleichgewicht, welches durch nicht erfüllte Erwartungen von
Patienten-Kunden bei in Anspruch genommenen Dienst-
leistungen entstanden ist, wieder ausgeglichen werden
(. Abb. 9.1).
Ein professionell geführtes Beschwerdemanagement,
welches im Übrigen nach § 135a SBG V Abs. 2 gesetzli ch
gefordert ist, gibt der Einrichtung eine Menge Hinweise,
welche Bedürfnisseihrer Kunden nicht erfüllt werden, bzw.
wie sich Bedürfnisse im Laufe der gesellschaftlichen Ent-
wicklung verändern. War es früher völlig normal, dass es in
Kliniken Patientenzimmer mit sechs und mehr Personen
gab, so gehören heuteZweibett- und Einzelzimmer zur Stan-
dardausstattung. Durch eine Haltung, die Kritik willkom-
men heißt, und gute Beschwerdeanalysen – reduziert sich
für den Träger der Aufwand, kostspielige Kundenbefragun-
gen zu erstellen, um Bedürfnisveränderungen festzustellen.

9
9.1 · Beschw erde oder Reklam ation 167
9.1.1 Wie reagieren Patienten-Kunden
bei Unzufriedenheit?
Nachfolgend werden dazu die häufigsten Verhaltensweisen
von Patienten-Kunden aufgeführt.
j
Sie beschweren sich
Interessanter weisefällt es vielen Patienten-Kunden leichter,
sich über das Zimmer, die Parksituation oder das Essen zu
beschweren als über Wartezeiten vor Untersuchungen oder
über gestresste, als feindselig und distanziert erlebte Mitar-
beitende. Zudem äußern Patienten-Kunden ihre Beschwer-
den vielfach nicht gegenüber dem Unternehmen, sondern
wenden sich an Drittinstitutionen (z. B. Patientensprecher,
Heimbeirat, Ombudsmänner/frauen von Kassen- oder
Ärztevertretern, Verbraucherberatungsstellen).
Wenn Sie die nachfolgenden Möglichkeiten betrachten,
verstehen Sie, warum Sie sich freuen können, wenn Sie
direkt von einer Beschwerde erfahren. Nur einer von 27 Pa-
tienten beschwert sich; die anderen 26 erzählen von ihrer
erlebten Unzufriedenheit und setzen unter Umständen eine
Kaskadean Negativität in Gang (Teigeler 2017). Menschen,
die Beschwerden äußern, sind an einer positiven Beziehung
zur Einrichtung interessiert. Und wenn diese erleben, dass
ihre Kritik interessiert und positiv umgesetzt wurde, fühlen
sich solche Patienten-Kunden intensiver mit dem Unterneh-
men verbunden als vor der Beschwerde (Nerdinger 2003).
j
Negative „Mund-zu-Mund-Propaganda“
Bekanntermaßen gehen die klassischen Dienstleistungs-
berufe davon aus, dass bevor das Unternehmen von einer
Beschwerde erfährt, der unzufriedene Kunde bereits mit bis
zu 20 Personen über seinen Ärger gesprochen hat (Poser u.
Schlüter 2001). Im Gegensatz dazu äußert im Durchschnitt
ein zufriedener Kunde nur drei Personen gegenüber seine

. Abb. 9.2 Mund-zu-Mund-Propaganda
positiven Erlebnisse. ManchePatienten-Kunden veröffentli-
chen ihre subjektiv erlebten „Unfreundlichkeitskatastro-
phen“ im Internet – oft mit Nennung von Namen einzelner
Mitarbeiter und Adresse der Einrichtung. So etwas spricht
sich herum. Extrem enttäuschte Patienten-Kunden sorgen
mit ihrer ganzen Energie dafür, dass sie das Unternehmen
nachhaltig schädigen: sie aktivieren negative Internetpro-
paganda und erzählen ihre Version der Vorkommnisse im
gesamten sozialen Umfeld. Und niemand ist dabei, der Ihre
Einrichtung verteidigt oder die Erzählungen aus einer ande-
ren Sicht darstellt (. Abb. 9.2).
j
Psychische und physische Reaktionen
Es kann vermutet werden, dass Patienten-Kunden, die auf-
grund ihres Alters oder ihrer Krankheit nicht in der Lage
sind, offen ihre Beschwerde zu artikulieren, in eine Regres-
sion (Rückschritt) verfallen könnten, bei der die Gefahr von
ernsten seelischen (z. B. Depression) oder körperlichen
Schäden (z. B. psychosomatische Erkrankungen) besteht.

9
j
Wechsel des Anbieters durch Abwanderung
Manchenehmen sich vor, die negativ erlebtePraxis, die Kli-
nik oder das Heim „nie wieder“ aufzusuchen. Je öfter dieses
vorkommt, desto negativer sind die Auswirkungen auf den
Ruf des Hauses. Denn ein Patienten-Kunde, der den Mehr-
aufwand in Kauf nimmt, sich einen anderen Dienstleister
auszuwählen, wird zusätzlich negative „Mund-zu-Mund-
Propaganda“ betreiben.
9.1.2 Fordern Sie Beschwerden
Bei der Umsetzungeines Beschwerdemanagements ist dar-
auf zu achten, dass dieseaktiv „eingefordert““ werden, denn
dann können Fehler vermieden und Vertrauen (zurück) ge-
wonnen werden. Sobald wir die Beschwerden unserer Pa-
tienten-Kunden erfahren, besitzen wir einen strategischen
Vorteil gegenüber den Mitbewerbern. Wir können uns ver-
ändern, um auf die nichtbefriedigten Bedürfnisse konkreter
einzugehen. Unzufriedene Patienten-Kunden werden dabei
aufgefordert, die von ihnen diagnostizierten Fehler oder
Ärgernisse gegenüber der Einrichtung vorzutragen. Dazu
sollten für den Patienten-Kunden möglichst bequeme Kom-
munikationswege zur Verfügung stehen: z. B. vorbereitete
Beschwerdeformulare, Animation zur direkten mündlichen
Mitteilung, den Eintrag im hauseigenen Intranet oder eine
Telefon-Hotline. All das ist besser als Eintragungen in den
Bewertungsplattformen. DieschriftlicheVersion sollteauch
die Möglichkeit der anonymen Mitteilung bieten. Ebenso
können regelmäßige Zufriedenheitsabfragen (z. B. nicht-
öffentliche Online-Fragebögen, die direkt an die Qualitäts-
abteilung der Einrichtung gesandt werden) die Patienten-
Kunden ermutigen, ihre Ansicht wahrhaftig zu äußern.
Nachfolgend finden Sie einen solchen Hinweis, der an Pa-
tienten-Kunden gerichtet ist.

Praxistip
Liebe Patienten,
unser Denken und Handeln orientiert sich am Grund-
satz der kontinuierlichen Verbesserung. Wir gehen da-
von aus, dass unsere Leistungen noch weiter verbessert
werden können. Sämtliche Mitarbeitende sind geschult,
mit Ihren Beschwerden professionell umzugehen und
nehmen gerne Ihre evtl. vorhandene Missstimmung
entgegen.
Bitte helfen Sie uns dabei und teilen Sie uns Auffällig-
keiten mit, die Ihnen missfallen haben.
Wenn Sie zufrieden sind, sagen Sie es bitte Ihren Freun-
den. Wenn Sie aber unzufrieden sind, so sagen Sie es
bitte zuerst uns!
Vielen Dank!
Mitarbeitende im Gesundheitswesen sollten durch ihre ge-
äußerte Haltung eine Beschwerdebereitschaft ausstrahlen.
Dazu gehört die routinemäßige Frage nach Abschluss von
Dienstleistungen:
4 „Haben Sie Verbesserungsvorschläge, damit wir Sie
zukünftig noch besser pflegen bzw. behandeln bzw.
untersuchen können?“
4 „War für Sie alles in Ordnung?“
4 „Wie zufrieden waren Sie mit meiner bzw. unserer
Leistung?“
4 „Was könnten wir bzw. ich zukünftig besser machen?“
9.1.3 Nehmen Sie Beschwerden gerne an
Sobald ein Patienten-KundeeinemKollegen gegenüber erst-
mals eine Beschwerde äußert, ist dieser Mitarbeiter der sog.

9
„complaint ownership“ (Beschwerdeeigentümer; (Stauss u.
Seidel 1998). Kein Teammitglied darf sich dabei herausreden
und auf Nichtzuständigkeit pochen. Ab diesem Zeitpunkt
übernimmt der Mitarbeiter für den Patienten-Kunden, wie
ein guter Anwalt, die Verantwortung für ein erfolgreiches
Beschwerdemanagement. Wenn es seinen Kompetenzbe-
reich betrifft, sorgt er für die unmittelbare Problemlösung.
Liegt die Problembewältigung im Tätigkeitsbereich anderer
Teammitglieder oder Abteilungen, so agiert er als Fürspre-
cher und leitet die Beschwerde an die zuständigen fach- und
entscheidungskompetenten Personen weiter.
> Sein „Eigentum an der Beschwerde“ endet erst mit
der erfolgreichen Problemlösung bzw. mit der Sicher-
stellung des Bearbeitungsprozesses durch einen
nächsten „complaint owner“ (z. B. Abteilungs- oder
Verwaltungsleiter).
Auch im Fall einer Weiterleitung der Beschwerde informie-
ren die neuen „Beschwerdeeigentümer“ den ersten „comp-
laint ownership“ über den Stand der Dinge. Eine Leitlinie im
Umgang mit Beschwerden sollteeinrichtungsspezifisch fest-
gelegt sein (7 Beschwerdemanagem entleitlinie).
Beschwerdemanagementleitlinie
5 Verärge rte Patienten-K und en dürfen wütend und ärger-
lich sein! Oft reagiere n diese auch aufgrund ihrer Angst
(ungew oh nte Situation) so explosiv. Solche „Show
downs“ sind für andere Unbeteiligte oft willkom m e ne
Abwechslung vom (langweilige n) Alltag. Nutzen Sie
aus diesem Grund e auch die Hinweise zum ersten
Punkt „Inform ation “ (7 Kap. 1.1.6), die im Übrigen
auch bei Engpässe n gelten und begleiten Sie den zür-
nenden Patienten -Kun den in einen Neben raum ohne
Publikum.

5 Viele Besch w erdefüh rer haben bei Laien die Erfahru ng
gemacht, dass Ihre Beschw erd en erst dann gehört wer-
den, wenn sie diese mit dramatu rgischem Mitteln laut-
stark vortrag en. Erst danach kommt es zur Beruhigu ng
und zum klareren Denken. Während dieser Emotions-
phasen sollten Ihrerseits keine Lösun gen angeb oten
werden.
5 Auch sind Übertreibungen häufig. Dahinter steht
manchmal der naive Wunsch, dass dann Beschwe rd e n
besser und schnelle r zu Gunsten des „Übertreibe n d e n “
geklärt werden.
5 Oft werden Patienten -Kun den erst dann dröhn end är-
gerlich und „zickig“, wenn sie den Eindruck erlangen, sie
werden nicht ernst genom m en. Zeigen Sie darum Ver-
ständnis und argum entie ren Sie selbst möglichst wenig.
Halten Sie Blickko nta kt und vermin dern Sie durch „mil-
de Mimik“ die Aggression.
5 Achten Sie auf Anzeich en, dass der Beschw erd efü hrer
einlenkt. Oft beginnt er dabei mit dem Kopf zu nicken
oder wechselt selbst zu einer versö hnliche n Mimik und
Gestik.
5 Beschwichtigen Sie nicht, sonde rn gehen Sie stattde s-
sen auf die Befindlichkeit des verärg erten Patiente n-
Kunden ein.
5 Vermeiden Sie eine Disku ssio n mit dem Patienten-K un-
den.
5 Schütze n Sie sich durch das Zwiebelm odell und lassen
die Angriffe abprallen und geben Sie damit Ihrem
Gegen über Zeit zum Abrea giere n. Während dieser Zeit
repräsentie ren Sie die gesam te Einrichtu ng. Darum
bedenken Sie: Egal wie stark geschimpft und geflucht
wird, der Patienten-K und e meint nicht Sie persönlich.
Sie stehe n derzeit nur in der Funktio n der Beschw erde-
annahme.
5 Überhöre n Sie in dieser Phase Frechh eiten oder
Geschma cklosigkeiten und lassen Sie sich keinesfalls

9
Wind aus den Segeln nehmen
Sandra freut sich bei der Lektüre zunehmend über die kon-
kreten Tipps. Früher ignorierte Sie geäußerte Patientenbe-
schwerden über ein Hämatom in der Ellenbeuge nach venöser
Blutentnahme und erwiderte: „Stellen Sie sich doch nicht so an!“.
Nun hat sie die feste Absicht ihr Beschwerdem anagem ent zu
verbessern. Schon bei der nächsten Gelegenheit spricht sie
einfühlsam zum Patienten, signalisiert auch körpersprachlich
ihr Bedauern und sagt: „Ja, das tut mir leid, aber es kann leider
vorkommen!“.
MFA Meike zur wütenden Patienten-Kundin in der Praxis: „Das
kann ich verstehen. Ja, aus Ihrer Perspektive gesehen haben Sie
völlig Recht!“.
Die Kunst ist es, hinter der Sachebene einer Reklamation
noch ganz andere bislang versteckte Botschaften zu erken-
nen: Was möchteder Patienten-Kundewirklich? Vermitteln
Sie unzufriedenen Kunden, dass Sie sie ernst nehmen. Pa-
auf der Beziehungsebene provozieren. Dieses erlaub t
Ihnen die Kontrolle der Situation.
5 Mensche n, die in der Lage sind, Provo katio nen zu über -
hören, zeigen damit Stärke!
5 Fühlen Sie sich nicht persönlich angegriffe n. Diese Vor-
gabe ist anspruchsvoll, denn jede (auch verbale ) Vert ei -
digung erfolgt reflexhaft.
5 Lassen Sie etwaige Angriffe ins Leere laufen und reagi e -
ren stattdessen mit Verständnis.
5 Sobald Ihr Patienten -Kun de wieder sachlich komm u ni-
ziert, kann der eigentliche Beschw erdeanlass geklärt
werden. Unterbrechen Sieihnnicht und gebenSie
keine Widerw orte. Nutzen Sie stattdessen die Techniken
des Bezugsko ntakts und bestätige n Sie durch Brücken -
bau die Insel ihresPatienten-Kunden.

tienten, die Ärzteverklagt haben, hätten dieses niemals ge-
tan, wenn der Arzt ernsthaftes Interesse gezeigt hätte (Ner-
dinger 1994). Vermeiden Sie, dem Patienten-Kunden arro-
gant zu begegnen.
9.1.4 Beschwerden professionell
bearbeiten
Kliniken und Praxen können daher Patienten-Kunden gera-
de in Beschwerdesituationen durch ein schnelles und un-
kompliziertes Vorgehen begeistern. Wichtig ist, dass der Be-
schwerdeführer das durch ihn ausgelöste Handeln als be-
wusst durchgeführte Reaktion des Unternehmens empfindet
und nicht als zufälliges Ergebnis. Bearbeiten Sie darum Be-
schwerden und Reklamationen unmittelbar und schnell:
1. Zuhören
5 Patienten-Kunden reagieren emotional (schimpfend
und gereizt) – Mitarbeiter zeigen Verständnis,
fühlen mit, hören zu.
5 Anschließend beruhigen Patienten-Kunden sich oft
und erwarten eine Reaktion (Angriff oder Verteidi-
gung).
2. Sich entschuldigen
5 Dem Patienten-Kunden ist es egal, ob und wer
schuldig an der Ursache seiner Beschwerde ist.
Denn es bringt ihm selten eine Lösung. In dieser
Phase entschuldigen sich Mitarbeitendeim Namen
der Einrichtung beim Patienten-Kunden, zumindest
schon einmal für die ihm subjektiv entstandene
Unannehmlichkeit.
3. Lösungen anbieten
5 Fragen Sie den Patienten-Kunden, wie es zu der
Situation gekommen ist. Fragen Sie ihn auch nach
seinen Ideen, wie das Problem zu lösen sei.

9
5 Mitarbeitende erfragen Ursachen und Details,
argumentieren und bieten Alternativen.
5 Abschließend nimmt der Patienten-Kundedie
Lösung an oder er lehnt sie ab. Bei letzterem besteht
Eskalationsgefahr.
4. Schriftlich festhalten
5 Dokumentieren Sie den Vorfall, damit Beschwerden
ausgewertet werden können.
5 Diese Informationen münden schließlich in den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unter-
nehmens, welcher wiederum Bestandteil des Quali-
tätsmanagements ist.
Kunden, die sich beschweren, sind an einer Partnerschaft
interessiert. Wenn diese abschließend mit dem Beschwerde-
management zufrieden sind, fühlen sie sich mit Ihrer Ein-
richtung enger verbunden als vor der Beschwerde. Das ist
ein Paradox, wird aber in der psychologischen Literatur be-
stätigt (Nerdinger 2003; Poser u. Schlüter 2001).
Da der sprachliche Ausdruck wichtig ist, hier noch ein-
mal empfehlenswerte und nicht zu empfehlende Formulie-
rungen.
Empfehlenswerte Formulierungen
4 „Ich kann mir gut vorstellen, wie Sie jetzt gerade fühlen.“
4 „Ich versuche, das gerade mit Ihren Augen zu sehen.“
4 „Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, wäre ich auch sehr verärgert.“
4 „Ich werde mein Möglichstes für Sie tun.“
Nichtempfehlenswerte Formulierungen
4 „Stellen Sie sich doch nicht so an.“
4 „Das ist so und das war schon immer so.“
4 „Anderen geht es doch genauso.“
4 „Geben Sie doch endlich zu, dass…“

9.1.5 Beschwerden von Angehörigen
Familienmitglieder und enge Freunde werden von einigen
Mitarbeitenden zum Teil als Bittsteller gesehen, obgleich
diese oftmals ein umfangreiches Expertenwissen haben,
welches vom Unternehmen genutzt werden könnte. Dabei
sollten die Angehörigen als hilfreiche Ergänzung gerade in
umfassenden Pflegesituationen angesehen und integriert
werden (Poser u. Schlüter 2001).
Immer diese Angehörigen
Holger ärgerte sich früher über die in seinen Augen nörgeln-
den Angehörigen seiner Bewohner-Kunden. Nachdem er sich
nun bewusst geworden ist, welche Bedürfnisse in einem Fall
die Tochter seines Bewohners haben könnte, entdeckte er ihre
dahinter liegenden Ängste. Holger arrangierte nach der Lek -
türe von 7 Kap. 5 ein Gespräch mit dieser Tochter und berei-
nigte dabei ihre unbewussten Befürchtungen. Seither verän-
derte sich das Verhältnis schlagartig. Heute freut sich Holger,
wenn die Familie zu Besuch kommt. Zudem sieht er seither
jeden Nörgler als einen Trainingspartner an. Holger will diesen
nicht bekämpfen, sondern gemeinsam mit ihm eine akzep-
table Lösung finden.
9.2 Engpasssituationen
In jeder Klinik, Seniorenheim und Praxis kommt es irgend-
wann zu Störungen und Fehlern. Folgende typische Situa-
tionen treten dabei z. B. auf:
4 Ein Patienten-Kunde kommt ohne Termin in die Praxis
und möchte dringend „heute noch“ oder „sofort“ dran
kommen.
4 Patienten-Kunden kommen mit Einweisung und
Termin in die Klinik, aber alle Betten sind belegt.

9
9.2 · Engpasssituationen 177
4 Patienten-Kunden warten dringend auf das Arztge-
spräch, aber der Mediziner ist länger im OP als geplant.
4 Ein Patienten-Kundeerhält die falsche Essensbestellung.
4 Ein Patienten-Kundesoll zur Untersuchung, wird aber
nicht abgeholt.
4 Ein Patienten-Kundehat ein Rezept telefonisch bestellt,
dieses liegt wegen fehlender Arztunterschrift nicht
bereit.
4 Patienten-Kunden erleben, dass zu wenig Mitarbei-
tende vorhanden sind.
9.2.1 Management
In einer solchen Situation gehen die Mitarbeitenden direkt
an „die Front“, d. h. sie gehen geradewegs zum Patienten-
Kunden. Betrifft dieSituation eine Einzelperson, diez. B. im
Ambulanzbereich mit mehreren anderen Patienten-Kunden
auf eine Behandlung wartet, dann bittet die Mitarbeiterin
diesen Patienten-Kunden freundlich, ihr zu folgen. In einem
separaten Raum oder einem anderen Bereich ohne Publi-
kumsverkehr wird der betroffene (potenziellunzufriedene)
Patienten-Kunde, ggf. mit seinen Angehörigen, über den
Sachverhalt informiert. Bieten Sie einen Platz an und führen
Sie das Gespräch im Sitzen. Dieses entspannt die Atmo-
sphäre(Metz et. al. 2008).
j
Information
Sie sollten offen und ehrlich die Situation benennen. Wenn
es zwei Aspekte einer Information gibt, sollten Sie immer
zuerst die gute Nachricht präsentieren und danach die
schlechte: „Ich habe eine gute und eine schlechte Nachricht für
Sie. Ich freue mich Ihnen mitteilen zu können, dass alle Unter-
suchungsergebnisse vollständig vorliegen und auch die noch
kurzfristig angeforderten Ergebnisse aus dem externen Labor

rechtzeitig eingetroffen sind. Leider habe ich auch eine unan -
genehme Nachricht für Sie. Herr Doktor Z ist derzeit kurzfris -
tig zu einem Notfall gerufen worden. Daher wird sich Ihre
Behandlung wahrscheinlich noch um etwa zwei Stunden ver -
zögern.“.
Je länger Sie diesen Augenblick verzögern, desto eher
stauen sich Unzufriedenheit und Ärger beim Kunden an.
Sobald Sie von der Engpasssituation erfahren, sollten Sie
schnellstmöglich die Betroffenen informieren.
j
Entschuldigen
Automatisch repräsentieren Sie nun wieder IhreEinrichtung
und sind aus diesem Grunde „verpflichtet“, sich für diese
unangenehme Situation stellvertretend zu entschuldigen.
Denn der Patienten-Kunde ist nicht zu Ihnen gekommen,
um zu erfahren, dass Sie derzeit keine freien Betten haben
oder dass die ärztlichen Kollegen zu Notfällen gerufen wur-
den. Machen Sie sich das bittebewusst!
Sie sollten die Entschuldigung ernsthaft vermitteln, sich
aber nicht persönlich belasten. Zu ihren beruflichen Aufga-
ben gehört es, genau wie bei vielen anderen Berufen auch,
sich für Fehlverhalten von anderen stellvertretend zu ent-
schuldigen: „Ich darf mich zunächst einmal dafür entschul di -
gen, dass…. Ich kann gut verstehen, dass Sie darüber verärgert
sind und es tut mir ausgesprochen leid. Gerade weil ich weiß,
wie lange Sie bereits auf diesen heutigen Termin gewartet ha -
ben.“.
j
Regieanweisung
Den Patienten-Kunden immer nur bis zum nächsten Schritt
auffordern oder begleiten. Gerade in diesen ärgerlichen
Situationen macht es aufgrund des Tunnelblicks der Patien-
ten-Kunden wenig Sinn, langatmig und vollständig alle wei-
teren Ablaufschritte zu erklären. Also eins nach dem ande-
ren: „Darf ich Ihnen hier unser Wartezimmer zeigen. Dort

9
stehen Tablet-PC’s zu Ihrer Unterhaltung und dort liegen auch
Zeitschriften aus. Als Besonderheit finden Sie auch kollekti ves
Strickzeug für unseren Wohltätigkeitsbasar (Quernheim
2017). Wenn Sie möchten, können Sieauch unser WLAN nut-
zen oder sich auf dem Monitor eine neue Ausgabe unseres
Patientenschulungsprogrammes anschauen. Bitte bedienen
Sie sich an den Getränken.“.
j
Aktives Ersatzangebot
Überlegen Sie in Ihrer Einrichtung, welche Ersatzangebote
Patienten-Kunden während der Engpasssituation erhalten
könnten:Um dieZeit bis zu Xsinnvollzu vertreiben, könnten
Sie jetzt schon bereits Y machen?
Zeitfenster sinnvoll gestalten
Meike zum Patienten-Kunden: „Um die Wartezeit für Sie zu über-
brücken, darf ich Ihnen anbieten, dass Sie jetzt erst einmal in die
Stadt gehen können. Am schwarzen Brett finden Sie den Fahrplan
der Busse/Straßenbahn und ganz aktuelle Hinweise zu derzeiti-
gen Märkten und Ausstellungen in der Umgebung. Hinterlassen
Sie mir bitte Ihre Mobilfunknummer. Ich werde Sie informieren,
sobald ich weitere Informationen habe.“ (Quernheim 2017).
j
Wiedergutmachung
Wenn jemand Ersatz für eine schlechte oder unzureichende
Behandlung oder Pflege erstattet oder eine verdorbene oder
schlechte Leistung zurück nimmt, ist das kein besonderer
Service, sondern eine Selbstverständlichkeit und orientiert
sich an der gesetzlichen Gewährleistung. Wenn der Patien-
ten-Kunde in einem Geschäft normalerweise keinen An-
spruch auf Erstattunghat oder wichtige Belege nicht nach-
weisen kann und trotzdem großzügig seine Wünsche erfüllt
werden, beginnt wirklicher Service.
Eine Wiedergutmachung sollteden materiellen Schaden
bereinigen und das beschädigteVertrauen wieder herstellen.

Laut Studie ist ein Wiedergutmachungsangebot die zweit-
wichtigste, in Kombination mit Reue sogar die wirksamste
Komponenteeiner Entschuldigung (Saum-Aldehoff 2016).
Der Patienten-Kunde sollte eine etwaige Wiedergutma-
chung als fair erleben. In Folge dessen könnteaus dem „Er-
zürnten“ ein zufriedengestellter Stammkunde werden. Ser-
vice ist einerseits ein Kostenfaktor und nicht kostenlos zu
haben, aber er gehört zu den wichtigsten Marketinginstru-
menten im Gesundheitswesen.
Ausblick
Die nachfolgenden Reaktionsinstrumente könnten auch im
Gesundheitswesen zur Verfügung stehen:
4 Nachbesserung für Leistungen, die vom Patienten-Kunden
bemängelt wurden,
4 kleine Aufmerksamkeiten,
4 Gutscheine,
4 persönlicher Anruf der Leitung,
4 Entschuldigungsschreiben der Geschäftsführung.
Eine solche Großzügigkeit kostet die Einrichtung weniger
als ein unzufriedener Patienten-Kunde, der negative Mund-
zu-Mund-Propagandaeinleitet.
Aber wie sollen die wirklich kundenorientierten Mitar-
beitenden das leisten, wenn sie kein Budget für Sachmittel
haben und Serviceleistungen gewähren können? Mögliche
umgesetzte Serviceleistungen, die auch heuteschon Realität
werden könnten sind: Gutschein für eine kostenlose Massage,
Schlemmermenü in hauseigener Cafeteria, Gutschein für Nut -
zung des hauseigenen Fitness-Studios, Freigetränke, Freipar -
ken, kostenloser Tag SKY-TV, freie Eintrittskarten für Kultur -
veranstaltungen usw.

9
Ausblick
Der verärgerte stationäre oder Heimkunde erhält bei berech -
tigter Kritik einen Blumenstrauß oder einen kleinen Obstkorb
aufs Zimmer.
9.2.2 Keine Lösung in Sicht
Egal was Sie tun, es kann immer der Fall auftreten, dass kei-
ne Lösung zu finden ist. Dies ist ärgerlich, aber nicht zu ver-
meiden. In einem solchen Fall können Sie gegenüber Ihrem
Patienten-Kunden entsprechend vorgehen:
Gelassen bleiben
Pfleger Holger spricht erneut mit einem Bewohner, der selbst
keine Kompromissbereitschaft zeigt. Holger fasst dabei zu-
sammen: „Ich bin jetzt enttäuscht, weil ich Ihnen zuerst X, dann Y
und danach auch Z vorgeschlagen habe. Dabei versuchte ich, mir
recht viel Mühe zu geben, um Ihnen mehrere Alternativen vorzu-
schlagen. Ich möchte unser Gespräch jetzt beenden. Meinerseits
sehe ich keine weiteren Möglichkeiten zur Klärung. Vielleicht
sprechen wir nach dem Wochenende noch einmal darüber.“.
9.2.3 EVA-3-Checkliste
Einige Einrichtungen nutzen für ein Training im Umgang
mit Beschwerden die sog. EVA-3-Methode (Haeske 2001):
4 E: Entschuldigung,
4 V: Verständnis zeigen,
4 A: Analyseder Beschwerdeursache,
4 A: Auflösung der Beschwerde,
4 A: Abschluss.

Diese erlaubt Mitarbeitenden, sich besser die Chronologie
eines praxisnahen Beschwerdemanagements einzuprägen
(. Tab. 9.1).
. Tab. 9.1 EVA-3-C heckliste
E 1. Entschuldigung
Nach Kontaktaufba u (7 Kap. 7.3) zum Patienten -
Kunden entschuldigt sich der Mitarbeiter für das
aufgetrete ne Problem. Damit wird ein entspannte s
Gesp rächsklim a angebah nt, das die Grundlage für
eine gemein sa m e Lösung ssu ch e darstellt. Der Mit-
arbeiter signalisiert keinen Widerstan d, sondern
nimmt die Beschwerde an
1.1 Der Mitarbeiter sagt wörtlich: „Entschuldigu ng“ und
verhält sich in Mimik und Gestik kongru ent (= über -
einstimmend mit dem waser sagt)
1.2 Ggf. entsch uldigt er sich stellvertreten d für Fehlver-
halten von anderen Mitarbeiten den der eigenen
Einrichtung
1.3 Gibt einige verbale Aufme rksa m keitsrea ktio nen wie
„mh“ oder „versteh e“ oder „aha“
V 2. Verständnis zeigen
Die ausge sproche ne Entsch uldigung wirkt auf die
meisten Patienten-K unde n entwaffn end. Nun wird
verbal und körpe rsprachlich Verstä ndnis für seine
Situatio n gezeigt. Der Patienten -Kun de erken nt, dass
sich der Mitarbeite r authentisch in seine Lage ver-
setze n möchte und es auch tut. Damit wird Vertra uen
aufgebaut
2.1 Der Mitarb eiter gibt dem Gege nübe r das Gefühl,
intensiv zuzuhöre n und lässt ausrede n
2.2 Greift Formulierun gen und Anmerkun gen des
Patienten-K unde n auf und integriert diese in seinen
Aussagen

9.2 · Engpasssituationen
V 2.3 Bezieht den Ärger und die Vorwürfe des Beschw erde -
führersnicht auf sich
A 3. Analyse der Beschwerdeursache
Nachde m der Kontakt aufgebaut ist und der Patien-
ten-Kund e merkt, dass er verstand en wurde, wird
jetzt herausgefu nden, worin das Proble m genau
besteht. Mitarbeiter halten sich mitvoreiligen
Schlüsse n und eigenen Interpretatio nen zurück.
Stattdessen analysieren Sie den Kern der Be-
schwerde: „Um was geht es?“
3.1 Der Mitarbeite r stellt offene Fragen (W-Fragen ) und
komm entiert diese mit seinem Interesse, zukünftig e
Fehler zu verm eiden und optimale Lösun gen für sein
Gegenüber zu finden
3.2 Bleibt freundlich undempathisch und wirkt damit
auf den Patienten-K unde n wie ein ruhiges Vorbil d ,
um eine Konflikte skalatio n zu vermeid en
A 4. Auflösung der Beschwerde
Häufig hat der Patienten- Kund en konkrete Vorstel -
lungen, wie „seine“ Lösung aussie ht. Der vierte
Schritt konzentriert sich ausschließlich auf Lösung en.
In dieser Phase nicht mehr auf Ursache n und
Problem e zurückg ehe n. Oft benötigt der Patienten-
Kunde Zeit, um die angeb otene n Vorschläg e zu
verstehen und zu prüfen
4.1 Verweist auf das bisher positiv Erreichte
4.2 Reagiert bei überzogen en oder unrealistische n
Forderun gen, indem er freundlich auf die negative n
Folgen für die Einrichtung hinweist
4.3 Mitarbeite r denkt in Lösunge n, nicht in Problem en

9.3 Erfolgreiches Argumentieren
Rhetorische und argumentative Kompetenzen helfen nicht
nur bei Beschwerde- oder Engpasssituationen, sondern las-
sen sich relativ leicht trainieren. Niemand lässt sich gerne
vorschreiben, was er tun oder lassen soll. Darum wehren
sich viele gegen jegliche Überredungsversuche. Geben Sie
darum Patienten-Kunden ihre Souveränität zurück, indem
Sie sagen: „Sie müssen das nicht machen, es ist selbstverst än d -
lich Ihre Entscheidung.“. Wenn wir dann im Gespräch ein-
flechten, was das Gegenüber durch seine Entscheidung für
A 5. Abschluss
Hier werden die Verein baru ng bzw. auch nur An-
näheru ngen oder kleine Verän deru nge n als positives
Ergebnis festgehalte n. Der Patienten-K und e erkennt
damit an, dass eine Lösungsann ähe rung erzielt
wurde. Damit wird die Besch w erde bearbeitung in
einen positiven Rahme n gesetzt. Sollte die Lösungs -
arbeit nicht erfolgreich sein, startet ein neuer Prozess
wieder in Punkt 1
5.1 Spricht deutlich aus, wenn ihm selbst in Teilberei -
chen die Hände gebunden sind: „Ich bin für Sie da, ich
würde ihnen gerne helfen, aber ich kann leider nicht.“
5.2 Erläutert ggf., dass restriktive Vorgaben allen Patien-
ten-Kunden dienen sollen
5.3 Erklärt, dass er diese Informationen zur Verbesserung
von Ablaufprozessen weitergeben wird
5.4 Bekundet bei positivem Ausgang seine Freude, dass
er dem Patienten -Ku nden helfen konnte
5.5 Bedankt sich für die Anregu nge n und Inform atione n,
die aus diesem Gesp räch gezoge n werden konnten

9.3 · Erfolgreiches Argum entieren
sich selbst gewinnt und damit möglicherweise sein Ego stär-
ken, haben unsere Argumente Erfolg. Untersuchungen zei-
gen, dass dreimal wiederholte Vorschläge 60% wirksamer
sind (Wolf 2017). Auch wenn Sie Ihrem Gegenüber berich-
ten, wie viel Mühe Sie sich mit Ihrem Vorschlag gegeben
haben, stellt sich eher Erfolg ein. Je besser wir die Insel des
anderen, mitsamt seinen Bedürfnissen und Motiven kennen,
desto überzeugender wird unser Verhandlungsergebnis sein.
Dazu machen wir uns zunächst bewusst, was ein gutes
Argument ist. Man versteht darunter eine begründete und
bewiesene Aussage, die den Kritiker überzeugt. GuteArgu-
mente überzeugen, aber überrumpeln nicht!
9.3.1 Argumentationsablauf
j
Vorbereitung
Es ist wichtig, vor dem Gespräch möglichst viel über den
Patienten-Kunden, seine Insel, seine Erfahrungen mit der
Pflege- oder Krankheitssituation, seine Charaktereigen-
schaften usw. herauszubekommen. Machen Siesich bewusst,
was Sie erreichen möchten und wieSie Ihr Gegenüber über-
zeugen wollen. Listen Sie mögliche Gegenargumente auf
und überlegen Sie im Vorfeld, wie Sie darauf reagieren.
j
Stellen Sie Bezugskontakt her
Zeigen Sie dabei Interesse an dem Patienten-Kunden, den
Sie überzeugen wollen. Sammeln Sie durch die Anwendung
von Bezugskontakt Sympathiepunkte.
j
Bringen Sie Ihre Argumente vor
Nennen Sie zu Beginn kurz und deutlich Ihren Standpunkt
mit Kernargumenten. Verwenden Sie anstelle von abstrak-
ten Begriffen besser konkrete Beispiele, Storys oder nach-
vollziehbare Vergleiche. Je mehr der Patienten-KundeIhre

Aussage selbst überprüfen und beobachten kann, desto grö-
ßer ist seine Bereitschaft, darauf einzugehen. Dabei sollten
Sie den Nutzen für den Patienten-Kunden in den Mittel-
punkt stellen und mit Beispielen begründen. Hören Sie in
dieser Phase Ihrem Gegenüber genau zu und werden erst
danach aktiv. Verschießen Sie hier aber noch nicht Ihre ge-
samte Munition, sondern sparen Sie das eindrucksvollste
Argument für die Schlussphase auf.
j
Zeigen Sie Konsequenzen auf
Geben Sie dem Patienten-Kunden nie das Gefühl, irgend-
etwas nicht richtig zu verstehen oder keine Ahnung davon
zu haben. Vermeiden Sie daher medizinische und pflegeri-
sche Fachbegriffe. Abschließend bringen Sie Ihre nachhal-
tigste Beweisführung. Ihre verwendeten Beispiele sollten für
den Patienten-Kunden einleuchtend sein.
Statt: „Sie dürfen das jetzt nicht essen!“ besser: „Wenn Sie
unsere Speisenempfehlung einhalten, werden Sie die erste
Nahrung viel leichter und angenehmer vertragen.“.
Interpretieren Sie Rückfragen und Gegenargumente als
Bestätigung. Es belegt, dass Sie den Patienten-Kunden er-
reicht haben und sein Interesse geweckt ist. Durch eine
nachvollziehbare Argumentation werden Sie ihn erfolgreich
überzeugen – nicht überreden!
Fazit
4 Wenn Sie berücksichtigen, wie Patienten-Kunden bei
Unzufriedenheit reagieren, sollten Sie sich über artiku-
lierte Beschw erdenwirklich freuen.
4 Ermutigen Sie Ihr Gegenüber, die Beschwerde vorzu-
tragen und richten Sie einfache und klare Kommuni-
kationsw ege dafür ein.
4 Mehrere Möglichkeiten des Beschwerdem anagem ents
(z. B. EVA-3) oder des professionellen Verhaltens in Eng-
passsituationen werden aufgezeigt.

Literatur
Literatur
Gouthier M (2013) Kundenbegeisterung durch Service-Excellence.
DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Beuth, Berlin
Haeske U (2001) Beschw erden und Reklamationen managen.
Beltz, Weinheim
Metz R, Grüner H, Kessler T (2008) Hotel & Gast. 11. Aufl. Pfanneberg,
Haan-Gruiten
Poser M, Schlüter W (2001) Kundenorientierung & Beschwerde-
managem e nt in der ambula nten und stationären Altenpfle ge.
Neuer Merkur, Münch en
Quernheim G (2017) Warten, aber richtig. Hogrefe, Bern
Saum-Aldehoff T (2016) Tut mir echt leid. In „Psychologie Heute“.
Heft 10: 32f.
Stauss B, Seidel W (1998) Beschw erdemanagem ent. Carl Hanser,
München
Teigeler B (2017) Beschwerden sind ein Geschenk. Zentrales Be-
schw erde m anag em ent: Interview mit Sabine Grün ding er.
Schwe ster Pfleger“ Heft 5: 72. https://w w w.bibliom ed -pflege.
de/zeitsch rifte n/die-schw ester-d er-pfleg er/heftarchiv/ausgab e/
artikel/sp-5- 2017 -klim aschutz- aufgab e-von- pflegen den/3 2058 -
beschw erden-sind-ein-geschenk/ (Letzter Zugriff: 28.05.2018)

10.1 Service vorleben
Für Leitungskräfte gilt besonders: Service lässt sich nicht
verordnen – aber Service lässt sich vorleben! Bedenken Sie:
Wer Kundenorientierung mit Strafen, Ängsten und Drohge-
bärden einführen will, zerstört die Grundlagen. In solchen
Fällen sinnen manchmal Mitarbeitende auf Rache und
könnten zu Saboteuren in den eigenen Reihen werden. Deu-
ten Sie Fehler anders und gehen Sie positiver mit Ihnen um.
Vielleicht ist der nächste Absatz bald nicht mehr nur Zu-
kunftsmusik?
Ausblick
Nachdem Sandra dieses Buch beendet hat, versucht sie, einige
Führungshinweise umzusetzen. So bedankt sich die Stations -
leiterin bei einer Mitarbeiterin für einen Fehler. Sie bestätigt
das Teammitglied darin, dass es gut sei, dass ihr dieser Fehler
passiert sei. Sandra: „Denn nun haben wir alle einen Hinweis auf
die Ursache erhalten und werden dies im Rahmen des QM syste-
matisch bearbeiten. Danke für Deine Offenheit. Super!“.
Ein solches Verhalten von Chefin Sandra wird andere Team-
mitglieder ermutigen, selbst auf mögliche Fehler aufmerk-
sam zu werden und begangene Fehler mitzuteilen.
10
Hinweise an die Führung
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_10

190 Kapitel 10 · Hinweise an die Führung
10.2 Führungstipps
10.2.1 Kontrollfragen vor wichtigen
Entscheidungen
Die nachfolgenden Grundsatzfragen sollten bei allen anste-
henden Führungsentscheidungen Ratgeber und Ausrichter
sein:
1. Was nützt es demPatienten-Kunden?
2. Was nützt es den Mitarbeitenden?
3. Was nützt es demUnternehmen?
10.2.2 Identifikation mit dem Unternehmen
Jeder Mitarbeitende weiß um das Angebot der Einrichtung.
Jeder muss wissen, welche Bedeutung er für den gesamten
Betrieb hat. Dazu ist es wichtig, dass jede/r Mitarbeitende
die Produkte und Dienstleistungen kennt und möglichst
auch dahinter steht. Damit sich die Kollegen noch besser
integrieren, bekommt z. B. auch die neue Servicekraft einer
Klinik in den ersten Tagen den OP als Herzstück dieser Kli-
nik von innen gezeigt. Jedes Teammitglied muss wissen, dass
alles miteinander verzahnt ist und jeder Prozessschritt Aus-
wirkungen auf das Gesamtergebnis hat. Achten Sie darauf,
dass jede Berufsgruppe ihre eigenen Kompetenzen und die
der anderen Berufsgruppen kennt und Schnittmengen ge-
nau differenzieren kann. Wie glaubwürdig ist ein Chef, der
von seinem Team Kundenorientierung fordert, aber selbst
seine Mitarbeitenden nicht wahrnimmt und kennt, ge-
schweige denn diese mit Namen anspricht oder zum Ge-
burtstag gratuliert?

10 .3 · Ethische Leitlinien
10.3 Ethische Leitlinien
Fast alle Einrichtungen im Gesundheitswesen (auch einzel-
ne Praxen) haben mittlerweile Leitbilder. Darin werden die
grundlegenden Werteund Visionen beschrieben, die für den
Umgang mit Patienten und Mitarbeitenden ausschlagge-
bend sind. Diese Leitbilder ähneln sich sehr stark und sind
meist sehr allgemein gehalten. Eine konkrete Umsetzung
gestaltet sich manchmal schwierig, weil tatsächliche Regeln
fehlen. Wenn dieseLeitlinien nicht eingehalten werden, d. h.
wenn z. B. die Missachtungoder ein Verstoß gegen das Leit-
bild keine Konsequenzen hat, dann werden sich Mitarbei-
tende nicht daran halten und die Leibilder sind „das Papier
nicht wert, auf dem sie stehen“.
Andere Branchen haben deshalb ethische Richtlinien
(„ethical conduct guidelines“) gemeinsam erarbeitet. Diese
werden veröffentlicht und stärken damit auch das Vertrauen
der Patienten-Kunden zum Unternehmen. Der Betriebsrat
darf bei der Entwicklung mitbestimmen (Lüthy u. Buch-
mann 2009). Die nachfolgenden Formulierungsbeispiele
verdeutlichen einen solchen Kodex für ethisches Unterneh-
menshandeln:
4 Klare Verpflichtung, alle Gesetze(inkl. Arbeitszeit-
gesetz) und Normen einzuhalten.
4 Konkrete Regeln bei unangemessenem Verhalten am
Arbeitsplatz.
4 Regeln zur Einhaltung von Verhaltenspflichten (z. B.
aktives Zugehen auf Patienten-Kunden, Hilfsbereit-
schaft, gepflegte Umgangsformen).
4 Jeder Patienten-Kunde bekommt bei Beschwerden eine
Rückmeldung.
4 Regeln bei Annahme von Geschenken, damit Interes-
senskonflikte vermieden werden.
10

EthischeLeitlinien werden allen Mitarbeitenden und Patien-
ten-Kunden über die Homepage, Patientenbroschüren und
Flyer öffentlich zugänglich gemacht. Sie helfen dem Team
sich bei ethischen und rechtlichen Herausforderungen in
der Berufspraxis korrekt zu verhalten. Die Leitlinien werden
zusammen von einer repräsentativen Anzahlvon Mitarbei-
tenden aller Berufsgruppen und aller hierarchischen Ebenen
erstellt. Dadurch kommt es zu einem kollegialen und klaren
Miteinander und zu einem professionellen Auftritt gegen-
über den Kundengruppen (Lüthy u. Buchmann 2009). Diese
werden noch vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags
neuen Mitarbeitenden ausgehändigt.
10.3.1 Budget für Personal
Bei ausgedünnter Personalsituation ist es nicht vertretbar,
der Belegschaft zusätzlich die Kundenorientierung „an den
Hals zu hängen“. Wenn Sie kundenorientiert arbeiten wol-
len, muss für einePersonalbesetzunggesorgt werden, bei der
die Mitarbeitenden auch wirklich Zeit finden, Gespräche
mit Patienten-Kunden führen zu können (7 Kap. 5.1). Des
Weiteren ist die Voraussetzung einer Kundenorientierung,
dass die Mitarbeitenden wissen, was von ihnen erwartet
wird, daher investieren Einrichtungen in Trainings und
Schulungen. Umdie größtmögliche Umsetzungzu erzielen,
sind verschiedene Trainingsphasen zu berücksichtigen. Die
Kosten, die in solche Maßnahmen für die Angestellten in-
vestiert werden, amortisieren sich meist durch eine Erhö-
hung der Anzahl zufriedener Mitarbeitender und Patienten-
Kunden sowie geringere Fehlerquote und Fehlzeiten, was
wiederum eine positive Darstellung des Unternehmens in
der Bevölkerung zur Folge hat.

10
10.4 · Voraussetzung 193
10.3.2 Budget für Serviceleistungen
Es muss ein Budget für Serviceleistungen eingerichtet wer-
den. Dabei ist zu klären, welche Mitarbeitenden welcheVer-
fügungsbefugnisse erhalten.
Serviceleistungen vergeben
4 MFA Meike darf Patienten, die auf angekündigte Untersu -
chungen länger als 15 Minuten warten, ein Gutschein für
die Cafeteria im Werte von 5,00 Euro überreichen.
4 Eine Facharztpraxis wirbt damit, dass jeder Patient, der
länger als eine Stunde wartet, ein Freilos der Glücksspirale
im Werte von 5,00 Euro erhält und damit bis zu 1 Millionen
Euro gewinnen kann. Das bringt unter Umständen posi-
tive Stimmung und gute Gespräche in den Wartebereich,
aber vor allem leitet es das Team zu einer realistischen
Terminplanung für alle Beteiligten an.
4 Stationsleitung Sandra erhält den Freiraum, Patienten-
Kunden bei berechtigten Beschwerden einen Massage-
gutschein im Werte von bis zu 50,00 Euro für die haus -
eigene Physiotherapie auszuhändigen.
10.4 Voraussetzung:
Sie leben kundenorientiert
Eine unethische Mitarbeiterführung steht im Gegensatz zur
Mitarbeiterorientierung und damit zur Kundenorientie-
rung.
> Unternehmensführungen, die sich nicht an Mitarbei-
tenden orientieren, zugleich aber eine Kundenorien-
tierung einfordern, werden nicht erfolgreich sein. Was
innen nicht glänzt, kann außen nicht funkeln!

Eine Untersuchung von 300 typischen Verkaufs- und Bera-
tungsgesprächen in Deutschland fragte direkt im Anschluss
an die Bediensituation sowohl die Mitarbeitenden als auch
ihre Kunden zur empfundenen Selbstwahrnehmung. Beson-
ders eine authentische Freundlichkeit kam bei den Konsu-
menten gut an. Fühlten sich dabei auch die Mitarbeitenden
wohl und zeigten das nach außen, verstärkte dies die erlebte
Kundenorientierung. Ganz im Gegensatz dazu verwässerte
ein aufgesetztes Lächeln das Erleben (Gossmann 2014).
Früher oder später fliegt ein solches unethisches Füh-
rungsverhalten auf und das wird nicht nur den Chefsessel
des Verursachers kosten, sondern auch zu Imageverlusten
führen, die schlimmstenfalls nicht wieder auszugleichen
sind (Tewes 2015). Wer also Kundenorientierung einfordert,
muss sich auch selbst daran halten. Führungskräfte haben
hier Vorbildfunktion. Eine dienende Führung bedeutet im-
mer, die eigenen Interessen vor denen der Mitarbeitenden
zurückstellen zu können. Bewerber kommen wegen dem
Ruf von Klinik oder Praxis – und sie kündigen oftmals we-
gen ihren Vorgesetzten! Abschließend werden die wichtigs-
ten Grundsätze imZusammenhang mit Führung aufgelistet:
1. Aufbruch zu neuen Horizonten
Bei einer Neuausrichtung der Einrichtung auf Kunden-
orientierung werden alle Mitarbeitenden integriert.
Erst mit dem Beschluss, eine Verbesserung durch mehr
Kundenorientierung anzustoßen, beginnt die Verände-
rung. Alle Berufsgruppen müssen verstehen, um was es
geht. Denn erst wenn diese verstanden haben, dass die
Zukunft des Unternehmens von der Kundenorientie-
rung abhängig ist, dass ohne zufriedene Patienten-
Kunden kein sicherer Arbeitsplatz möglich sein wird,
dass also Patienten als „Arbeitgeber“ anzusehen sind,
dann erst ist es sinnvoll, Veränderungen einzuleiten.

10
10.4 · Voraussetzung 195
2. Keine internen Schranken zulassen
Kundenorientierung muss von oben nach unten und
horizontal sowie abteilungsübergreifend ohne Wenn
und Aber geführt und gelebt werden.
3. Sorgen Sie nach Erfolgserlebnissen für Wertschät -
zung
Preise und Auszeichnungen, die der Betrieb erhält, för-
dern die Identifikation der Mitarbeitenden mit der
Einrichtung. Gerade dann, wenn die Unternehmens-
leitung die Botschaft vermittelt, dass die Belegschaft
zumErfolg beigetragen hat.
4. Auf allen Ebenen werden Mitarbeitende gefördert
Kundenorientierung lässt sich besonders gut durch
kontinuierliche Fort- und Weiterbildung ausgestalten.
Immer gibt es neue Trends und immer wieder neue
und hilfreiche Methoden, die es den Mitarbeitenden
erlauben, sich professionell und sicher gegenüber
Patienten-Kunden zu verhalten: Angefangen bei der
Schulung der Mitarbeiter am Eingang bis zur Gestal-
tung einer mitarbeiterorientierten Versammlung durch
die Geschäftsführung.
Fazit
Die nachfolgenden drei Maxime ermöglichen den Erhalt von
Kunden- und Mitarbeiterorientierung:
4 Ethische Leitlinien, deren Einhaltung honoriert bzw.
bei Abweichung sanktioniert wird,
4 konkretisierte Handlungsanweisungen erzeugen Ver-
bindlichkeit,
4 ausreichende Personalbesetzung und damit Zeit für
Small-Talk
gehören zur erfolgreich umgesetzten Kundenorientierung.

Literatur
Gossman n U (2014) Falsches Lächeln in der Servicew üste. Psycholo -
gie Heute. http://w ww .wiwiss.uni -jena.d e/wiwime dia/
Dokumente/Fakultaet/Pressearchiv/Psychologie+heute_
August+2014.pdf. (Letzter Zugriff 28.05.2018)
Berlin Heidelb erg

Medizinische und pflegerische Laien können sich nur
schlecht ein Bild über die vorhandene Fachqualität machen
– viel mehr aber orientieren sie sich am Erscheinungsbild,
der Freundlichkeit, Höflichkeit und Zuverlässigkeit der Mit-
arbeitenden sowiean den selbst beobachteten Umgangsfor-
men. Das Bedürfnis-ABC stellt einige dieser Selbstverst än d -
lichkeiten zusammen.
Häufig sind diese Faktoren das Zünglein an der Ent-
scheidungswaage: „In welche Klinik, Praxis oder Heim soll ich
mit meiner Erkrankung bzw. Pflegebedürftigkeit gehen?“ In
Bezug auf diese Selbstverständlichkeiten findet der Leser
durch die Lektüre eine neue Einstellung und Haltung oder
es gelingt ihm vielleicht, an seine alte Patientenorientierung,
die beim Berufsstart vorhandenen war, anzuknüpfen.
Durch das Instrument des Bezugskontakts erreichen Sie
einen systematischen Vertrauensaufbau. Die Anwendung
von Distanzierungstechniken ermöglicht Ihnen, Beschwer-
de- oder Ärgersituationen weniger belastend wahrzuneh-
men. Durch ethische Leitlinien erhalten Sie Sicherheit, was
Sie sich konkret gefallen lassen und was Sie sich verbitten
dürfen. Wenn Sie Angriffen dennoch ausgesetzt sind, helfen
fünf verschiedene psychologische Schutzmaßnahmen.
Je mehr sich die Führung an der Belegschaft orientiert,
desto erfolgreicher wird sich diese wiederum an ihren Pa-
11
In aller Kürze
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2_11

198 Kapitel 11 · In aller Kürze
tienten-Kunden orientieren. Nur die Unternehmen im Ge-
sundheitswesen, die kundenorientiert auf ihre Patienten-
Kunden zu gehen und dabei die stetigen Veränderungen der
Bedürfnisse beobachten, bleiben erfolgreich. Denn viel
früher als andere erkennen sie, was Patienten-Kunden nicht
mehr oder mehr wollen!
Kundenorientierung möchte die Bedürfnisse und
Erwartungen der Patienten-Kunden erfassen und diese
Realität werden lassen. Der Unzufriedene berichtet durch
Postings im Internet tausenden Personen von seinen negati-
ven Erlebnissen, der Zufriedene schweigt meist und erst der
begeisterte Patienten-Kundewirbt aktiv für IhreEinrichtung
und empfiehlt diese weiter. Der Patient ist der Einzige, der
auch in der Zukunft das Geld in Ihre Einrichtung bringen
wird. Alle anderen (Ihre Kollegen und Sie) geben es wieder
aus. Zudem wird von diesem Zahlungsmittel auch Ihr Ge-
halt beglichen! Aus diesem Grunde können Ihre Patienten-
Kunden als Ihre wahren Arbeitgeber angesehen werden.
Ich wünsche Ihnen bei der Umsetzung gute Gedanken
und Ideen und viel Erfolg!

Serviceteil
Sachverzeichnis – 200
G. Quernheim, Arbeitgeber Patient – Kundenorientierung in
Gesundheitsberufen (Top im Gesundheitsjob)
https://doi.org/10.1007/978-3-662-57733-2

200 Serviceteil
Sachverzeichnis
A
Aggressivität 160
Akquise 21, 70
aktiver Umga ng 113
aktives Zuhören 132
alternative Dienstleistu ng,
Vision 103
anders denken 3, 59
Angehörigenintegration 113
Angleichen 142
Arbeitgeb er, Marke nbild ung
50
Argum entiatio n, erfolgreich e
184
Aufklärung 31
Ausdrucksstärke 147
Autosuggestion 158
B
Balance Score Card 92
Bedürfnis-ABC 113
Behandlung, würde volle 31
Bescheidenheit 114
Beschw e rdem an age me nt 165
ñ Angehörige 176
ñ EVA-3- Ch eckliste 181
ñ Leitlinie 171
ñ Vorteile 169
Bezugskontakt 141, 185
ñ Professio nalität 146
Biofeedbacktraining 68
Botschaften 114
Budget
ñ Personal 192
ñ Service 193
C
Caring 114
Comforting 115
complaint ownership 171
Corporate Behavio ur 52
Corporate Comm unication 52
Corporate Desig n 52
D
Dankbarkeit 115
Demut 44
Dienen 44
Dienstkleidung 121
Dienstleistung 36
ñ Geld 72
ñ im Gesundh eitsw e se n 42
Diskretion 116
E
EFQM-Modell 91
Einfühlungsvermögen 116
Einwilligung 31
Emotio nal Contagio n 103
emotio nale Disson anz 65
emotio nale Harmo nie 65

Sachverzeichnis
Empathie 116
Empfehlung 40
– begeisterter Patiente n-
Kunde 101
Employer Branding 49
Engpasssituationen 176
Entlastung 79
Entschuldigung 116
Erstkontakt 123
Erwartung
ñ erkennen 97
ñ Haltung 44
Eskalation 160
ethische Leitlinie 191
Etikette 81
EVA-3-Checkliste 54, 181, 182
Exklusivinformationen 106
Expertenwisse n 109, 137
Expressivität 147
F
Fachkompetenz 118
Fachpersonalmangel 49
Feindbild Patient 9
Flexibilität 118
freie Arztw ahl 31
Freundlichkeit 81, 118
Frustration 59
Führung
ñ Gesp rächspartn er 145
ñ Hinweis 189
ñ intelligente 82
ñ Kundenorientierung 193
ñ moralisch intelligente 82
ñ Vorbildfunktion 80
G
Geduld 119
Gefühlsarbeit 66
Geld, Bedeutun g 72
Genügsamkeit 114
gepflegte Ersch einu ng 117
gepflegte Räumlichkeit 125
Gerechtigkeit 119
Gesu ndh eitsstrukturreform -
gesetz 19
Gesu ndh eitssystem kun de 26
Gesundheitswesen, Trends
108
Grenze n setzen 152
Gruppenzugehörigkeit 83
H
Herzlichkeit 120
Hilfsbereitschaft 120
Höflichkeit 9, 81, 120
I
Idealismus3
Identifikation, mit Unter-
nehmen 190
Imagination 67
Inform ationsvera nstaltu nge n
21
J
Ja-Straßen 128

202 Serviceteil
K
Kaizen 93, 121
Kalibrie ren 141
Kinderlose 111
Klient 34
Komfortleistung 76
Kommu nikation 114, 122
ñ Bezugskontakt 141
ñ Grundlage 146
ñ positive 88
ñ Small-Talk106
Kommunikation 91
Konsument 36
Kontaktaufnahme 123
Körpersprache 123
Kranke nkasse, Kostenüber-
nahme 24
Kritikfähigkeit 156
Kunde
ñ Autonomie 20
ñ Definition 34
ñ externer 39
ñ im Gesundh eitsw e se n 34
ñ interner 39
ñ König? 42
ñ Rechte 30
ñ Unterschied zum Patiente n
26
Kundenfeindlichkeit 78
ñ Ursachen 80
Kundenorientierung 3
ñ Beschwerde 165
ñ Betriebsziel 8
ñ Definition 19
ñ Führung 193
ñ Patientenrolle 49
ñ Qualitätssteigerung 91
ñ Teamaufgabe 51
ñ Umsetzungsauswirkung 54
L
Lächeln 123
Langmut 119
Leitbild 5
Leitlinie
ñ Beschw e rdem an age me nt
171
ñ ethische 191
M
Macht 85
mentale Insel 62
Mund-zu-M un d-Propag anda
167
N
namentliche Anspra ch e 124
Nein-Sagen 151
O
Oberflächenhandeln 67
Optimism us 61, 125
Orientieren 35

Sachverzeichnis
P
Partnerschaft 125
ñ Dienstleistung 48
Patient
ñ als Kunde 46
ñ als Partner 48
ñ Arbeitgeber 69
ñ Begriff 29
ñ Differenzierung zum Kunden
23
ñ Rechte 30
ñ Selbstwahrnehmung 30
Patienten-Kunde 15
ñ aggressiver 160
ñ Arbeitgeber 71
ñ ausländischer 107
ñ Bedürfnis-A BC 113
ñ Bedürfnisbefriedig ung
51
ñ begeisterter 101
ñ Engpasssituation 177
ñ Erwartu ng 97, 105
ñ Exklusivinformation 106
ñ Perspektive 60
ñ sanktionieren 153
ñ Unzufried enheit 100, 167
ñ Vertrauen 135
ñ Zufried enheit 90, 100
Patientenorientieru ng 4, 19,
79
Personal
ñ Budget 192
ñ Mangel 82
personenzentrierte Gesund-
heitsversorgung 20
Persönlichkeit 124
Perspe ktivwechsel, Patienten-
Kunden-Perspektive 60
Planungsspielraum, Patient vs.
Kunde 24
positive Sprache 88
Privatkliniken 71
Privatpatient 74
ñ Ausblick 75
ñ Notwendigkeit 78
ñ Wertigkeit 77
Profession alität 4, 125
ñ Beschw e rdem an age me nt
174
ñ Bezugskontakt 146
ñ im Team 137
ñ krankh eitsspre zifische
Patientenfakto ren 27
ñ Toleranz 148
Q
Qualitätsmanagement 91
ñ Beschwerde 165
ñ Patientenorientierung 20
R
Rahme nbedingu nge n,
schlechte, Kunden-
orientierung 82
Reklamation 165
Resilenz 156
Resilienz, Vorteil 157
Respekt 126
ñ gegenü ber Patiente n 6
Reziprozität 74
Rücksicht 126
Rund-um -S orglo s- Paket 127

204 Serviceteil
S
Schutz
ñ Eskalation 160
ñ persö nliche Maßn ahm e
153
ñ vor Anmaßu nge n 151
Selbstb estim m u ngsrecht 31
Selbstcheck, Kunden-
orientierung 16
Selbstpflege 162
Selbstwertgefühl 63
Senioren 110
servant leadership 45
Service 126, 137
ñ Angebote 71
ñ Haltung 90
ñ Sprache 128
ñ visionäres Paket 38
Sicherheit 129
Singles 111
Small-Talk106
soziale Identität 83
Spiegeln 144
Stamm patie nten 40, 70
Stanislaw ski-M eth ode 67
T
Team
ñ Aaufgabe Kundenorientie-
rung 51
ñ Fähigkeit 129
ñ Professionalität 137
Telefonkontakt 130
Tiefenhandeln 67
Toleranz 148
Trends, Gesundheitsw esen 108
U
Unternehmensinteresse 91
Unternehmenskultur 52
V
verän derter Pflegealltag 4
Verantwortung 131
Verbraucher 36
ñ Schutz 36
Verbraucherschutz 110
ñ Gesetz 30
Vertrauen 131
ñ Aufbau 135
Vollkasko m entalität 33, 38
W
Wahlleistung 75
Weiterbildung 130
Werb ung 22, 136
W-Fragen 183
Widerstan dsfä higkeit 156
Wissensm ana gem ent 139
Z
Zeit 131
Zielsetzung, persönlich e 153
Zuverlässigkeit 132
zuvorkom m en de Angestellte
6
Zwiebelmodell 156

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