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businessbestsellersummaries                                                                                                                                          Nr.     416
                                                                                                                                                               Einzelpreis: € 8,–/sFr 14,50




                                                                                                                                                                    Verfasst
                              Jack	Welch/Suzy	Welch                                                                                                              von Chri
                                                                                                                                                                          stoph



                              Winning
                                                                                                                                                                   Strobl*)




                                                                E
                                                                      rfolg ist für Jack Welch etwas Fan-                         werbsstärksten Unternehmen der Welt»
                                                                      tastisches: «Wirtschaftlicher Erfolg                        werden zu wollen. Übersetzt hieß das,
                                                                      ist großartig, weil Menschen sich                           dass GE auf allen Märkten den ersten
                                                                entfalten können, wenn Unternehmen                                oder zweiten Rang einnehmen wollte.
                                                                florieren. Es entstehen Arbeitsplätze und                         Dementsprechend wurden auch die Ent-
                                                                es gibt mehr Chancen für alle.» Letztlich                         scheidungen ausgerichtet. Geschäftsbe-
                                                                ist das der Motor für eine gesunde Wirt-                          reiche, die die Vorgabe nicht erfüllten,
                                                                schaft und die Basis für eine freie und                           wurden restrukturiert oder geschlossen.
                                                                demokratische Gesellschaft.                                       Diese Vorgehensweise schockierte einer-
                                                                                                                                  seits, wirkte andererseits aber Wunder,
                                                                  Erfolg ist facettenreich und komplex.
                                                                                                                                  weil Entscheidungen greifbar wurden.
                                                                Er fällt einem nicht in den Schoß, aber
                                                                er ist möglich und kann gefördert wer-                              Die Formulierung von Leitbildern ist
                                                                den – ist der Autor überzeugt. Allerdings                         Aufgabe des Topmanagements. Aller-
                                                                gibt es dafür keine Patentrezepte, son-                           dings sollte das Management dafür In-
                                                                dern lediglich einige Dos und Don’ts.                             puts aus dem ganzen Unternehmen he-
                                                                                                                                  ranziehen.
                              Winning
                                                                Leitbild und Werte
                              Das ist Management
                              von Jack Welch und Suzy             «Viel heiße Luft um eine ganz kon-                              Die Umsetzung von Zielen fördern
                              Welch*)                           krete Sache», bringt Jack Welch die bei-                          Werte dagegen beschreiben Verhaltens-
                              Campus Verlag                     den Themen Leitbild und Werte auf den                             weisen als Mittel zum Zweck, um die im
                              Frankfurt 2005                    Punkt. Generationen von Absolventen                               Leitbild definierten Unternehmensziele
                              400 Seiten                        von Business Schools schreiben ihre Ziel-                         zu erreichen. Sie sind konkret, handfest
                              € 24,90/sFr 44,–                  vorstellungen auf und diskutieren über                            und anschaulich. Idealerweise arbeiten
                                                                Werte. Meist enden diese Bemühungen                               bei der Formulierung alle Mitarbeiter
                              ISBN: 978-3-593-7767-5            in einer Ansammlung von Plattitüden –                             mit – bei GE waren es von 1988 bis 1991
                              Titel der Originalausgabe:
                                                                dabei wäre Praxisnähe gefragt.                                    über 5 000 Mitarbeiter, die Handlungsan-
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                              Winning
                                                                                                                                  weisungen wie «Überschreiten Sie Gren-
                                                                                                                                  zen und nutzen Sie immer die besten
                                                                Leitbilder sind Managementaufgabe
                                                                                                                                  Ideen – egal, wo sie herkommen» oder
                                                                Leitbilder beschäftigen sich mit der Fra-
                                                                                                                                  «Beurteilen Sie Veränderungen anhand
                                                                ge, wie ein Unternehmen in seinen Ge-
                                                                                                                                  der Wachstumsmöglichkeiten, die sie
                                                                schäftsbereichen erfolgreich sein kann
                                                                                                                                  mit sich bringen» entwickelten. Solche
                              *)	Jack	Welch	wurde	1981	         und will – eine Frage mit bestimmen-
                                                                                                                                  Werte müssen aber stets näher erläutert
                              jüngster	CEO	von	General	         dem Charakter. Das Unternehmen wird
                                                                                                                                  werden und für die Mitarbeiter konkret
                              Electric	und	leitete	den	         damit gezwungen, Entscheidungen über
                                                                                                                                  greifbar sein (siehe	Kasten	Seite	3).
                              Konzern	bis	2001.	Sein	           Mitarbeiter, Investitionen und andere
                              Managementstil	prägte	            Ressourcen zu treffen und seine Stärken                             Werte können demnach nicht genau
                              Unternehmen	weltweit	und	         und Schwächen zu definieren. «Leitbil-                            genug beschrieben werden. Ihre Um-
                              vom	Wirtschaftsmagazin	           der sollen motivierend wirken und die                             setzung muss im Unternehmen gezielt
                              Fortune	wurde	er	1999	zum	        Menschen zu Höchstleistungen treiben                              gefördert werden. Nur so kann eine
                              «Manager	des	Jahrhunderts»	       – kurz: Sie sollen das Mögliche mit dem                           positive Entwicklung in Richtung stär-
                              gekürt.	Dr.	Christoph	Strobl	     Unmöglichen verbinden.» GE definierte                             kerer Verpflichtung, zunehmender Mit-
                              ist	Unternehmensberater	und	      in seinem Leitbild Anfang der 1980er                              arbeiterzufriedenheit und positiver wirt-
                              spezialisiert	auf	die	Bereiche	   Jahre die Zielsetzung, zum «wettbe-                               schaftlicher Ergebnisse stattfinden.
                              Corporate	Finance	sowie	
                                                                Impressum: Herausgeber: Alexander Krunic. Medieninhaber, Verleger: business bestseller VerlagsgmbH, Europahaus, 6020 Innsbruck.
                              Projektentwicklung.	              Deutschland: Yvonne Funcke, Klausstraße 2, 22765 Hamburg, Tel. (040) 4325-3546, Fax (040) 4325-2187. Druck: Ditterich, Inns-
                              ww.sgs-management.com             bruck. © 2010 Alle Rechte vorbehalten.                                                                      P.b.b. 02Z032096M
Führungskräfte müssen Offenheit fördern, indem diese
                                als gewünschtes Verhalten deklariert wird.




                                Leitbild und Werte im Einklang                1.	Offenheit	 fördert	 die	 Vielfalt	 von	 Mei-
                                Wesentlich ist auch, dass Leitbild und      nungen	 und	 Ideen:	 Durch die Einbezie-
                                Werte sich gegenseitig verstärken und       hung von mehr Menschen entstehen
                                gemeinsam die tragenden Elemente des        vielseitige Diskusssionen und mehr Ide-
                                Unternehmens bilden. Wenn diese Bezie-      en. Dieser offene Austausch verstärkt die
                                hung nicht (mehr) gegeben ist, geraten      Lerneffekte im Unternehmen enorm.
  Offenheit wirkt               Unternehmen häufig in Krisen. Ein Para-
                                                                              2.	Offenheit	 wirkt	 entscheidungsfördernd:
  entscheidungsfördernd         debeispiel dafür ist das ehemalige Wirt-
                                                                            Ideen und Konzepte können schneller
                                schaftsprüfungsunternehmen Arthur An-
                                                                            besprochen, erweitert, verbessert und
                                dersen, dessen Leitbild und Wertesystem
                                                                            umgesetzt werden.
                                auf Gewissenhaftigkeit ausgerichtet war.
                                                                              3.	Offenheit	 senkt	 Kosten: Sie verkürzt
                                  Als man sich Ende der 1980er aufteil-
                                                                            Prozesse und macht langwierige Präsen-
                                te und in die Unternehmensberatung
                                                                            tationen und Klausurtagungen obsolet.
                                einstieg, gewannen in wesentlichen
                                Teilbereichen plötzlich Kreativität und       Offenheit kann erreicht werden, wenn
                                ein aggressives Verkaufsverhalten ent-      sie von den Führungskräften belohnt
                                scheidende Bedeutung. Arthur Andersen       wird. Dazu müssen diese die Offenheit
                                übernahm gewissermaßen die «Cowboy-         herausfordern, indem sie als gewünsch-
                                Mentalität» einer fremden Branche und       tes Verhalten deklariert wird. Schließlich
                                führte seine eigene Programmierung ad       muss ständig darüber gesprochen wer-
                                absurdum. So führte das Unternehmen         den. Offene Mitarbeiter müssen zu Hel-
  Offenheit muss allen vor­     bis 2002 mit sich selbst Krieg und brach    den im Unternehmen werden – Offen-
  gelebt werden                 dann zusammen, weil der Zusammen-           heit muss allen vorgelebt werden.
                                hang zwischen Leitbild und Werten
                                nicht mehr gegeben war.                          «Vergessen Sie Ihre externen
                                                                              Konkurrenten, wenn Ihr schlimms­
                                Offenheit                                       ter Feind die Art und Weise ist,
                                  Für Jack Welch ist Offenheit eine           wie Sie im Unternehmen miteinan­
                                Grundvoraussetzung für Erfolg – zwanzig              der kommunizieren.»
                                Jahre lang hat er sich bei GE dafür ein-                      Jack Welch
                                gesetzt. «Meiner Ansicht nach ist man-
                                gelnde Aufrichtigkeit sogar das dunkels-
                                te Kapitel der Geschäftswelt. Mangelnde     Strategie
                                Offenheit ist tödlich», betont der Autor.
                                                                              Strategie ist für Jack Welch ein leben-
                                Als Dank dafür wurde er allerdings lange
                                                                            diges, atmendes und zu 100 Prozent dy-
                                für seine unverblümte Art kritisiert und
                                                                            namisches Spiel. Sie ist sehr geradlinig
                                als «Neutronen-Jack» bezeichnet.
                                                                            und nicht «paper work», wie von vielen
  Mangelnde Offenheit             Mangelnde Offenheit blockiert gute        Gurus propagiert. «Strategie bedeutet,
  blockiert gute Ideen und      Ideen und schnelles Handeln – und sie       klare Entscheidungen dazu zu treffen,
  schnelles Handeln             hält Mitarbeiter vor allem davon ab, ihr    wodurch man sich im Wettbewerb be-
                                volles Potenzial auszuschöpfen. Dabei       haupten will. Wenn es um Strategie
                                geht es nicht um böswillige Unaufrich-      geht, muss man weniger grübeln und
                                tigkeit, sondern vielmehr um die Ver-       mehr handeln», betont der Autor. Die
                                meidung unangenehmer Situationen.           drei Schritte zur Strategie lauten:
                                Dennoch ist mangelnde Offenheit abso-
                                                                              l	Finden Sie eine zündende Idee für das
                                lut schädlich.
                                                                            jeweilige Geschäft: Dieser erste Schritt ist
                                   Offen ausgesprochene Tatsachen bzw.      für Welch eine «clevere, realistische und
                                Kritik bringen Menschen aus der Fas-        relativ schnelle Methode, um sich einen
                                sung. Sie sind wider die menschliche        Wettbewerbsvorteil zu verschaffen».
                                Natur, weil es einfacher ist, mit unbe-
                                                                              l	Ordnen Sie die Aufgaben den richti-
                                quemen Meinungen hinterm Berg zu
                                                                            gen Leuten zu, um diese herausragende
                                halten. Dieses Verhalten wird durch
                                                                            Idee zu realisieren.
                                den Ursprung der Organisationen unse-
                                rer Geschäftswelt in einem militärisch-       l	Orientieren Sie sich am Markt: Best
                                industriellen Gefüge begünstigt und ist     Practice sowie kontinuierliche Verbesse-
                                quasi allgemein akzeptiert. Dennoch         rung des leitenden strategischen Gedan-
                                ist Offenheit machbar. Auf drei Wegen       kens sind die Basis für Weiterentwick-
                                führt Offenheit zum Erfolg:                 lung und Erfolg.


2 businessbestsellersummaries                                                                                          Nr. 416
Der Einsatz knapper Mittel muss immer auf Basis klarer
Kriterien entschieden werden.




Strategie-Check                                   darum, sich erfolgreich vom Mitbewer-
«Eine Strategie zu haben, heißt nicht,            ber zu differenzieren.
dass sie funktioniert», stellt der Autor
klar. Eine intensive Auseinandersetzung           Differenzierung
im Team ist Grundvoraussetzung, um
                                                    Immer wieder wurde Jack Welch vor-
die Theorie erfolgreich in die Praxis um-
                                                  geworfen, dass Differenzierung grausam
zusetzen. Folgende Fragen sind deshalb
                                                  und darwinistisch wäre. Das Gegenteil ist
für einen Strategie-Check bzw. im Zuge
                                                  für ihn der Fall – sie ist fair und effektiv:
der Strategieentwicklung zu stellen:
                                                  «Unternehmen gewinnen, wenn Mana-
   l	Wie	sieht	das	Spielfeld	gerade	aus?	Wer	     ger klar und nachvollziehbar zwischen
sind	Ihre	Konkurrenten?	– Wer hat welchen         guten und schlechten Geschäftsberei-
Marktanteil und wo stehen Sie? Wie lässt          chen und Mitarbeitern unterscheiden,
sich das Geschäftsfeld, z. B. in Bezug auf        wenn sie die Starken fördern und die            Die Starken fördern und
Massenwaren bzw. hochwertige Produk-              Schwachen aussieben». Differenzierung           die Schwachen aussieben
te, Produktlebenszyklus, Wachstumskur-            betrifft in erster Linie Entscheidungen
ve, Rentabilität, charakterisieren? Worin         zur Ressourcenallokation und zählt da-
liegen die Stärken und Schwächen der              mit zu den Kernaufgaben von Führungs-
Konkurrenten in Bezug auf Produkte,               kräften. Jedem Unternehmen stehen nur
Forschung und Entwicklung, Vertrieb,              gewisse finanzielle und personelle Res-
Unternehmenskultur etc.? Wer sind die             sourcen zur Verfügung. Deshalb kann es
Hauptkunden in diesem Geschäftsfeld               nur im Sinne aller sein, wenn der Einsatz
und wie ist das Kaufverhalten?                    knapper Mittel auf Basis klarer Kriterien
                                                  entschieden wird.
  l	Was	 macht	 die	 Konkurrenz,	 um	 das	
Spielfeld	zu	verändern?	– Gibt es Entwick-
lungen in Bezug auf neue Produkte,
Technologien, Vertriebskanäle u.ä.m.?                Unternehmenswerte festlegen
Gibt es neue Mitspieler und was haben
diese im letzten Jahr unternommen?                   D    amit Werte im Unternehmensalltag auch gelebt werden, müssen
                                                          die dazugehörigen Verhaltensweisen klar kommuniziert werden.
                                                     Einer der Unternehmenswerte von Bank One lautete: «Wir verfolgen
  l	Was	 haben	 Sie	 selbst	 gemacht,	 um	 das	
                                                     das Ziel, durch effiziente, herausragende Abläufe zum kostengüns-
Spielfeld	zu	verändern?	– Haben Sie ein Un-
                                                     tigsten Anbieter zu werden.» Die folgenden Verhaltensweisen be-
ternehmen gekauft, neue Produkte einge-
                                                     schreiben, wie dieser Wert umgesetzt werden kann:
führt, wichtige Mitarbeiter angeworben?
Haben Sie Wettbewerbsvorteile, Mitarbei-               l	Schlanker ist besser.
ter, geschützte Technologien verloren?
                                                       l	Schieben Sie der Bürokratie einen Riegel vor.
  l	Was	bringt	die	Zukunft?	–	Welche Ent-
                                                       l	Gehen Sie hart gegen Verschwendung vor.
wicklungen würden Ihnen Sorgen be-
reiten und was könnte ein Konkurrent                   l	Abläufe sollten schnell und einfach sein.
machen, um Sie in Schwierigkeiten zu
                                                       l	Rauben Sie sich nicht gegenseitig die Zeit.
bringen? Welche neuen Produkte oder
Technologien würden das Spiel grundle-                 l	Investieren Sie in die Infrastruktur.
gend verändern? Welche Fusionen und
                                                       l	Wir sollten unser Geschäft am besten kennen.
Akquisitionen würden Sie beeindrucken?
  l	Wie	können	Sie	Ihre	Konkurrenz	schach-
matt	setzen?	– Was können Sie tun, um das           Dazu braucht es jedoch auch eine of-
Spielfeld zu verändern, z. B. durch Ein-          fene, vertrauensvolle Atmosphäre. Dif-
führung eines neuen Produkts, globalere           ferenzierung bezieht sich nicht nur auf         Differenzierung bezieht
Marktbearbeitung, eine Übernahme? Wie             Menschen, sie ist auch und besonders            sich auf Menschen und
können Sie die Kundentreue erhöhen?               im Zusammenhang mit Geschäftsberei-             Geschäftsbereiche
                                                  chen ein zentrales Führungsprinzip.
  All die daraus folgenden Antworten
und Maßnahmen gilt es, unmittelbar
und im Tagesgeschäft umzusetzen. Und              Klare Kriterien bestimmen
um es nochmals zu betonen: Dafür sind             Für die «Hardware» des Unternehmens,
die richtigen Mitarbeiter mit den pas-            also die Geschäftsbereiche oder Produkt-
senden Aufgaben zu betrauen und das               linien, ist Differenzierung relativ einfach
Unternehmen muss bereit sein, sich                anzuwenden. Das zuständige Manage-
ständig mit Hilfe von Best Practices zu           ment muss nur wissen, in welche Kate-
verbessern. Dabei geht es in erster Linie         gorie ein Geschäftsbereich fällt. Darauf


Nr. 416                                                                                                   businessbestsellersummaries 3
Gängige Argumente gegen Differenzierung
      Beim Thema Differenzierung gehen die Meinungen auseinander. Jack Welch erläutert anhand von einigen ver-
      breiteten Argumenten gegen Differenzierung, warum er selbst diese Methode mit Überzeugung anwendet:
        l	Differenzierung	 ist	 unfair,	 weil	 immer	 auch	 politisches	     l	Die	 Differenzierung	 hetzt	 Menschen	 gegeneinander	 auf	
      Handeln	 und	 interne	 Machenschaften	 zum	 Tragen	 kom-             und	 untergräbt	 den	 Teamgeist. Teamarbeit benötigt eine
      men. Dies resultiert aus einem «Differenzierungsmiss-                herausragende Führung und einen starken Zusammen-
      brauch», der durch offene, klar definierte Erwartungen,              halt. Beides ist ohne ein offenes und ehrliches Manage-
      Ziele und Fristen vermieden wird.                                    mentsystem nicht möglich.

        l	Differenzierung	 ist	 gemein	 und	 schikanös. Bei einer            l	Differenzierung	 ist	 für	 die	 mittleren	 70	 Prozent,	 die	 in	
      funktionierenden Differenzierung wissen die Mitarbei-                der	 Luft	 hängen,	 äußerst	 frustrierend. Darin steckt ein
      ter selbst genau, wo sie stehen.                                     Körnchen Wahrheit. Differenzierung zwingt ein Un-
                                                                           ternehmen, die Qualität des Managements in Bezug
        l	Ich	 bin	 einfach	 zu	 nett,	 um	 «20/70/10»	 einzuführen.	      auf häufiges und aufrichtiges Feedback zu verbessern.
      Der Schutz schwacher Mitarbeiter durch Vermeidung                    Klare Ziele wirken dann für die mittlere Gruppe stark
      offener Worte ist ein Betrug an diesen Mitarbeitern.                 motivierend.
         l	Differenzierung	kann	aufgrund	anderer	kultureller	Wer-            l	Differenzierung	 kommt	 zupackenden	 und	 extrovertier-
      te	in	meinem	Land	nicht	erfolgreich	eingeführt	werden. Klare         ten	 Mitarbeitern	 zugute. Dieses Vorurteil kann nur real
      Bewertungssysteme setzen sich in jedem Land durch,                   werden, wenn die Differenzierungskriterien auf einer
      auch wenn sich zu Beginn häufig Widerstand bemerk-                   falschen Basis stehen. Benötigt ein Unternehmen eher
      bar macht. Stellen die Mitarbeiter die Stärken des Kon-              ruhige Arbeitsweisen, so muss es auch entsprechende
      zepts fest, werden sie es überall akzeptieren.                       Differenzierungskriterien entwickeln.


                                           können Manager ihre Entscheidungen                   auch Erfolg, wenn sie ihre Stärken und
                                           aufbauen. Es kommt also auf ein durch-               Begabungen dort besser einsetzen kön-
                                           schaubares Bezugssystem an, auf klare                nen. Wenn eine Führungskraft die bes-
  Entscheiden Sie nach                     Kriterien, nach denen entschieden wird.              ten Leute für ihr Team haben will, dann
  klaren Kriterien                         Welch sieht dabei rein finanzwirtschaft-             muss sie mit der Differenzierung arbei-
                                           liche Maßstäbe – wie z. B. den internen              ten. Es gibt kein anderes System, das
                                           Zinsfuß – kritisch. Denn solche Zahlen               diese Aufgabe klarer, fairer und schneller
                                           sind leicht zu manipulieren.                         erfüllt, ist Jack Welch überzeugt.
                                              Bei der «Software», den Mitarbeitern,
                                           ist die Anwendung des Führungsprin-                  Mitspracherecht
                                           zips der Differenzierung dagegen um-                    Mitspracherecht und die Anerkennung
                                           strittener. Doch gerade hier, wie auch               der Menschenwürde zählen zu Welchs
                                           und besonders im Sport, ermöglicht                   Grundüberzeugungen. Sie sind gleichsam
                                           die konsequente Anwendung von Ent-                   Voraussetzung sowohl für das Leitbild
                                           scheidungsgrundlagen eine nachhalti-                 und die Werte als auch für die Offenheit
                                           ge Entwicklung der Mannschaft. Jack                  und Differenzierung. Das bedeutet ei-
  Jeder muss seine                         Welch teilt die Mitarbeiter nach der                 nerseits, dass jeder seine Meinung sagen
  Meinung sagen dürfen                     «20/70/10»-Methode ein. 20 Prozent                   darf und auch soll – und dafür auch im-
                                           entsprechen den besten, 70 Prozent den               mer ein offenes Ohr findet. Andererseits
                                           mittleren und 10 Prozent den schlech-                drückt die Achtung der Menschenwürde
                                           testen Mitarbeitern.                                 einen grundsätzlichen Respekt vor der
                                                                                                Arbeit, dem Engagement und der Persön-
                                                                                                lichkeit eines jeden Mitarbeiters aus.
                                           Die Mitte stärken
                                           Während die besten Mitarbeiter meist                   Zur Realisierung dieser Prinzipien
                                           mehr belohnt werden, gilt es bei der                 braucht es eine Atmosphäre, in der alle
                                           großen Mittelschicht, die Motivation                 ihre Meinung so offen sagen, wie sie es
                                           aufrechtzuerhalten. Das Management                   sonst nur in Schulungen wagen. Der
                                           dieser Gruppe bezieht sich stark auf                 Autor führte dazu bei GE die «Work-
                                           Schulungen, positives Feedback und                   outs» ein. Das sind zwei- bis dreitägige
                                           überlegte Zielsetzung. Darüber hinaus                Veranstaltungen unter der Leitung eines
                                           wird diese große Mitte laufend beobach-              Moderators mit dem Ziel, Arbeitsabläu-
  Identifizieren und fördern               tet, um Mitarbeiter mit Aufstiegspoten-              fe effektiver und unbürokratischer zu
  Sie Mitarbeiter mit                      zial zu identifizieren und zu fördern. Die           gestalten. Die Führung verpflichtet sich
  Aufstiegspotenzial                       schwachen 10 Prozent dagegen müssen                  dabei zu zwei Dingen:
                                           gehen, was immer schrecklich für diese
                                                                                                  l	Mindestens 75 Prozent der erarbei-
                                           Mitarbeiter ist. Eine offene Kommuni-
                                                                                                teten Vorschläge müssen sofort ange-
                                           kation ermöglicht es aber auch in dieser
                                                                                                nommen oder abgelehnt werden.
                                           Situation, einen «sauberen» Abschluss
                                           herbeizuführen. Mitarbeiter, von denen                 l	Über die verbleibenden Ideen muss
                                           man sich getrennt hat, suchen meist                  innerhalb von dreißig Tagen entschie-
                                           eine andere «Spielwiese» und haben                   den werden.


4 businessbestsellersummaries                                                                                                                Nr. 416
Nichts ist wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld
zu bringen.




  Diese Work-outs führen zu einem ex-         folgen. Manager werden aber deshalb in
plosionsartigen Anstieg der Produktivi-       Führungspositionen «berufen, weil ihnen
tät. Sie ermöglichen die Einbeziehung         jemand zutraut, dass sie beides gleichzei-
und Nutzung aller Ideen, Kenntnisse           tig können», stellt der Autor klar.
und Erfahrungen auf den verschiedens-
ten Ebenen des Unternehmens.
                                              Drei Grundeigenschaften
                                              Die Personalrekrutierung ist die entschei-     Personalrekrutierung ist
Führung und Personal                          dende Frage für Führungskräfte. Nichts         Führungsthema
  Chefsein verlangt nach ganz bestimm-        ist wichtiger, als die richtige Mannschaft
ten Verhaltensweisen. Drehte sich vor         aufs Feld zu bringen. Dies kann durch
dem Karrieresprung noch alles um die ei-      keine Technologie und durch keine Stra-
gene Entwicklung, geht es nun plötzlich       tegie ersetzt werden. Kandidaten müssen
um das Vorankommen anderer. Häufig            bei Welch zunächst drei «Nagelproben»
beschreiten junge Führungskräfte mit          bestehen, bevor sie in die engere Aus-
dieser Aufgabe völliges Neuland. Nach 40      wahl kommen:
Jahren Führungserfahrung identifiziert
                                                l	Die Integrität betrifft die Ehrlichkeit,
Jack Welch acht Führungsregeln, die für
                                              die Offenheit und Diskretion, aber auch
ihn die richtige Art zu führen bedeuten:
                                              die Fähigkeit, sich an Regeln zu halten.
  1. Führungskräfte erhöhen ständig das
                                                l	Bei der Intelligenz geht es weniger        Führungskräfte erhöhen
Potenzial ihres Teams. Sie nutzen jede
                                              um Abschlüsse bestimmter Universitä-           ständig das Potenzial
Begegnung, jedes Gespräch für eine Be-
                                              ten, sondern vielmehr um die intellektu-       ihres Teams
wertung, zum Coaching und zum Auf-
                                              elle Neugier und ein gewisses Allgemein-
bau von Selbstvertrauen.
                                              und Fachwissen.
  2. Führungskräfte stellen sicher, dass
                                                l	Die Reife der Person ist keine Frage
ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele
                                              des Alters und zeigt sich an Charakterzü-
nicht nur kennen, sondern verinnerlicht
                                              gen, wie Selbstbeherrschung, dem Um-
haben und tagtäglich leben.
                                              gang mit Stress, aber auch mit Erfolg.
  3. Führungskräfte überzeugen im In-         Humor und eine Portion Selbstironie
nern und setzen positive Energie und          sind ebenfalls wichtig für diese «dritte
Optimismus frei.                              Eintrittskarte ins Spiel».
  4. Führungskräfte schaffen Vertrauen
durch Offenheit, Transparenz und Fair-        Das 4E-(und 1P-)Konzept
ness.                                         Wenn es darum geht, erfolgreiche Teams
                                              zusammenzustellen, orientiert sich der
  5. Führungskräfte haben den Mut zu
                                              Autor an dem 4E-(und 1P-)Konzept. Da-          Führungskräfte haben
unpopulären Maßnahmen und Bauch-
                                              bei handelt es sich um vier Schlüsselkri-      den Mut zu unpopulären
entscheidungen.
                                              terien und ein zusätzliches Merkmal:           Maßnahmen
  6. Führungskräfte hinterfragen und
                                                l	Positive	 Energie im Sinne von Spaß
insistieren mit einer Penetranz, die an
                                              an Aktivität und Veränderung, Elan und
Misstrauen grenzt – damit ihren Fragen
                                              eine optimistische Grundeinstellung.
Taten folgen.
                                                l	Fähigkeit,	 andere	 zu	 «elektrisieren»:
  7. Führungskräfte fördern die Risiko-
                                              Hierbei geht es darum, zu inspirieren,
und Lernbereitschaft, indem sie mit gu-
                                              das Unmögliche in Angriff zu nehmen.
tem Beispiel vorangehen.
                                                l	Entschlusskraft ist besonders im ope-
  8. Führungskräfte verstehen es, Erfolge
                                              rativen Bereich unentbehrlich – Unent-
gebührend im Team zu feiern.
                                              schlossenheit ist in einer Organisation
   Diese Regeln zeigen, dass Führung und      fatal.
damit das Managerleben häufig die Über-
                                                l	Ergebnisorientierung als klar erkenn-      Ergebnisorientierung
windung von Widersprüchen zum Inhalt
                                              bare und spezielle Fähigkeit, die sich         drückt sich auch im
haben – so etwa das Problem der kurzfris-
                                              auch im Erfolgswillen ausdrückt.               Erfolgswillen aus
tigen und langfristigen Orientierung. Der
Erfolg eines Managers wird einerseits an        l	Dazu kommt mit dem «P» der «Tup-
Quartalszielen festgemacht, andererseits      fen auf dem i», so Welch. «P» steht für
wird in strategischen Entwicklungshori-       Passion, Leidenschaft und Herzblut.
zonten entschieden. Es ist relativ einfach,   Menschen mit Passion sprühen vor Le-
eine dieser beiden Ausrichtungen zu ver-      ben und Ideen, sie haben eine echte Be-


Nr. 416                                                                                              businessbestsellersummaries 5
Sechs Prinzipien erfolgreichen Personalmangements
      M     it den richtigen Spielern am Feld besitzen sie schon die wesentlichsten Voraussetzungen für den Erfolg. Jetzt
            müssen Sie sie nur noch führen und managen. Der Kasten zeigt Jack Welchs sechs Grundprinzipien, die
      quasi einen Anforderungskatalog auf Unternehmensebene darstellen.
         l	Prinzip 1: Adäquater Status für die Personalabtei-          l	Prinzip 3: Installation wirksamer Mechanismen –
      lung – ihr gebührt in der Organisation eine vorrangige         sprich: Prämien, Belobigungen und Auszeichnungen,
      Stellung. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Mit-       Schulungsmaßnahmen, um die Mitarbeiter zu moti-
      arbeiter dieses Bereichs auch tatsächlich die erforder-        vieren und an das Unternehmen zu binden.
      lichen Qualifikationen besitzen, um das Management
                                                                       l	Prinzip 4: Konsequente Handhabung belasteter
      bei der Entwicklung von Führungskräften und der Pla-
                                                                     Beziehungen (Gewerkschaften, «Stars», «Absacker»
      nung der Laufbahn ihrer Mitarbeiter unterstützen zu
                                                                     und Querulanten).
      können. Welchs Erfahrung nach sind die besten Per-
      sonalprofis Vater- bzw. Mutterfigur und Seelsorger in            l	Prinzip 5: Vermeidung eines Grundfehlers: Halten
      einem – Vertrauenspersonen mit Autorität eben.                 Sie die mittleren 70 Prozent der Belegschaft nicht für
                                                                     selbstverständlich, sondern behandeln Sie sie als das,
        l	Prinzip 2: Einsatz eines rigorosen, unbürokrati-
                                                                     was sie sind – das Herzstück der Organisation.
      schen Systems zur Beurteilung von Leistungen. Gleich-
      zeitig sollten Sie dessen faire, saubere Anwendung mit           l	Prinzip 6: Installation einer möglichst flachen Hie-
      derselben Strenge überwachen wie etwa die Einhaltung           rarchie, verbunden mit absolut klaren Verantwortlich-
      der Bilanzierungsrichtlinien.                                  keiten und Zuordnungen.


                                     geisterung für den Job und das Bedürfnis             men publik wird, warum die Kündigung
                                     zu sehen, wie «ihre» Leute Erfolg haben.             ausgesprochen wurde. So wird allen klar,
                                                                                          welche Konsequenzen mit einem Ver-
                                       Bei der Besetzung von Toppositionen
                                                                                          stoß gegen die Regeln verbunden sind.
                                     gelten für Jack Welch noch vier weitere
                                     Auswahlkriterien, die Kandidaten erfül-                l	Werden Kündigungen	 aufgrund	 einer	
                                     len müssen:                                          wirtschaftlichen	 Notlage ausgesprochen,
                                                                                          so steht das Management vor komplexe-
                                       l	Authentizität: Die Führungskraft
                                                                                          ren Herausforderungen. Die Belegschaft
                                     kennt sich selbst genau und fühlt sich in
                                                                                          wurde häufig monatelang im Dunkeln
  Authentizität sorgt für            ihrer Haut wohl. Das sorgt für Akzeptanz
                                                                                          gehalten und befindet sich im Schockzu-
  Akzeptanz und Respekt              und Respekt.
                                                                                          stand. Das ist eine unzumutbare Situati-
                                       l	Fähigkeit,	um	die	Ecke	zu	schauen:	Der           on! In Krisen ist es Aufgabe der Manager,
                                     Topmanager antizipiert völlig unerwar-               ihre Mitarbeiter so eindeutig und häufig
                                     tete Entwicklungen und verfügt über ein              wie möglich zu informieren, damit sich
                                     gewisses Maß an Intuition und Clever-                die Leute auf die unangenehmen Maß-
                                     ness.                                                nahmen einstellen können.
                                       l	Neigung,	sich	mit	Mitarbeitern	zu	umge-            l	Die komplexeste und heikelste Form
                                     ben,	die	besser	und	schlauer	sind	als	sie	selbst:	   der Kündigung	erfolgt	aufgrund	mangelnder	
                                     Diese Fähigkeit macht es möglich, mit                Leistung. Solche Gespräche sind niemals
                                     den besten und engagiertesten Leuten                 leicht, es gibt kaum Hilfestellungen und
                                     kontroverse Lösungen zu entwickeln.                  man muss im Grunde aus dem Bauch
                                                                                          heraus handeln.
                                       l	Robustes	Stehvermögen: Die Führungs-
                                     kraft hat schon Tiefschläge erlebt, die-
                                     se überwunden und mit frischem Elan                  Häufige Fehler
                                     durchgestartet – und das noch entschlos-             Jack Welch macht drei Punkte fest, die
                                     sener und selbstsicherer als zuvor.                  Manager bei Kündigungen häufig falsch
                                                                                          machen: Sie sprechen die Kündigung
                                     Getrennte Wege                                       voreilig aus, lassen die notwendige Auf-
                                                                                          richtigkeit vermissen und zögern zu lan-
                                       Im Berufsleben geht es nicht immer
                                                                                          ge mit der Umsetzung. Darüber hinaus
  Trennungen gehören zum             paradiesisch zu – Trennungen gehören
                                                                                          ist es elementar zu verstehen, dass jeder
  Alltag                             zum Alltag und sind immer schlimm,
                                                                                          scheidende Mitarbeiter seine ehemalige
                                     und zwar sowohl für den Gekündigten
                                                                                          Firma weiter repräsentiert. Im Extremfall
                                     als auch für die Führungskraft, die eine
                                                                                          bedeutet das viele Jahre mit negativer
                                     Kündigung aussprechen muss. Vor allem
                                                                                          stiller Post.
                                     gilt: «Kündigung ist nicht gleich Kündi-
                                     gung!» Der Autor unterscheidet auch                   Die Beachtung der folgenden zwei
                                     hier klar und deutlich:                              Grundregeln hilft, die unangenehmen
                                                                                          Auswirkungen von Kündigungen zu ver-
                                       l	Bei Kündigungen	aufgrund	von	Vertrau-
                                                                                          meiden bzw. zu minimieren:
                                     ensbrüchen ist die Sache relativ einfach.
                                     Diebstahl, Betrug oder grobe Verstöße                  l	Keine	Überraschungen! Aufrichtigkeit,
                                     gegen die Regeln sind zu ahnden, ohne                Differenzierung, gutes Personalmanage-
                                     zu zögern. Wichtig ist, dass im Unterneh-            ment und insbesondere ein konsequen-

6 businessbestsellersummaries                                                                                                  Nr. 416
Kommunizieren Sie im Unternehmen beharrlich die Not­
wendigkeit zur Veränderung.




tes Beurteilungsverfahren sind Voraus-          Chancen war, schauen sich aber oben-
setzungen dafür.                                drein Möglichkeiten an, aus traurigen
                                                Anlässen das Beste zu machen. Die Kri-
  l	Die	 Demütigung	 möglichst	 abfedern!
                                                se eines Unternehmens ist häufig eine         Verhindern Sie, dass sich
Es gilt zu verhindern, dass sich der Ge-
                                                Chance für einen Neustart unter ande-         der Gekündigte wie ein
kündigte wie ein Aussätziger fühlt. Gute
                                                ren Rahmenbedingungen.                        Aussätziger fühlt
Führungskräfte bauen das Selbstver-
trauen des Gekündigten wieder auf und
coachen ihn.                                    Krisenmanagement
                                                  Der Vergleich von Krisenmanagement
Veränderungen                                   mit einer Brandbekämpfung kommt
                                                nicht von ungefähr. Häufig weitet sich
  Eine der wenigen Konstanten im heu-
                                                eine verkorkste Angelegenheit im Unter-
tigen Geschäftsleben sind Veränderun-
                                                nehmen zu einem Flächenbrand aus, der
gen – darauf baut eine ganze Branche
                                                die gesamte Organisation regelrecht ver-
von Dienstleistern auf. Das Credo lautet
                                                zehrt. Verzweifelte Sitzungsmarathons,
demnach: Wandel oder Untergang. Wan-
                                                eine brodelnde Gerüchteküche, die Sor-
del wird jedoch von vielen Menschen als
                                                gen um Jobs sowie die Suche nach Ursa-
Bedrohung wahrgenommen. Sie halten
                                                chen und Schuldigen machen eine gere-
sich an bewährten und vertrauten Hand-
                                                gelte Arbeit unmöglich. Krisen verlangen
lungsmustern fest. Wandel kann aber
                                                der Führungsriege einen anstrengenden         Wandel kann auch sehr
sehr spannend und motivierend sein,
                                                Spagat ab. Einerseits gilt es, die Vorgänge   motivierend sein
auch wenn er kein Garant für Erfolg ist.
                                                mit aller Kraft zu verstehen und wieder in
Der Autor stellt vier Grundregeln vor,
                                                Ordnung zu bringen und andererseits das
die bei der Initiierung von Veränderung
                                                «business as usual» nicht zu vergessen.
zu beachten sind:
                                                  Darüber hinaus verläuft jede Krise
  l	Untermauern	Sie	jede	Notwendigkeit	für	
                                                anders. Meist kommt sie aus heiterem
eine	Veränderung	mit	vernünftigen	Argumen-
                                                Himmel, weitet sich zu einer Feuers-
ten. Es ist entscheidend, dem Wandel ei-
                                                brunst aus und kostet am Ende viel Zeit
nen klaren Zweck zu geben und erkenn-
                                                und Energie. Manche Krisen gehen wie
bare Ziele zu definieren. Gründen Sie
                                                eine Bombe hoch, während sich andere
den Wandel auf Daten und Fakten und
                                                tröpfelnd entwickeln und sich am Ende
kommunizieren Sie beharrlich die Not-
                                                zu einer Lawine ausweiten.
wendigkeit zur Veränderung.
   l	Umgeben	Sie	sich	mit	den	richtigen	Leu-
                                                Vorbeugende Maßnahmen treffen
ten. Sie brauchen echte «Change Agents»,
                                                Krisen wirken aber auch wie eine akti-        Sie brauchen Mitarbei­
die an den Wandel glauben, ihn reali-
                                                ve Immunisierung, sie rütteln ein Un-         ter, die an den Wandel
sieren können und genießen. Denn die
                                                ternehmen wach und führen zu neuen,           glauben und ihn realisie­
große Mehrheit der Mitarbeiter wird den
                                                strikten Regeln und Verfahren zur Ver-        ren können
Wandel zwar nicht wollen, aber akzep-
                                                meidung von krisenhaften Entwick-
tieren – und die müssen Sie überzeugen.
                                                lungen. Üblicherweise trifft einen die
                                                gleiche Katastrophe nicht noch einmal,
       «Veränderungen sollten Ihnen             insbesondere, wenn man vorbeugende
      nicht den Schlaf rauben; das ist          Maßnahmen trifft:
           wirklich nicht nötig.»                 l	Engmaschige Kontrollsysteme wie
                 Jack Welch                     die systematische Überwachung von Fi-
                                                nanzen und Buchhaltung und eine effi-
                                                ziente interne und externe Revision;
  l	Schaffen	 Sie	 sich	 Widerständler	 vom	
                                                  l	Interne Vorgehensweisen wie an-
Hals. Menschen zu identifizieren, die
                                                spruchsvolle Einstellungsverfahren, of-       Identifizieren Sie Mit­
den Wandel keinesfalls akzeptieren wer-
                                                fene Leistungsbeurteilungen und umfas-        arbeiter, die den Wandel
den, ist der schwierigste Teil der Verän-
                                                sende Schulungsprogramme;                     keinesfalls akzeptieren
derung. Diese untergraben die Moral der
                                                                                              werden
Befürworter und sind eine existenzielle           l	Implementierung einer Kultur der
Gefahr. Von solchen Mitarbeitern muss           Integrität im Sinne von Aufrichtigkeit,
man sich trennen.                               Transparenz, Fairness und strikten Re-
                                                geln und Vorschriften.
  l	Schauen	 Sie	 sich	 Schrottautos	 an. Un-
ternehmen, die Veränderungen offensiv            Letzteres ist für das Krisenmanage-
nutzen wollen, nehmen offensichtliche           ment besonders wichtig, da es in einem

Nr. 416                                                                                               businessbestsellersummaries 7
Die Vorbeugung von künftigen Krisen bietet die Möglich­
                                keit, aus bitterer Erfahrung klug zu werden.




                                solchen Umfeld weder unangebrachte                     einem Stille-Post-Spiel. Es ist unmöglich,
                                Lippenbekenntnisse noch Schönfärberei                  in einer Krise Informationen unter Ver-
                                gibt. Wer diese Grundregeln verletzt,                  schluss zu halten. Dieses Problem kann
  Gehen Sie immer selbst        muss harte Konsequenzen tragen bzw.                    nur vermieden werden, wenn man selbst
  und mit der ganzen Wahr­      wird – um es in Jack Welchs Worten aus-                und möglichst mit der ganzen Wahrheit
  heit an die Öffentlichkeit    zudrücken – «öffentlich hingerichtet»:                 an die Öffentlichkeit geht. Damit erwirbt
                                «Öffentliche Bloßstellungen und Be-                    der Manager in der Krise Vertrauen und
                                strafungen klingen vielleicht grausam.                 das ist in dieser Situation unbezahlbar.
                                Wenn aber das nächste Mal jemand in
                                                                                         3.	Gehen	 Sie	 davon	 aus,	 dass	 die	 Art,	 wie	
                                Ihrer Firma ein Streichholz anreißt – eine
                                                                                       Ihr	Unternehmen	die	Krise	angeht,	im	denk-
                                Regelverletzung begeht – können Sie da-
                                                                                       bar	 schlechtesten	 Licht	 dargestellt	 werden	
                                mit einigermaßen sicherstellen, dass die-
                                                                                       wird.	Der Grundsatz «only bad news are
                                jenigen, die es mitbekommen, sofort
                                                                                       good news» gilt besonders in Krisensitu-
                                ‹Feuer!› rufen, anstatt einfach wegzuse-
                                                                                       ationen. Vor öffentlichen Enthüllungen
                                hen», weiß der Autor.
                                                                                       können sich Manager nicht verstecken,
                                                                                       Schweigen wird mit einem Schuldbe-
                                Aktionsplan für Krisensituationen                      kenntnis gleichgesetzt. Es gilt, vorzutre-
                                Die Vorbeugung von künftigen Krisen ist                ten, ehrliche Antworten zu geben und
                                sicherlich keine Wissenschaft, sie bietet              den eigenen Standpunkt klarzustellen.
                                jedoch eine erste Verteidigungslinie und               Parallel dazu darf man nicht vergessen,
                                die Möglichkeit, aus bitterer Erfahrung                das Unternehmen weiter zu führen.
                                klug zu werden. Jack Welch gibt keine
                                                                                         4.	Gehen	Sie	davon	aus,	dass	Veränderun-
                                Patentrezepte für das Meistern einer Kri-
                                                                                       gen	bei	den	Abläufen	und	beim	Personal	un-
                                se, aber er bietet einige Anhaltspunkte
                                                                                       vermeidlich	 sein	 werden.	 Kaum eine Krise
                                für einen Aktionsplan, nach denen sich
                                                                                       endet ohne Blutvergießen. Krisen enden
                                Manager in der Krise richten können:
                                                                                       meist in einem finanziellen, rechtlichen
                                   1.	Gehen	Sie	grundsätzlich	davon	aus,	dass	         oder sonstigen Vergleich, bevor es zu ei-
                                es	 schlimmer	 ist,	 als	 es	 zunächst	 wirkt.	 Kri-   nem Großreinemachen kommt. Abläufe
  Krisen sind meist weit­       sen sind meist weitreichender, langwie-                werden überarbeitet, Geschäftsbereiche
  reichender, als sie sich      riger und hässlicher, als sie sich zunächst            aufgelassen und Mitarbeiter abgebaut
  zunächst darstellen           darstellen. Es gilt, sich frühzeitig darauf            – kein schöner Gedanke, aber unum-
                                einzustellen und sich die Verantwortung                gänglich.
                                für die Lösung ohne Wenn und Aber zu
                                                                                         5.	Gehen	 Sie	 davon	 aus,	 dass	 Ihr	 Unter-
                                eigen zu machen. So ernten Manager
                                                                                       nehmen	überleben	und	letztlich	gestärkt	aus	
                                jenes Verständnis, das ihnen versagt
                                                                                       dem	 Geschehenen	 hervorgehen	 wird. Krisen
                                bleibt, wenn sie beim Aufflackern der
                                                                                       sind Lernmöglichkeiten, sie führen zu
                                Krise den Kopf einziehen.
                                                                                       neuen Prozessen, Vorschriften und Her-
                                  2.	Gehen	Sie	davon	aus,	dass	nichts	lange	           angehensweisen. Manager, die aus einer
                                ein	 Geheimnis	 bleibt	 und	 letztlich	 alles	 her-    durchlebten Krise Lehren ziehen, kön-
                                auskommt.	Vermeiden Sie also die verzer-               nen sich und ihr Unternehmer vor der
                                rende Wirkung der Kommunikation in                     nächsten schützen.                         &




  Wertung                       Kommentar                                              Kaufempfehlung
  Informationswert              In seiner gewohnt pointierten und leicht               Eine absolut empfehlenswerte Lektüre
                                lesbaren Art verfasste Jack Welch gewis-               für Führungskräfte, die sich nicht nur im
  Neuigkeitswert                sermaßen sein managementbezogenes                      «Schönwetterbereich» aufhalten.
                                Vermächtnis. Er propagiert das Bild ei-
                                nes Managers, der im direkten Kontakt
  Praxisorientierung
                                mit den Mitarbeitern die Ärmel hoch-
                                krempelt und lösungsorientiert schwie-
  Gliederung                    rige Situationen meistert. Erfolg verspre-
                                chende Methoden und Erfahrungen von
  Verständlichkeit              einem der erfolgreichsten Manager aller
                                Zeiten machen «Winning» zu einem
  Lesefreude                    echten How-to-Buch.



8 businessbestsellersummaries                                                                                                       Nr. 416

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Business bestseller winning

  • 1. businessbestsellersummaries Nr. 416 Einzelpreis: € 8,–/sFr 14,50 Verfasst Jack Welch/Suzy Welch von Chri stoph Winning Strobl*) E rfolg ist für Jack Welch etwas Fan- werbsstärksten Unternehmen der Welt» tastisches: «Wirtschaftlicher Erfolg werden zu wollen. Übersetzt hieß das, ist großartig, weil Menschen sich dass GE auf allen Märkten den ersten entfalten können, wenn Unternehmen oder zweiten Rang einnehmen wollte. florieren. Es entstehen Arbeitsplätze und Dementsprechend wurden auch die Ent- es gibt mehr Chancen für alle.» Letztlich scheidungen ausgerichtet. Geschäftsbe- ist das der Motor für eine gesunde Wirt- reiche, die die Vorgabe nicht erfüllten, schaft und die Basis für eine freie und wurden restrukturiert oder geschlossen. demokratische Gesellschaft. Diese Vorgehensweise schockierte einer- seits, wirkte andererseits aber Wunder, Erfolg ist facettenreich und komplex. weil Entscheidungen greifbar wurden. Er fällt einem nicht in den Schoß, aber er ist möglich und kann gefördert wer- Die Formulierung von Leitbildern ist den – ist der Autor überzeugt. Allerdings Aufgabe des Topmanagements. Aller- gibt es dafür keine Patentrezepte, son- dings sollte das Management dafür In- dern lediglich einige Dos und Don’ts. puts aus dem ganzen Unternehmen he- ranziehen. Winning Leitbild und Werte Das ist Management von Jack Welch und Suzy «Viel heiße Luft um eine ganz kon- Die Umsetzung von Zielen fördern Welch*) krete Sache», bringt Jack Welch die bei- Werte dagegen beschreiben Verhaltens- Campus Verlag den Themen Leitbild und Werte auf den weisen als Mittel zum Zweck, um die im Frankfurt 2005 Punkt. Generationen von Absolventen Leitbild definierten Unternehmensziele 400 Seiten von Business Schools schreiben ihre Ziel- zu erreichen. Sie sind konkret, handfest € 24,90/sFr 44,– vorstellungen auf und diskutieren über und anschaulich. Idealerweise arbeiten Werte. Meist enden diese Bemühungen bei der Formulierung alle Mitarbeiter ISBN: 978-3-593-7767-5 in einer Ansammlung von Plattitüden – mit – bei GE waren es von 1988 bis 1991 Titel der Originalausgabe: dabei wäre Praxisnähe gefragt. über 5 000 Mitarbeiter, die Handlungsan- www.business-bestseller.com Winning weisungen wie «Überschreiten Sie Gren- zen und nutzen Sie immer die besten Leitbilder sind Managementaufgabe Ideen – egal, wo sie herkommen» oder Leitbilder beschäftigen sich mit der Fra- «Beurteilen Sie Veränderungen anhand ge, wie ein Unternehmen in seinen Ge- der Wachstumsmöglichkeiten, die sie schäftsbereichen erfolgreich sein kann mit sich bringen» entwickelten. Solche *) Jack Welch wurde 1981 und will – eine Frage mit bestimmen- Werte müssen aber stets näher erläutert jüngster CEO von General dem Charakter. Das Unternehmen wird werden und für die Mitarbeiter konkret Electric und leitete den damit gezwungen, Entscheidungen über greifbar sein (siehe Kasten Seite 3). Konzern bis 2001. Sein Mitarbeiter, Investitionen und andere Managementstil prägte Ressourcen zu treffen und seine Stärken Werte können demnach nicht genau Unternehmen weltweit und und Schwächen zu definieren. «Leitbil- genug beschrieben werden. Ihre Um- vom Wirtschaftsmagazin der sollen motivierend wirken und die setzung muss im Unternehmen gezielt Fortune wurde er 1999 zum Menschen zu Höchstleistungen treiben gefördert werden. Nur so kann eine «Manager des Jahrhunderts» – kurz: Sie sollen das Mögliche mit dem positive Entwicklung in Richtung stär- gekürt. Dr. Christoph Strobl Unmöglichen verbinden.» GE definierte kerer Verpflichtung, zunehmender Mit- ist Unternehmensberater und in seinem Leitbild Anfang der 1980er arbeiterzufriedenheit und positiver wirt- spezialisiert auf die Bereiche Jahre die Zielsetzung, zum «wettbe- schaftlicher Ergebnisse stattfinden. Corporate Finance sowie Impressum: Herausgeber: Alexander Krunic. Medieninhaber, Verleger: business bestseller VerlagsgmbH, Europahaus, 6020 Innsbruck. Projektentwicklung. Deutschland: Yvonne Funcke, Klausstraße 2, 22765 Hamburg, Tel. (040) 4325-3546, Fax (040) 4325-2187. Druck: Ditterich, Inns- ww.sgs-management.com bruck. © 2010 Alle Rechte vorbehalten. P.b.b. 02Z032096M
  • 2. Führungskräfte müssen Offenheit fördern, indem diese als gewünschtes Verhalten deklariert wird. Leitbild und Werte im Einklang 1. Offenheit fördert die Vielfalt von Mei- Wesentlich ist auch, dass Leitbild und nungen und Ideen: Durch die Einbezie- Werte sich gegenseitig verstärken und hung von mehr Menschen entstehen gemeinsam die tragenden Elemente des vielseitige Diskusssionen und mehr Ide- Unternehmens bilden. Wenn diese Bezie- en. Dieser offene Austausch verstärkt die hung nicht (mehr) gegeben ist, geraten Lerneffekte im Unternehmen enorm. Offenheit wirkt Unternehmen häufig in Krisen. Ein Para- 2. Offenheit wirkt entscheidungsfördernd: entscheidungsfördernd debeispiel dafür ist das ehemalige Wirt- Ideen und Konzepte können schneller schaftsprüfungsunternehmen Arthur An- besprochen, erweitert, verbessert und dersen, dessen Leitbild und Wertesystem umgesetzt werden. auf Gewissenhaftigkeit ausgerichtet war. 3. Offenheit senkt Kosten: Sie verkürzt Als man sich Ende der 1980er aufteil- Prozesse und macht langwierige Präsen- te und in die Unternehmensberatung tationen und Klausurtagungen obsolet. einstieg, gewannen in wesentlichen Teilbereichen plötzlich Kreativität und Offenheit kann erreicht werden, wenn ein aggressives Verkaufsverhalten ent- sie von den Führungskräften belohnt scheidende Bedeutung. Arthur Andersen wird. Dazu müssen diese die Offenheit übernahm gewissermaßen die «Cowboy- herausfordern, indem sie als gewünsch- Mentalität» einer fremden Branche und tes Verhalten deklariert wird. Schließlich führte seine eigene Programmierung ad muss ständig darüber gesprochen wer- absurdum. So führte das Unternehmen den. Offene Mitarbeiter müssen zu Hel- Offenheit muss allen vor­ bis 2002 mit sich selbst Krieg und brach den im Unternehmen werden – Offen- gelebt werden dann zusammen, weil der Zusammen- heit muss allen vorgelebt werden. hang zwischen Leitbild und Werten nicht mehr gegeben war. «Vergessen Sie Ihre externen Konkurrenten, wenn Ihr schlimms­ Offenheit ter Feind die Art und Weise ist, Für Jack Welch ist Offenheit eine wie Sie im Unternehmen miteinan­ Grundvoraussetzung für Erfolg – zwanzig der kommunizieren.» Jahre lang hat er sich bei GE dafür ein- Jack Welch gesetzt. «Meiner Ansicht nach ist man- gelnde Aufrichtigkeit sogar das dunkels- te Kapitel der Geschäftswelt. Mangelnde Strategie Offenheit ist tödlich», betont der Autor. Strategie ist für Jack Welch ein leben- Als Dank dafür wurde er allerdings lange diges, atmendes und zu 100 Prozent dy- für seine unverblümte Art kritisiert und namisches Spiel. Sie ist sehr geradlinig als «Neutronen-Jack» bezeichnet. und nicht «paper work», wie von vielen Mangelnde Offenheit Mangelnde Offenheit blockiert gute Gurus propagiert. «Strategie bedeutet, blockiert gute Ideen und Ideen und schnelles Handeln – und sie klare Entscheidungen dazu zu treffen, schnelles Handeln hält Mitarbeiter vor allem davon ab, ihr wodurch man sich im Wettbewerb be- volles Potenzial auszuschöpfen. Dabei haupten will. Wenn es um Strategie geht es nicht um böswillige Unaufrich- geht, muss man weniger grübeln und tigkeit, sondern vielmehr um die Ver- mehr handeln», betont der Autor. Die meidung unangenehmer Situationen. drei Schritte zur Strategie lauten: Dennoch ist mangelnde Offenheit abso- l Finden Sie eine zündende Idee für das lut schädlich. jeweilige Geschäft: Dieser erste Schritt ist Offen ausgesprochene Tatsachen bzw. für Welch eine «clevere, realistische und Kritik bringen Menschen aus der Fas- relativ schnelle Methode, um sich einen sung. Sie sind wider die menschliche Wettbewerbsvorteil zu verschaffen». Natur, weil es einfacher ist, mit unbe- l Ordnen Sie die Aufgaben den richti- quemen Meinungen hinterm Berg zu gen Leuten zu, um diese herausragende halten. Dieses Verhalten wird durch Idee zu realisieren. den Ursprung der Organisationen unse- rer Geschäftswelt in einem militärisch- l Orientieren Sie sich am Markt: Best industriellen Gefüge begünstigt und ist Practice sowie kontinuierliche Verbesse- quasi allgemein akzeptiert. Dennoch rung des leitenden strategischen Gedan- ist Offenheit machbar. Auf drei Wegen kens sind die Basis für Weiterentwick- führt Offenheit zum Erfolg: lung und Erfolg. 2 businessbestsellersummaries Nr. 416
  • 3. Der Einsatz knapper Mittel muss immer auf Basis klarer Kriterien entschieden werden. Strategie-Check darum, sich erfolgreich vom Mitbewer- «Eine Strategie zu haben, heißt nicht, ber zu differenzieren. dass sie funktioniert», stellt der Autor klar. Eine intensive Auseinandersetzung Differenzierung im Team ist Grundvoraussetzung, um Immer wieder wurde Jack Welch vor- die Theorie erfolgreich in die Praxis um- geworfen, dass Differenzierung grausam zusetzen. Folgende Fragen sind deshalb und darwinistisch wäre. Das Gegenteil ist für einen Strategie-Check bzw. im Zuge für ihn der Fall – sie ist fair und effektiv: der Strategieentwicklung zu stellen: «Unternehmen gewinnen, wenn Mana- l Wie sieht das Spielfeld gerade aus? Wer ger klar und nachvollziehbar zwischen sind Ihre Konkurrenten? – Wer hat welchen guten und schlechten Geschäftsberei- Marktanteil und wo stehen Sie? Wie lässt chen und Mitarbeitern unterscheiden, sich das Geschäftsfeld, z. B. in Bezug auf wenn sie die Starken fördern und die Die Starken fördern und Massenwaren bzw. hochwertige Produk- Schwachen aussieben». Differenzierung die Schwachen aussieben te, Produktlebenszyklus, Wachstumskur- betrifft in erster Linie Entscheidungen ve, Rentabilität, charakterisieren? Worin zur Ressourcenallokation und zählt da- liegen die Stärken und Schwächen der mit zu den Kernaufgaben von Führungs- Konkurrenten in Bezug auf Produkte, kräften. Jedem Unternehmen stehen nur Forschung und Entwicklung, Vertrieb, gewisse finanzielle und personelle Res- Unternehmenskultur etc.? Wer sind die sourcen zur Verfügung. Deshalb kann es Hauptkunden in diesem Geschäftsfeld nur im Sinne aller sein, wenn der Einsatz und wie ist das Kaufverhalten? knapper Mittel auf Basis klarer Kriterien entschieden wird. l Was macht die Konkurrenz, um das Spielfeld zu verändern? – Gibt es Entwick- lungen in Bezug auf neue Produkte, Technologien, Vertriebskanäle u.ä.m.? Unternehmenswerte festlegen Gibt es neue Mitspieler und was haben diese im letzten Jahr unternommen? D amit Werte im Unternehmensalltag auch gelebt werden, müssen die dazugehörigen Verhaltensweisen klar kommuniziert werden. Einer der Unternehmenswerte von Bank One lautete: «Wir verfolgen l Was haben Sie selbst gemacht, um das das Ziel, durch effiziente, herausragende Abläufe zum kostengüns- Spielfeld zu verändern? – Haben Sie ein Un- tigsten Anbieter zu werden.» Die folgenden Verhaltensweisen be- ternehmen gekauft, neue Produkte einge- schreiben, wie dieser Wert umgesetzt werden kann: führt, wichtige Mitarbeiter angeworben? Haben Sie Wettbewerbsvorteile, Mitarbei- l Schlanker ist besser. ter, geschützte Technologien verloren? l Schieben Sie der Bürokratie einen Riegel vor. l Was bringt die Zukunft? – Welche Ent- l Gehen Sie hart gegen Verschwendung vor. wicklungen würden Ihnen Sorgen be- reiten und was könnte ein Konkurrent l Abläufe sollten schnell und einfach sein. machen, um Sie in Schwierigkeiten zu l Rauben Sie sich nicht gegenseitig die Zeit. bringen? Welche neuen Produkte oder Technologien würden das Spiel grundle- l Investieren Sie in die Infrastruktur. gend verändern? Welche Fusionen und l Wir sollten unser Geschäft am besten kennen. Akquisitionen würden Sie beeindrucken? l Wie können Sie Ihre Konkurrenz schach- matt setzen? – Was können Sie tun, um das Dazu braucht es jedoch auch eine of- Spielfeld zu verändern, z. B. durch Ein- fene, vertrauensvolle Atmosphäre. Dif- führung eines neuen Produkts, globalere ferenzierung bezieht sich nicht nur auf Differenzierung bezieht Marktbearbeitung, eine Übernahme? Wie Menschen, sie ist auch und besonders sich auf Menschen und können Sie die Kundentreue erhöhen? im Zusammenhang mit Geschäftsberei- Geschäftsbereiche chen ein zentrales Führungsprinzip. All die daraus folgenden Antworten und Maßnahmen gilt es, unmittelbar und im Tagesgeschäft umzusetzen. Und Klare Kriterien bestimmen um es nochmals zu betonen: Dafür sind Für die «Hardware» des Unternehmens, die richtigen Mitarbeiter mit den pas- also die Geschäftsbereiche oder Produkt- senden Aufgaben zu betrauen und das linien, ist Differenzierung relativ einfach Unternehmen muss bereit sein, sich anzuwenden. Das zuständige Manage- ständig mit Hilfe von Best Practices zu ment muss nur wissen, in welche Kate- verbessern. Dabei geht es in erster Linie gorie ein Geschäftsbereich fällt. Darauf Nr. 416 businessbestsellersummaries 3
  • 4. Gängige Argumente gegen Differenzierung Beim Thema Differenzierung gehen die Meinungen auseinander. Jack Welch erläutert anhand von einigen ver- breiteten Argumenten gegen Differenzierung, warum er selbst diese Methode mit Überzeugung anwendet: l Differenzierung ist unfair, weil immer auch politisches l Die Differenzierung hetzt Menschen gegeneinander auf Handeln und interne Machenschaften zum Tragen kom- und untergräbt den Teamgeist. Teamarbeit benötigt eine men. Dies resultiert aus einem «Differenzierungsmiss- herausragende Führung und einen starken Zusammen- brauch», der durch offene, klar definierte Erwartungen, halt. Beides ist ohne ein offenes und ehrliches Manage- Ziele und Fristen vermieden wird. mentsystem nicht möglich. l Differenzierung ist gemein und schikanös. Bei einer l Differenzierung ist für die mittleren 70 Prozent, die in funktionierenden Differenzierung wissen die Mitarbei- der Luft hängen, äußerst frustrierend. Darin steckt ein ter selbst genau, wo sie stehen. Körnchen Wahrheit. Differenzierung zwingt ein Un- ternehmen, die Qualität des Managements in Bezug l Ich bin einfach zu nett, um «20/70/10» einzuführen. auf häufiges und aufrichtiges Feedback zu verbessern. Der Schutz schwacher Mitarbeiter durch Vermeidung Klare Ziele wirken dann für die mittlere Gruppe stark offener Worte ist ein Betrug an diesen Mitarbeitern. motivierend. l Differenzierung kann aufgrund anderer kultureller Wer- l Differenzierung kommt zupackenden und extrovertier- te in meinem Land nicht erfolgreich eingeführt werden. Klare ten Mitarbeitern zugute. Dieses Vorurteil kann nur real Bewertungssysteme setzen sich in jedem Land durch, werden, wenn die Differenzierungskriterien auf einer auch wenn sich zu Beginn häufig Widerstand bemerk- falschen Basis stehen. Benötigt ein Unternehmen eher bar macht. Stellen die Mitarbeiter die Stärken des Kon- ruhige Arbeitsweisen, so muss es auch entsprechende zepts fest, werden sie es überall akzeptieren. Differenzierungskriterien entwickeln. können Manager ihre Entscheidungen auch Erfolg, wenn sie ihre Stärken und aufbauen. Es kommt also auf ein durch- Begabungen dort besser einsetzen kön- schaubares Bezugssystem an, auf klare nen. Wenn eine Führungskraft die bes- Entscheiden Sie nach Kriterien, nach denen entschieden wird. ten Leute für ihr Team haben will, dann klaren Kriterien Welch sieht dabei rein finanzwirtschaft- muss sie mit der Differenzierung arbei- liche Maßstäbe – wie z. B. den internen ten. Es gibt kein anderes System, das Zinsfuß – kritisch. Denn solche Zahlen diese Aufgabe klarer, fairer und schneller sind leicht zu manipulieren. erfüllt, ist Jack Welch überzeugt. Bei der «Software», den Mitarbeitern, ist die Anwendung des Führungsprin- Mitspracherecht zips der Differenzierung dagegen um- Mitspracherecht und die Anerkennung strittener. Doch gerade hier, wie auch der Menschenwürde zählen zu Welchs und besonders im Sport, ermöglicht Grundüberzeugungen. Sie sind gleichsam die konsequente Anwendung von Ent- Voraussetzung sowohl für das Leitbild scheidungsgrundlagen eine nachhalti- und die Werte als auch für die Offenheit ge Entwicklung der Mannschaft. Jack und Differenzierung. Das bedeutet ei- Jeder muss seine Welch teilt die Mitarbeiter nach der nerseits, dass jeder seine Meinung sagen Meinung sagen dürfen «20/70/10»-Methode ein. 20 Prozent darf und auch soll – und dafür auch im- entsprechen den besten, 70 Prozent den mer ein offenes Ohr findet. Andererseits mittleren und 10 Prozent den schlech- drückt die Achtung der Menschenwürde testen Mitarbeitern. einen grundsätzlichen Respekt vor der Arbeit, dem Engagement und der Persön- lichkeit eines jeden Mitarbeiters aus. Die Mitte stärken Während die besten Mitarbeiter meist Zur Realisierung dieser Prinzipien mehr belohnt werden, gilt es bei der braucht es eine Atmosphäre, in der alle großen Mittelschicht, die Motivation ihre Meinung so offen sagen, wie sie es aufrechtzuerhalten. Das Management sonst nur in Schulungen wagen. Der dieser Gruppe bezieht sich stark auf Autor führte dazu bei GE die «Work- Schulungen, positives Feedback und outs» ein. Das sind zwei- bis dreitägige überlegte Zielsetzung. Darüber hinaus Veranstaltungen unter der Leitung eines wird diese große Mitte laufend beobach- Moderators mit dem Ziel, Arbeitsabläu- Identifizieren und fördern tet, um Mitarbeiter mit Aufstiegspoten- fe effektiver und unbürokratischer zu Sie Mitarbeiter mit zial zu identifizieren und zu fördern. Die gestalten. Die Führung verpflichtet sich Aufstiegspotenzial schwachen 10 Prozent dagegen müssen dabei zu zwei Dingen: gehen, was immer schrecklich für diese l Mindestens 75 Prozent der erarbei- Mitarbeiter ist. Eine offene Kommuni- teten Vorschläge müssen sofort ange- kation ermöglicht es aber auch in dieser nommen oder abgelehnt werden. Situation, einen «sauberen» Abschluss herbeizuführen. Mitarbeiter, von denen l Über die verbleibenden Ideen muss man sich getrennt hat, suchen meist innerhalb von dreißig Tagen entschie- eine andere «Spielwiese» und haben den werden. 4 businessbestsellersummaries Nr. 416
  • 5. Nichts ist wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bringen. Diese Work-outs führen zu einem ex- folgen. Manager werden aber deshalb in plosionsartigen Anstieg der Produktivi- Führungspositionen «berufen, weil ihnen tät. Sie ermöglichen die Einbeziehung jemand zutraut, dass sie beides gleichzei- und Nutzung aller Ideen, Kenntnisse tig können», stellt der Autor klar. und Erfahrungen auf den verschiedens- ten Ebenen des Unternehmens. Drei Grundeigenschaften Die Personalrekrutierung ist die entschei- Personalrekrutierung ist Führung und Personal dende Frage für Führungskräfte. Nichts Führungsthema Chefsein verlangt nach ganz bestimm- ist wichtiger, als die richtige Mannschaft ten Verhaltensweisen. Drehte sich vor aufs Feld zu bringen. Dies kann durch dem Karrieresprung noch alles um die ei- keine Technologie und durch keine Stra- gene Entwicklung, geht es nun plötzlich tegie ersetzt werden. Kandidaten müssen um das Vorankommen anderer. Häufig bei Welch zunächst drei «Nagelproben» beschreiten junge Führungskräfte mit bestehen, bevor sie in die engere Aus- dieser Aufgabe völliges Neuland. Nach 40 wahl kommen: Jahren Führungserfahrung identifiziert l Die Integrität betrifft die Ehrlichkeit, Jack Welch acht Führungsregeln, die für die Offenheit und Diskretion, aber auch ihn die richtige Art zu führen bedeuten: die Fähigkeit, sich an Regeln zu halten. 1. Führungskräfte erhöhen ständig das l Bei der Intelligenz geht es weniger Führungskräfte erhöhen Potenzial ihres Teams. Sie nutzen jede um Abschlüsse bestimmter Universitä- ständig das Potenzial Begegnung, jedes Gespräch für eine Be- ten, sondern vielmehr um die intellektu- ihres Teams wertung, zum Coaching und zum Auf- elle Neugier und ein gewisses Allgemein- bau von Selbstvertrauen. und Fachwissen. 2. Führungskräfte stellen sicher, dass l Die Reife der Person ist keine Frage ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele des Alters und zeigt sich an Charakterzü- nicht nur kennen, sondern verinnerlicht gen, wie Selbstbeherrschung, dem Um- haben und tagtäglich leben. gang mit Stress, aber auch mit Erfolg. 3. Führungskräfte überzeugen im In- Humor und eine Portion Selbstironie nern und setzen positive Energie und sind ebenfalls wichtig für diese «dritte Optimismus frei. Eintrittskarte ins Spiel». 4. Führungskräfte schaffen Vertrauen durch Offenheit, Transparenz und Fair- Das 4E-(und 1P-)Konzept ness. Wenn es darum geht, erfolgreiche Teams zusammenzustellen, orientiert sich der 5. Führungskräfte haben den Mut zu Autor an dem 4E-(und 1P-)Konzept. Da- Führungskräfte haben unpopulären Maßnahmen und Bauch- bei handelt es sich um vier Schlüsselkri- den Mut zu unpopulären entscheidungen. terien und ein zusätzliches Merkmal: Maßnahmen 6. Führungskräfte hinterfragen und l Positive Energie im Sinne von Spaß insistieren mit einer Penetranz, die an an Aktivität und Veränderung, Elan und Misstrauen grenzt – damit ihren Fragen eine optimistische Grundeinstellung. Taten folgen. l Fähigkeit, andere zu «elektrisieren»: 7. Führungskräfte fördern die Risiko- Hierbei geht es darum, zu inspirieren, und Lernbereitschaft, indem sie mit gu- das Unmögliche in Angriff zu nehmen. tem Beispiel vorangehen. l Entschlusskraft ist besonders im ope- 8. Führungskräfte verstehen es, Erfolge rativen Bereich unentbehrlich – Unent- gebührend im Team zu feiern. schlossenheit ist in einer Organisation Diese Regeln zeigen, dass Führung und fatal. damit das Managerleben häufig die Über- l Ergebnisorientierung als klar erkenn- Ergebnisorientierung windung von Widersprüchen zum Inhalt bare und spezielle Fähigkeit, die sich drückt sich auch im haben – so etwa das Problem der kurzfris- auch im Erfolgswillen ausdrückt. Erfolgswillen aus tigen und langfristigen Orientierung. Der Erfolg eines Managers wird einerseits an l Dazu kommt mit dem «P» der «Tup- Quartalszielen festgemacht, andererseits fen auf dem i», so Welch. «P» steht für wird in strategischen Entwicklungshori- Passion, Leidenschaft und Herzblut. zonten entschieden. Es ist relativ einfach, Menschen mit Passion sprühen vor Le- eine dieser beiden Ausrichtungen zu ver- ben und Ideen, sie haben eine echte Be- Nr. 416 businessbestsellersummaries 5
  • 6. Sechs Prinzipien erfolgreichen Personalmangements M it den richtigen Spielern am Feld besitzen sie schon die wesentlichsten Voraussetzungen für den Erfolg. Jetzt müssen Sie sie nur noch führen und managen. Der Kasten zeigt Jack Welchs sechs Grundprinzipien, die quasi einen Anforderungskatalog auf Unternehmensebene darstellen. l Prinzip 1: Adäquater Status für die Personalabtei- l Prinzip 3: Installation wirksamer Mechanismen – lung – ihr gebührt in der Organisation eine vorrangige sprich: Prämien, Belobigungen und Auszeichnungen, Stellung. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Mit- Schulungsmaßnahmen, um die Mitarbeiter zu moti- arbeiter dieses Bereichs auch tatsächlich die erforder- vieren und an das Unternehmen zu binden. lichen Qualifikationen besitzen, um das Management l Prinzip 4: Konsequente Handhabung belasteter bei der Entwicklung von Führungskräften und der Pla- Beziehungen (Gewerkschaften, «Stars», «Absacker» nung der Laufbahn ihrer Mitarbeiter unterstützen zu und Querulanten). können. Welchs Erfahrung nach sind die besten Per- sonalprofis Vater- bzw. Mutterfigur und Seelsorger in l Prinzip 5: Vermeidung eines Grundfehlers: Halten einem – Vertrauenspersonen mit Autorität eben. Sie die mittleren 70 Prozent der Belegschaft nicht für selbstverständlich, sondern behandeln Sie sie als das, l Prinzip 2: Einsatz eines rigorosen, unbürokrati- was sie sind – das Herzstück der Organisation. schen Systems zur Beurteilung von Leistungen. Gleich- zeitig sollten Sie dessen faire, saubere Anwendung mit l Prinzip 6: Installation einer möglichst flachen Hie- derselben Strenge überwachen wie etwa die Einhaltung rarchie, verbunden mit absolut klaren Verantwortlich- der Bilanzierungsrichtlinien. keiten und Zuordnungen. geisterung für den Job und das Bedürfnis men publik wird, warum die Kündigung zu sehen, wie «ihre» Leute Erfolg haben. ausgesprochen wurde. So wird allen klar, welche Konsequenzen mit einem Ver- Bei der Besetzung von Toppositionen stoß gegen die Regeln verbunden sind. gelten für Jack Welch noch vier weitere Auswahlkriterien, die Kandidaten erfül- l Werden Kündigungen aufgrund einer len müssen: wirtschaftlichen Notlage ausgesprochen, so steht das Management vor komplexe- l Authentizität: Die Führungskraft ren Herausforderungen. Die Belegschaft kennt sich selbst genau und fühlt sich in wurde häufig monatelang im Dunkeln Authentizität sorgt für ihrer Haut wohl. Das sorgt für Akzeptanz gehalten und befindet sich im Schockzu- Akzeptanz und Respekt und Respekt. stand. Das ist eine unzumutbare Situati- l Fähigkeit, um die Ecke zu schauen: Der on! In Krisen ist es Aufgabe der Manager, Topmanager antizipiert völlig unerwar- ihre Mitarbeiter so eindeutig und häufig tete Entwicklungen und verfügt über ein wie möglich zu informieren, damit sich gewisses Maß an Intuition und Clever- die Leute auf die unangenehmen Maß- ness. nahmen einstellen können. l Neigung, sich mit Mitarbeitern zu umge- l Die komplexeste und heikelste Form ben, die besser und schlauer sind als sie selbst: der Kündigung erfolgt aufgrund mangelnder Diese Fähigkeit macht es möglich, mit Leistung. Solche Gespräche sind niemals den besten und engagiertesten Leuten leicht, es gibt kaum Hilfestellungen und kontroverse Lösungen zu entwickeln. man muss im Grunde aus dem Bauch heraus handeln. l Robustes Stehvermögen: Die Führungs- kraft hat schon Tiefschläge erlebt, die- se überwunden und mit frischem Elan Häufige Fehler durchgestartet – und das noch entschlos- Jack Welch macht drei Punkte fest, die sener und selbstsicherer als zuvor. Manager bei Kündigungen häufig falsch machen: Sie sprechen die Kündigung Getrennte Wege voreilig aus, lassen die notwendige Auf- richtigkeit vermissen und zögern zu lan- Im Berufsleben geht es nicht immer ge mit der Umsetzung. Darüber hinaus Trennungen gehören zum paradiesisch zu – Trennungen gehören ist es elementar zu verstehen, dass jeder Alltag zum Alltag und sind immer schlimm, scheidende Mitarbeiter seine ehemalige und zwar sowohl für den Gekündigten Firma weiter repräsentiert. Im Extremfall als auch für die Führungskraft, die eine bedeutet das viele Jahre mit negativer Kündigung aussprechen muss. Vor allem stiller Post. gilt: «Kündigung ist nicht gleich Kündi- gung!» Der Autor unterscheidet auch Die Beachtung der folgenden zwei hier klar und deutlich: Grundregeln hilft, die unangenehmen Auswirkungen von Kündigungen zu ver- l Bei Kündigungen aufgrund von Vertrau- meiden bzw. zu minimieren: ensbrüchen ist die Sache relativ einfach. Diebstahl, Betrug oder grobe Verstöße l Keine Überraschungen! Aufrichtigkeit, gegen die Regeln sind zu ahnden, ohne Differenzierung, gutes Personalmanage- zu zögern. Wichtig ist, dass im Unterneh- ment und insbesondere ein konsequen- 6 businessbestsellersummaries Nr. 416
  • 7. Kommunizieren Sie im Unternehmen beharrlich die Not­ wendigkeit zur Veränderung. tes Beurteilungsverfahren sind Voraus- Chancen war, schauen sich aber oben- setzungen dafür. drein Möglichkeiten an, aus traurigen Anlässen das Beste zu machen. Die Kri- l Die Demütigung möglichst abfedern! se eines Unternehmens ist häufig eine Verhindern Sie, dass sich Es gilt zu verhindern, dass sich der Ge- Chance für einen Neustart unter ande- der Gekündigte wie ein kündigte wie ein Aussätziger fühlt. Gute ren Rahmenbedingungen. Aussätziger fühlt Führungskräfte bauen das Selbstver- trauen des Gekündigten wieder auf und coachen ihn. Krisenmanagement Der Vergleich von Krisenmanagement Veränderungen mit einer Brandbekämpfung kommt nicht von ungefähr. Häufig weitet sich Eine der wenigen Konstanten im heu- eine verkorkste Angelegenheit im Unter- tigen Geschäftsleben sind Veränderun- nehmen zu einem Flächenbrand aus, der gen – darauf baut eine ganze Branche die gesamte Organisation regelrecht ver- von Dienstleistern auf. Das Credo lautet zehrt. Verzweifelte Sitzungsmarathons, demnach: Wandel oder Untergang. Wan- eine brodelnde Gerüchteküche, die Sor- del wird jedoch von vielen Menschen als gen um Jobs sowie die Suche nach Ursa- Bedrohung wahrgenommen. Sie halten chen und Schuldigen machen eine gere- sich an bewährten und vertrauten Hand- gelte Arbeit unmöglich. Krisen verlangen lungsmustern fest. Wandel kann aber der Führungsriege einen anstrengenden Wandel kann auch sehr sehr spannend und motivierend sein, Spagat ab. Einerseits gilt es, die Vorgänge motivierend sein auch wenn er kein Garant für Erfolg ist. mit aller Kraft zu verstehen und wieder in Der Autor stellt vier Grundregeln vor, Ordnung zu bringen und andererseits das die bei der Initiierung von Veränderung «business as usual» nicht zu vergessen. zu beachten sind: Darüber hinaus verläuft jede Krise l Untermauern Sie jede Notwendigkeit für anders. Meist kommt sie aus heiterem eine Veränderung mit vernünftigen Argumen- Himmel, weitet sich zu einer Feuers- ten. Es ist entscheidend, dem Wandel ei- brunst aus und kostet am Ende viel Zeit nen klaren Zweck zu geben und erkenn- und Energie. Manche Krisen gehen wie bare Ziele zu definieren. Gründen Sie eine Bombe hoch, während sich andere den Wandel auf Daten und Fakten und tröpfelnd entwickeln und sich am Ende kommunizieren Sie beharrlich die Not- zu einer Lawine ausweiten. wendigkeit zur Veränderung. l Umgeben Sie sich mit den richtigen Leu- Vorbeugende Maßnahmen treffen ten. Sie brauchen echte «Change Agents», Krisen wirken aber auch wie eine akti- Sie brauchen Mitarbei­ die an den Wandel glauben, ihn reali- ve Immunisierung, sie rütteln ein Un- ter, die an den Wandel sieren können und genießen. Denn die ternehmen wach und führen zu neuen, glauben und ihn realisie­ große Mehrheit der Mitarbeiter wird den strikten Regeln und Verfahren zur Ver- ren können Wandel zwar nicht wollen, aber akzep- meidung von krisenhaften Entwick- tieren – und die müssen Sie überzeugen. lungen. Üblicherweise trifft einen die gleiche Katastrophe nicht noch einmal, «Veränderungen sollten Ihnen insbesondere, wenn man vorbeugende nicht den Schlaf rauben; das ist Maßnahmen trifft: wirklich nicht nötig.» l Engmaschige Kontrollsysteme wie Jack Welch die systematische Überwachung von Fi- nanzen und Buchhaltung und eine effi- ziente interne und externe Revision; l Schaffen Sie sich Widerständler vom l Interne Vorgehensweisen wie an- Hals. Menschen zu identifizieren, die spruchsvolle Einstellungsverfahren, of- Identifizieren Sie Mit­ den Wandel keinesfalls akzeptieren wer- fene Leistungsbeurteilungen und umfas- arbeiter, die den Wandel den, ist der schwierigste Teil der Verän- sende Schulungsprogramme; keinesfalls akzeptieren derung. Diese untergraben die Moral der werden Befürworter und sind eine existenzielle l Implementierung einer Kultur der Gefahr. Von solchen Mitarbeitern muss Integrität im Sinne von Aufrichtigkeit, man sich trennen. Transparenz, Fairness und strikten Re- geln und Vorschriften. l Schauen Sie sich Schrottautos an. Un- ternehmen, die Veränderungen offensiv Letzteres ist für das Krisenmanage- nutzen wollen, nehmen offensichtliche ment besonders wichtig, da es in einem Nr. 416 businessbestsellersummaries 7
  • 8. Die Vorbeugung von künftigen Krisen bietet die Möglich­ keit, aus bitterer Erfahrung klug zu werden. solchen Umfeld weder unangebrachte einem Stille-Post-Spiel. Es ist unmöglich, Lippenbekenntnisse noch Schönfärberei in einer Krise Informationen unter Ver- gibt. Wer diese Grundregeln verletzt, schluss zu halten. Dieses Problem kann Gehen Sie immer selbst muss harte Konsequenzen tragen bzw. nur vermieden werden, wenn man selbst und mit der ganzen Wahr­ wird – um es in Jack Welchs Worten aus- und möglichst mit der ganzen Wahrheit heit an die Öffentlichkeit zudrücken – «öffentlich hingerichtet»: an die Öffentlichkeit geht. Damit erwirbt «Öffentliche Bloßstellungen und Be- der Manager in der Krise Vertrauen und strafungen klingen vielleicht grausam. das ist in dieser Situation unbezahlbar. Wenn aber das nächste Mal jemand in 3. Gehen Sie davon aus, dass die Art, wie Ihrer Firma ein Streichholz anreißt – eine Ihr Unternehmen die Krise angeht, im denk- Regelverletzung begeht – können Sie da- bar schlechtesten Licht dargestellt werden mit einigermaßen sicherstellen, dass die- wird. Der Grundsatz «only bad news are jenigen, die es mitbekommen, sofort good news» gilt besonders in Krisensitu- ‹Feuer!› rufen, anstatt einfach wegzuse- ationen. Vor öffentlichen Enthüllungen hen», weiß der Autor. können sich Manager nicht verstecken, Schweigen wird mit einem Schuldbe- Aktionsplan für Krisensituationen kenntnis gleichgesetzt. Es gilt, vorzutre- Die Vorbeugung von künftigen Krisen ist ten, ehrliche Antworten zu geben und sicherlich keine Wissenschaft, sie bietet den eigenen Standpunkt klarzustellen. jedoch eine erste Verteidigungslinie und Parallel dazu darf man nicht vergessen, die Möglichkeit, aus bitterer Erfahrung das Unternehmen weiter zu führen. klug zu werden. Jack Welch gibt keine 4. Gehen Sie davon aus, dass Veränderun- Patentrezepte für das Meistern einer Kri- gen bei den Abläufen und beim Personal un- se, aber er bietet einige Anhaltspunkte vermeidlich sein werden. Kaum eine Krise für einen Aktionsplan, nach denen sich endet ohne Blutvergießen. Krisen enden Manager in der Krise richten können: meist in einem finanziellen, rechtlichen 1. Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dass oder sonstigen Vergleich, bevor es zu ei- es schlimmer ist, als es zunächst wirkt. Kri- nem Großreinemachen kommt. Abläufe Krisen sind meist weit­ sen sind meist weitreichender, langwie- werden überarbeitet, Geschäftsbereiche reichender, als sie sich riger und hässlicher, als sie sich zunächst aufgelassen und Mitarbeiter abgebaut zunächst darstellen darstellen. Es gilt, sich frühzeitig darauf – kein schöner Gedanke, aber unum- einzustellen und sich die Verantwortung gänglich. für die Lösung ohne Wenn und Aber zu 5. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unter- eigen zu machen. So ernten Manager nehmen überleben und letztlich gestärkt aus jenes Verständnis, das ihnen versagt dem Geschehenen hervorgehen wird. Krisen bleibt, wenn sie beim Aufflackern der sind Lernmöglichkeiten, sie führen zu Krise den Kopf einziehen. neuen Prozessen, Vorschriften und Her- 2. Gehen Sie davon aus, dass nichts lange angehensweisen. Manager, die aus einer ein Geheimnis bleibt und letztlich alles her- durchlebten Krise Lehren ziehen, kön- auskommt. Vermeiden Sie also die verzer- nen sich und ihr Unternehmer vor der rende Wirkung der Kommunikation in nächsten schützen. & Wertung Kommentar Kaufempfehlung Informationswert In seiner gewohnt pointierten und leicht Eine absolut empfehlenswerte Lektüre lesbaren Art verfasste Jack Welch gewis- für Führungskräfte, die sich nicht nur im Neuigkeitswert sermaßen sein managementbezogenes «Schönwetterbereich» aufhalten. Vermächtnis. Er propagiert das Bild ei- nes Managers, der im direkten Kontakt Praxisorientierung mit den Mitarbeitern die Ärmel hoch- krempelt und lösungsorientiert schwie- Gliederung rige Situationen meistert. Erfolg verspre- chende Methoden und Erfahrungen von Verständlichkeit einem der erfolgreichsten Manager aller Zeiten machen «Winning» zu einem Lesefreude echten How-to-Buch. 8 businessbestsellersummaries Nr. 416