230511 - Strategien & Erfolgsfaktoren

Social Entrepreneurship
Strategien und Erfolgsfaktoren

Gliederung
I. MIKROEBENE: II. MAKROEBENE:

Persönlichkeitsmerkmale des Positionierung
Social Entrepreneurs 1.  Marktsituation
1.  Ziele & Motivation 2.  Geschäftsfeld
2.  Ausbildung & Vorerfahrungen 3.  Gesellschaftliches Klima
3.  Geschäftsidee

Organisationsstruktur Kommunikationsstrategien
1.  Unternehmensorganisation 1.  Marketing
2.  Rechtsform 2.  PR & Öffentlichkeitsarbeit
3.  Finanzierung

Social Entrepreneurship - Strategien & Erfolgsfaktoren 23.05.2011

Mikroebene: Der Social Entrepreneur


Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs
Ausbildung & Vorerfahrungen

Rose Volz-Schmidt
}  selbst Mutter von drei Kindern
}  ausgebildete Sozialpädagogin
}  leitete 15 Jahre lang Familien-Bildungsstätten
}  Idee zu „wellcome“ wurde nach der Geburt ihrer ersten Tochter geboren
}  Angebotslücke in der Unterstützung junger Familien schließen

Gründung von „wellcome“ 2006


Geschäftsidee

}  „ moderne Nachbarschaftshilfe“
}  unbürokratische und praktische Hilfe in den Familien
}  durch ehrenamtliche Mitarbeiter
}  Unterstützung
}  Entlastung
}  Vorbeugung vor Krisen
}  geringe oder keine Entlohnung
„(…) denn am Geld darf es nicht scheitern!“ (zit. Rose-Volz Schmidt)


Geschäftsidee

}  Social Franchising
ist die „angepasste Anwendung von Techniken des
kommerziellen Franchising auf Projekte in Non-Profit-Sektor,
um ein gemeinnütziges Ziel zu erreichen“.


Geschäftsidee

}  Franchisegeber: Zentrale in Hamburg
}  Franchisenehmer: gemeinnützige Organisationen
}  Kath. Familienbildung Köln e. V.
}  Zentrum für Familien Martin-Luther-Haus in Aachen
}  Caritasverband für Saarbrücken und Umgebung e. V. in Saarbrücken
}  pro familia Lörrach e. V.
}  Ev. Familien-Bildungsstätte in Hamburg Niendorf
}  vertragsgebundene Zusammenarbeit
}  einheitliche Qualitätsstandards & gemeinsame Philosophie


Organisationsstruktur
Unternehmensorganisation

}  dezentrale Struktur
}  regional beschränkt
}  autonome
Organisationsbereiche
}  Aufgabe beschränken
sich auf
}  bestimmte Gruppe von
Adressaten
}  bestimmte Regionen


Rechtsform
}  gemeinnützige GmbH (gGmbH)
}  nach § 52 der Abgabenordnung muss die Körperschaft einen
gemeinnützigen Zwecke verfolgen
}  „Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder
sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern“.
}  nach § 51 der Abgabenordnung werden Steuervergünstigungen gewährt,
die "ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige, mildtätige oder
kirchliche Zwecke“ verfolgen.
}  Befreiung von Körperschafts-, Gewerbe-, Grund-, Erbschafts- und
Schenkungssteuer,
}  Ermäßigung oder Befreiung von der Umsatzsteuer
}  Zugang zu öffentlichen und privaten Zuwendungen, die an Steuerbegünstigungen
anknüpfen
}  Fundraising – d.h. Beschaffung von Spenden, Erbschaften etc. auf Basis der
Spendenabzugsfähigkeit
}  nach § 55 Abs. 1 Nr. 1 Abgabenordnung dürfen die „Mittel der Körperschaft
(…) nur für die satzungsmäßigen Zwecke verwendet werden.“


Finanzierung

}  Zentrale finanziert sich
}  überregionales Fundraising (Spenden und Sponsoring)
}  geringe Gründungspauschale
}  regelmäßige Lizenzzahlungen von Franchisenehmern
}  regionalen Standorte sind finanziell unabhängig und
finanzieren sich über:
}  öffentliche Mittel, Spenden
}  geringe Aufwendungen der Familien
}  ehrenamtliche Tätigkeiten


Makroebene: Markt und Umwelt


Positionierung
Marktsituation/Geschäftsfeld
}  Kinderbetreuung = Tertiärsektor (Dienstleistungssektor)
}  Konkurrenz
}  Öffentliche Einrichtungen
}  Betreuung von Säuglingen und Kleinkindern (0-3 Jahre)
¨  Kindertagespflege/ Kindergrippe
}  Betreuung von Kleinkindern und Vorschulkinder (3-7 Jahre)
¨  Kindergärten
}  Private Einrichtungen
}  Betreuung von Kleinkindern und Schulkindern
¨  Tagesmütter
¨  Kita GmbHs


Positionierung
Gesellschaftliches Klima

Quelle: Zeit online am 09 Mai 2011

Quelle: Zeit online am 19. Mai 2011

Quelle: Hamburger Abendblatt am 12. Mai 2011

Quelle: Zeit online am 23. Februar 2011


Kommunikationsstrategien
Marketing

}  „wellcome als Marke“
}  Verpflichtung die Marke
„wellcome“ hervorzuheben
}  eigenes Logo unauffälliger
platzieren


Marketing
Kommunikationsstrategie

Quelle: wellcome/pro familia Lörrach e. V.


Marketing

Quelle: wellcome/Kita Die halben Meter e. V. in Hamburg-Eimsbüttel


Marketing
PR und Öffentlichkeitsarbeit

}  Website und Newsletter
}  regionalen und überregionalen
Tageszeitungen
}  Erfolge kommunizieren
}  Schirmherrschaft (Angela
Merkel)
}  Auszeichnungen & Preise
}  Eröffnung neuer Standorte
}  Transparenz, Glaubwürdigkeit
und persönliche Ansprache


Fragen?


Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneuers
Ziele & Motivationen

"foodwatch entlarvt die verbraucherfeindlichen
Praktiken der Lebensmittelindustrie und kämpft
für das Recht der Verbraucher auf qualitativ
gute, gesundheitlich unbedenkliche und ehrliche
Lebensmittel.."
(Foodwatch)



Dr. Thilo Bode

}  Studium der Soziologie mit 19 Jahren
}  3 Jahre später Beginn eines VWL Studiums
}  Anschließende Promotion
}  Berufliche Tätigkeiten:
}  Projektmanager bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau
}  selbstständiger Gutachter für Entwicklungsfragen
}  Vorstandsassistent bei einem mittelständischen Metallkonzern
}  Leitung Greenpeace-Deutschland, später Greenpeace International
}  2002: Foodwatch- Gründung
}  Auslöser: Schock des BSE-Skandals. Bode fragte sich: Wer vertritt eigentlich die
Interessen der Verbraucher?


Geschäftsidee

Was will foodwatch?

}  Gesetzgebung soll Verbraucherrecht schützen
}  nicht einseitig das der Industrie
}  Verbraucher soll wissen, was in Lebensmitteln steckt
}  Keine irreführenden/falschen Produktversprechungen
}  Lebensmittel sollen Gesundheit der Verbraucher nicht gefährden
}  Die Verbrauchen müssen ihre Macht nutzen:
}  „Solange wir uns nicht gemeinsam wehren, sitzt die Lebensmittelwirtschaft am
längeren Hebel“



foodwatch e. v.

Ø  9 Vollzeit -und 3 Teilzeitstellen



Die Köpfe. Und ihre Helfer.

Thilo Bode, Matthias Wolfschmidt
Ø  Geschäftsführung/ Stellvertreter
Ø  Leiten foodwatch-Team

Doreen Altmann
Ø  Rechnungswesen

Michaela Poburski
Ø  Assistenz



Kampagnen

Matthias Wolfschmidt
Leiter Strategie und Kampagnen

Oliver Huizinga Anne Markwardt
Trainee Kampagnen Kampagne abgespeist.de



Marketing/ Fundraising

Gabriele Richter,
Leiterin Marketing & Fundraising

Delciza Naghiu Tanja Baur
Trainee Marketing/Fundraising Teamleiter Dialoger



Öffentlichkeitsarbeit

Martin Rücker
Pressesprecher/Leiter Presse- u. PR-arbeit

Andreas Winkler Christina Groß
Trainee Presse/PR Onlineredakteurin/ Presse/PR


Rechtsform

foodwatch e. v. (eingetragener Verein)

}  Zweck des Vereins
}  ausschließlich/ unmittelbar gemeinnützige Zwecke
}  Förderung des Verbraucherschutzes durch Verbraucherberatung und –aufklärung
}  Von der Gewerbesteuer befreit
}  Teilnehmer der „Initiative Transparente Zivilgesellschaft“
}  Transparenz bei gemeinnützigen Organisationen


Finanzierung

Allgemeine Fakten

}  Staatliche Gelder werden nicht in Anspruch genommen
}  sicherstellen, dass keine anderen Interessen als die der Verbraucher die Arbeit
beeinflussen
}  Keine Spenden aus der Wirtschaft, wenn:
}  Interessenkonflikte entstehen/ Einfluss auf inhaltliche Arbeit genommen werden soll
}  Großspender werden namentlich auf der foodwatch-Website benannt


Finanzierung

Allgemeine Fakten

}  Startkapital von ca. 1,5 Mio. Euro zum Aufbau der Organisation
}  Darunter ca. 500.000 Euro Darlehen
}  Stand 2007:
}  80 Prozent des laufenden Budgets durch Mitgliedseinnahmen finanziert
}  Stand 2009:
}  Finanzierung zu 100 % durch Förderbeiträge
}  Ziel: komplette Selbstfinanzierung durch Mitgliedseinnahmen bis 2011


Finanzierung

Einnahmen 2009

Bildquelle: http://foodwatch.de/ueber_uns/finanzen/index_ger.html


Finanzierung

Ausgaben 2009

Bildquelle: http://foodwatch.de/ueber_uns/finanzen/index_ger.html


Positionierung
Marktsituation

Konkurrenten

}  Foodwatch bietet Verbraucherschutz als Dienstleistung an
}  Vergleichbare Konkurrenten:
}  Die Verbraucher Initiative e.V.
}  Schwerpunkt : ökologische, gesundheitliche und soziale Verbraucherschutz
}  Einsatz für ökologische und sozial verträgliche Warenproduktion
}  Amt für Verbraucherschutz und Veterinärwesen
}  Überwachungs- und Kontrollsystem für Lebensmittel
}  Erfüllung der Erwartungen der Verbrauchen, für ungefährliche, wahrheitsgetreu
gekennzeichnete und unter gewissen ethisch-moralischen Vorgaben hergestellte
Lebensmittel


Positionierung
Marktsituation

Konkurrenten

}  Foodwatch differenziert sich:
}  Keine Beanspruchung staatliche Fördergelder
}  Wirtschaftliche Förderung nur, wenn sie unabhängig vom Content sind
}  Focus des Vereins auf Inhaltsstoffen/ gesunden Lebensmitteln
}  Verbraucher steht im Fokus
}  sollen Freiheit der Wahl haben
}  Bsp. konventioneller Landwirtschaft/Landwirtschaft mit Gentechnologie
}  Kein Urteil über Schnäppchenmentalität der Verbraucher
}  Preis kein Signal für die Qualität
}  moralische Urteile tritt foodwatch nicht


Positionierung
Geschäftsfeld

Wo agiert Foodwatch?

}  Ausgangspunkt Lebensmittelmarkt funktioniert zum Nachteil der
Verbraucher
}  Verbraucher haben im Lebensmittelmarkt kaum Rechte
}  Zielstellung: Verbraucher müssen sich organisieren und gemeinsam für
Rechte einstehen
}  Bewusster einkaufen

}  Langfristige Aufklärungskampagnen
}  Kurzfriste, u.a. spontane Aktionen à Situationsangepasst


Positionierung

Quelle: Stern online am 06. Januar 2011


Marketing
Social Marketing

}  kommerzielle Marketinginstrumenten werden genutzt, um:
}  bestimmte Gruppe zum Annehmen von Auffassungen, Einstellungen, Gewohnheiten
oder Verhaltensweisen zu bringen
}  Grundgedanke:
}  Probleme in Bereichen wie Gesundheitsversorgung effizienter lösen

Mikroebene: Social Entrepreneur 23.05.2011

Marketing

}  Kampagnen für die Stärkung der Verbraucherrechte
}  aufspüren von Probleme, deren Ausmaß erkennen
}  wissenschaftliche Studien/Labor-Tests beauftragen
}  Ausgangssituation analysieren
}  Ziele und Strategien festlegen
}  informieren & mobilisieren der Verbraucher


Marketing

}  Beispielkampagne: Mc Donald‘s

http://www.youtube.com/watch?v=WBTvKaV9zrs


Marketing

MC DONALD‘S

}  Grundlegendes Problem:
}  Verarbeiteten Rinder wurden mit gentechnisch veränderten Pflanzen gefüttert
}  Kunden werden über Gentechnik-Einsatz nicht informiert
}  Statt Wahlfreiheit Zwang zur indirekten, unwissentlichen Unterstützung von
Gentechnik
}  Aktivitäten
}  Informationskampagne: Offline – vor Ort; Online – Website; PM – Mediales Interesse
}  Mitmach-Aufforderung:
}  Offline-“Mitmach-Aktion“ à Unterschriftensammlung vor Mc Donald‘s Filialen
}  Online-„Mitmach-Aktion“ à Name, Adresse
}  Bannerwerbung für „Burgerbewegung“ auf eigener Website schalten


Marketing

„An einem durchschnittlichen Tag werden mehr als fünf Artikel über
} 
foodwatch gedruckt, senden Fernseh- und Hörfunksender mindestens einen
Beitrag über unsere Arbeit.“

}  Onlineaktionen
}  Website-Publikationen, Facebook, Twitter
}  Newsletter
}  laufenden Kampagnen, aktuellen Themen, Protest-Aktionen
}  foodwatch-Nachrichten
}  Mitgliedermagazin à erscheint einmal im Quartal
w  Publizieren von Erfolgen


Ziele & Motivation

„Eine wirtschaftlich erfolgreiche und
sozial ökologisch vertretbare
Wertschöpfungskette
vom Acker bis auf den Teller schaffen.“

Nachhaltige ökologische Landwirtschaft
finanzierbar machen
Steigerung der Effizienz und Förderung von
Synergieeffekten in ökonomischer, sozialer
und ökologischer Hinsicht.



Christian Hiß

}  Ist auf dem Demeterhof Hiß in Eichstetten
(Baden-Württemberg) aufgewachsen
}  Gärtnermeister
}  hat einen Online-Master in
“social finance” in Plymouth, U.K absolviert
}  ist innerhalb des Vorstandes für die Geschäftsbereiche
fachlich- inhaltliche Unternehmensentwicklung,
Öffentlichkeitsarbeit, Begleitforschung und
Kapitalakquisition zuständig
}  ist "Ashoka Fellow„


Geschäftsidee

}  Vernetzung mit anderen Unternehmen der regionalen
Wertschöpfungskette
}  Kauf von bestehenden Betrieben der Wertschöpfungskette
}  Gründung von neuen Unternehmen
}  Finanzierung von landwirtschaftlichen Betrieben
}  bietet Landwirten eine Alternative zu Fremdkapital
}  Finanzielle Beteiligungen an Unternehmen der
Regionalwirtschaft
}  Dabei agiert die AG nicht als Kreditgeber, sondern Investor
}  Steuerung der Regionalentwicklung durch Kapitalwirtschaft
}  Begleitung und Beratung der Betriebe



}  Hauptversammlung der Aktionäre
}  Innerhalb der ersten 8 Monate eines jeden Jahres
}  Aufsichtsrat als Kontrollorgan
}  Wird alle 5 Jahre durch die Aktionärsversammlung gewählt
}  Vorstand zur Unternehmensleitung
}  Wird vom Aufsichtsrat benannt
}  Bestehend aus Experten im Feld der biologischen
Landwirtschaft


}  Pacht- oder Beteiligungsvertrag, der den kooperierenden
Unternehmen Kriterien vorgibt
}  Nachhaltigkeit der regionalen Nahrungsmittelversorgung
}  Offenheit gegenüber der Regionalwert AG und den weiteren
Partnerbetrieben durch Finanzbericht und Jahresbilanz (jährliche
Berichterstattung )
}  Erfüllung der ökologischen, sozialen und ökonomischen
Kriterien:
}  Ökologisch: nach der EU – Verordnung ökologische
Bewirtschaftung
}  Sozial: Möglichkeit zur Ausbildung, Integration sozial
schwächerer Menschen in die Arbeitswelt, gerechte Entlohnung
}  Ökonomisch: unternehmerische Qualifikation, eine fachliche
Ausbildung wird verlangt



Wertschöpfugskette


Rechtsform

}  Regionalwert AG ist eine Bürgeraktiengesellschaft
}  Besitzt rund 3.400 Aktien im Wert von je 500 Euro
}  Die 320 Shareholder, die gleichzeitig auch Konsumenten
sind, sind zur Teilnahme, Beratung und
Entscheidungstreffung aufgefordert
}  beteiligen sich, um regionale Wirtschaftsstrukturen zu
erhalten, aufzubauen und weiterzuentwickeln
}  Bürger keine Spendengeber sondern Mitbeteiliger
}  Aktien nicht frei handelbar, an keiner Börse notiert
}  AG organisiert selbst Verkauf und Kauf
}  Kennt alle ihre Aktionäre


Finanzierung

}  Die Regionalwert AG finanziert sich durch Bürger, die
sich mit Hilfe von Aktien an der AG beteiligen
}  stille Beteiligungen
}  Gesellschafteranteile mit Stimmberechtigung
}  erwirbt landwirtschaftliche Betriebe sowie Unternehmen
aus vor- und nachgelagerten Bereichen in der Region
Freiburg und verpachtet/vermietet sie an qualifizierte
Unternehmer
}  Gewinnbeteiligung bei Bauern, die vorher von
Regionalwert AG unterstützt wurden
}  Sie bleibt stiller Beteiligter


Finanzierung

}  Beratungstätigkeiten für landwirtschaftliche Betriebe
}  Entwicklung von Handlungsalternativen, um die finanzielle Situation
und damit die Zukunftsfähigkeit zu verbessern
}  Erstellung von Geschäftsplänen und Kapitalbedarfsplanungen
}  Gewinnorientierung ist gleichwertig mit der
sozialökologischen Wertbildung
}  "Mir geht es nicht um Gemeinnützigkeit. Die Regionalwert AG ist
kein Spendensammler, sondern ein Wirtschaftsunternehmen. Geld ist
wichtig„ so Christian Hiß
}  Bisher hat die Regionalwert AG aber noch keine Dividende
ausgezahlt, mit mehr als 2% Dividende können die Aktionäre
zukünftlich nicht rechnen
}  Eher idealistischer Zweck


Positionierung

}  betriebswirtschaftliche Entwicklung der Betriebe
stand in den letzten Jahren in der Landwirtschaft im
Vordergrund
}  soziale und ökologische Nachhaltigkeit wurde dabei
oft vernachlässigt
}  Landwirte brauchen zur Existenzgründung viel
Kapital, doch die Produktionsmittel kosten wesentlich
mehr Geld, als sie in der Anfangszeit einnehmen
können
}  Konkurrenz
}  Andere Ökobauern (regional sowie national)


Positionierung

Probleme, besonders von Kleinbetrieben, die
nachhaltig agieren:
}  Fehlende Hofnachfolgekonzepte in der
Landwirtschaft
}  fehlendes Kapital für Existenzgründung und sozial-
ökologische Investitionen
}  Leistungen der Landwirtschaft von der Allgemeinheit
nicht genug anerkannt
}  Spezialisierung der Arbeit löst Zusammenhänge auf
}  Wertschöpfungskette unterbrochen


Marketing

}  PR-Arbeit
}  Bsp.: Laudatio von Umwelt-
ministerin Tanja Gönner
(12. Juni 2010)
}  Interviews (regional/ national)

}  Transparenz
}  Veröffentlichung eines jährlichen Geschäftsberichtes sorgt
für Transparenz gegenüber den Aktionären



Felipe Vergara (Co-Founder und CEO)

}  MBA in Finanzwissenschaft an der Wharton
Business School (Pennsylvania)
}  Weiterer Abschluss als Wirtschaftsingenieur an der
Universidad de Los Andes (Kolumbien)
}  Arbeitete als Berater bei McKinsey & Company (New York)
}  Preise und Auszeichnungen als erfolgreicher Social Entrepreneur
}  Gründung von vier Unternehmen im Bildungs- und Finanzwesen


Ziele & Motivation
}  in vielen Ländern Lateinamerikas ist der Zugang zu höherer Bildung stark
vom Status und Einkommen der Familie geprägt
}  individuelle schulische Leistung zweitrangig
}  Maßnahmen zur Studienfinanzierung ineffizient
}  teure + risikoreiche Kredite

à3 von 4 qualifizierten Schülern besuchen keine Hochschule in Lateinamerika
à Nur 12% haben einen Bachelorabschluss

“Education accounts for roughly 70% of a country´s wealth, yet
approximately 88% of the world´s youth cannot pay for university.
The Lumni model has the potential to change this.”
(Hilde Schwab, Schwab Foundation for Social Entrepreneurship)


Geschäftsidee

}  Investition in die Bildung durch den Wert der zukünftigen Einnahmen
}  Lumni erstellt und verwaltet Social Investment Fonds
}  Diese werden in die Ausbildung von Schülern investiert
}  Im Gegenzug zahlen Studenten nach dem Hochschulabschluss einen fixen
Prozentsatz vom Einkommen zurück (10 Jahre)
}  Einkommen > Rückzahlungsrate à Geringes Schuldenrisiko


Geschäftsidee

}  Win-Win-Szenario:

}  Investor:
}  Investition in die Zukunft der Jugend als das wertvollste Kapital der
Gesellschaft
}  ROI beträgt laut Lumni 7,5 % (bei U.S. Fonds 3,5%)
}  Studenten:
}  keine festen Raten (unabhängig vom Einkommen)
}  Keine Zinsen und Gebühren
}  Sondern fixer Prozentsatz vom Einkommen
}  Müssen im besten Fall weniger zurück zahlen als sie erhalten haben
}  Hilfe bei der Jobsuche


Geschäftsidee

}  Lumni ermöglicht Schülern in Chile,
Kolumbien, Mexiko und den USA (vor allem
Hispanics) den Zugang zur Universität

}  Bisher konnten $15 Millionen von ca. 100
Investoren eingenommen werden

}  Finanzierung von ca. 2.000 Studenten aus
einkommensschwachen, bzw. sehr
einkommensschwachen Familien


Geschäftsidee

}  Human Capital

}  Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen, das in Personen verkörpert
ist sowie durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung
erworben wird
}  Begriff wurde 1964 von Gary Becker geprägt
}  erst die Ausbildung befähigt ein Individuum volkswirtschaftlich
produktiv tätig zu werden
}  Investitionen in Humankapital: Ausgaben für Erziehung, Aus- und
Weiterbildung


Geschäftsidee

Strategie:
}  Größte Herausforderung: den ROI von
Investitionen in Humankapital
verdeutlichen
}  Erfolge kommunizieren (vor allem im
Anfangsstadium)
}  Auswahl von vielversprechenden
Studentengruppen
}  Studiengänge mit hochbezahlten Jobs
}  Einkommen vorhersagen



}  Felipe Vergara (Co-Founder and CEO)
}  Miguel Palacios (Co-Founder and Head of R&D)
}  Noga Leviner (General Manager, Lumni USA)
}  Luis Miguel Rubin (General Manager, Lumni Mexico)
}  Rodrigo Reynoso (Operations Director, Lumni Mexico)
}  Edna Salcedo (General Manager Lumni Colombia)
}  Matías Valdivieso (General Manager, Lumni Chile)
}  Vanessa Velasquez (Operations Director, Lumni Chile)
}  Juan David Herreño (Research Director)


Rechtsform und Finanzierung

}  Inc. – Amerikanische Kapitalgesellschaft („Corporation“)
}  Erstellung und Verwaltung von Investmentfonds (=Kapitalanlage)
}  Ein Anleger wird mit Kauf von Investmentfondsanteilen Miteigentümer am
Fondsvermögen
}  hat Anspruch auf Gewinnbeteiligung und Anteilsrückgabe


Positionierung

}  Der Investition in Humankapital wurde in Entwicklungs-
ländern bisher keine Bedeutung geschenkt
}  Lumni brachte dieses Konzept als erstes Unternehmen nach
Lateinamerika
}  Geringe Konkurrenzsituation mit anderen Bildungsfonds

}  Ausweitung des Konzepts auf den amerikanischen Raum
aufgrund vieler Hispanics mit geringem Bildungsgrad
}  Zugang zum größten Kapitalmarkt der Welt
}  Konkurrenz: Studienkredite


Positionierung

}  begabte Schüler, deren Familien sich die Kosten für ihre
Ausbildung nicht leisten können
}  Hoffnungslosigkeit und Zukunftsangst
}  Fachkräftemangel

à Lumni-Modell erscheint sowohl aus Sicht der Studenten
als auch der Investoren sinnvoll


Marketing

}  4 verschiedene Zielgruppen:
Studenten, Bildungseinrichtungen, Kooperationspartner,
Investoren


Marketing

}  Länderspezifische Ansprache der Studenten auf eigenen Webseiten

Chile

USA

Mexiko/Kolumbien


}  Zentrale Webseite + länder-
spezifische Webseiten
}  Erfolge kommunizieren!
}  Case Studies
(Kooperationspartner, Investoren,
Bildungseinrichtungen)
}  Auszeichnungen & Preise
}  persönliche Ansprache von
Bildungseinrichtungen und
Kooperationspartnern


Unsere Hypothesen


Social Entrepreneurs vs. „herkömmlichen“ Entrepreneurs
Unterschiede

}  Motivation/Ziele
}  Gemeinwohl vs. Gewinnstreben
}  Wirtschaften für das Allgemeinwohl
}  Überschüsse fließen ins Unternehmen

}  Geschäftsidee
}  innovativ vs. konventionell

}  Rechtsformen
}  gemeinnützig vs. Kapitalsicherung

}  Finanzierung
}  Finanzierung durch die Gemeinschaft (Gründerphase) vs. Langfristige
Gewinnerzielung (Erlös-Kosten)


Social Entrepreneurs & „herkömmlichen“ Entrepreneurs
Gemeinsamkeiten

}  Positionierung
}  Analyse der Marktsituation
}  Position am Markt finden

}  Marketing
}  Marketingmaßnahmen
}  Orientierung an der Zielgruppe

}  Visionen
}  Wachstum des Unternehmens

}  Kommunikationsstrategien
}  PR/ Marketingkampagnen
}  Publizieren der Erfolge
}  Darstellung der Gründerpersönlichkeit


Stimmt‘s?


Quelle
}  Amt für Verbraucherschutz und Veterinärwesen (2011) Online unter: http://www.afgvs.sg.ch/ [22. Mai 2011]
}  Bundesministerium für Justiz (2011): Abgabenrdnung. Online unter: http://bundesrecht.juris.de/ao_1977/index.html
[22.Mai 2011]
}  Die Verbraucher Initiative e.V. (2011) Online unter: http://www.verbraucher.org [19. Mai 2011]
}  Foodwatch (2011) Online unter: http://www.foodwatch.de [18. Mai 2011]
}  Holt, Thomas. Christian Koch (2005): Gemeinnützige GmbH. München.
}  Social Franchising (2008): Eine Methode zur systematischen Vervielfältigung gemeinnütziger Projekte.
Bundesverband Deutsche Stiftungen. Online unter:
http://www.stiftungen.org/uploads/tx_ttproducts/datasheet/WZ_Social_Franchising.pdf [21.Mai 2011]
}  Wellcome online (2011) Online unter:
http://www.wellcome-online.de/cgi-bin/adframe/index_start.html?id=13060613499 [22.Mai 2011]
}  Stern online (2011) Online unter:
http://www.stern.de/gesundheit/die-groessten-lebensmittelskandale-eine-chronologie-der-
unappetitlichkeit-1640578-83ad1056dae79f8e.html [22. Mai 2011]
}  Regionalwert AG online (2011) unter: http://www.regionalwert-ag.de
}  http://www.insm.de/insm/Wissen/Lexikon/h/Humankapital.html [21. Mai 2011]
}  http://www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=VY2X9V[21. Mai 2011]
}  http://latintrade.com/2010/02/the-cost-of-opportunity [21. Mai 2011]
}  http://www.schwabfound.org/pdf/schwabfound/seoy/SEOY2011_NewsRelease_LatinAmerica_en.pdf [18. Mai 2011]
}  http://www.philanthropyforum.org/images/forum/Lumni.pdf [20. Mai 2011]
}  http://www.lumni.net/index.html [20. Mai 2011]
}  http://usa.ashoka.org/node/176 [20. Mai 2011]


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