Weitere ähnliche Inhalte Ähnlich wie Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma (20) Innovation Labs und Corporate Acceleratoren im Innovations-Dilemma2. Feldstudie: rund 50 Innovation Labs / Corporate Acceleratoren
Research: rund 200 internationale Quellen, Bücher und Studien
Empirik: 10 qualitative Experten-Interviews* (September 15)
Im Rahmen einer Masterarbeit an der Universität der Künste Berlin
in Kooperation mit der Universität St. Gallen.
Betreuung durch Prof. Dr. Dr. Schildhauer und Dr. Nancy Richter (HIIG.de)
© 2016 - Honeypump GmbH
Manuel Funk
3. © 2016 - Honeypump GmbH
Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren
im Innovationsmanagement etablierter
Unternehmen.
Innovation Labs und Corporate Accelerator-Programme leisten einen wesentlichen
Beitrag zur Innovationsfähigkeit etablierter Unternehmen.
Allerdings ist zu beobachten, dass viele Innovation Center in der derzeitigen
Aufstellung nicht - oder nur bedingt - in der Lage sind, die hochgesteckten
Erwartungen dauerhaft zu erfüllen.
Ziel der Untersuchung ist die Erforschung von Zielen, Erfolgsfaktoren und
Barrieren bei der Umsetzung dieser Programme.
Im Schlussteil wird ein strategisches Framework zur gesamtunternehmerischen
Einordnung und Abgrenzung von Labs und Acceleratoren vorgestellt.
Einführung
5. Die Lebensspanne von Unternehmen nimmt ab
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In 10 Jahren werden 40% der Unternehmen nicht
mehr existieren
Olin School of Business at Washington University
6. German (over-) Engineering:
Deutsche Konzerne sind Weltmeister im
Bereich evolutionäre Innovationen
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Was fehlt:
Geschwindigkeit
Startup-Kultur
Moonshot-Mission
Erfolgreicher Umgang mit disruptiven
Innovationen
7. Studie: Digital Vortex
Wie Digitale Disruption unsere Industrien verändert
1.000 Entscheider in 13 Ländern und 12 Branchen:
„Digitale Disruption hat das Potential Märkte
und Unternehmen einer nie dagewesenen
Geschwindigkeit radikal zu verändern.
„Whatever can be digitized is digitized.“
Wirtschaftshochschule International Institute of Management Development (IMD) in Lausanne
Quelle: Bradley et al, 2015
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8. Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013
- Wachstums-Imperativ
- Disruptive Angreifer
- Abhängigkeit von US Technologie-Plattformen
- Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor
- Gewinnung von qualifizerten Mitarbeitern
- Fehlende Schnittstellen für Zusammenarbeit
- Exponentielle Technologie-Entwicklung
- Komplexität und beschleunigte Zyklen
Herausforderungen für etablierte Unternehmen
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9. © 2016 - Honeypump GmbH
Exponentielle Technologien
12. A) Wait & See
Reaktion der Unternehmen
• Rund ⅔ der deutschen Mittelständler beobachten die Entwicklung
• 62% der deutschen Unternehmen ohne übergreifende Digitalstrategie
Quelle: TNS Infratest, 2015; Bradley et al, 2015; Deburba/Neurohr, 2015
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B) Aktionismus
• Zahlreiche Projekte (Innovation, Transformation, Disruption, Valley Safaris
Startups, Hackathons etc.) führen aufgrund fehlender/unklarer Strategie
zu Verunsicherung und Überforderung
15. Erfolgreiche etablierte Unternehmen
sind Gefangene ihres Erfolges
Weder können sie sich aus dem profitablen
Kerngeschäft zurückziehen.
Noch sind sie aufgrund ihrer Prozesse und Strukturen in der
Lage, sich erfolgreich in kleinen, gerade entstehenden
Märkten mit ungewissen Erfolgsaussichten zu behaupten.
The Innovator’s Dilemma
Source: Christensen, 1997
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16. 1. Ressourcenvergabe der Unternehmen
orientiert sich an Kunden und Investoren
Entscheidungsroutinen verwerfen systematisch
jene Ideen, welche die Kunden (noch) nicht
wollen. Dies führt zu fehlenden Ressourcen oder
der Ablehnung von disruptiven Technologien.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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17. 2. Wachstumsimperativ
Kleine Märkte befriedigen nicht das
Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen und
werden daher kleinen Unternehmen überlassen,
welche die Chancen kleiner Märkte besser nutzen
können.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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18. 3. Unplanbarkeit
Nicht existierende Märkte können nicht analysiert
werden, etablierte Planungs-Techniken versagen
daher und müssen durch einen explorativen
Ansatz ersetzt werden.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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19. 4. Werte und Prozesse
Die Fähigkeiten von Organisationen erweisen sich
als ihre Unzulänglichkeiten, weil die zugrunde
liegenden Prozesse und Werte nur schwer
veränderbar sind.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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20. 5. Over-Engineering
Technologien entwickeln sich schneller als
Kundenbedürfnisse, es besteht die Gefahr eines
sogenannten Over-Engineering - der Übererfüllung
von Kundenerwartungen.
Source: Christensen, 1997
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
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21. Source: Christensen, 1997
Zeit
Produktleistung
Fortschritt durch evolutionäre Technologie
Disruptive
Innovation
Leistungsanforder
ung am oberen
Ende des Marktes
Leistungsanforderung
am unteren Ende des
Marktes
Over-engineering
Vakuum
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Fortschritt durch disruptive Technologie
5. Over-Engineering schafft Raum für Angreifer
Clayton M. Christensen: 5 Prinzipien disruptiver Innovation
22. Photo. Wikipedia
Clayton M. Christensen:
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Erfolgreiche Unternehmen neigen in ihren besten
Zeiten zu Entscheidungen, die den Grundstein für ihren
späteren Niedergang legen.
23. Unzureichende Differenzierung:
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Radikale
Innovation
Radikale Innovationen
sind signifikante
Verbesserungen und
betreffen bzw. verändern
gesamte Unternehmen.
A) Weltneuheiten
B) Signifikante (5-10-
fache) Verbesserung
best. Funktionen
C) Signifikante
Kostenreduktion im
Bereich von 30-50%
Disruptive
Innovation
etablieren sich zunächst
in neuen Märkten und
weisen im Vergleich zu
konventionellen
Produkten zunächst
deutliche Nachteile auf.
Sie befriedigen andere
Kundenbedürfnisse und
haben ihre Vorteile bei
anderen, neuen Kriterien.
Hohe Risiken, geringe
Umsätze und Margen.
Evolutionäre
Innovation
Optimierung
bestehender Produkte
und Services anhand von
zentralen Kunden-
anforderungen
in bestehenden oder
verwandten Märkten.
Lösungen, um bekannte
Kundenbedürfnisse
besser zu erfüllen.
Quelle: Christensen, 1997; O’Connor 2006
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24. Mythos: Mangelnde Kreativität im Unternehmen
Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Viele disruptive Innovationen werden zunächst in etablierten
Unternehmen erfunden und anschließend nicht verwertet.
—> Aktive Management-Entscheidungen gegen disruptive
Innovationen aus strategischen Überlegungen (Risiko, Margen,
Kannibalisierung etc.). Zugunsten der Weiterentwicklung
bestehender Produkte in bekannten Märkten und damit
verbundenen hohen, planbaren Profiterwartungen.
Quelle: Christensen, 1997
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26. Quelle: O’Connor 2006, Christensen / Raynor 2013
• Nutzung von First-Mover Vorteilen
• Umgang mit der Unplanbarkeit
• Getrennte Betrachtung: Ressourcen, Prozesse, Werte
• Richtiger Umgang mit Leistungsüberangeboten
• Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
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28. Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Quelle: Christensen, 1997
Die erfolgreiche Entwicklung disruptiver Innovationen kann nur in
eigenständigen Organisationseinheiten gelingen und muß operativ
getrennt von den Innovationsprozessen rund um bestehende
Produkte und Märkte erfolgen.
Diese unabhängige Organisationseinheit muss an die Größe des
Zielmarktes angepasst sein, um auch in (noch) kleinen Märkten
erfolgreich und schnell agieren zu können, während das
Stammgeschäft weiterhin große Märkte und entsprechende
Wachstumsziele bedient.
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29. Levitz, 2013
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Studie: nur 9% der untersuchten Unternehmen erholen
sich von einem disruptiven Angriff.
Von diesen erfolgreichen Unternehmen haben alle separate Einheiten
gegründet, um disruptive Technologien zu beherrschen.
Kein einziges Unternehmen mit integriertem Ansatz konnte den
disruptiven Angriff erfolgreich abwehren.
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30. Gilbert, Eyring, Foster, 2012
Dual Transformation / Ambidextrous Organization
Auswege aus dem Innovations-Dilemma
Transformation A: Strategische Repositionierung und Anpassung
des Kerngeschäftes an Marktanforderungen – Was können wir
besser als unsere Angreifer? Was müssen wir aufgeben?
Warum kommen unsere Kunden zu uns? Was ist der wirkliche
„Need“ in Verbindung mit der Marke?
Transformation B: Die Zukunft bauen: Schaffung eines getrennten
Geschäftsbereiches der sich um Innovationen kümmert.
Arbeit nach Startup Methoden, Orientierung an unerwarteten
Kundenbedürfnissen
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32. Rund ⅓ der deutschen
Konzerne betreiben
derzeit Innovation Labs
oder Corporate
Accelerator-Programme
Quelle: Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin 2015
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34. Innovation Center: Ziele
• Entwicklung neuer Produkte, Services
• Überprüfung von Konzepten
• Modellierung neuer Geschäftsmodelle
• Zusammenarbeit und Verbindung mit Startups (Inkubation und Investition)
• Identifikation potentieller Partner und die strategische Anbahnung von Beziehungen
• Bewertung und Test von neuen Technologien
• Anerkennung und Sichtbarkeit innerhalb der Innovations-Community
• Verständnis für den digitalen Kunden
• Entwicklung einer Innovations-Kultur innerhalb der Organisation
Quelle: Solis et al. 2015
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35. Formuliertes Ziel nahezu aller untersuchten
Labs und Acceleratoren ist (u.a.) die
Entwicklung
disruptiver Innovationen
Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung:
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36. Aber: keines der untersuchten Innovation Labs
und Accelerator-Programme entspricht der
Definition einer
unabhängigen Organisationseinheit
Ergebnis aus Feldstudie und Expertenbefragung:
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37. Viele Innovation Labs und Acceleratoren
lösen das Innovations-Dilemma der Unternehmen
nicht, sondern verlagern es lediglich.
Hypothese
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39. Forschungsergebnisse
• Das Buch und die Definition des Innovations-Dilemmas ist Entscheidern bekannt
• Relevanz des Innovations-Dilemmas wird bestätigt
• Einfluß auf Entscheidungen im Innovationsmanagement wird bestätigt
• Tiefergehende Kenntnis der Christensen Empfehlungen ist nicht gegeben
Innovator’s Dilemma
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
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40. Forschungsergebnisse
• Veränderungsdruck wird sehr hoch eingestuft
• Selbstkritische Einschätzung zu Vorbereitung der Unternehmen auf Veränderungen
• Bei vielen Unternehmen keine fundierte Digitalisierungs-Strategie vorhanden
Hoher Veränderungsdruck durch Digitalisierung
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
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41. Forschungsergebnisse
• Open Innovation Prozesse und Kooperationen in allen Unternehmen etabliert
• Keine ausreichende Differenzierung der Innovationstypen
• Innovation Labs und Acceleratoren haben zentrale Rolle im
Innovationsmanagement der Unternehmen
Innovationsmanagement
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
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42. Forschungsergebnisse
Die Auswertung der genannten Ziele zeigt folgenden Widerspruch:
• „Kultureller Wandel“ ist nur in einer angegliederten Organisation realisierbar.
• „Disruptive Innovation“ ist nur in unabhängigen Organisationseinheiten realisierbar.
Ziele der Innovation Center
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015, Skala 1 (keine Bedeutung) bis 10 (sehr wichtig)
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43. Forschungsergebnisse
Umsetzung der Innovation Center steht im Widerspruch zu den genannten Zielen:
• Keine unabhängigen Organisationseinheiten, zumeist nur physische Trennung
• Erhebliches Verbesserungspotential im Bereich Fehlerkultur
• Kritische Zusammenarbeit mit Bestandskunden
• C-Level Support ist bei allen Unternehmen gegeben
Umsetzung der Innovation Center
Quelle: Primärdaten aus Experten-Interviews 2015
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44. Auf Basis der Forschungsergebnisse haben wir 2 Innovation Center Typen definiert.
Beide Arten haben ihre Berechtigung und können wesentlich
zu einer verbesserten Innovationsfähigkeit der Unternehmen beitragen.
In der Praxis sind vorwiegend verbundene (Typ 1) Center beziehungsweise
Mischformen der beiden Typen zu beobachten.
Forschungsergebnisse
Typologie der Innovation Center
Quelle: eigene Darstellung 2015
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46. Forschungsergebnisse
Zusammenfassung
Die Untersuchung bestätigt viele der zentralen Erkenntnisse aus Theorie und Feldstudie.
Widersprüche zwischen Theorie und Praxis gibt es bei folgenden Punkten:
✘ Operative Unabhängigkeit der Innovation Center zu den Kernunternehmen ist nach
Christensen nicht umgesetzt. Keines der untersuchten Innovation Center entspricht
einer unabhängigen Organisation.
✘ Die Definition der gesetzten Ziele ist an einigen Stellen nicht kongruent mit den
Aufstellungen und Umsetzungsmethoden der Innovation Center.
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47. Forschungsergebnisse
Scheitern Innovation Labs und Accelerator?
Trotz der Widersprüche erfüllen die Innovation Center derzeit eine wichtige Rolle im
Innovationsmanagement der etablierten Unternehmen, z.B. bei der Erprobung neuer
Prozesse und zur Etablierung von Kooperationen und Partnerschaften (Startups etc.)
Allerdings stellen die untersuchten Labs nach den Kriterien von Christensen keinen
Ausweg aus dem Innovations-Dilemma dar.
Keines der untersuchten Unternehmen konnte bislang eine überzeugende
Strategie zur Entwicklung disruptiver Innovationen umsetzen oder konkrete
Ergebnisse in Form von bahnbrechenden Produkten oder Services vorweisen.
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48.
Forschungsergebnisse
Interpretation der Ergebnisse
Die vorliegenden Forschungsergebnisse lassen zusammenfassend folgende
Interpretationen zu:
1. Derzeitige verbundene Innovation Center (Typ 1) bilden die Basis für weitere,
gemäß Christensen konsequentere Formen von autonomen Innovation Centern
(Typ 2).
2. Die Unternehmen widersprechen mit ihren verbundenen Innovation Centern
bewußt den Empfehlungen von Christensen und treten den Beweis an, dass sie
mit ihren Programmen - trotz operativer Verflechtungen mit den Mutter-
unternehmen - in der Lage sind, disruptive Innovationen zu entwickeln.
3. Die Unternehmen konzentrieren sich bewußt auf die Entwicklung evolutionärer
Innovationen und überlassen die Entwicklung disruptiver Ansätze weiterhin
Startups und anderen Technologie-Unternehmen.
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50. Strategien zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma
Triple Transformation
Dem folgenden von uns entwickelten dreistufigen Lösungsansatz in Anlehnung an das
Modell der dualen Transformation liegen folgende Erkenntnisse zugrunde:
• Eindimensionale Lösungsansätze sind nicht in der Lage, den
hochkomplexen und dynamischen Anforderungen gerecht zu werden.
• Die Schaffung eines Innovations-Ökosystems mit klaren Rollen und
Abgrenzungen untereinander ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
• Grundlage aller Aktivitäten ist die Definition einer langfristigen und
radikalen Innovations-Strategie. Hier gibt es bei den meisten
etablierten Unternehmen erhebliche Defizite.
* Quelle: Salim Ismail: Exponential Organisations 2014
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51. Unternehmen / F&E
Evolutionäre
Innovationen
1) Closed
1: Transformation Kernunternehmen
Intrapreneurship
• Strategische (Re-)Positionierung
• Puprpose-Definition (Kundenbedürfnisse)
• Kulturelle und organisatorische Justierung
• Vermeidung Over-Engineering
• Anpassung und Beschleunigung vorhandener
Innovations-Prozesse
• Nutzung und Förderung vorhandener
Innovationspotentiale im Unternehmen über
Intrapreneurship-Programme (vgl. Adobe
Kickbox)
Quelle: eigene Darstellung 2015
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52. Verbunden (Typ 1)
Corporate
Accelerator
Unternehmen / F&E
Partner
Evolutionäre / Radikale
Innovationen
Verbunden (Typ 1)
Innovation
Lab
2) Open
2: Verbundene Labs & Acceleratoren
Intrapreneurship
Quelle: eigene Darstellung 2015
• Radikale Öffnung der Innovationsprozesse
über Innovation Center (Labs /Acc.)
• Co-Innovation: Intensivierung von
Partnerschaften (auch mit Wettbewerbern)
• Austausch von Wissen, Mitarbeitern und
Ressourcen mit Kernunternehmen
• Etablierung offener, schlanker Prozesse und
Strukturen
• Kulturwandel: Fehlerkultur, Unplanbarkeit
• Fokus auf evolutionäre/radikale Innovation
• Verwertung und Vermarktung der Ergebnisse
im Unternehmen
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53. Verbunden (Typ 1)
Corporate
Accelerator
Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Unternehmen / F&E
Startups
Partner Excubation
Evolutionäre
Innovationen
Disruptive
Innovationen
Evolutionäre / Radikale
Innovationen
Verbunden (Typ 1)
Innovation
Lab
CEO
1) Closed 2) Open 3) Autonom
3: Autonome Innovation Center
Intrapreneurship
Quelle: eigene Darstellung 2015
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54. Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Startups
Excubation
Disruptive
Innovationen
3) Autonom
3: Autonome Innovation Center
Quelle: eigene Darstellung 2015
• Eigenständige Unternehmen ohne Verbindung
zum Kernunternehmen (Ausnahme CEO)
• Auftrag: Disruption des bestehenden
Geschäftsmodells
• Moonshot-Mission und klare Value
Proposition / MTP für den Markt
• Definiertes langfristiges Budget, keine
Businessplanung / Reportingprozesse
• Kein Mitarbeiteraustausch, keine Besuche
• Eigene Werte, Prozesse, Strukturen (=Kultur)
• Konsequente eigenständige Entwicklung und
Vermarktung unter eigenen Marken
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55. Verbunden (Typ 1)
Corporate
Accelerator
Autonom (Typ 2)
Innovation
Center
Unternehmen / F&E
Startups
Partner Excubation
Evolutionäre
Innovationen
Disruptive
Innovationen
Evolutionäre /
Radikale
Verbunden (Typ 1)
Innovation
Lab
CEO
1) Closed 2) Open 3) Autonom
Intrapreneurship
Triple Transformation Modell
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56. © 2016 - Honeypump GmbH
Manuel Funk
Manuel Funk is Entrepreneur, Strategy Advisor and Futurist with over 20 years
experience. His work is focused on Digital Strategy, Business Transformation, Data,
Innovation & Future Management.
Founder and Managing Partner of HONEYPUMP, Future & Innovation Think Tank.
Founder of KNOWEAUX Applied Futures, adaptive Scenarios & Future Modelling Programs
Founding Partner of katapult:NOW, a Network of Tech & Innovation Entrepreneurs
About the Author
Complete study and detailed sources on request.
English Version: bit.ly/1oBpRhI
We offer Consulting and strategic Advisory on Innovation, Labs, Accelerators, Intrapreneurship
57. FUTURE & INNOVATION THINK TANK
Honeypump GmbH
Straßburger Str. 55, 10405 Berlin
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Manuel Funk
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