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< Vorname Name > | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München
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“Agilität und Wirksamkeit”
Führungskräfteentwicklung im Stil der change FACTORY
August, 2013
130809 FKE 2
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 3
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 4
Die change FACTORY im Überblick
 Die change FACTORY ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change".
 Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von
Veränderungen und die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei
Geschäftsfelder:
Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam.
Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der
Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung.
 Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von ca. 30 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten
pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken.
 Wir sitzen lokal in München arbeiten aber weltweit für sie: für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle
Wirtschaftszweige.
 Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen
(psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitliche Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission:
Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken
und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.
130809 FKE 5
Unsere wesentlichen Geschäftsfelder
Auf diese beiden
Geschäftsfelder haben wir
unseren Fokus gelegt, ...
Change Management Beratung
Führungskräfteentwicklungen
... darüber hinaus
beherrschen wir auch das
„klassische Handwerkszeug―.
ModerationConsultingCoaching Training
130809 FKE 6
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 7
 Personalfluktuation. Führungsschwäche macht bis zu 30% der Gründe
aus, für welche Mitarbeiter ihre Organisationen verlassen, laut
Austrittsbefragungen des Saratoga Institute.
 Kundenfluktuation. Führungsschwäche hat negative Auswirkungen auf
die Mitarbeiterzufriedenheit, welche wiederum die Kundenzufriedenheit
und -bindung beeinträchtigt. Eine in der Harvard Business Review
veröffentlichte Studie berechnete, dass jeder 5-Punkte-Unterschied in
Mitarbeiterzufriedenheit eine Differenz von 1,3 Punkten in
Kundenzufriedenheit zur Folge hatte.
 Produktivität der Mitarbeiter. Führungsschwäche führt zu einer geringen
Produktivität bei den Mitarbeitern. Studien von Blanchard zeigen, dass die
Produktivität der unmittelbar unterstehenden Mitarbeiter durch bessere
Managementpraktiken um 5-12% verbessert werden kann.
Fakt 1: Führungsschwäche kostet eine Organisation durchschnittlich
7% ihres Jahresertrags
Source: http://leaderchat.org/2011/09/01/poor-leadership-costs-average-organization-over-1-million-dollars-annually/
Führungskräfteentwicklung ist ein entscheidender Wirtschaftsfaktor.
130809 FKE 8
Fakt 2: Moderne Führungskräfte stehen vor vielen
Herausforderungen. . .
Quelle: IBM CEO Studie 2010
24% Komplexitätslücke
78%
54%
Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an
Komplexität über 5 Jahre
Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität
Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich
unzureichend vorbereitet
 Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen und Kulturen
zu interagieren
 Verschiedene Rollen zu spielen
 Komplexere Probleme zu lösen
 Kontinuierlich zu lernen
 Menschen weiterzubilden
 Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern
 Veränderungsprozesse anzuleiten
 Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen
 Mit Unklarheiten umzugehen
 Sich flexibel neuen Situation anzupassen
 Etc.
130809 FKE 9
Fakt 3: Leute treten Firmen bei und wenden sich von Managern ab
Gallup report 2011
Organisationen brauchen gute Führungskräfte um gute Leute zu gewinnen und zu halten.
Overall engagement
among 47,361 employees
in 120 countries
27%
62%
11%
Actively
disengaged
Not engaged
Engaged
 "11% der Arbeitnehmer weltweit sind engagiert. Mit anderen
Worten, ungefähr eine/r von neun ArbeitnehmerInnen
weltweit ist emotional mit seinem/ihrem Arbeitsplatz
verbunden und fühlt, dass er/sie die Ressourcen und die
Unterstützung hat, die er/sie für den Erfolg braucht.
 Die Mehrheit der Angestellten, 62%, ist nicht engagiert —
das heißt, emotional unbeteiligt und tut wahrscheinlich wenig
mehr als nötig, um ihren Arbeitsplatz zu behalten.
 Und 27% sind aktiv unbeteiligt, lassen eine negative
Sichtweise auf ihren Arbeitsplatz erkennen und sind anfällig
dafür, diese Negativität auf Andere zu übertragen."
 ―Unsere Untersuchungen haben uns gezeigt, dass es einen
Hauptfaktor gibt, der für die Verbesserung dieses Umstandes
entscheidend ist: der Arbeitsgruppen-Leiter.‖
130809 FKE 10
Fakt 4: Klassische Führungskräfteentwicklung hat klare Mankos
Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert
Merkmale im 20. Jahrhundert
kursorientiert
Merkmale im 21. Jahrhundert
ergebnisorientiert
1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen
2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses
3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch
4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden
5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv
6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer
7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess
8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und
Belegschaft
plus Lockere Grenzen/Lehraufträge
9. Lockere Verbindungen zur gesamten
Firmenstrategie
plus Enge Verbindungen zur Strategie
10.Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative
Source: Robert Kegan: "Immunity to change"
130809 FKE 11
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 12
Zwei Arten von Entwicklung
1. Informatorisches (erworbenes) Lernen
Hinzufügen von …
 Wissen
 Fähigkeiten
 Know-how
 Techniken
 Methoden
 Modelle
 Werkzeuge
 Zahlen & Fakten
. . . ist wie das Einspeisen neuer Daten und Anwendungen in einen PC
130809 FKE 13
Zwei Arten von Entwicklung
2. Transformatives (adaptives) Lernen
 größere Beweglichkeit / Geschicklichkeit
 mehr Empathie / Mitgefühl
 ―sich herauszoomen" um einen größeren Weitblick auf
Fähigkeiten zu gewinnen und dann den Fokus auf Handlung
zu richten
 Einbeziehung verschiedener Blickwinkel
 Umgang mit Komplexität
 Umgang mit Unklarheit
 Einbindung von hard & soft facts
 ―sowohl…als auch―- Grundhaltung statt "entweder…oder"
 Wegbewegung von Subjektivität hin zu mehr Objektivität
 etc.
. . . Ist wie ein Upgrade für das “Betriebssystem”
130809 FKE 14
Unsere Programme zielen auf die horizontale und auf die vertikale
Entwicklung ab und kombinieren informatorisches & transformatives Lernen
MEHR Wissen, Fähigkeiten, Zahlen & Fakten, Techniken, Methoden, Werkzeuge
ANDERSgesteigertementaleKomplexität
130809 FKE 15
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 16
Menschen unterscheiden sich…
… und müssen unterschiedlich geführt werden.
Photosource: Brett Thomas
130809 FKE 17
Definition von gutem Führungswandel mit Entwicklung.
Eine gute Führungskraft . . .
 … ist in vieler Hinsicht stark und
durchsetzungsfähig.
 … bringt jeden dazu die Regeln zu
beachten, stellt sicher, dass das Team
seine Aufgaben vor Deadline erfüllt und dass Konflikte nicht hochgekocht werden.
 … wird respektiert, weil sie der Boss ist. Sie weiß, was sie tut und ist sehr effizient.
 … denkt strategisch und hat die Fähigkeit zu inspirieren, zu begeistern und Menschen
herauszufordern nach immer noch höheren Zielen zu streben.
 … kreiert eine innovative Vision und bringt die richtigen Leute zusammen, um sie zu realisieren.
 … sieht Führung als Dienst an Anderen. Zusammen mit anderen Führungskräften entwickelt sie
eine gemeinsame Vision, welche für alle Beteiligten höchst sinnstiftend ist.
Was ist Ihre Definition?
130809 FKE 18
Wie sich Mindsets entwickeln ist gründlich untersucht worden:
Der systemdenkende
Transformator
Der konsensorientierte
Prozess-Erneuerer
Der zielorientierte
Schiffsführer
Der effiziente
Problemlöser
Der loyale, norm-
orientierte Unterstützer
Der manipulative
Chancen-Nutzer
2
3
4
5
6
1
 Jeder geht durch diese Stadien der Ich-
Entwicklung
 Jedes nachfolgende Mindset beinhaltet
sowohl das vorherige als auch einen neuen
Satz an Annahmen & Fähigkeiten
 Keine harten Schritte, eher flüssige ―Wellen‖
 Stadien zu überspringen ist nicht möglich
 Keine an und für sich besseren oder
schlechteren Levels, sondern nur besser zum
Umfeld passende
130809 FKE 19
Mindset Levels
Übersicht
Eigenschaften Zielt auf Fokus
Impulsiv
Egozentrisch
Mutig
Zäh
Lohnendes Risiko,
Selbstschutz
Persönlicher Gewinn,
Konkrete Aufgaben
Angepasst
Pflichtbewusst
Diplomatisch
Stabilität,
Zugehörigkeit
Übereinstimmung
Sachkundig
Detailorientiert
Fachkenntnis & Präzision,
Kompetenz
Abläufe,
Effizienz
Materialistisch,
Leistungsorientiert
Siegen & Vortrefflichkeit,
Fairness , Status
Ergebnisse,
Effektivität
Einbeziehend
Tolerant
Einigkeit & Erfüllung,
Gemütsruhe
Absicht,
Eingebunden sein
Generiert persönlichen
und organisatorischen
Wandel
Persönliches Wachstum
Arbeit am System,
Transformation
OPPORTUNIST
DIPLOMAT
EXPERTE
ACHIEVER
INDIVIDUALIST
CO-CREATOR
130809 FKE 20
Mindsets zu verstehen hilft beim Identifizieren von…
 Stärken und Schwächen / blinden Flecken
 ihren zwischenmenschlichen Umgangsstilen und Konfliktstilen
 ihren bevorzugten Führungsstilen
 was sie im Leben schätzen
 wie sie Entscheidungen treffen
 wie sie motiviert werden können
 wie sie durch Veränderungsprozesse geführt werden können
 wie ihre Persönlichkeit weiterentwickelt werden kann
 welche Art von Aufgaben sie meistern können
. . . um Ihre Leadership-Wirksamkeit bei einer großen Menschenvielfalt zu steigern
130809 FKE 21
ANPASSEN ...
Leadership Wirksamkeit
Ein Prozess in 3 Schritten
… der Mindsets Ihrer Anhänger, z.B.
Formale Bewertungen oder
Stichworte
Arbeitsweisen
Zwischenmenschliche Umgangsstile, etc.
… Ihres Führungsstils an die Vorlieben Ihrer
Anhänger und an die Situation, z.B.
Kommunikationsansatz
Feedback
Aufgabenstellung
Motivation
etc.
130809 FKE 22
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 23
Verschiedene Mindset Levels haben verschiedene …
 transformative Lernziele
 Lernvorlieben
 Einstellungen zu Feedback
 Vermögen mit Komplexität umzugehen
 Coaching Bedürfnisse
 Etc.
Wir passen Ihr Führungskräfteentwicklungs-Programm diesen Erfordernissen an
130809 FKE 24
In unserem Führungskräfteentwicklungs-Programm decken wir alle
Gesichtspunkte von Leadership ab
Nach oben führen
Team führen
Quer
führen
Mich selbst
führen
Identität
Gedanken-
modelle
Fähigkeiten
Verhalten
Feedback
Leistung
Was
ich
tun
kann
Wer ich
bin Was ich
weiß
Was
ich
getan
habe
Ziel: Führungskräfte auf jeder Ebene auf die Herausforderungen von heute und morgen
vorzubereiten
130809 FKE 25
change FACTORY Führungskräfteentwicklung
ist wie ein Schweizer Messer
 Schlicht, dennoch wirkungsvoll
 Multifunktional
 Frei von unnötigem Schnickschnack
 Bietet moderne ―Tools" für geschicktes Führen
 Praktisch und ―verwendungsbereit"
 Hat sich über viele Jahre bewährt
mehrsprachlich
interkulturell
Team- und Einzeil-
coachings
Entwicklungs-
Programme ab 1 Tag bis
zu mehreren Modulen
moderne
Methodik/Formate
horizontale & vertikale
Entwicklung
130809 FKE 26
Was Führungskräfte eigentlich tun-
Die Überschriften sind bei allen Mindset Levels dieselben…
Weisen den Weg
Schaffen Vertrauen
Passen an & verändern
Koordinieren Menschen
Wiegen Kurz- und Langfristiges ab
Schaffen Nachhaltigkeit
Der richtige Weg
Schaffen Struktur & Abläufe
Schaffen ein motivierendes
Arbeitsumfeld
Beschleunigen Lernen &
Entwicklung
Coachen Andere
Verstehen Ihre Stärken & Schwächen
Fordern Sie heraus, Ihre Weltsicht /
Annahmen zu hinterfragen
Bilden E.I. / S.I. –Kompetenzen aus
Entwickeln Geschicklichkeit
… nur die konkreten Lernziele und Inhalte variieren.
Lenkung &
Ausrichtung
Engagement
& Fähigkeit
Ausführung &
Ergebnis
Persönliche
Meister-
schaft
130809 FKE 27
"One size fits all" funktioniert nicht bei Führungskräfteentwicklung
Wir passen unsere Programme Ihren besonderen Wünschen und den Mindset Levels des
Zielpublikums an.
130809 FKE 28
 Die 80/20-Regel einbauen (Perfektionismus reduzieren) / Effektivität vs. Effizienz verstehen
 Andere Perspektiven / Ideen und Meinungen ―Außenstehender‖ wertschätzen
 Nicht-technische Stärken in Ihnen und in Anderen (an)erkennen
 Die Wirkung des eigenen Verhaltens auf das ganze System und Zusammenhänge
erkennen
 Vertiefung von Feedback-Fähigkeiten
 Verschiedene Lösungen bei Herausforderungen gelten lassen statt nur ―Die Eine‖
 Die ―Helikopter-Perspektive" einnehmen statt gleich in Hard fact – Problemlösungen
zu springen / die Perspektive der Stakeholder einholen
 Andere in den Entscheidungs-/ Problemlösungsprozess einbeziehen
 Das ganze Team leiten, nicht nur one-on-one
 Damit anfangen, Andere auszubilden statt alles alleine zu lösen / delegieren lernen
 Den Fokus sowohl auf die Aufgaben als auch auf die Beziehungen richten
 Eigene Führungsstil-Vorlieben erkennen und neue ausprobieren
 Mittel- und langfristige Ziele definieren und die Wirksamkeit derselben anstreben
 Aktives Zuhören (basics)
 Ein motivierendes Umfeld schaffen (basics)
 (Prozess-) Innovation
 Verstehen, wie Andere Leute motiviert sind (basics)
 Ihre verschiedenen Rollen und die damit einhergehenden Erwartungen erkennen
Typische Ziele für "transformatives Lernen"
Weniger erfahrene Führungskräfte
2
3
4
5
6
1
130809 FKE 29
 Win-win Lösungen suchen
 Lösungen mit-erschaffen
 Leadership als Dienst (basics)
 Eine inspirierende Vision kreieren
 Durchschlagende Innovation
 Verschiedene Power-Stile flexibel
nutzen
 Aktionen zwecks Doppel-Loop-
Learning nachbesprechen
 Erkennen, wie andere Menschen
motiviert sind/Mindsets erkennen
 Nachfragen als wichtiges Leadership
Tool ("mehr fragen als sagen")
 Eigene Annahnmen hinterfragen
 "out of the box― denken und handeln
 Persönlichkeitsentwicklung
hochschätzen vs. nur als Tool sehen,
um Ziele zu erreichen
 Teammitglieder coachen
 Zirkuläre Kausalität erkennen
 Andere Bezugsrahmen als den
eigenen anprobieren
 Balancieren zwischen Tempo
bestimmen/Freiheit geben
 Aufrichtige Wertschätzung verschiedener
Sichtweisen
 Die Grenzen der reinen Vernunft verstehen
 Relativität und kulturelle Einflüsse
verstehen
 Sich selbst zuhören für ein tieferes
Verständnis seiner selbst
 Die eigenen Werte verstehen und wie es
sich auf das Leben auswirkt, sie (nicht)
auszuleben
 Aktives Zuhören (fortgeschritten, zwischen
den Zeilen lesen)
 Eigene Annahmen, Überzeugungen und
Schlussfolgerungen erkennen
 Verstehen wie Systeme funktionieren
(basics)
 Subjektivität hinter der Objektivität
erkennen
 Sich auf realistische Ziele einigen
 Andere - über das Pushen zu
herausfordernden Ziele hinaus - motivieren
Typische Ziele für "transformatives Lernen"
Fortgeschrittene Führungskräfte
2
3
4
5
6
1
130809 FKE 30
Leadership Entwicklung
Beispiel-Inhalte/Themen
Mich selbst
führen
Einzelne
führen
Teams
führen
Das Geschäft
führen
Mindset
Fähigkeiten/
Techniken
Wissen
Aufmerksamkeit
Meine Werte/Einstellungen/Annahmen
Komplexitäts-Management
Vertrauen
Persönlichkeitstypen
Ich-Entwicklung
Wahrnehmung/Filter
Gruppendynamik
Persönliche Vision
CM
Motivation
Emotionale Intelligenz
Konflikt-Management
“Große Brocken"
Prioritäten im Leben
LS Stile
Team-
Entwicklung
Polaritäts-
mgmt.
Zielvereinbarungen
Effektive Kommunikation
Firmenwerte
Leadership Leitfäden
130809 FKE 31
Leadership Entwicklung
Beispiel-Methoden
Einzelarbeit Kleingruppe (< 6) Größeres Team
(6 – 14)
Große
Gruppe
Mindset
Fähigkeiten/
Techniken
Wissen
Change-Resistenz Arbeit mit Metaphern
Lernprojekte
Feedback
Selbst-
reflexion
Rollenspiele
Stammgruppe
Transfer-Aufgaben
Video-Nachbesprechung
Internetbasiertes Training
Business Case
Persönlichkeitsfragebogen
360 FB
Interaktive Presentation
Quiz
Action learning
130809 FKE 32
Unsere didaktischen Methoden
Abgestimmt auf die Zielgruppe
Trainingsmethoden
Diagnostik
Theorie-
Input
Peer-
Coaching
Video-
Analyse
Lern-
Klötze
Peer- & Trainer-
Feedback
Konstante
Elemente
Basis
Grundlegender didaktischer Zyklus
Praktische
ErfahrungHerausforderung
After Action
Review
Input
Reflexion/
Transfer
Feedback
TRAINEES SUPERVISOR
MITTLERES
MANAGEMENT
TOP
MANAGEMENT
Lern-
projekte
Rollen-
spiele
Gruppen-
coaching
Übungen
Individual
coaching
Action
learning
Fall-
studien
Spiele
Kreative
Events
Simulationen Kontext
change
Systemische
Konstellationen
130809 FKE 33
Konzeptbeispiele
Grobkonzept für neue Führungskräfte
"Basiscamp":
Kollegiale Beratung 1
 Erfahrungsbericht zur Umsetzung
 Kollegiale Supervision
von Praxisfällen
1/2 bis 1Tag
"Höhencamp": Kollegiale Beratung 2:
Führen von in Projekten eingesetzten MA
 Erfahrungsberichte zur Umsetzung
 Kollegiale Supervision von Praxisfällen
1/2 bis 1Tag
Modul 2: 2 Tage
"Führen
konkret bei xyz"
"Unternehmerisch
führen und Fordern"
"Führen und Leisten
in besonderen
Situationen"
3Monate
3Monate
3Monate
Modul 1: 2 Tage
"Erfolgreich
führen vom ersten
Schritt an"
Standort-
bestimmung
mit Vorgesetzten
1 Tag 0,5 Tage
Abschluss-
workshop
Evaluation
Teilnehmer
und
Vorgesetzte
Begleitendes
E-Learning: BWL
Optionales Modul:
Selbststeuerung und
Energy Management
Optionales Modul:
Veränderungen
umsetzen
Optionales Modul:
Meine ersten 100 Tage
in der neuen Rolle als
Führungskraft
Optionales Modul:
Mitarbeiter coachen
Gruppe
1
Gruppe
1
Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage
130809 FKE 34
Konzeptbeispiele
Grobkonzept für Leitende
Transfer-Camp mit kollegialer Beratung:
Führen von in Projekten eingesetzten MA
 Erfahrungsberichte zur Umsetzung
 Kollegiale Supervision von Praxisfällen
Optionales Modul:
Andere und mich gesund
weiterentwickeln
Optionales Modul:
Zielorientiert Prozesse
managen
Optionales Modul:
Controlling und
Finanzmanagement
Optionales Modul:
Überzeugend vor großen
Gruppen argumentieren
1/2 bis 1Tag
Modul 2: 2 Tage
" Herausfordernde
Führung "
"Veränderungen
gestalten und
mit Tools umsetzen"
"High Performance
Teams schaffen"
3Monate
3Monate
3Monate
Modul 1: 2 Tage
"Strategie: Vom Design
zur Umsetzung"
Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage
Gruppe
1
130809 FKE 35
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 36
Unser Selbstverständnis in der Führungskräftentwicklung
Perspektive: Teilnehmer
Lehrer
Spannende Wissensvermittlung und Anleitung
Coach
Spiegeln des eigenen Verhaltens und seiner Wirkung
Spiegel
Fremdbild und Haltungen spiegeln
Gärtner
Nähren, Düngen, Ziehen, Stützen in der Entwicklung
Geburtshelfer
Neuer Weltsicht und Aktionslogiken
130809 FKE 37
Unser Selbstverständnis in der Führungskräftentwicklung
Perspektive: Management / HR
NAVIGATOR MAßSCHNEIDER HERAUSFORDERER
Orientierungshilfe im
Dschungel der Anforderungen
Zugeschnittene Best-Fit
Lösungen
Wirksame Programme
statt Feigenblatt
130809 FKE 38
Die potenziellen Rollen der change FACTORY in unserer
Zusammenarbeit
Entwicklungsanteil
Durchführungsanteil
gering
hoch
gering hoch
Komplett-
package als
General-
entwickler
General-
entwickler
und
selektiver
Durchführer
General-
unternehmer
Architekt
Programm
und Planer
der Einzel-
module
Architekt
Programm (incl.
Einbindung in
Gesamt-PE)
Reiner
Programm-
durch-
führer
 Die change FACTORY sieht sich als
"Generalentwickler und selektiver
Durchführer" für Ihr Programm.
 In der Programmentwicklung
entwerfen wir als Architekt auf Basis Ihrer
Anforderungen und in Abstimmung mit Ihnen
die Programmstruktur
designen wir als Planer die einzelnen
Bausteine des Programms
entwickeln wir Materialien und Guidelines für
die Durchführung der einzelnen Module
 In der Programmdurchführung
stellen wir den Programmleiter (Moderator) für
das Gesamtprogramm
stellen wir Moderatoren/Trainer für die
Durchführung einzelner Bausteine
liefern Input für die Programmevaluierung und
-überarbeitung
sorgen wir für die verbindlichen
Transfervereinbarungen
130809 FKE 39
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 40
Unser Vorgehen
Nach unserer Erfahrung sollten Sie folgende Erfolgsfaktoren bei der
Programmentwicklung und -durchführung berücksichtigen
 Verständnis für Führungskräfteentwicklung als eine systematische und modular aufgebaute
"Karrierebegleitung", die mit anderen Führungsinstrumenten integriert ist (z.B.
Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme etc.) und nicht als eine Ansammlung isolierter
Trainingsmaßnahmen.
 Integration von ihren Top-Führungskräften in die Trainingsdurchführung als Referenten und
Co-Moderatoren verschafft zusätzlichen Praxisbezug und Glaubwürdigkeit.
 Erwägen, dass Inhalte, die möglichst schnell zur Sensibilisierung und Mobilisierung aller
angesprochenen Führungskräfte gebraucht werden, über Grossgruppen-Verfahren transportiert
werden.
 Unterschiedliche Lernformate einsetzen, die sowohl konzeptionelles als auch Erfahrungslernen
unterstützen, aber auch das Knüpfen persönlicher Netzwerke und den Transfer der Lerninhalte in
das "wirkliche Arbeitsleben". Hierzu schlagen wir die Entwicklung innovativer spezifischer
Lernformate vor.
 Orientierung an den gewünschten Verhaltensweisen und Einstellungen
 Programmziele und -inhalte aus ihren strategischen Herausforderungen und den relevanten
Erwartungen der Stakeholder ableiten.
 Sicherstellen, dass das Programm und sein Erfolg regelmäßig überprüft werden.
130809 FKE 41
Unser Vorgehen
Für die Grobkonzeption sind einige Themen prioritär
Bearbeitungsthemen
Positionierung des
Programms aus
PE-Sicht
Erwartungen der
Stakeholder und
der Zielgruppe
Anforderungen
an Programm
Konkrete
Trainingsziele
Inhaltsbausteine &
-struktur
Didaktisches
Konzept
Lern- und
Transfersicherungs-
formate
Trainer- und
Teilnehmermaterial
Agentur-/
Trainerauswahl
Pilotdurchführung
Internes
Kommunikations-/
Marketing Konzept
Anmeldeprozess
Teilnehmer
Abnahme durch
Stakeholder/
Entscheider
Programm-
evaluierung
Planung Mengen-/
Zeitgerüst
Durchführungen
Betreuung der
Teilnehmer
Logistische
Vorbereitung
Interne
Ressourcen &
Projektsteuerung
 Nicht alle Bearbeitungsthemen müssen
in einem Grobkonzept vollständig und
in gleicher Tiefe abgedeckt sein.
 Erster Schritt des Bearbeitungsprozesses für
ein Grobkonzept ist daher die Identifizierung
der abzudeckenden Themen und die
Strukturierung in Arbeitspakete.
 Die Arbeitspakete werden je nach Inhalt
gemeinsam in Workshops, in parallelen
Kleingruppen oder nur bei uns bearbeitet.
 Bestehende Inhalte sind soweit wie möglich
wiederzuverwenden.
 Alle Arbeitspakete werden gemeinsam in die
Endstruktur der Grobkonzepts eingebettet
und mit den internen Entscheidungsträgern
abgestimmt.
130809 FKE 42
Führungskräfteentwicklungs-Programme
Von der Analyse zur Umsetzung in 4 Schritten
1
2
3
4
130809 FKE 43
Die Führungskraft in ihrem Umfeld
Ebenen, die ein Führungskräfteentwicklungs-Programm anspricht
MIND
SET
UMFELD / LEBENSBEDINGUNGEN
Was ich machen will
 Motive / Antriebe
 Überzeugungen / Werte
 Bedürfnisse
 Einstellungen
 Identität
Was ich machen kann
 Wissen
 Fähigkeiten
Was ich mache
 Handlungsweisen betrachten
STAKEHOLDER
ABLÄUFEKULTUR
INFRASTRUKTUR
SYSTEMEFeedback Leistung
zu
ändern
einfacher …
schwierig…
ermöglicht
treibt an/
hindert
130809 FKE 44
Zielgruppen-Analyse
Teil 1: Status Quo & Herausforderungen
Aktuelle Jobs
 xxx
 xxx
 xxx
Zukünftige Herausforderungen
 xxx
 xxx
 xxx
Altersverteilung Leadership Reifegrad
30 40 50
X
Top
Mittel-
Eintritts-
Trainee
Andere
Hierarchie-Ebene
100Total
20Pro Jahr
100
20
130809 FKE 45
Zielgruppen-Analyse
Teil 2: Entwicklungs-Anforderungen
MIND
SET
Erwünschte Veränderungen im MINDSET
 xxx
 xxx
 xxx
Erwünschte Veränderungen im VERHALTEN
 xxx
 xxx
 xxx
Veränderungen im Umfeld
 xxx
 xxx
 xxx
Erwünschte neue KOMPETENZEN
 xxx
 xxx
 xxx
130809 FKE 46
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 47
Wir als Leadership Entwickler
Beispielhafte Projekte der letzten Jahre
Beispiele
Programm Kunde Zeitraum Struktur
Anzahl Durch-
führungen
Entwicklung und Durchführung eines
Führungskräfteentwicklungsprogramms für junge
und erfahrene Führungskräfte
Energie
Dax 30
seit 200
3 Module à
2 Tage
Mehr als
150 Gruppen
Konzeption und Durchführung eines
internationalen Learn-to-lead-Programms für junge
Leadership Talente
Konsumgüter
Dax 30
seit 200
3 Module à
5 Tage
Mehr als
10 Gruppen
Entwicklung und Durchführung eines
internationalen Leadership Programms für
Projektmanag
Intern.
Management-
Beratung
1st tier
seit 2004
Basic &
Advanced
Mehr als
30 Gruppen
Entwicklung eines Exzellenz-Programms und
Training der gesamten zweiten Führungsebene
Intern. Tele-
kommunikation
1st tier
2003 - 2004
3 Module à
2-3 Tage
Mehr als
4 Gruppen
Konzeption und Durchführung eines Management-
Entwicklungs-Programms für Führungskräfte des
mittleren Managements
High Tech
1st tier
seit 2010
2 Module à
3 Tag
Mehr als
15 Gruppe
Konzeption und Durchführung einer Winter School
zu den Themen Strategie, Prozesse, Change für die
zweite Führungsebene
Dienstleister
MDax
seit 201
1 Modul à
4 Tage
4 Gruppen
130809 FKE 48
Wir als Leadership Entwickler
Wir haben die Schlüsselkompetenzen zur Arbeit mit Führungskräften
Hohe Professionalität & Gelassenheit
durch lange Trainingserfahrung
Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber
skeptischen Teilnehmern
"Auf Augenhöhe"
mit den Teilnehmern
Gute Coachingkompetenz
Persönliche (Führungs-) Erfahrung
mit Praxisbeispielen
Sparring der Teilnehmer:
"Raus aus der Komfortzone"
Interkulturelle Erfahrung
Klare Struktur, stringente Moderation
und Freiraum lassen
130809 FKE 49
Peppen Sie Ihre Führungskräfteentwicklung auf.
Wir freuen uns darauf, mit Ihnen zu arbeiten!
* sample coaches only. Actual team size: 38 
mild
medium
scharf
Habanero
Schärfe: 100.000 - 300.000
Region: Mexiko, Karibik
Schärfe: 100 - 500
Region: Mittelmeer, USA
Schärfe: ?
Region: GER / A / CH
Cayenne
Reines Capsaicin
Schärfe: 16 Mio.
Region: Chemie
Rocotillo
Schärfe: 1.500 - 2.500
Region: Südamerika
Pepperoncini
Schärfe: 100 - 500
Region: Mittelmeer
Jalapeno
Schärfe: 2.500 - 5.000
Region: Mexiko, USA
change FACTORY
Die schärfste Lösung für: Change Management Beratung und
Führungskräfteentwicklung
Region: München, Alter Fruchthof
Schärfe: 30.000 - 50.000
Region: Mexiko, USA, Asien
Sweet Italian Unser Mitbewerber
*
130809 FKE 50
Inhalt
Wer wir sind
Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist
Zwei Arten von Lernen und Entwicklung
Entwicklung des Mindset
Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden
Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms
Programmgestaltung und Implementierung
Unsere Erfahrung
Backup
130809 FKE 51
Methoden zur Transfersicherung: Wie beim Curling stellen wir den
Transfer über verschiedene Phasen und Methoden sicher
 Evtl. 360˚-Feedback oder
"Development Navigator"
 Analyse der individuellen
und organisationalen
Transferbarrieren auf der
Basis des Transferstärke-
Modells und des
Lerntransfer-System-
Inventars
 Erstellung Cockpit-Chart
zur Transferstärke der
Führungsmannschaft
 Entwicklung eines
maßgeschneiderten
Gesamt-Programms und
Trainingsdesigns zur
Überwindung der
ermittelten
Transferbarrieren
Vor dem Impuls- und
Dialogforum
"Schwung holen"
Im Impuls- und
Dialogforum
"Abwerfen"
Nach dem Impuls- und
Dialogforum
"Fegen"
Langfristig
"Ziel
erreichen"
 Individuelle Entwicklungs-
pläne definieren: Vertrag
mit sich selbst schließen
 Maßnahmenplan:
Weiterentwicklung des
eigenen Bereiches
 Nutzung von Home
Groups: kollegiales
Coaching von konkreten
Fällen
 Transfervorhaben
generieren
 Einbeziehen von internen
Referenten und Dialog mit
Leitenden/Vorstand
 Handlungsstrategien
zur Überwindung von
Transferbarrieren und
zur Steigerung der
persönlichen
Transferstärke
 Transferziele definieren
 Individuelle Transfer-
vorhaben: z.B. Leitfragen
zu den Kernthemen mit
Vorgesetzen bearbeiten
 Evtl. Telefon-Feedback
durch die Trainer oder
Online-Support
 Transfercoaching /
Coachinggespräch
 Erfahrungsaustausch mit
Kollegen oder Trainern
 Individuelle Vertiefung
von einzelnen Themen
 Themen-
Weiterbearbeitung in den
Home Groups
 Review Meetings oder
Evaluation über 360˚-
Feedback
 Umsetzung der
Entscheidungen aus
Abschlusstag
 Weiterentwicklung
der persönlichen
Transferstärke als
grundsätzliche Fähigkeit
MöglicheMaßnahmenPhase
130809 FKE 52
Unser Vorgehen: Transfersicherung und Lernprozessgestaltung
Wir greifen auf eine Vielzahl an Medien und Lernarbeitsmitteln
zurück, um nachhaltigen Lernerfolg zu erzielen.
Vorabbefragung
und
Vorbereitung
eigener Fälle
Handouts und
Laminate mit
den wichtigsten
Inhalten
Zusatzliteratur
(z.B. vorab
verschickte
Artikel als
"Warming up")
Fotoprotokoll
zur Dokumen-
tation aller im
Training
erarbeiteten
Inhalte
 Von den Teilnehmern im
Training für sich persönlich
in der Selbstreflexion
erarbeitet
 In der Diskussion mit
Kollegen reflektiert und
weiterentwickelt
Coaching
oder Telefon
Coaching
Persönlicher
Aktionsplan &
Logbook
w w w . c h a n g e - f a c t o r y . d e
Mein persönlicher Aktionsplan:
Strategie für effektive Kommunikation in meinem Bereich
 Welche kommunikativen Heraus-
forderungen liegen bei mir speziell vor?
 Auf welche Erfolgsfaktoren wird es
aufgrund der Situation in meinen Bereich
besonders ankommen?
 Was sind die Ansatzpunkte in der
Kommunikation, damit sich meine
Mitarbeiter aktiv in die Veränderung
eingebunden fühlen?
 Welche Motivationsfaktoren bewirken
bei meinen Mitarbeitern, dass Sie Ihren
Beitrag zu einer erfolgreichen
Veränderung leisten?
 Auf was kommt es bei den jetzigen
Veränderungen in der Kommunikation
mit meinen Mitarbeitern speziell an?
Leitfragen für die Kommunikation:
Die zentralen kommunikativen Heraus-
forderungen in meinem Bereich sind:
Diese Kommunikationskanäle werde
ich verwenden:
Diese Kernbotschaften sollen bei
meinen Mitarbeitern ankommen:
Was? Mit wem?Bis wann?Nr.
Diese Maßnahmen leite ich in den nächsten 6 Wochen ein, um die Kommunikation
zu optimieren:
Herausforderungen für effektive Kommunikation in meinem Bereich
130809 FKE 53
Methoden zur Transfersicherung: Der Transfer stützt sich auf
"Verträge" in mehrere Richtungen
Andere Teilnehmer / Home Group
 Umsetzung des Maßnahmenplanes
 Weitergabe wichtiger Inhalte
und Methoden
 Anwenden von Tools
 Ggf. Ziele vereinbaren
 Gegenseitige Unterstützung
bei der Umsetzung
 Prework
 Transferförderliches
Trainingsdesign
 Transferaufgaben
 Feedback durch Trainer
"Mein reales Team"
Trainerteam Meine Führungskraft
 Kollegiales Coaching,
Begleitung und Feedback
in der Home Group
 "Projektarbeit" an
übergreifenden Themen
 Ziele und Transferkapazität
für Programmteilnahme
klären und Vereinbarungen
treffen
 Rückkehrgespräch:
Ziele mit Entwicklung und
Entwicklungsplan abgleichen,
Unterstützungsangebot
durch VG
Transferrichtung 1:
Selbstkontrakt
Transferrichtung 4:
Kontrakt mit Vorgesetztem
Transferrichtung 3:
Kontrakt mit Kollegen
Transferrichtung 2:
Kontrakt mit eigenem Team
 Erarbeiten eigener "Strategien"
auf Basis des Erlernten
 Erstellen eines eigenen
"Entwicklungsplanes"
 Auswahl von individuellen
Vertiefungsthemen
Mit sich selbst
Transferrichtung 5:
Kontrakt mit Trainern
 Transfergespräche – Feedback zum Umsetzungstand
 Peer-Feedback
130809 FKE 54
Methoden zur Transfersicherung: Klarheit auch bei den "weichen"
Themen
Wenige, aber hoch strukturierte Input-Formate Strukturierte Rückmeldung und Reflexion
Toolkit mit den
wichtigsten Inhalten
(z.B. Laminate,
Checklisten, Leitfäden,
Arbeitstemplates)
Intensives Peer- und
Trainer-Feedback
(z.B. in Home Groups, als
Telefon-Feedback, evt.
als 360 -Feedback)
Kompakte
Fotoprotokolle
von gemeinsam
bearbeiteten Inhalten
Transfercoaching
z. B. systematische Impulse,
Reflexion zur Förderung
Training Praxis-Transfer, Hilfe
bei der Überwindung von
Transferbarrieren
080305_DISG Persönlichkeitsinventar 8
Übersicht DISG-Typen
 zielstrebig
 selbstbewusst
 knapp
 bestimmt
 ungeduldig
 will Kontrolle
 stellt WAS-Fragen
 emotional
 lebhaft
 gesprächig
 optimistisch
 sprunghaft
 will Begeisterung
 stellt WER-Fragen
 distanziert
 vorsichtig
 sorgfältig
 diszipliniert
 emotionslos
 will Begründungen
 stellt WARUM-Fragen
 ruhig
 geduldig
 freundlich
 kooperativ
 empfindlich
 will persönlichen Kontakt
 stellt WIE-Fragen
rücksichtslos
ReaktionaufdasUmfeld
Wahrnehmung des Umfelds
anstrengend/stressig angenehm/nicht stressig
zurückhaltendbestimmt
Dominant
aktiv & entschlossen
Gewissenhaft
diszipliniert & besorgt
Stetig
verlässlich & kooperativ
Ergebnis
Aner-
kennung
Perfektion Stabilität
pedantisch
oberflächlich
unflexibel
Initiativ
gesprächig & offen
© persolog GmbH, D-75196 Remchingen
080305_DISG Persönlichkeitsinventar 7
DISG Typ GEWISSENHAFT
Schwerpunkt
ist die
gewissenhafte
Arbeit im
bestehenden
Umfeld, um
Qualität und
Präzision
sicherzustellen.
Beschreibung Aktionsplan
Zu den Neigungen dieser
Person gehört
 wesentliche
Anweisungen und
Normen einhalten
 Konzentration auf
entscheidende
Einzelheiten
 analytisches Denken,
abwägen von Für und
Wider
 diplomatischer Umgang
mit Leuten
 geschicktes, indirektes
Vorgehen bei Konflikten
 Präzision überprüfen
 Leistung kritisch
analysieren
 in Situationen und
Handlungen
systematisch vorgehen
Das von dieser Person
erwünschte Umfeld
enthält
 klar definierte Leistungs-
erwartungen
 Qualität und Präzision
als Werte
 eine zurückhaltendes,
geschäftsorientiertes
Betriebsklima
 Chancen Fachwissen zu
zeigen
 Kontrolle über Faktoren,
die ihre Leistung
beeinflussen
 Chancen Fragen nach
dem ‖Warum‖ zu stellen
 Anerkennung
besonderer Fähigkeiten
und Leistungen
Diese Person braucht
Andere, die
 wichtige Aufgaben
delegieren
 schnelle Entscheidungen
treffen
 Richtlinien nur als
Leitfaden nutzen
 Kompromisse mit den
Gegnern eingehen
 unbeliebte Haltungen
konstatieren
 Diskussionen anregen
und ermöglichen
 Teamarbeit fördern
Um erfolgreicher zu sein
muss diese Person
 Zeit für sorgfältige
Planung haben
 genaue Stellenbe-
schreibungen und
Leistungsziele kennen
 Leistungsbeurteilungen
festlegen
 ausführliche
Rückmeldung zur
Leistung erhalten
 die Persönlichkeit von
Leuten genau so
schätzen und respek-
tieren wie ihre Leistung
 Konfliktfähigkeit
entwickeln
G
Ganz wenige vorab
verschickte Artikel
als "Warming-up"
Geleitete Reflexion
und Aufgaben
dokumentiert im
persönlichen
Entwicklungsplan und im
Maßnahmenplan
130809 FKE 55
Methoden zur Transfersicherung: Feedback und Lernen in der Home
Group
Arbeit in der Home Group:
 Transferfragen/Veränderungsvorhaben:
z.B. Wie setze ich das Führungsverständnis in meine betriebliche Praxis um? Wie gehe ich mit dem
Erlebten um? Was will ich konkret anders machen? Wer kann mich dabei unterstützen?
 Reflexionsarbeit:
z.B. Meine wichtigsten Erkenntnisse des momentanen Prozesses oder des aktuellen Erlebnisses,
bezogen auf meine Person? Bezogen auf meine berufliche Praxis, gibt es ähnliche Erlebnisse?
 Coaching realer Führungssituationen:
z.B. Durchsetzen schwieriger Entscheidungen nach oben und unten, Hineinfinden in eine neue berufliche
Position/Aufgabe, Umstrukturierung des eigenen Bereiches, Entlassungsgespräche mit Mitarbeitern etc.)
 Feedback:
z.B. zu Verhalten in Simulationen oder Umsetzung der individuellen Transfervorhaben. Zunächst initiiert
durch den Home Group-Coach, um dann zu einem verinnerlichten Instrument zu werden; evt. auch
unterstützt mit standardisierten Instrumenten (z.B. DISG)
 Home Group-Aufgaben in der Transferphase:
z.B. Kollegiales Coaching der individuellen Veränderungsvorhaben oder Projektarbeit
Die Home Group ist eine über den Zeitablauf des Programms unveränderliche, homogene,
bereichsspezifische Kleingruppe, der ein Trainer – neben seiner Aufgabe der Vermittlung
von Trainingsinhalten im Plenum – als fester Home Group-Coach zugeordnet ist.
Die Home Group ist sowohl Lerngruppe als auch Coachinggruppe. Sie arbeiten in den
Transfer-Workshops zusammen und trifft sich während der der Transferphase regelmäßig mit
speziellen Aufgaben (z.B. im Rahmen der Verfolgung der Transfervorhaben oder bei der
Projektarbeit an übergreifenden Themen).
130809 FKE 56
Transfersicherung und nachhaltige Umsetzung beginnen
vor dem Entwicklungsprogramm
Effektiver und effizienter
entwickeln - mit System!
+
+
=
Transferstärke und
Transferbarrieren analysieren
Transferförderliches Gesamtprogramm
und Trainingsdesign
Passgenaue persönliche
Entwicklungsstrategie mit Maßnahmen
Trainingserfolg UND Steigerung
der persönlichen Transferstärke
130809 FKE 57
Vorgehen zur Analyse der Transferstärke und Transferbarrieren
Am Beispiel eines
Teamkoordinators
 Jeder Teilnehmer bekommt einen Link zur Teilnahme an der Online-Befragung, bei der die
Indikatoren der persönlichen Transferstärke und Transferbarrieren eingeschätzt werden.
 Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell und ausgewählte Aspekte des LTSI-Modell z.
B., zur Transfermotivation und Folgen der Anwendung von gelernten Inhalten. Die
Transferstärke umfasst 13 Einstellungen und Fähigkeiten, die den Umsetzungserfolg von
gelernten Inhalten sicherstellen.
 Außerdem gibt es "offenes"" Antwortfeld. Hier notieren die Teilnehmer spezielle
Transferbarrieren, die sie selbst besonders sehen, z. B. "keine Zeit im Tagesgeschäft". So
werden zusätzliche konkrete Punkte identifiziert.
 Die Beantwortung der Fragen erfolgt als Selbsteinschätzung auf einer 6-stufigen Skala von
"trifft nicht zu" (0) bis "trifft voll zu" (5)
 55 Items
 ca. 15 Minuten Bearbeitungszeit
Schritt 1 – Selbsteinschätzung per Onlinebefragung
Beispiel-Items
 Es entmutigt mich, wenn ich in alte Verhaltensmuster zurückfalle.
 Wenn ich Inhalte einer Fortbildung anwende, werde ich vermutlich eher belohnt, als wenn ich
es nicht tue.
 Ich suche mir gezielt Übungsmöglichkeiten, um nach einer Fortbildung das Gelernte
anzuwenden.
 Meine Kollegen reagieren mit Abwehr, wenn ich ein Verhalten ändere, das sie betrifft.
 Ich habe keine Zeit, mich mit Neuem zu befassen.
 Mein Chef gibt mir von sich aus Rückmeldungen, inwiefern ich Lerninhalte aus einer
Fortbildung in die Tat umsetze.
130809 FKE 58
Fortsetzung – Fremdeinschätzung
 Um die Selbsteinschätzung der Teilnehmer zu verifizieren und dadurch noch sicherer
erfolgskritische Themen abzuleiten, stehen folgende zwei Optionen zu Verfügung
Option A: Die bereits vorhandenen Einschätzungen der Vorgesetzten aus Beurteilungs-
gesprächen werden für jeden Teilnehmer in Verbindung zum Transferstärke-
Ergebnis betrachtet.
Option B: In Form eines 360-Grad-Feedbacks wählt sich der Teilnehmer z. B. 4-6
Personen in seinem Umfeld aus. Diese Personen werden in Form einer Online-Befragung
gebeten, eine Einschätzung zur erlebten Transferstärke und den möglichen
Transferbarrieren des Teilnehmers vorzunehmen.
 Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell
 Die Fremdeinschätzung erfolgt auf einer 6-stufiger Skala von "trifft nicht zu" (0) bis
"trifft voll zu" (5)
 20 Items
 ca. 5-10 Minuten Bearbeitungszeit pro Feedbackgeber
Schritt 2 – Fremdeinschätzung (360-Grad-Feedback)
Beispiel-Items für Fremdeinschätzung
 … zeigt eine hohe Motivation bei der Umsetzung neuer Themen.
 … ist offen für Neues bzw. Dinge anders zu machen.
 ... ist bestrebt, sich ständig zu verbessern.
 … hat eine sehr gute Lern- und Veränderungsfähigkeit.
 … löst erfolgreich Konflikte.
 … setzt ein Feedback, dass ich ihm/ihr gebe, verlässlich in die Tat um.
Das Transferstärke-Modell ist die
zentrale Basis für die gesamte
Analyse und Transfersteuerung.
130809 FKE 59
WERTE Offenheit
Umsetzungs-
initiative
Veränderungs-
konsequenz
Unterstützendes
Umfeld
überdurchschnittliche
Ausprägung
9
8
7
durchschnittliche
Ausprägung
6
5
4
unterdurchschnittliche
Ausprägung
3
2
1
Fortsetzung – Teilnehmer bekommt Auswertung
 Jeder Teilnehmer bekommt einen Auswertungsbericht zu seiner Transferstärke / Transferbarrieren. Daran erkennt er die
erfolgskritischen Bereiche. Im o. g. Beispiel ist die "Veränderungskonsequenz" im Risiko-Bereich. Das bedeutet, dass der
Teilnehmer für vier zentrale Einstellungen und Fähigkeiten (z. B. Positive Selbstinstruktion, Rückfallvorbeugungskompetenz) eine zu
geringe Ausprägung aufweist und daher eine Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung braucht, die auf ihn abgestimmt ist
(z. B. in form von Transfercoaching).
 Je nachdem, ob die Option "Fremdeinschätzung" genutzt wird, liegt dem Teilnehmer auch dieses Ergebnis vor und er kann für sich
abgleichen, inwiefern es "blinde Flecken" in der eigenen oder äußeren Wahrnehmung gibt.
 Teilnehmer, die aufgrund ihrer Ergebnisberichte im Risikobereich für die erfolgreiche Umsetzung liegen, bekommen ein
Auswertungsgespräch mit einem cF-Experten des Trainerteams. Dies kann per Telefon oder im Direktkontakt erfolgen. Das Ziel ist,
im Gespräch die genaueren Hintergründe für das Ergebnis zu erkunden und spezielle Vereinbarungen zu treffen, wie der
anstehende Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung des Transferstärke-Ergebnisses erfolgen soll.
 Im Rahmen der Gesamt-Maßnahme wird bei Transfer-WS-Impulse, Transfer-Afternoon, Transfer-Act Bezug zu den Ergebnissen
hergestellt. Jeder Teilnehmer erhält hier in Hinblick auf zu optimierende Aspekte weitergehende Unterstützung. In den Transfer-
Workshops bzw. Home Groups soll hier gezielt an Lernzielen und Transferstärke weitergearbeitet werden. Auch die eigene
Entwicklungs-Agenda wird darauf abgestimmt.
Schritt 3 – Teilnehmer erhält seinen Auswertungsbericht & Auswertungsgespräch für Risiko-Kandidaten
Risiko für
Umsetzungserfolg
130809 FKE 60
Fortsetzung – Rückfallvorbeugung managen (Beispiel)
 Im Auswertungsbericht gibt es – wie erwähnt – auch eine detaillierte Betrachtung, welche einzelnen Einstellungen und Fähigkeiten
"ausbaufähig" sind. Das o. g. Detail-Diagramm für den Transferstärke-Faktor "Veränderungskonsequenz" zeigt, dass dem
Teilnehmer die Fähigkeiten für "Positive Selbstinstruktion" und "Rückfallvorbeugung" fehlen. Außerdem wird der Aufwand für eigene
Entwicklungsziele falsch eingeschätzt. Daraus folgt dann auch konsequenterweise das Gefühl einer geringen Wirksamkeit bei
Veränderungszielen.
 Der Teilnehmer müsste nun im Rahmen der transferunterstützenden Maßnahmen der Gesamt-Maßnahme lernen, wie z. B. positive
Selbstinstruktion und damit eng verbunden aktives Rückfallmanagement aussehen muss. Auf diese Weise wird sowohl das aktuelle
Lernziel systematischer und zuverlässiger verfolgt als auch die eigene Transferstärke entwickelt. Es gibt einen Doppel-Nutzen, der
sich für künftige Entwicklungsprozesse auszahlt.
 Die folgenden Folien geben einen kurzen Einblick zum Wissens-Input zur Förderung der Veränderungskonsequenz.
Verbindung zwischen Auswertungsbericht und Transfer-Maßnahmen im Rahmen der Gesamt-Maßnahme
130809 FKE 61
Mechanismen für das Risiko von Rückfällen in alte Muster
kritische
Denkrahmen /
innerer Dialog
erfolglose
Umsetzung
verminderte
Kompetenz-
erwartung
Gesteigerte
Rückfallwahr-
scheinlichkeit
erfolgreiche
Umsetzung
gesteigerte
Kompetenz-
erwartung
verminderte
Rückfallwahr-
scheinlichkeit
(Risiko-)
Situation
130809 FKE 62
Rückfallbewältigungsstrategien aufbauen
(Risiko-) Situationen identifizieren
 Konkrete Auslöser für Rückfälle erkennen
 Vorboten des Rückfalls bemerken
 Lösungen zur Vorbeuge entwickeln –
Was tue ich wenn... (z. B. Erinnerungshilfen, Stop-Technik,
positive Selbstinstruktion, mentales Probehandeln, Praxissimulation)
 Hinderliche Denkrahmen bei Rückfällen
"Rückfälle sind eine Katastrophe" "Rückfälle sind normal."
"Ich habe nicht genügend Willensstärke."
"Ich bin ein Versager."
"Es muss auf Anhieb alles klappen."
"Neue Gewohnheiten aufbauen ist ein Prozess.
Wenn ich weiß, wie es geht und wie solche
Prozesse verlaufen, verändert sich auch etwas."
"Nichts funktioniert."
(Schwarz-Weiß-Denken, Ganz oder gar nicht
"Ich bemerke, was ein bisschen funktioniert und
wo sich erste Fortschritte zeigen."
130809 FKE 63
Fortsetzung: Cockpit-Chart zur Transferstärke (hier ein Beispiel)
Faktor BL TL GA GB M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Transferstärke
(Person)
Offenheit
Umsetzungs-
initiative
Veränderungs-
konsequenz
Unterstützendes
Umfeld
Vorgesetzten-
Urteil Sum
 Das aufgeführte Echt-Beispiel zeigt, wie für einen
Bereich über drei Hierarchieebenen die
Transferstärke und Umfeld-Unterstützung aussehen.
Rot bedeutet: Unterdurchschnittliche Ausprägung
und damit Risiko-Bereich.
 In der unteren Tabellenzeile "Vorgesetzten-Urteil" ist
zu sehen, wie der Vorgesetzte die "Transferstärke"
seines Mitarbeiters eingeschätzt hat.
Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass hier nur
"Oberfläche-Urteile" vorliegen, weil es an der
genauen Kenntnis der speziellen psychologischen
Einstellungen und Fähigkeiten fehlt, die den
Umsetzungserfolg sicherstellen.
 Ausgehend von dem Cockpit-Chart wird das
Gesamt-Design der Maßnahme mit entsprechenden
Inputs gestaltet. Außerdem sind spezielle Coaching-
Maßnahmen ableitbar, wie im o. g. Beispiel bei dem
Teamleiter, der eine Schlüsselposition einnimmt.
Schritt 4 – Gruppenauswertung als Mosaikbild
Bereichsleiter (BL)
Teamleiter (TL)
Gruppenleiter (GA) Gruppenleiter (GB)Mitarbeiter (M1)
Mitarbeiter (M5) Mitarbeiter (M3)Mitarbeiter (M2)
Mitarbeiter (M4)
Mitarbeiter (M6)
Mitarbeiter (M7)
130809 FKE 64
Fortsetzung: Frühwarn-System zur Erkennung von
Umsetzungsstillstand
Maßgeschneiderte
Prozessbegleitung gemäß
Transferstärke
 Angesichts von konfligierenden Anforderungen im Führungsalltag, braucht es Verbindlichkeit und
Prozessbegleitung. Besonders bei Teilnehmern, die sich im Risiko-Bereich der Transferstärke und
Transferbarrieren aufhalten.
 Ein bewährtes System zur Steuerung ist das "Umsetzungs-Mail-Format". Dabei geben die Teilnehmer zu
einem vereinbarten Zeitpunkt (z. B. nach einem Monat) an den Trainer einen Zwischenstand, in welcher
Weise sie mit der Umsetzung vorangekommen sind, welche Erfolge es gibt, wo sich offene Fragen und
Umsetzungsprobleme zeigen usw.
 Teilnehmer, die sich nicht melden, werden nach ein paar Tagen vom Trainer angeschrieben, und um
Feedback gebeten. In wiederholten Fällen bietet dieses System die Chance für ein Feedbackgespräch
zwischen Trainer und Teilnehmer zu noch vorhandenen Barrieren, die bearbeitet werden müssen.
 Durch diesen Feedback-Prozess ist für die Teilnehmer ersichtlich, dass das Unternehmen die Umsetzung
sehr ernst nimmt. Es zeigt sich, wie verpflichtet sich Teilnehmer diesem Prozess fühlen. Es wird auch
deutlich, wo sich neuerliche Transferbarrieren ergeben und gffs. interveniert werden muss.
 Die Dauer dieses Prozess umfasst mindestens 6 Monate, da aus der Hirnforschung bekannt ist, dass es
etwa ein halbes Jahr braucht, damit sich auf neuronaler Ebene neue Gewohnheiten etablieren.
Schritt 5 – Umsetzungs-Mail-Format als Transfersteuerung
Schritt 6 – Vorgesetzten-Sounding-Board
 Zur Verifizierung der Umsetzungsfortschritte – die auf Teilnehmer-Ebene in den Umsetzungs-Mail
kommuniziert werden – erfolgt in Abstand von 1, 3 und 6 Monaten eine Workshop-Veranstaltung mit
Vorsetzten und einem Trainer, um auch hier die erlebte Umsetzung im täglichen Geschäft zu reflektieren.
 Dazu nutzen die Vorgesetzten selbst auch das Tool "Rückkehrgespräch" bzw. "FollowUp-
Feedbackgespräche, um nach der Maßnahme erst in einem Entwicklungs-/Feedbackgespräch zu
vereinbaren, wie gemeinsam die Umsetzung sicher gestellt werden kann und später über erkannte
Fortschritte zu sprechen.
 Für eine einfache Dokumentation von Fortschritten ist die sog. Entwicklungsskala sowohl für die
Teilnehmer und als auch die Vorgesetzten ein pragmatisches Tool. Diese Skala ist auf der folgenden
Seite kurz dargestellt.
130809 FKE 65
Fortsetzung: Entwicklungsskala als Steuerungstool
 Jeder Teilnehmer definiert unter dem Punkt "Name des Merkmals" seine Lernziele (inhaltliche Ziele und auch
Transferstärke)
 Unter dem Punkt "Ist-Stand" vermerkt er den "subjektiv empfundenen Ist-Stand" zum Erreichungsgrad des Ziels. Er
macht sich auch bewusst, was schon gut gelingt. Dies dient einer stärkenorientierten Betrachtung und zur Motivation.
 Durch den lösungsorientierten Fokus "Was bringt den Teilnehmer einen Schritt weiter in Hinblick auf seine Lernziele",
kann für jeden Reflektions-Termin prozessorientiert betrachtet werden, wo ein Teilnehmer steht. Erfolge werden sichtbar
und messbar, die zum Weitermachen motivieren.
 Diese Skala ist auch für die Arbeit in der Home Group ein nützliches Instrument, um voneinander und miteinander die
Entwicklung voranzubringen.
Vorgehen in Kurzform
Name des Merkmals
Was ist der nächste Schritt, um
eine Stufe höher zu kommen?
 Konkrete Vorsätze notieren
Eingeschätzter Ist-Stand
 Zahlenwert markieren
 Datum notieren
 Notieren: Was trägt dazu bei?
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

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change factory: Leadership Development

  • 1. < Vorname Name > | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de “Agilität und Wirksamkeit” Führungskräfteentwicklung im Stil der change FACTORY August, 2013
  • 2. 130809 FKE 2 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 3. 130809 FKE 3 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 4. 130809 FKE 4 Die change FACTORY im Überblick  Die change FACTORY ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change".  Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Veränderungen und die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder: Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam. Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung.  Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von ca. 30 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken.  Wir sitzen lokal in München arbeiten aber weltweit für sie: für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle Wirtschaftszweige.  Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen (psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitliche Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission: Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.
  • 5. 130809 FKE 5 Unsere wesentlichen Geschäftsfelder Auf diese beiden Geschäftsfelder haben wir unseren Fokus gelegt, ... Change Management Beratung Führungskräfteentwicklungen ... darüber hinaus beherrschen wir auch das „klassische Handwerkszeug―. ModerationConsultingCoaching Training
  • 6. 130809 FKE 6 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 7. 130809 FKE 7  Personalfluktuation. Führungsschwäche macht bis zu 30% der Gründe aus, für welche Mitarbeiter ihre Organisationen verlassen, laut Austrittsbefragungen des Saratoga Institute.  Kundenfluktuation. Führungsschwäche hat negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, welche wiederum die Kundenzufriedenheit und -bindung beeinträchtigt. Eine in der Harvard Business Review veröffentlichte Studie berechnete, dass jeder 5-Punkte-Unterschied in Mitarbeiterzufriedenheit eine Differenz von 1,3 Punkten in Kundenzufriedenheit zur Folge hatte.  Produktivität der Mitarbeiter. Führungsschwäche führt zu einer geringen Produktivität bei den Mitarbeitern. Studien von Blanchard zeigen, dass die Produktivität der unmittelbar unterstehenden Mitarbeiter durch bessere Managementpraktiken um 5-12% verbessert werden kann. Fakt 1: Führungsschwäche kostet eine Organisation durchschnittlich 7% ihres Jahresertrags Source: http://leaderchat.org/2011/09/01/poor-leadership-costs-average-organization-over-1-million-dollars-annually/ Führungskräfteentwicklung ist ein entscheidender Wirtschaftsfaktor.
  • 8. 130809 FKE 8 Fakt 2: Moderne Führungskräfte stehen vor vielen Herausforderungen. . . Quelle: IBM CEO Studie 2010 24% Komplexitätslücke 78% 54% Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an Komplexität über 5 Jahre Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich unzureichend vorbereitet  Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen und Kulturen zu interagieren  Verschiedene Rollen zu spielen  Komplexere Probleme zu lösen  Kontinuierlich zu lernen  Menschen weiterzubilden  Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern  Veränderungsprozesse anzuleiten  Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen  Mit Unklarheiten umzugehen  Sich flexibel neuen Situation anzupassen  Etc.
  • 9. 130809 FKE 9 Fakt 3: Leute treten Firmen bei und wenden sich von Managern ab Gallup report 2011 Organisationen brauchen gute Führungskräfte um gute Leute zu gewinnen und zu halten. Overall engagement among 47,361 employees in 120 countries 27% 62% 11% Actively disengaged Not engaged Engaged  "11% der Arbeitnehmer weltweit sind engagiert. Mit anderen Worten, ungefähr eine/r von neun ArbeitnehmerInnen weltweit ist emotional mit seinem/ihrem Arbeitsplatz verbunden und fühlt, dass er/sie die Ressourcen und die Unterstützung hat, die er/sie für den Erfolg braucht.  Die Mehrheit der Angestellten, 62%, ist nicht engagiert — das heißt, emotional unbeteiligt und tut wahrscheinlich wenig mehr als nötig, um ihren Arbeitsplatz zu behalten.  Und 27% sind aktiv unbeteiligt, lassen eine negative Sichtweise auf ihren Arbeitsplatz erkennen und sind anfällig dafür, diese Negativität auf Andere zu übertragen."  ―Unsere Untersuchungen haben uns gezeigt, dass es einen Hauptfaktor gibt, der für die Verbesserung dieses Umstandes entscheidend ist: der Arbeitsgruppen-Leiter.‖
  • 10. 130809 FKE 10 Fakt 4: Klassische Führungskräfteentwicklung hat klare Mankos Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert Merkmale im 20. Jahrhundert kursorientiert Merkmale im 21. Jahrhundert ergebnisorientiert 1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen 2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses 3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch 4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden 5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv 6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer 7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess 8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und Belegschaft plus Lockere Grenzen/Lehraufträge 9. Lockere Verbindungen zur gesamten Firmenstrategie plus Enge Verbindungen zur Strategie 10.Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative Source: Robert Kegan: "Immunity to change"
  • 11. 130809 FKE 11 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 12. 130809 FKE 12 Zwei Arten von Entwicklung 1. Informatorisches (erworbenes) Lernen Hinzufügen von …  Wissen  Fähigkeiten  Know-how  Techniken  Methoden  Modelle  Werkzeuge  Zahlen & Fakten . . . ist wie das Einspeisen neuer Daten und Anwendungen in einen PC
  • 13. 130809 FKE 13 Zwei Arten von Entwicklung 2. Transformatives (adaptives) Lernen  größere Beweglichkeit / Geschicklichkeit  mehr Empathie / Mitgefühl  ―sich herauszoomen" um einen größeren Weitblick auf Fähigkeiten zu gewinnen und dann den Fokus auf Handlung zu richten  Einbeziehung verschiedener Blickwinkel  Umgang mit Komplexität  Umgang mit Unklarheit  Einbindung von hard & soft facts  ―sowohl…als auch―- Grundhaltung statt "entweder…oder"  Wegbewegung von Subjektivität hin zu mehr Objektivität  etc. . . . Ist wie ein Upgrade für das “Betriebssystem”
  • 14. 130809 FKE 14 Unsere Programme zielen auf die horizontale und auf die vertikale Entwicklung ab und kombinieren informatorisches & transformatives Lernen MEHR Wissen, Fähigkeiten, Zahlen & Fakten, Techniken, Methoden, Werkzeuge ANDERSgesteigertementaleKomplexität
  • 15. 130809 FKE 15 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 16. 130809 FKE 16 Menschen unterscheiden sich… … und müssen unterschiedlich geführt werden. Photosource: Brett Thomas
  • 17. 130809 FKE 17 Definition von gutem Führungswandel mit Entwicklung. Eine gute Führungskraft . . .  … ist in vieler Hinsicht stark und durchsetzungsfähig.  … bringt jeden dazu die Regeln zu beachten, stellt sicher, dass das Team seine Aufgaben vor Deadline erfüllt und dass Konflikte nicht hochgekocht werden.  … wird respektiert, weil sie der Boss ist. Sie weiß, was sie tut und ist sehr effizient.  … denkt strategisch und hat die Fähigkeit zu inspirieren, zu begeistern und Menschen herauszufordern nach immer noch höheren Zielen zu streben.  … kreiert eine innovative Vision und bringt die richtigen Leute zusammen, um sie zu realisieren.  … sieht Führung als Dienst an Anderen. Zusammen mit anderen Führungskräften entwickelt sie eine gemeinsame Vision, welche für alle Beteiligten höchst sinnstiftend ist. Was ist Ihre Definition?
  • 18. 130809 FKE 18 Wie sich Mindsets entwickeln ist gründlich untersucht worden: Der systemdenkende Transformator Der konsensorientierte Prozess-Erneuerer Der zielorientierte Schiffsführer Der effiziente Problemlöser Der loyale, norm- orientierte Unterstützer Der manipulative Chancen-Nutzer 2 3 4 5 6 1  Jeder geht durch diese Stadien der Ich- Entwicklung  Jedes nachfolgende Mindset beinhaltet sowohl das vorherige als auch einen neuen Satz an Annahmen & Fähigkeiten  Keine harten Schritte, eher flüssige ―Wellen‖  Stadien zu überspringen ist nicht möglich  Keine an und für sich besseren oder schlechteren Levels, sondern nur besser zum Umfeld passende
  • 19. 130809 FKE 19 Mindset Levels Übersicht Eigenschaften Zielt auf Fokus Impulsiv Egozentrisch Mutig Zäh Lohnendes Risiko, Selbstschutz Persönlicher Gewinn, Konkrete Aufgaben Angepasst Pflichtbewusst Diplomatisch Stabilität, Zugehörigkeit Übereinstimmung Sachkundig Detailorientiert Fachkenntnis & Präzision, Kompetenz Abläufe, Effizienz Materialistisch, Leistungsorientiert Siegen & Vortrefflichkeit, Fairness , Status Ergebnisse, Effektivität Einbeziehend Tolerant Einigkeit & Erfüllung, Gemütsruhe Absicht, Eingebunden sein Generiert persönlichen und organisatorischen Wandel Persönliches Wachstum Arbeit am System, Transformation OPPORTUNIST DIPLOMAT EXPERTE ACHIEVER INDIVIDUALIST CO-CREATOR
  • 20. 130809 FKE 20 Mindsets zu verstehen hilft beim Identifizieren von…  Stärken und Schwächen / blinden Flecken  ihren zwischenmenschlichen Umgangsstilen und Konfliktstilen  ihren bevorzugten Führungsstilen  was sie im Leben schätzen  wie sie Entscheidungen treffen  wie sie motiviert werden können  wie sie durch Veränderungsprozesse geführt werden können  wie ihre Persönlichkeit weiterentwickelt werden kann  welche Art von Aufgaben sie meistern können . . . um Ihre Leadership-Wirksamkeit bei einer großen Menschenvielfalt zu steigern
  • 21. 130809 FKE 21 ANPASSEN ... Leadership Wirksamkeit Ein Prozess in 3 Schritten … der Mindsets Ihrer Anhänger, z.B. Formale Bewertungen oder Stichworte Arbeitsweisen Zwischenmenschliche Umgangsstile, etc. … Ihres Führungsstils an die Vorlieben Ihrer Anhänger und an die Situation, z.B. Kommunikationsansatz Feedback Aufgabenstellung Motivation etc.
  • 22. 130809 FKE 22 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 23. 130809 FKE 23 Verschiedene Mindset Levels haben verschiedene …  transformative Lernziele  Lernvorlieben  Einstellungen zu Feedback  Vermögen mit Komplexität umzugehen  Coaching Bedürfnisse  Etc. Wir passen Ihr Führungskräfteentwicklungs-Programm diesen Erfordernissen an
  • 24. 130809 FKE 24 In unserem Führungskräfteentwicklungs-Programm decken wir alle Gesichtspunkte von Leadership ab Nach oben führen Team führen Quer führen Mich selbst führen Identität Gedanken- modelle Fähigkeiten Verhalten Feedback Leistung Was ich tun kann Wer ich bin Was ich weiß Was ich getan habe Ziel: Führungskräfte auf jeder Ebene auf die Herausforderungen von heute und morgen vorzubereiten
  • 25. 130809 FKE 25 change FACTORY Führungskräfteentwicklung ist wie ein Schweizer Messer  Schlicht, dennoch wirkungsvoll  Multifunktional  Frei von unnötigem Schnickschnack  Bietet moderne ―Tools" für geschicktes Führen  Praktisch und ―verwendungsbereit"  Hat sich über viele Jahre bewährt mehrsprachlich interkulturell Team- und Einzeil- coachings Entwicklungs- Programme ab 1 Tag bis zu mehreren Modulen moderne Methodik/Formate horizontale & vertikale Entwicklung
  • 26. 130809 FKE 26 Was Führungskräfte eigentlich tun- Die Überschriften sind bei allen Mindset Levels dieselben… Weisen den Weg Schaffen Vertrauen Passen an & verändern Koordinieren Menschen Wiegen Kurz- und Langfristiges ab Schaffen Nachhaltigkeit Der richtige Weg Schaffen Struktur & Abläufe Schaffen ein motivierendes Arbeitsumfeld Beschleunigen Lernen & Entwicklung Coachen Andere Verstehen Ihre Stärken & Schwächen Fordern Sie heraus, Ihre Weltsicht / Annahmen zu hinterfragen Bilden E.I. / S.I. –Kompetenzen aus Entwickeln Geschicklichkeit … nur die konkreten Lernziele und Inhalte variieren. Lenkung & Ausrichtung Engagement & Fähigkeit Ausführung & Ergebnis Persönliche Meister- schaft
  • 27. 130809 FKE 27 "One size fits all" funktioniert nicht bei Führungskräfteentwicklung Wir passen unsere Programme Ihren besonderen Wünschen und den Mindset Levels des Zielpublikums an.
  • 28. 130809 FKE 28  Die 80/20-Regel einbauen (Perfektionismus reduzieren) / Effektivität vs. Effizienz verstehen  Andere Perspektiven / Ideen und Meinungen ―Außenstehender‖ wertschätzen  Nicht-technische Stärken in Ihnen und in Anderen (an)erkennen  Die Wirkung des eigenen Verhaltens auf das ganze System und Zusammenhänge erkennen  Vertiefung von Feedback-Fähigkeiten  Verschiedene Lösungen bei Herausforderungen gelten lassen statt nur ―Die Eine‖  Die ―Helikopter-Perspektive" einnehmen statt gleich in Hard fact – Problemlösungen zu springen / die Perspektive der Stakeholder einholen  Andere in den Entscheidungs-/ Problemlösungsprozess einbeziehen  Das ganze Team leiten, nicht nur one-on-one  Damit anfangen, Andere auszubilden statt alles alleine zu lösen / delegieren lernen  Den Fokus sowohl auf die Aufgaben als auch auf die Beziehungen richten  Eigene Führungsstil-Vorlieben erkennen und neue ausprobieren  Mittel- und langfristige Ziele definieren und die Wirksamkeit derselben anstreben  Aktives Zuhören (basics)  Ein motivierendes Umfeld schaffen (basics)  (Prozess-) Innovation  Verstehen, wie Andere Leute motiviert sind (basics)  Ihre verschiedenen Rollen und die damit einhergehenden Erwartungen erkennen Typische Ziele für "transformatives Lernen" Weniger erfahrene Führungskräfte 2 3 4 5 6 1
  • 29. 130809 FKE 29  Win-win Lösungen suchen  Lösungen mit-erschaffen  Leadership als Dienst (basics)  Eine inspirierende Vision kreieren  Durchschlagende Innovation  Verschiedene Power-Stile flexibel nutzen  Aktionen zwecks Doppel-Loop- Learning nachbesprechen  Erkennen, wie andere Menschen motiviert sind/Mindsets erkennen  Nachfragen als wichtiges Leadership Tool ("mehr fragen als sagen")  Eigene Annahnmen hinterfragen  "out of the box― denken und handeln  Persönlichkeitsentwicklung hochschätzen vs. nur als Tool sehen, um Ziele zu erreichen  Teammitglieder coachen  Zirkuläre Kausalität erkennen  Andere Bezugsrahmen als den eigenen anprobieren  Balancieren zwischen Tempo bestimmen/Freiheit geben  Aufrichtige Wertschätzung verschiedener Sichtweisen  Die Grenzen der reinen Vernunft verstehen  Relativität und kulturelle Einflüsse verstehen  Sich selbst zuhören für ein tieferes Verständnis seiner selbst  Die eigenen Werte verstehen und wie es sich auf das Leben auswirkt, sie (nicht) auszuleben  Aktives Zuhören (fortgeschritten, zwischen den Zeilen lesen)  Eigene Annahmen, Überzeugungen und Schlussfolgerungen erkennen  Verstehen wie Systeme funktionieren (basics)  Subjektivität hinter der Objektivität erkennen  Sich auf realistische Ziele einigen  Andere - über das Pushen zu herausfordernden Ziele hinaus - motivieren Typische Ziele für "transformatives Lernen" Fortgeschrittene Führungskräfte 2 3 4 5 6 1
  • 30. 130809 FKE 30 Leadership Entwicklung Beispiel-Inhalte/Themen Mich selbst führen Einzelne führen Teams führen Das Geschäft führen Mindset Fähigkeiten/ Techniken Wissen Aufmerksamkeit Meine Werte/Einstellungen/Annahmen Komplexitäts-Management Vertrauen Persönlichkeitstypen Ich-Entwicklung Wahrnehmung/Filter Gruppendynamik Persönliche Vision CM Motivation Emotionale Intelligenz Konflikt-Management “Große Brocken" Prioritäten im Leben LS Stile Team- Entwicklung Polaritäts- mgmt. Zielvereinbarungen Effektive Kommunikation Firmenwerte Leadership Leitfäden
  • 31. 130809 FKE 31 Leadership Entwicklung Beispiel-Methoden Einzelarbeit Kleingruppe (< 6) Größeres Team (6 – 14) Große Gruppe Mindset Fähigkeiten/ Techniken Wissen Change-Resistenz Arbeit mit Metaphern Lernprojekte Feedback Selbst- reflexion Rollenspiele Stammgruppe Transfer-Aufgaben Video-Nachbesprechung Internetbasiertes Training Business Case Persönlichkeitsfragebogen 360 FB Interaktive Presentation Quiz Action learning
  • 32. 130809 FKE 32 Unsere didaktischen Methoden Abgestimmt auf die Zielgruppe Trainingsmethoden Diagnostik Theorie- Input Peer- Coaching Video- Analyse Lern- Klötze Peer- & Trainer- Feedback Konstante Elemente Basis Grundlegender didaktischer Zyklus Praktische ErfahrungHerausforderung After Action Review Input Reflexion/ Transfer Feedback TRAINEES SUPERVISOR MITTLERES MANAGEMENT TOP MANAGEMENT Lern- projekte Rollen- spiele Gruppen- coaching Übungen Individual coaching Action learning Fall- studien Spiele Kreative Events Simulationen Kontext change Systemische Konstellationen
  • 33. 130809 FKE 33 Konzeptbeispiele Grobkonzept für neue Führungskräfte "Basiscamp": Kollegiale Beratung 1  Erfahrungsbericht zur Umsetzung  Kollegiale Supervision von Praxisfällen 1/2 bis 1Tag "Höhencamp": Kollegiale Beratung 2: Führen von in Projekten eingesetzten MA  Erfahrungsberichte zur Umsetzung  Kollegiale Supervision von Praxisfällen 1/2 bis 1Tag Modul 2: 2 Tage "Führen konkret bei xyz" "Unternehmerisch führen und Fordern" "Führen und Leisten in besonderen Situationen" 3Monate 3Monate 3Monate Modul 1: 2 Tage "Erfolgreich führen vom ersten Schritt an" Standort- bestimmung mit Vorgesetzten 1 Tag 0,5 Tage Abschluss- workshop Evaluation Teilnehmer und Vorgesetzte Begleitendes E-Learning: BWL Optionales Modul: Selbststeuerung und Energy Management Optionales Modul: Veränderungen umsetzen Optionales Modul: Meine ersten 100 Tage in der neuen Rolle als Führungskraft Optionales Modul: Mitarbeiter coachen Gruppe 1 Gruppe 1 Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage
  • 34. 130809 FKE 34 Konzeptbeispiele Grobkonzept für Leitende Transfer-Camp mit kollegialer Beratung: Führen von in Projekten eingesetzten MA  Erfahrungsberichte zur Umsetzung  Kollegiale Supervision von Praxisfällen Optionales Modul: Andere und mich gesund weiterentwickeln Optionales Modul: Zielorientiert Prozesse managen Optionales Modul: Controlling und Finanzmanagement Optionales Modul: Überzeugend vor großen Gruppen argumentieren 1/2 bis 1Tag Modul 2: 2 Tage " Herausfordernde Führung " "Veränderungen gestalten und mit Tools umsetzen" "High Performance Teams schaffen" 3Monate 3Monate 3Monate Modul 1: 2 Tage "Strategie: Vom Design zur Umsetzung" Modul 3: 2 Tage Modul 4: 2 Tage Gruppe 1
  • 35. 130809 FKE 35 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 36. 130809 FKE 36 Unser Selbstverständnis in der Führungskräftentwicklung Perspektive: Teilnehmer Lehrer Spannende Wissensvermittlung und Anleitung Coach Spiegeln des eigenen Verhaltens und seiner Wirkung Spiegel Fremdbild und Haltungen spiegeln Gärtner Nähren, Düngen, Ziehen, Stützen in der Entwicklung Geburtshelfer Neuer Weltsicht und Aktionslogiken
  • 37. 130809 FKE 37 Unser Selbstverständnis in der Führungskräftentwicklung Perspektive: Management / HR NAVIGATOR MAßSCHNEIDER HERAUSFORDERER Orientierungshilfe im Dschungel der Anforderungen Zugeschnittene Best-Fit Lösungen Wirksame Programme statt Feigenblatt
  • 38. 130809 FKE 38 Die potenziellen Rollen der change FACTORY in unserer Zusammenarbeit Entwicklungsanteil Durchführungsanteil gering hoch gering hoch Komplett- package als General- entwickler General- entwickler und selektiver Durchführer General- unternehmer Architekt Programm und Planer der Einzel- module Architekt Programm (incl. Einbindung in Gesamt-PE) Reiner Programm- durch- führer  Die change FACTORY sieht sich als "Generalentwickler und selektiver Durchführer" für Ihr Programm.  In der Programmentwicklung entwerfen wir als Architekt auf Basis Ihrer Anforderungen und in Abstimmung mit Ihnen die Programmstruktur designen wir als Planer die einzelnen Bausteine des Programms entwickeln wir Materialien und Guidelines für die Durchführung der einzelnen Module  In der Programmdurchführung stellen wir den Programmleiter (Moderator) für das Gesamtprogramm stellen wir Moderatoren/Trainer für die Durchführung einzelner Bausteine liefern Input für die Programmevaluierung und -überarbeitung sorgen wir für die verbindlichen Transfervereinbarungen
  • 39. 130809 FKE 39 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 40. 130809 FKE 40 Unser Vorgehen Nach unserer Erfahrung sollten Sie folgende Erfolgsfaktoren bei der Programmentwicklung und -durchführung berücksichtigen  Verständnis für Führungskräfteentwicklung als eine systematische und modular aufgebaute "Karrierebegleitung", die mit anderen Führungsinstrumenten integriert ist (z.B. Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme etc.) und nicht als eine Ansammlung isolierter Trainingsmaßnahmen.  Integration von ihren Top-Führungskräften in die Trainingsdurchführung als Referenten und Co-Moderatoren verschafft zusätzlichen Praxisbezug und Glaubwürdigkeit.  Erwägen, dass Inhalte, die möglichst schnell zur Sensibilisierung und Mobilisierung aller angesprochenen Führungskräfte gebraucht werden, über Grossgruppen-Verfahren transportiert werden.  Unterschiedliche Lernformate einsetzen, die sowohl konzeptionelles als auch Erfahrungslernen unterstützen, aber auch das Knüpfen persönlicher Netzwerke und den Transfer der Lerninhalte in das "wirkliche Arbeitsleben". Hierzu schlagen wir die Entwicklung innovativer spezifischer Lernformate vor.  Orientierung an den gewünschten Verhaltensweisen und Einstellungen  Programmziele und -inhalte aus ihren strategischen Herausforderungen und den relevanten Erwartungen der Stakeholder ableiten.  Sicherstellen, dass das Programm und sein Erfolg regelmäßig überprüft werden.
  • 41. 130809 FKE 41 Unser Vorgehen Für die Grobkonzeption sind einige Themen prioritär Bearbeitungsthemen Positionierung des Programms aus PE-Sicht Erwartungen der Stakeholder und der Zielgruppe Anforderungen an Programm Konkrete Trainingsziele Inhaltsbausteine & -struktur Didaktisches Konzept Lern- und Transfersicherungs- formate Trainer- und Teilnehmermaterial Agentur-/ Trainerauswahl Pilotdurchführung Internes Kommunikations-/ Marketing Konzept Anmeldeprozess Teilnehmer Abnahme durch Stakeholder/ Entscheider Programm- evaluierung Planung Mengen-/ Zeitgerüst Durchführungen Betreuung der Teilnehmer Logistische Vorbereitung Interne Ressourcen & Projektsteuerung  Nicht alle Bearbeitungsthemen müssen in einem Grobkonzept vollständig und in gleicher Tiefe abgedeckt sein.  Erster Schritt des Bearbeitungsprozesses für ein Grobkonzept ist daher die Identifizierung der abzudeckenden Themen und die Strukturierung in Arbeitspakete.  Die Arbeitspakete werden je nach Inhalt gemeinsam in Workshops, in parallelen Kleingruppen oder nur bei uns bearbeitet.  Bestehende Inhalte sind soweit wie möglich wiederzuverwenden.  Alle Arbeitspakete werden gemeinsam in die Endstruktur der Grobkonzepts eingebettet und mit den internen Entscheidungsträgern abgestimmt.
  • 42. 130809 FKE 42 Führungskräfteentwicklungs-Programme Von der Analyse zur Umsetzung in 4 Schritten 1 2 3 4
  • 43. 130809 FKE 43 Die Führungskraft in ihrem Umfeld Ebenen, die ein Führungskräfteentwicklungs-Programm anspricht MIND SET UMFELD / LEBENSBEDINGUNGEN Was ich machen will  Motive / Antriebe  Überzeugungen / Werte  Bedürfnisse  Einstellungen  Identität Was ich machen kann  Wissen  Fähigkeiten Was ich mache  Handlungsweisen betrachten STAKEHOLDER ABLÄUFEKULTUR INFRASTRUKTUR SYSTEMEFeedback Leistung zu ändern einfacher … schwierig… ermöglicht treibt an/ hindert
  • 44. 130809 FKE 44 Zielgruppen-Analyse Teil 1: Status Quo & Herausforderungen Aktuelle Jobs  xxx  xxx  xxx Zukünftige Herausforderungen  xxx  xxx  xxx Altersverteilung Leadership Reifegrad 30 40 50 X Top Mittel- Eintritts- Trainee Andere Hierarchie-Ebene 100Total 20Pro Jahr 100 20
  • 45. 130809 FKE 45 Zielgruppen-Analyse Teil 2: Entwicklungs-Anforderungen MIND SET Erwünschte Veränderungen im MINDSET  xxx  xxx  xxx Erwünschte Veränderungen im VERHALTEN  xxx  xxx  xxx Veränderungen im Umfeld  xxx  xxx  xxx Erwünschte neue KOMPETENZEN  xxx  xxx  xxx
  • 46. 130809 FKE 46 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 47. 130809 FKE 47 Wir als Leadership Entwickler Beispielhafte Projekte der letzten Jahre Beispiele Programm Kunde Zeitraum Struktur Anzahl Durch- führungen Entwicklung und Durchführung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms für junge und erfahrene Führungskräfte Energie Dax 30 seit 200 3 Module à 2 Tage Mehr als 150 Gruppen Konzeption und Durchführung eines internationalen Learn-to-lead-Programms für junge Leadership Talente Konsumgüter Dax 30 seit 200 3 Module à 5 Tage Mehr als 10 Gruppen Entwicklung und Durchführung eines internationalen Leadership Programms für Projektmanag Intern. Management- Beratung 1st tier seit 2004 Basic & Advanced Mehr als 30 Gruppen Entwicklung eines Exzellenz-Programms und Training der gesamten zweiten Führungsebene Intern. Tele- kommunikation 1st tier 2003 - 2004 3 Module à 2-3 Tage Mehr als 4 Gruppen Konzeption und Durchführung eines Management- Entwicklungs-Programms für Führungskräfte des mittleren Managements High Tech 1st tier seit 2010 2 Module à 3 Tag Mehr als 15 Gruppe Konzeption und Durchführung einer Winter School zu den Themen Strategie, Prozesse, Change für die zweite Führungsebene Dienstleister MDax seit 201 1 Modul à 4 Tage 4 Gruppen
  • 48. 130809 FKE 48 Wir als Leadership Entwickler Wir haben die Schlüsselkompetenzen zur Arbeit mit Führungskräften Hohe Professionalität & Gelassenheit durch lange Trainingserfahrung Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber skeptischen Teilnehmern "Auf Augenhöhe" mit den Teilnehmern Gute Coachingkompetenz Persönliche (Führungs-) Erfahrung mit Praxisbeispielen Sparring der Teilnehmer: "Raus aus der Komfortzone" Interkulturelle Erfahrung Klare Struktur, stringente Moderation und Freiraum lassen
  • 49. 130809 FKE 49 Peppen Sie Ihre Führungskräfteentwicklung auf. Wir freuen uns darauf, mit Ihnen zu arbeiten! * sample coaches only. Actual team size: 38  mild medium scharf Habanero Schärfe: 100.000 - 300.000 Region: Mexiko, Karibik Schärfe: 100 - 500 Region: Mittelmeer, USA Schärfe: ? Region: GER / A / CH Cayenne Reines Capsaicin Schärfe: 16 Mio. Region: Chemie Rocotillo Schärfe: 1.500 - 2.500 Region: Südamerika Pepperoncini Schärfe: 100 - 500 Region: Mittelmeer Jalapeno Schärfe: 2.500 - 5.000 Region: Mexiko, USA change FACTORY Die schärfste Lösung für: Change Management Beratung und Führungskräfteentwicklung Region: München, Alter Fruchthof Schärfe: 30.000 - 50.000 Region: Mexiko, USA, Asien Sweet Italian Unser Mitbewerber *
  • 50. 130809 FKE 50 Inhalt Wer wir sind Warum Führungskräfteentwicklung wesentlich ist Zwei Arten von Lernen und Entwicklung Entwicklung des Mindset Entwicklungsinhalte, -ziele und -methoden Rollen und Aufgaben in der Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungs-Programms Programmgestaltung und Implementierung Unsere Erfahrung Backup
  • 51. 130809 FKE 51 Methoden zur Transfersicherung: Wie beim Curling stellen wir den Transfer über verschiedene Phasen und Methoden sicher  Evtl. 360˚-Feedback oder "Development Navigator"  Analyse der individuellen und organisationalen Transferbarrieren auf der Basis des Transferstärke- Modells und des Lerntransfer-System- Inventars  Erstellung Cockpit-Chart zur Transferstärke der Führungsmannschaft  Entwicklung eines maßgeschneiderten Gesamt-Programms und Trainingsdesigns zur Überwindung der ermittelten Transferbarrieren Vor dem Impuls- und Dialogforum "Schwung holen" Im Impuls- und Dialogforum "Abwerfen" Nach dem Impuls- und Dialogforum "Fegen" Langfristig "Ziel erreichen"  Individuelle Entwicklungs- pläne definieren: Vertrag mit sich selbst schließen  Maßnahmenplan: Weiterentwicklung des eigenen Bereiches  Nutzung von Home Groups: kollegiales Coaching von konkreten Fällen  Transfervorhaben generieren  Einbeziehen von internen Referenten und Dialog mit Leitenden/Vorstand  Handlungsstrategien zur Überwindung von Transferbarrieren und zur Steigerung der persönlichen Transferstärke  Transferziele definieren  Individuelle Transfer- vorhaben: z.B. Leitfragen zu den Kernthemen mit Vorgesetzen bearbeiten  Evtl. Telefon-Feedback durch die Trainer oder Online-Support  Transfercoaching / Coachinggespräch  Erfahrungsaustausch mit Kollegen oder Trainern  Individuelle Vertiefung von einzelnen Themen  Themen- Weiterbearbeitung in den Home Groups  Review Meetings oder Evaluation über 360˚- Feedback  Umsetzung der Entscheidungen aus Abschlusstag  Weiterentwicklung der persönlichen Transferstärke als grundsätzliche Fähigkeit MöglicheMaßnahmenPhase
  • 52. 130809 FKE 52 Unser Vorgehen: Transfersicherung und Lernprozessgestaltung Wir greifen auf eine Vielzahl an Medien und Lernarbeitsmitteln zurück, um nachhaltigen Lernerfolg zu erzielen. Vorabbefragung und Vorbereitung eigener Fälle Handouts und Laminate mit den wichtigsten Inhalten Zusatzliteratur (z.B. vorab verschickte Artikel als "Warming up") Fotoprotokoll zur Dokumen- tation aller im Training erarbeiteten Inhalte  Von den Teilnehmern im Training für sich persönlich in der Selbstreflexion erarbeitet  In der Diskussion mit Kollegen reflektiert und weiterentwickelt Coaching oder Telefon Coaching Persönlicher Aktionsplan & Logbook w w w . c h a n g e - f a c t o r y . d e Mein persönlicher Aktionsplan: Strategie für effektive Kommunikation in meinem Bereich  Welche kommunikativen Heraus- forderungen liegen bei mir speziell vor?  Auf welche Erfolgsfaktoren wird es aufgrund der Situation in meinen Bereich besonders ankommen?  Was sind die Ansatzpunkte in der Kommunikation, damit sich meine Mitarbeiter aktiv in die Veränderung eingebunden fühlen?  Welche Motivationsfaktoren bewirken bei meinen Mitarbeitern, dass Sie Ihren Beitrag zu einer erfolgreichen Veränderung leisten?  Auf was kommt es bei den jetzigen Veränderungen in der Kommunikation mit meinen Mitarbeitern speziell an? Leitfragen für die Kommunikation: Die zentralen kommunikativen Heraus- forderungen in meinem Bereich sind: Diese Kommunikationskanäle werde ich verwenden: Diese Kernbotschaften sollen bei meinen Mitarbeitern ankommen: Was? Mit wem?Bis wann?Nr. Diese Maßnahmen leite ich in den nächsten 6 Wochen ein, um die Kommunikation zu optimieren: Herausforderungen für effektive Kommunikation in meinem Bereich
  • 53. 130809 FKE 53 Methoden zur Transfersicherung: Der Transfer stützt sich auf "Verträge" in mehrere Richtungen Andere Teilnehmer / Home Group  Umsetzung des Maßnahmenplanes  Weitergabe wichtiger Inhalte und Methoden  Anwenden von Tools  Ggf. Ziele vereinbaren  Gegenseitige Unterstützung bei der Umsetzung  Prework  Transferförderliches Trainingsdesign  Transferaufgaben  Feedback durch Trainer "Mein reales Team" Trainerteam Meine Führungskraft  Kollegiales Coaching, Begleitung und Feedback in der Home Group  "Projektarbeit" an übergreifenden Themen  Ziele und Transferkapazität für Programmteilnahme klären und Vereinbarungen treffen  Rückkehrgespräch: Ziele mit Entwicklung und Entwicklungsplan abgleichen, Unterstützungsangebot durch VG Transferrichtung 1: Selbstkontrakt Transferrichtung 4: Kontrakt mit Vorgesetztem Transferrichtung 3: Kontrakt mit Kollegen Transferrichtung 2: Kontrakt mit eigenem Team  Erarbeiten eigener "Strategien" auf Basis des Erlernten  Erstellen eines eigenen "Entwicklungsplanes"  Auswahl von individuellen Vertiefungsthemen Mit sich selbst Transferrichtung 5: Kontrakt mit Trainern  Transfergespräche – Feedback zum Umsetzungstand  Peer-Feedback
  • 54. 130809 FKE 54 Methoden zur Transfersicherung: Klarheit auch bei den "weichen" Themen Wenige, aber hoch strukturierte Input-Formate Strukturierte Rückmeldung und Reflexion Toolkit mit den wichtigsten Inhalten (z.B. Laminate, Checklisten, Leitfäden, Arbeitstemplates) Intensives Peer- und Trainer-Feedback (z.B. in Home Groups, als Telefon-Feedback, evt. als 360 -Feedback) Kompakte Fotoprotokolle von gemeinsam bearbeiteten Inhalten Transfercoaching z. B. systematische Impulse, Reflexion zur Förderung Training Praxis-Transfer, Hilfe bei der Überwindung von Transferbarrieren 080305_DISG Persönlichkeitsinventar 8 Übersicht DISG-Typen  zielstrebig  selbstbewusst  knapp  bestimmt  ungeduldig  will Kontrolle  stellt WAS-Fragen  emotional  lebhaft  gesprächig  optimistisch  sprunghaft  will Begeisterung  stellt WER-Fragen  distanziert  vorsichtig  sorgfältig  diszipliniert  emotionslos  will Begründungen  stellt WARUM-Fragen  ruhig  geduldig  freundlich  kooperativ  empfindlich  will persönlichen Kontakt  stellt WIE-Fragen rücksichtslos ReaktionaufdasUmfeld Wahrnehmung des Umfelds anstrengend/stressig angenehm/nicht stressig zurückhaltendbestimmt Dominant aktiv & entschlossen Gewissenhaft diszipliniert & besorgt Stetig verlässlich & kooperativ Ergebnis Aner- kennung Perfektion Stabilität pedantisch oberflächlich unflexibel Initiativ gesprächig & offen © persolog GmbH, D-75196 Remchingen 080305_DISG Persönlichkeitsinventar 7 DISG Typ GEWISSENHAFT Schwerpunkt ist die gewissenhafte Arbeit im bestehenden Umfeld, um Qualität und Präzision sicherzustellen. Beschreibung Aktionsplan Zu den Neigungen dieser Person gehört  wesentliche Anweisungen und Normen einhalten  Konzentration auf entscheidende Einzelheiten  analytisches Denken, abwägen von Für und Wider  diplomatischer Umgang mit Leuten  geschicktes, indirektes Vorgehen bei Konflikten  Präzision überprüfen  Leistung kritisch analysieren  in Situationen und Handlungen systematisch vorgehen Das von dieser Person erwünschte Umfeld enthält  klar definierte Leistungs- erwartungen  Qualität und Präzision als Werte  eine zurückhaltendes, geschäftsorientiertes Betriebsklima  Chancen Fachwissen zu zeigen  Kontrolle über Faktoren, die ihre Leistung beeinflussen  Chancen Fragen nach dem ‖Warum‖ zu stellen  Anerkennung besonderer Fähigkeiten und Leistungen Diese Person braucht Andere, die  wichtige Aufgaben delegieren  schnelle Entscheidungen treffen  Richtlinien nur als Leitfaden nutzen  Kompromisse mit den Gegnern eingehen  unbeliebte Haltungen konstatieren  Diskussionen anregen und ermöglichen  Teamarbeit fördern Um erfolgreicher zu sein muss diese Person  Zeit für sorgfältige Planung haben  genaue Stellenbe- schreibungen und Leistungsziele kennen  Leistungsbeurteilungen festlegen  ausführliche Rückmeldung zur Leistung erhalten  die Persönlichkeit von Leuten genau so schätzen und respek- tieren wie ihre Leistung  Konfliktfähigkeit entwickeln G Ganz wenige vorab verschickte Artikel als "Warming-up" Geleitete Reflexion und Aufgaben dokumentiert im persönlichen Entwicklungsplan und im Maßnahmenplan
  • 55. 130809 FKE 55 Methoden zur Transfersicherung: Feedback und Lernen in der Home Group Arbeit in der Home Group:  Transferfragen/Veränderungsvorhaben: z.B. Wie setze ich das Führungsverständnis in meine betriebliche Praxis um? Wie gehe ich mit dem Erlebten um? Was will ich konkret anders machen? Wer kann mich dabei unterstützen?  Reflexionsarbeit: z.B. Meine wichtigsten Erkenntnisse des momentanen Prozesses oder des aktuellen Erlebnisses, bezogen auf meine Person? Bezogen auf meine berufliche Praxis, gibt es ähnliche Erlebnisse?  Coaching realer Führungssituationen: z.B. Durchsetzen schwieriger Entscheidungen nach oben und unten, Hineinfinden in eine neue berufliche Position/Aufgabe, Umstrukturierung des eigenen Bereiches, Entlassungsgespräche mit Mitarbeitern etc.)  Feedback: z.B. zu Verhalten in Simulationen oder Umsetzung der individuellen Transfervorhaben. Zunächst initiiert durch den Home Group-Coach, um dann zu einem verinnerlichten Instrument zu werden; evt. auch unterstützt mit standardisierten Instrumenten (z.B. DISG)  Home Group-Aufgaben in der Transferphase: z.B. Kollegiales Coaching der individuellen Veränderungsvorhaben oder Projektarbeit Die Home Group ist eine über den Zeitablauf des Programms unveränderliche, homogene, bereichsspezifische Kleingruppe, der ein Trainer – neben seiner Aufgabe der Vermittlung von Trainingsinhalten im Plenum – als fester Home Group-Coach zugeordnet ist. Die Home Group ist sowohl Lerngruppe als auch Coachinggruppe. Sie arbeiten in den Transfer-Workshops zusammen und trifft sich während der der Transferphase regelmäßig mit speziellen Aufgaben (z.B. im Rahmen der Verfolgung der Transfervorhaben oder bei der Projektarbeit an übergreifenden Themen).
  • 56. 130809 FKE 56 Transfersicherung und nachhaltige Umsetzung beginnen vor dem Entwicklungsprogramm Effektiver und effizienter entwickeln - mit System! + + = Transferstärke und Transferbarrieren analysieren Transferförderliches Gesamtprogramm und Trainingsdesign Passgenaue persönliche Entwicklungsstrategie mit Maßnahmen Trainingserfolg UND Steigerung der persönlichen Transferstärke
  • 57. 130809 FKE 57 Vorgehen zur Analyse der Transferstärke und Transferbarrieren Am Beispiel eines Teamkoordinators  Jeder Teilnehmer bekommt einen Link zur Teilnahme an der Online-Befragung, bei der die Indikatoren der persönlichen Transferstärke und Transferbarrieren eingeschätzt werden.  Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell und ausgewählte Aspekte des LTSI-Modell z. B., zur Transfermotivation und Folgen der Anwendung von gelernten Inhalten. Die Transferstärke umfasst 13 Einstellungen und Fähigkeiten, die den Umsetzungserfolg von gelernten Inhalten sicherstellen.  Außerdem gibt es "offenes"" Antwortfeld. Hier notieren die Teilnehmer spezielle Transferbarrieren, die sie selbst besonders sehen, z. B. "keine Zeit im Tagesgeschäft". So werden zusätzliche konkrete Punkte identifiziert.  Die Beantwortung der Fragen erfolgt als Selbsteinschätzung auf einer 6-stufigen Skala von "trifft nicht zu" (0) bis "trifft voll zu" (5)  55 Items  ca. 15 Minuten Bearbeitungszeit Schritt 1 – Selbsteinschätzung per Onlinebefragung Beispiel-Items  Es entmutigt mich, wenn ich in alte Verhaltensmuster zurückfalle.  Wenn ich Inhalte einer Fortbildung anwende, werde ich vermutlich eher belohnt, als wenn ich es nicht tue.  Ich suche mir gezielt Übungsmöglichkeiten, um nach einer Fortbildung das Gelernte anzuwenden.  Meine Kollegen reagieren mit Abwehr, wenn ich ein Verhalten ändere, das sie betrifft.  Ich habe keine Zeit, mich mit Neuem zu befassen.  Mein Chef gibt mir von sich aus Rückmeldungen, inwiefern ich Lerninhalte aus einer Fortbildung in die Tat umsetze.
  • 58. 130809 FKE 58 Fortsetzung – Fremdeinschätzung  Um die Selbsteinschätzung der Teilnehmer zu verifizieren und dadurch noch sicherer erfolgskritische Themen abzuleiten, stehen folgende zwei Optionen zu Verfügung Option A: Die bereits vorhandenen Einschätzungen der Vorgesetzten aus Beurteilungs- gesprächen werden für jeden Teilnehmer in Verbindung zum Transferstärke- Ergebnis betrachtet. Option B: In Form eines 360-Grad-Feedbacks wählt sich der Teilnehmer z. B. 4-6 Personen in seinem Umfeld aus. Diese Personen werden in Form einer Online-Befragung gebeten, eine Einschätzung zur erlebten Transferstärke und den möglichen Transferbarrieren des Teilnehmers vorzunehmen.  Die Basis dafür sind das Transferstärke-Modell  Die Fremdeinschätzung erfolgt auf einer 6-stufiger Skala von "trifft nicht zu" (0) bis "trifft voll zu" (5)  20 Items  ca. 5-10 Minuten Bearbeitungszeit pro Feedbackgeber Schritt 2 – Fremdeinschätzung (360-Grad-Feedback) Beispiel-Items für Fremdeinschätzung  … zeigt eine hohe Motivation bei der Umsetzung neuer Themen.  … ist offen für Neues bzw. Dinge anders zu machen.  ... ist bestrebt, sich ständig zu verbessern.  … hat eine sehr gute Lern- und Veränderungsfähigkeit.  … löst erfolgreich Konflikte.  … setzt ein Feedback, dass ich ihm/ihr gebe, verlässlich in die Tat um. Das Transferstärke-Modell ist die zentrale Basis für die gesamte Analyse und Transfersteuerung.
  • 59. 130809 FKE 59 WERTE Offenheit Umsetzungs- initiative Veränderungs- konsequenz Unterstützendes Umfeld überdurchschnittliche Ausprägung 9 8 7 durchschnittliche Ausprägung 6 5 4 unterdurchschnittliche Ausprägung 3 2 1 Fortsetzung – Teilnehmer bekommt Auswertung  Jeder Teilnehmer bekommt einen Auswertungsbericht zu seiner Transferstärke / Transferbarrieren. Daran erkennt er die erfolgskritischen Bereiche. Im o. g. Beispiel ist die "Veränderungskonsequenz" im Risiko-Bereich. Das bedeutet, dass der Teilnehmer für vier zentrale Einstellungen und Fähigkeiten (z. B. Positive Selbstinstruktion, Rückfallvorbeugungskompetenz) eine zu geringe Ausprägung aufweist und daher eine Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung braucht, die auf ihn abgestimmt ist (z. B. in form von Transfercoaching).  Je nachdem, ob die Option "Fremdeinschätzung" genutzt wird, liegt dem Teilnehmer auch dieses Ergebnis vor und er kann für sich abgleichen, inwiefern es "blinde Flecken" in der eigenen oder äußeren Wahrnehmung gibt.  Teilnehmer, die aufgrund ihrer Ergebnisberichte im Risikobereich für die erfolgreiche Umsetzung liegen, bekommen ein Auswertungsgespräch mit einem cF-Experten des Trainerteams. Dies kann per Telefon oder im Direktkontakt erfolgen. Das Ziel ist, im Gespräch die genaueren Hintergründe für das Ergebnis zu erkunden und spezielle Vereinbarungen zu treffen, wie der anstehende Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung des Transferstärke-Ergebnisses erfolgen soll.  Im Rahmen der Gesamt-Maßnahme wird bei Transfer-WS-Impulse, Transfer-Afternoon, Transfer-Act Bezug zu den Ergebnissen hergestellt. Jeder Teilnehmer erhält hier in Hinblick auf zu optimierende Aspekte weitergehende Unterstützung. In den Transfer- Workshops bzw. Home Groups soll hier gezielt an Lernzielen und Transferstärke weitergearbeitet werden. Auch die eigene Entwicklungs-Agenda wird darauf abgestimmt. Schritt 3 – Teilnehmer erhält seinen Auswertungsbericht & Auswertungsgespräch für Risiko-Kandidaten Risiko für Umsetzungserfolg
  • 60. 130809 FKE 60 Fortsetzung – Rückfallvorbeugung managen (Beispiel)  Im Auswertungsbericht gibt es – wie erwähnt – auch eine detaillierte Betrachtung, welche einzelnen Einstellungen und Fähigkeiten "ausbaufähig" sind. Das o. g. Detail-Diagramm für den Transferstärke-Faktor "Veränderungskonsequenz" zeigt, dass dem Teilnehmer die Fähigkeiten für "Positive Selbstinstruktion" und "Rückfallvorbeugung" fehlen. Außerdem wird der Aufwand für eigene Entwicklungsziele falsch eingeschätzt. Daraus folgt dann auch konsequenterweise das Gefühl einer geringen Wirksamkeit bei Veränderungszielen.  Der Teilnehmer müsste nun im Rahmen der transferunterstützenden Maßnahmen der Gesamt-Maßnahme lernen, wie z. B. positive Selbstinstruktion und damit eng verbunden aktives Rückfallmanagement aussehen muss. Auf diese Weise wird sowohl das aktuelle Lernziel systematischer und zuverlässiger verfolgt als auch die eigene Transferstärke entwickelt. Es gibt einen Doppel-Nutzen, der sich für künftige Entwicklungsprozesse auszahlt.  Die folgenden Folien geben einen kurzen Einblick zum Wissens-Input zur Förderung der Veränderungskonsequenz. Verbindung zwischen Auswertungsbericht und Transfer-Maßnahmen im Rahmen der Gesamt-Maßnahme
  • 61. 130809 FKE 61 Mechanismen für das Risiko von Rückfällen in alte Muster kritische Denkrahmen / innerer Dialog erfolglose Umsetzung verminderte Kompetenz- erwartung Gesteigerte Rückfallwahr- scheinlichkeit erfolgreiche Umsetzung gesteigerte Kompetenz- erwartung verminderte Rückfallwahr- scheinlichkeit (Risiko-) Situation
  • 62. 130809 FKE 62 Rückfallbewältigungsstrategien aufbauen (Risiko-) Situationen identifizieren  Konkrete Auslöser für Rückfälle erkennen  Vorboten des Rückfalls bemerken  Lösungen zur Vorbeuge entwickeln – Was tue ich wenn... (z. B. Erinnerungshilfen, Stop-Technik, positive Selbstinstruktion, mentales Probehandeln, Praxissimulation)  Hinderliche Denkrahmen bei Rückfällen "Rückfälle sind eine Katastrophe" "Rückfälle sind normal." "Ich habe nicht genügend Willensstärke." "Ich bin ein Versager." "Es muss auf Anhieb alles klappen." "Neue Gewohnheiten aufbauen ist ein Prozess. Wenn ich weiß, wie es geht und wie solche Prozesse verlaufen, verändert sich auch etwas." "Nichts funktioniert." (Schwarz-Weiß-Denken, Ganz oder gar nicht "Ich bemerke, was ein bisschen funktioniert und wo sich erste Fortschritte zeigen."
  • 63. 130809 FKE 63 Fortsetzung: Cockpit-Chart zur Transferstärke (hier ein Beispiel) Faktor BL TL GA GB M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Transferstärke (Person) Offenheit Umsetzungs- initiative Veränderungs- konsequenz Unterstützendes Umfeld Vorgesetzten- Urteil Sum  Das aufgeführte Echt-Beispiel zeigt, wie für einen Bereich über drei Hierarchieebenen die Transferstärke und Umfeld-Unterstützung aussehen. Rot bedeutet: Unterdurchschnittliche Ausprägung und damit Risiko-Bereich.  In der unteren Tabellenzeile "Vorgesetzten-Urteil" ist zu sehen, wie der Vorgesetzte die "Transferstärke" seines Mitarbeiters eingeschätzt hat. Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass hier nur "Oberfläche-Urteile" vorliegen, weil es an der genauen Kenntnis der speziellen psychologischen Einstellungen und Fähigkeiten fehlt, die den Umsetzungserfolg sicherstellen.  Ausgehend von dem Cockpit-Chart wird das Gesamt-Design der Maßnahme mit entsprechenden Inputs gestaltet. Außerdem sind spezielle Coaching- Maßnahmen ableitbar, wie im o. g. Beispiel bei dem Teamleiter, der eine Schlüsselposition einnimmt. Schritt 4 – Gruppenauswertung als Mosaikbild Bereichsleiter (BL) Teamleiter (TL) Gruppenleiter (GA) Gruppenleiter (GB)Mitarbeiter (M1) Mitarbeiter (M5) Mitarbeiter (M3)Mitarbeiter (M2) Mitarbeiter (M4) Mitarbeiter (M6) Mitarbeiter (M7)
  • 64. 130809 FKE 64 Fortsetzung: Frühwarn-System zur Erkennung von Umsetzungsstillstand Maßgeschneiderte Prozessbegleitung gemäß Transferstärke  Angesichts von konfligierenden Anforderungen im Führungsalltag, braucht es Verbindlichkeit und Prozessbegleitung. Besonders bei Teilnehmern, die sich im Risiko-Bereich der Transferstärke und Transferbarrieren aufhalten.  Ein bewährtes System zur Steuerung ist das "Umsetzungs-Mail-Format". Dabei geben die Teilnehmer zu einem vereinbarten Zeitpunkt (z. B. nach einem Monat) an den Trainer einen Zwischenstand, in welcher Weise sie mit der Umsetzung vorangekommen sind, welche Erfolge es gibt, wo sich offene Fragen und Umsetzungsprobleme zeigen usw.  Teilnehmer, die sich nicht melden, werden nach ein paar Tagen vom Trainer angeschrieben, und um Feedback gebeten. In wiederholten Fällen bietet dieses System die Chance für ein Feedbackgespräch zwischen Trainer und Teilnehmer zu noch vorhandenen Barrieren, die bearbeitet werden müssen.  Durch diesen Feedback-Prozess ist für die Teilnehmer ersichtlich, dass das Unternehmen die Umsetzung sehr ernst nimmt. Es zeigt sich, wie verpflichtet sich Teilnehmer diesem Prozess fühlen. Es wird auch deutlich, wo sich neuerliche Transferbarrieren ergeben und gffs. interveniert werden muss.  Die Dauer dieses Prozess umfasst mindestens 6 Monate, da aus der Hirnforschung bekannt ist, dass es etwa ein halbes Jahr braucht, damit sich auf neuronaler Ebene neue Gewohnheiten etablieren. Schritt 5 – Umsetzungs-Mail-Format als Transfersteuerung Schritt 6 – Vorgesetzten-Sounding-Board  Zur Verifizierung der Umsetzungsfortschritte – die auf Teilnehmer-Ebene in den Umsetzungs-Mail kommuniziert werden – erfolgt in Abstand von 1, 3 und 6 Monaten eine Workshop-Veranstaltung mit Vorsetzten und einem Trainer, um auch hier die erlebte Umsetzung im täglichen Geschäft zu reflektieren.  Dazu nutzen die Vorgesetzten selbst auch das Tool "Rückkehrgespräch" bzw. "FollowUp- Feedbackgespräche, um nach der Maßnahme erst in einem Entwicklungs-/Feedbackgespräch zu vereinbaren, wie gemeinsam die Umsetzung sicher gestellt werden kann und später über erkannte Fortschritte zu sprechen.  Für eine einfache Dokumentation von Fortschritten ist die sog. Entwicklungsskala sowohl für die Teilnehmer und als auch die Vorgesetzten ein pragmatisches Tool. Diese Skala ist auf der folgenden Seite kurz dargestellt.
  • 65. 130809 FKE 65 Fortsetzung: Entwicklungsskala als Steuerungstool  Jeder Teilnehmer definiert unter dem Punkt "Name des Merkmals" seine Lernziele (inhaltliche Ziele und auch Transferstärke)  Unter dem Punkt "Ist-Stand" vermerkt er den "subjektiv empfundenen Ist-Stand" zum Erreichungsgrad des Ziels. Er macht sich auch bewusst, was schon gut gelingt. Dies dient einer stärkenorientierten Betrachtung und zur Motivation.  Durch den lösungsorientierten Fokus "Was bringt den Teilnehmer einen Schritt weiter in Hinblick auf seine Lernziele", kann für jeden Reflektions-Termin prozessorientiert betrachtet werden, wo ein Teilnehmer steht. Erfolge werden sichtbar und messbar, die zum Weitermachen motivieren.  Diese Skala ist auch für die Arbeit in der Home Group ein nützliches Instrument, um voneinander und miteinander die Entwicklung voranzubringen. Vorgehen in Kurzform Name des Merkmals Was ist der nächste Schritt, um eine Stufe höher zu kommen?  Konkrete Vorsätze notieren Eingeschätzter Ist-Stand  Zahlenwert markieren  Datum notieren  Notieren: Was trägt dazu bei? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0