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1. E 3.9
Führung aus der „zweiten Reihe“
Die Kaufmännische Geschäftsführung als Unterstützer der
künstlerischen Leitung
Bettina Wissmann
Kultur lebt von Phantasie, Suche und Auseinandersetzung, Engagement, Emotionen und Spontanei-
tät. Kultureinrichtungen vereinigen eine Vielfalt von Kunstfertigkeiten und Persönlichkeiten unter
einem Dach. Die Arbeitsatmosphäre ist gleichermaßen komplex und reizvoll: Sie ist anregend und
amüsant, aber auch hitzköpfig und verletzungsreich. Das gilt insbesondere für einen Theaterbetrieb,
der als ein von der öffentlichen Hand getragenes Haus im Mittelpunkt der nachfolgenden Darstel-
lungen steht. Es ist eine schöne und zugleich schwierige Herausforderung, den Theaterbetrieb als
Kaufmännischer Geschäftsführer zu begleiten – unterstützend, teilnehmend und gleichzeitig die
notwendigen strukturellen Fäden ziehend.
Gliederung Seite
1. Hinführung 2
2. Finanzen 3
3. Recht und Personal 6
4. Disposition 11
5. Vertrieb 13
6. Repräsentation 16
7. Politik / Sponsoring 16
8. Schluss 17
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2. E 3.9 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
1. Hinführung
Die Leitung eines Theaters teilen sich häufig zwei Personen, die beide
„Geschäftsführer“ sind im Sinne einer rechtlichen Vertretungsbefugnis:
– Der Intendant führt das Haus künstlerisch;
– der Kaufmännische Geschäftsführer (im Theater-Sprachgebrauch
oft „Direktor“ genannt) kümmert sich um die finanziellen und
rechtlichen Belange.
Im Unterschied zu einem Wirtschaftsunternehmen ist der Betrieb eines
staatlich subventionierten Theaters nicht auf Gewinn ausgerichtet.
Überschüsse werden für das nächste Geschäftsjahr, für besondere
Projekte oder für Zeiten von Geldknappheit zurückgelegt, aber nicht
an den/die Gesellschafter – in der Regel Kommune und/oder Bundes-
land – ausgeschüttet.
Verwaltung mit Die Tätigkeit des kaufmännischen Theatergeschäftsführers (im Fol-
künstlerischem Ziel genden „Geschäftsführer“) hat daher vornehmlich verwaltenden Cha-
rakter und ist eng mit den künstlerischen Zielen verknüpft. Er ist für
die Rahmenbedingungen der künstlerischen Arbeit zuständig, er soll
sie auf der wirtschaftlichen Basis eines definierten staatlichen Zu-
schusses rechtlich und finanziell ermöglichen und absichern.
Ohne Moos … Die damit verbundenen Aufgaben sind breit angelegt, da fast jeder
Arbeitsablauf im Theater finanziell relevant ist und von gesetzlichen
oder vertraglichen Bedingungen abhängt. Dabei gibt es kein allge-
meingültiges Schema für die konkreten Anforderungen, die an den
Geschäftsführer gestellt werden. Gleiches gilt für seine notwendigen
Kompetenzen. Vielmehr muss er bei der Übernahme einer Theaterge-
schäftsführung zunächst die Personalorganisation seines Theaters so-
wie die vorhandenen Potenziale und Schwächen des Betriebes analy-
sieren, um den Rahmen der Geschäftsführung und den eigenen Aufga-
benbereich abzustecken.
Folglich gehören zu einer erfolgreichen Geschäftsführung
a die Konzentration auf bestimmte Kernbereiche und
b das Delegieren von Verantwortung – beides eventuell eng geknüpft
an eine personelle Umstrukturierung.
Im Folgenden werden in der gebotenen Kürze die wichtigsten Aufga-
ben einer Theatergeschäftsführung beschrieben, in den Zusammen-
hang der Arbeitsabläufe am Theater gestellt und gewichtet. Dabei geht
es weniger um Vollständigkeit als um eine beispielhafte Veranschauli-
chung.
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3. Organisation und Personal E 3.9
Mitarbeiterführung
2. Finanzen
Die Planung, Übersicht, Steuerung und Kontrolle der Finanzen obliegt
(teilweise in Abstimmung mit dem Intendanten) dem Kaufmännischen
Geschäftsführer. Er ist gesamtverantwortlich für alle Aufträge, Bu-
chungen und Zahlungsvorgänge, die einzelverantwortlich aber in der
betreffenden Abteilung des Theaters bearbeitet und kontrolliert werden.
Planung und Kontrolle
Der Geschäftsführer stellt für ein oder mehrere kommende Geschäfts- Wirtschaftspläne
jahre einen Wirtschaftsplan auf, der die voraussichtlich zur Verfügung müssen im Ergebnis
stehenden finanziellen Mittel und die geplanten Ausgaben gegenüber- ausgeglichen sein
stellt. Wirtschaftspläne müssen im Ergebnis ausgeglichen sein. Dabei
geht der Geschäftsführer meist von den Zahlen aus vorangegangenen
Jahren aus. Darüber hinaus beachtet er sichtbare Trends, absehbare
Kostensteigerungen, im Voraus bekannte außergewöhnliche Ausgaben
oder Einnahmen bzw. Änderungen der Geschäftspolitik; zu Letzterem
gehören beispielsweise Preiserhöhungen. Er stimmt sich dazu im Hin-
blick auf die künstlerische Planung und die damit verbundenen Kosten
und zu erwartenden Einnahmen mit dem Intendanten ab.
Der Wirtschaftsplan ist Anhaltspunkt für die spätere Kontrolle der
tatsächlichen Einnahmen und Ausgaben. Weichen diese in einem Pos-
ten vom Plan ab, muss in einem anderen Bereich die Möglichkeit zum
Ausgleich bestehen oder geschaffen werden.
Wie in einem Wirtschaftsunternehmen können auch im Theater In- Controlling auch
strumente/Methoden des „Controlling“ genutzt werden. Mit ihrer Hilfe im Theater
lässt sich die tatsächliche Entwicklung des Geschäftsbetriebs beobach-
ten und im Voraus berechnen. Damit kann bei Bedarf rechtzeitig ein-
gegriffen und umgelenkt werden. Einige Theater stellen dafür einen
spezialisierten „Controller“ ein. Da jedoch im (Subventions-)Theater
sowohl die Einnahmen als auch die Ausgaben zum überwiegenden
Teil kaum variabel sind, ist die Durchschlagskraft eines Controlling
eher gering und wird oft die damit verbundenen Personalkosten nicht
rechtfertigen können. Dagegen kann eine gute Kenntnis des Theater-
betriebes und der einzelnen Produktionen den Geschäftsführer in die
Lage versetzen, effektiv zu wirtschaften und bei Bedarf geeignete
Einsparmöglichkeiten aufzutun.
Die Einnahmen
Grundlage für die Planung auf der Einnahmenseite ist die Höhe der
staatlichen Subvention, die zum Zeitpunkt der Planaufstellung in der
Regel feststeht und – je nach Größe und Ausstattung des Theaters –
zwischen 2 und 20 Millionen pro Jahr beträgt. Sie macht etwa 75–90 %
des gesamten Budgets aus. 10–25 % des Theaterbudgets werden „er-
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4. E 3.9 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
wirtschaftet“: hauptsächlich durch den Verkauf von Theaterkarten, zu
einem kleinen Teil durch Merchandising und – je nach Rang und Ge-
pflogenheiten des jeweiligen Theaters – durch Gastspiele eigener Pro-
duktionen, wenn diese gewinnbringend „verkauft“ werden können.
Gegebenenfalls spielen auch privates Sponsoring, Spenden und Wer-
beeinnahmen eine Rolle.
Permanente Der Geschäftsführer ist (neben dem Intendanten) verantwortlich für
Betreuung Dritter die Kommunikation mit den Akteuren der Politik, die über die finan-
ziellen Zuwendungen entscheiden. Deren Höhe steht üblicherweise
nicht fortwährend zur Disposition, der Geschäftsführer muss jedoch
die relevanten Informationen über seinen Theaterbetrieb zur Hand
haben, um bei Bedarf die Notwendigkeit der Zuschuss-Höhe und die
Verwendung bereits bewilligter Mittel in der Vergangenheit begründen
zu können. Dazu gehört neben den relevanten Zahlen auch ein genaues
Verständnis des Theaterbetriebes mit seinen Eigenheiten sowie der
relevanten Bedingungen des „Marktes“ (etwa hinsichtlich üblicher
Gagen und Gehälter), um im Einzelfall einen bestimmten Finanzbe-
darf rechtfertigen zu können. Zur Einordnung des Budgets sollte der
Geschäftsführer wissen, worin sich das Theater in der Finanzierung
von anderen Theatern unterscheidet.
Die Höhe der Einnahmen durch den Kartenverkauf hängt von vielen
Faktoren ab, in erster Linie aber von der Qualität der Aufführungen
bzw. ihrem Erfolg beim Publikum. Marketing, Pressearbeit und takti-
sche Planung können wenig ausrichten, wenn eine Arbeit misslungen
ist, während eine besonders geglückte Aufführung sich fast von selbst
verkauft. Der Geschäftsführer muss also vorrangig alles in seiner
Macht Stehende dafür tun, dass die Bedingungen für die künstlerische
Arbeit an seinem Theater optimal sind. Verkaufsstrategische Verant-
wortung trägt er bei der Gestaltung des Spielplans sowie in Bezug auf
Preispolitik, Vertriebswege und Werbung.
Auch zu lukrativen Gastspielen wird das Theater in der Regel nur mit
besonders erfolgreichen Aufführungen eingeladen. Der Geschäftsfüh-
rer ist aber verantwortlich für die Verhandlung mit dem Gastspielpart-
ner und die Pflege eines längerfristigen Kontaktes, der weitere Einla-
dungen befördern kann.
Die wichtigsten Ausgaben
Personalintensiv und Etwa 80 % des Budgets werden für das Personal aufgewendet. Der
(damit) kostspielig Großteil sind die festangestellten (künstlerischen und sogenannten
nicht-künstlerischen) Mitarbeiter, ein kleinerer Teil wird für Gast-
schauspieler und -musiker, Honorarkräfte (zum Beispiel Regie-Teams)
und Aushilfskräfte ausgegeben. Die Planung der Kosten der Festange-
stellten ist relativ leicht überschaubar, da die Gagenverteilung im Ge-
samtgefüge wenig schwankt und über das jeweilige Jahr hochgerech-
net werden kann. Schwierigkeiten bereitet aber die eingeschränkte
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