2. Innovationswürfel mit den
Dimensionen Produkt, Markt, Technologie
Bestehendes Neues
Markt Produkt Produkt
Neuer Markt
Bestehender Markt
Produkte
Bestehende Technologie
Technologie/ Neue Technologie
Prozesse
Quelle: www.innovationswissen.de (2008)
Prof. Dr. Dieter Fink 2
3. Radikale / disruptive Innovation
Innovationsgrad
Inkrementelle Verbesserungen
(nahe am Bestehenden)
Prof. Dr. Dieter Fink 3
4. Innovation = Idee + Invention + Diffusion
Zitat: Müller-Rothmann, Dörr 2009
Prof. Dr. Dieter Fink 4
5. Der Krise zum Trotz!
F&E-Ausgaben Nominales BIP
KMUs in Mrd. EUR in Mrd. EUR
10000 2550
8263 8734
9000 2500
8097
8000 2450
7000 2400
6000 2350
5098
5000 2300
4000 2250
3000 2200
2000 2150
1000 2100
0 2050
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
F&E-Ausgaben KMUs BIP * Vorläufiger Wert Quelle: Stifterverband für die dt.
Wissenschaft 2011 / dbresearch
Prof. Dr. Dieter Fink 5
6. F&E Intensität nach Branche (2009)
Biotechnologie 20,8
Halbleiter 16,9
Pharma 15,5
Software 14,6
Internet 13,6
Telekom-Ausrüster 12,7
Automobilbau 4,7
Rüstung und Luftfahrt 3,9
Computerhersteller 3,8
Chemie 3,6
Maschinenbau 3,5
Bau 0,9
0 10 20
Quelle: DB Research, JRC, 2011
Prof. Dr. Dieter Fink 6
7. Innovationskennzahlen
Herstellung von Möbeln
Innovationsintensität *
3,0%
2,4%
2,5%
2,0% 2,1%
1,8%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2006 2007 2008 2009
* Die Innovationsintensität bezeichnet den Anteil der Innovationsaufwendungen aller
Unternehmen am Branchengesamtumsatz.
Quelle: ZEW, Statista Analyse 2011
Prof. Dr. Dieter Fink 7
8. Was steht
radikalen Innovationen entgegen?
Kurzfristiges Wirtschaften, Umsatz- und
Effizienzdenken mit einem engen Zeithorizont
Ausschließliche Orientierung an bestehenden
Märkten und (Top-)Kunden
Ignorieren von Trends und neuen (gesellschaftlichen,
branchenfremden) Entwicklungen
Besitzstandswahrung
Alibi-Aktionen ohne Priorität (wir haben ja etwas
gemacht!)
Prof. Dr. Dieter Fink 8
9. Was sind die Ursachen
für diese Widerstände?
Angst und Unsicherheit vor Veränderungen und
„Bestrafung“
-> es existiert keine Risikokultur
Erfolgsmessung an kurzfristig orientierten Größen
Einsatz von Methoden und Tools die
Fehlinformationen liefern (z.B. konventionelle
Marktforschung)
Ausschließliche Orientierung an den Wettbewerbern
Prof. Dr. Dieter Fink 9
10. Was sind die Ursachen
für diese Widerstände?
Überschätzen der eigenen Marktmacht
Fehlender Blick über den „Tellerrand“
(keine cross-industry-innovations)
Grundsätzlich: das Fehlen einer Innovations- und
Macherkultur, die von oben durch das ganze
Unternehmen geht und dieses prägt:
„Beim Willen fängt alles an!“
Prof. Dr. Dieter Fink 10
11. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Von der Tischlerplatte zur
Spanplatte
Pioniere:
Fahrni / Novopan
Himmelheber / Behr
(Wurfstreuverfahren)
Bähre / Bison
(Windstreuverfahren)
OKAL (Strangpressplatte)
Mende
(Kalanderverfahren – Dünnplatte)
Prof. Dr. Dieter Fink 11
12. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Kontinuierliche
Holzwerkstoffpressen
Pioniere:
Bartrev
Küsters
Prof. Dr. Dieter Fink 12
14. Radikale Innovationen in der Holztechnik
CNC-Technik
Massivholzbearbeitung mit
Vertikalfräsmachinen
Pionier:
Reichenbacher
Prof. Dr. Dieter Fink 14
15. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Kantenanleimmaschine
Pioniere:
IMA
(HOMAG)
Quelle: IMA
Prof. Dr. Dieter Fink 15
16. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Laminatfußboden
Pionier:
Perstorp / Välinge
Prof. Dr. Dieter Fink 16
17. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Ummantelungstechnik
Pionier:
Berg
Komplettes
Kunststoffmöbel
Pionier:
IGEL / Werndl
Quelle: IGEL
Prof. Dr. Dieter Fink 17
18. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Topfband / -scharnier
Pioniere:
Heinze
(Lautenschläger)
(Mepla)
Quelle: Hettich
Prof. Dr. Dieter Fink 18
19. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Anbauwand
Pioniere:
Behr
Interlübke
Quelle: Hülsta
Prof. Dr. Dieter Fink 19
20. Phasen Innovationsprogramm
Vision
Unternehmensstrategie
Unternehmensziele
Anstoß Strategisches
Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strateg. Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
Prof. Dr. Dieter Fink 20
21. Unternehmensstrategie
Differenzierung (gegenüber Wettbewerb)
Effizienz (Kosten- / Produktivitätsführerschaft)
Timing (z.B. Markteintrittszeitpunkt -> Pionier / Early
Follower)
Kundenorientierung
Prof. Dr. Dieter Fink 21
22. Phasen Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strategische
Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
Prof. Dr. Dieter Fink 22
23. Strategische Stoßrichtungen
im Innovationswürfel
Markt
Markt- Produkt-
innovation innovation
Technologie/ Produkte
Prozesse
Technologie- Markt-Produkt-
innovation Innovation
Quelle: www.innovationswissen.de (2008)
Prof. Dr. Dieter Fink 23
24. Voraussetzungen
für radikale Innovationen
Cross-functional / cross-industry innovations
Neue Abnehmer und Kunden
Erfassung von Kundenwünschen und –bedürfnissen
(Conjoint-Analyse)
Management muss:
– Visionen setzen
– Freiräume schaffen
– Geduld üben
Prof. Dr. Dieter Fink 24
25. Voraussetzungen
für radikale Innovationen
Achtung: Nicht nur HighTech und HighDesign
Konventionelle Marktforschung ???
Innovations- und F&E-Kooperationen !!!
Open Innovation -> Deep Customer Insight
Intelligente Imitationen
Prof. Dr. Dieter Fink 25
26. Open Innovation – Interaktive Wertschöpfung
Zusammenarbeit von Unternehmen und Kunden im
Rahmen der Produktinnovation
Der Kunde wird aktiver Ideen – und
Lösungslieferant.
Prof. Dr. Dieter Fink 26
27. Closed versus Open Innovation
nach Chesbrough (2003)
Closed Innovation Modell Open Innovation Modell
Markt Markt
Ideen Ideen
Prof. Dr. Dieter Fink 27
28. Phasen Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strategische
Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
Prof. Dr. Dieter Fink 28
29. Überlegungen in der Konzeptphase
Treffen wir die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden
und steigern wir den spezifischen Mehrwert?
Differenzierung vom Existierenden oder sind dies
"Me-too-Lösungen"?
Werden neue Kunden und / oder neue Märkte
erreicht?
Varianten- und Komplexitätsreduktion
Existenz von Target Costs
Prof. Dr. Dieter Fink 29
30. Phasen Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strategische
Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
Prof. Dr. Dieter Fink 30
31. Kalkulierbarer und tatsächlicher Absatz
Tatsächlicher Absatz %
60
40
20
Kalkulierter Absatz %
0 20 40 60 80 100
Quelle: Gassmann, Sutter 2008
Prof. Dr. Dieter Fink 31
32. S-Kurvenverlauf" bei
einem Technologiewechsel
Leistung
(Produkt und Prozess)
Neue
Technologie
Überschneidung
Alte
Technologie
Innovation
F&E-Aufwand /
Investition
Quelle: Foster
Prof. Dr. Dieter Fink 32
33. Unschärfe /
Unsicherheit
Zunahme von Markt- und
Technologie-Veränderungen
t
time to market
Trendbeobachtung/ Kommer-
Ideengenerierung zialisierung
Klassischer Innovationsablauf
Zeitverkürzung
"Lean" Innovation
Prof. Dr. Dieter Fink 33
34. Idealtypischer Diffusionszyklus
mit Takeoff-Bestimmung
Absatz in
der Produkt-
kategorie Definition der Frühen Folger:
Frühe Folger treten nach dem
Pionier aber vor dem Takeoff (t*)
des Produktlebenszyklus ein
Take-off
Zeit
Pioniere Frühe Folger t* Späte Folger
Prof. Dr. Dieter Fink 34
35. Markteintrittsstrategien
Das Innovationsmanagement bzw. das strategische
Marketing ordnet das First Mover-Prinzip den
zeitorientierten Wettbewerbsstrategien zu.
Die Pionierstrategie (engl: First Mover-Strategy):
Durch frühzeitige Markteinführung des Produktes
versuchen Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu
erzielen. Ziel ist es, einen Mehrwert im Markt
darzustellen und die (zeitweise) Monopolstellung
möglichst gewinnbringend abzuschöpfen.
Prof. Dr. Dieter Fink 35
36. Markteintrittsstrategien
Die Folgestrategie (engl: Follower-Strategy):
Folgeunternehmen, sogenannte Follower, zielen
klassischer-weise auf Wettbewerbsvorteile durch einen
späteren Markteintritt ab.
Prof. Dr. Dieter Fink 36
37. Markteintrittsstrategien
"Frühe Folger" vs. "Späte Folger"
Frühe Folger treten mit ihren Konkurrenzprodukten
unmittelbar nach dem First Mover in den Markt ein.
Späte Folger hingegen warten mit der Produkteinführung
regelrecht ab, bis die wirtschaftlichen und technischen
Anfangsprobleme (sog. "Kinderkrankheiten") erkannt und
beseitigt wurden. Sie treten nach dem Take-off des
Produktlebenszyklusses ein.
Prof. Dr. Dieter Fink 37
38. Markteintrittsstrategien
"Imitierende Folger" vs. "Modifizierende Folger"
Imitierende Folger produzieren eine klassische
Kopie / Duplikat der Produktinnovation des
Pionierunternehmens.
Modifizierende Folger haben die Grundkonzeption
des First Mover Produktes übernommen, es jedoch
über Modifikationen spürbar verbessert und so einen
Mehrwert für den Kunden geschaffen.
Prof. Dr. Dieter Fink 38
40. Pioniere vs. Folger
Dynamik der Markt- und Technologieentwicklung
Szenarien und Erfolgsfaktoren aus Sicht eine Pioniers
Calm Waters The Market Leads
langsam Markenbekanntheit Hohe Kapazitäten in den
Ressourcen weniger Bereichen Marketing,
bedeutsam Vertrieb und Produktion
Technologie-
entwicklung Rough Waters
The Technology Leads
Hohe Kapazitäten in den
Stärken im Bereich F&E
Bereichen Marketing,
sowie Produktentwicklung
Vertrieb u. Produktion sowie
schnell Finanzstärke
Stärken im Bereich F&E
langsam Marktentwicklung schnell
Quelle: Heitkamp 2009
Prof. Dr. Dieter Fink 40
41. Die Bedeutung des Faktors
Zeit im Produktlebenszyklus
Umsatzvolumen
… bei langen Lebenszyklen … bei kurzen Lebenszyklen
Pionier Pionier
Follower
Follower
Zeit
-> Der Follower wird bei kürzeren Produktlebenszyklen zum Verlierer
Prof. Dr. Dieter Fink 41
42. Vielen Dank
für Ihr Interesse !
Prof. Dr. Dieter Fink 4243