Präsentation am Venture Apero, 26. Mai in Winterthur zum Thema innovative Geschäftsmodell und strategische Innovationen. Patrick Stähler, Partner fluidminds GmbH, the business innovators

1. Rezept für gute
Geschäftsideen
Befolgen Sie nebenstehendes Rezept
genau und Sie werden erfolgreich!
Ihr Erfolg ist garantiert!
Garantiert!

2. Leider Nein!
Leider ist das mit Innovationen nicht ganz so
einfach. Innovation hilft, aber welche?

3. Es geht darum, wie Sie sich in
einem Markt der Giganten
bewegen können…

4. Wenn Sie nach den gleichen
Regeln spielen, werden Sie
untergehen..

5. „…aber wenn Sie es schaffen, nach den
eigenen Regeln zu spielen, dann
können Sie Marktführer vom Thron
stossen. “

6. «Alle wollen mit einer
Innovation in den Markt:
Aber was ist
Innovation?»

7. Innovation heisst immer anders
zu sein!

8. Und wenn jeder das Gleiche
macht, hilft wieder nur etwas
Anderes zu machen!

9. Optimal ist, wenn viele
verschiedene Modelle existieren,
die von Kunden geschätzt
werden

10. Dr. Patrick Stähler |
10

11. 1 Gerät

12. Arten von
«Welche
Innovationen
gibt es?»

13. Technologie Innovationen

14. Prozess Innovationen

15. Produkt Service
Innovationen

16. Geschäftsmodell-
innovationen

17. Vier Ringe der Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Produkt/ Service Innovation
Prozess Innovation
Technologie Innovation

18. Kennen Sie diesen Mann?
Hans Rausing = Erfinder des
Tetra Pack Systems

19. Er hätte seine
Verpackungsmaschinen
verkaufen können, aber…

20. Tetra Pack ist keine
Er verkaufte
Produktinnovation,
verpackte Leistung
sondern ein inno-
vatives Geschäfts-
modell!

21. „Welche Innovation hat den
global adressierbaren Markt
für Mobiltelefonie am
stärksten ausgeweitet?*“
*Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst

22. Welche Innova-
tion hat das
ermöglicht?!

23. Eine kle
ine Verä
der Abr nderung
ec
neue M hnung öffnet
ärkte w
Afrika, ie Asien
Lateina ,
merika!
Prepaid

24. Experteer dreht das klassische Jobanzeigen-Geschäftsmodell auf den Kopf:
Angebote sind umsonst, der Suchende zahlt
CORE INNOVATION
Disruptive Biz Model
Ü End User Pays
Ü Job Posting is FREE
Ü Recruiters pay (later)

25. Für Unternehmen ist die Value Proposition von Experteer klar:
Wer will denn eine Marge von 80% finanzieren?

26. Und wie steht es mit den Jobsuchenden:
Warum sollen die zahlen?
!
Zu viel!
ig
Zu wen
!
relevant!

27. Dyson Staubsauer – Technik, die begeistert
Der Staubsauger für den Mann
Dyson =
!
Value
n!
Innovatio
Customer Insight
§ Staubsaugerbeutel verstopfen und
lassen in Saugleistung nach.
§ Staubsauger werden als
Hausarbeitshilfen vermarktet. Gibt
es nicht andere Kundensegmente?
Value Proposition für Kunden
§ Dyson Staubsauger verstopfen
nicht und lassen nicht in der
Saugleistung nach, da sie mit
OHNE Staubbeutel arbeiten
(Cyklonprinzip)
§ Dyson positioniert sich als
technische, innovative Maschinen,
die Männer ansprechen
Ertragsmodell
§ Dyson nimmt Premiumpreise für
seine Staubsauger.

28. Blacksocks ist nicht die besser Socke, sondern sie löst ihr Socken-Wasch-
und-Zusammenleg-Problem
Ansatz- Ergänzungs- Wartung Entsor-
Kauf Lieferung Gebrauch
punkte produkte Erhaltung gung
Kunden-
Produktivität
Einfachheit
Annehm-
lichkeit
Risiko
Image
Spass Starten Sie mal mit
dem, was der Kunde
sonst noch mit ihren
Umwelt- Produkten macht!!
freundlichkeit
Quelle: in Anlehnung Kim, W.C., Mauborgne, R., Knowing a
Winning Business Idea when you see one, HBR Sep-Oct. 2000

29. Blacksocks –
Wir lösen Ihr Sockenproblem mit dem Sockenabo
ks=
Blacksoc
odell
Ertragsm
n!
Sockenabos
Innovatio
(2001-2008)
Customer Insight
40'000 § Sockenkaufen macht keinen Spass,
40'000 Sockenzusammenlegen noch weniger
20% Marktanteil! § Gute Strümpfe sind ein Zeichen von
„Gut-Angezogen-Sein“
in der Schweiz*!
30'000 Value Proposition für Kunden
§ Blacksocks löst das Problem mit Socken
25'000
im Abo
§ Immer genügend neue Strümpfe
§ kein Zusammensuchen der Strümpfe, da
20'000 immer gleich
§ 60% der 2001 Kunden sind heute noch
12'000 Kunde!
10'000
10'000 Ertragsmodell
§ Bezahlung im voraus als Sockenabo
§ Sehr gute Planbarkeit, sehr geringes
Umlaufvermögen
0
2001 2002 2005 2008
* im Premiumsegment ab 9CHF!

30. Das richtige
Geschäftsmodell !
ist entscheidend
» Nicht (nur) Technologie
» Nicht (nur) Produkt
» Nicht (nur) Prozess

31. Technologie schafft keinen Wert an sich. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell wird
benötigt
Technologie
X
Wert
schafft
ermöglicht
Geschäftsmodell
definiert
Geschäftsstrategie

32. Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst: !
Die richtigen
Dinge zu tun und
nicht die Dinge richtig zu tun

33. „Was ist ein
Geschäfts-
modell?“

34. Sind Sie
si
ihrer DN ch
A
bewuss
t? !
Das Geschäftsmodell ist die
DNA des Unternehmens

35. Das Geschäftsmodell gibt
den Mitarbeitern und
Kunden Sinn

36. 1. Welchen Nutzen stifte ich für
wen?
2. Wie mache ich das?
3. Wie verdiene ich Geld?
4. Wie gehen wir miteinander um?

37. Jetzt brauchen wir noch
eine Sprache, um unser
Geschäftsmodell zu
beschreiben

38. Bestandteile eines
Geschäftsmodells
Value Proposition
Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für
seine Kunden und andere Stakeholder
Wertschöpfungsarchitektur
Wie schaffe ich den Wert?
Ertragsmodell
Wie und womit verdiene ich Geld?
Kultur Werte
Wie gehen wir untereinander, mit
Kunden und Partnern um?

39. In welcher
Branche
bewegen wir
uns hier?

40. In welcher
Branche bewegen
wir uns hier?

41. Und jetzt?

42. Das war der
Job, den der
Kunden lösen
wollte.

43. Wertschöpfungsarchitektur
Value Proposition/ Kunden
Value Proposition/ Kunden
Angebot
Kunden
Distributionskanäle
Kunden
§ Wie sieht mein § Wie erreicht das Angebot § Wer ist mein Kunde?
Angebot aus? § Wer ist mein Kunde?
meine Kunden? § Welchen „Job“
übernehme ich für
§ Welchen „Job“ meinen Kunden?
übernehme ich für
Wertschöpfungskette
meinen Kunden?
§ Was sind die
wichtigsten Schritte Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4
Kunden
Aktivität 1 Nutzen
der Wertschöpfung?
§ Welchen Nutzen stifte
ich für meinen
Kunden?
Kernfähigkeiten
Partner
§ Welche § Welche Partner
Nutzen
§ Welchen Nutzen stifte
ich für meine
Kernfähigkeiten benötige ich? Partner?
brauche ich? § Welchen Nutzen
stifte ich für meinen
Ertragsmodell
Kostenstruktur
Kunden?
Ertragsquellen
§ §
Die Kostenstruktur wird Welchen Nutzen § Womit verdiene ich
durch die Wertschöpfungs- Geld?
architektur festgelegt. stifte ich für meine
Kultur/ Werte
Führungsstil
Partner?
Beziehungskultur
Werthaltung
§ Welchen Führungsstil § Wie gehen wir § Welche Werte prägen
pflege ich? miteinander um? uns?

44. “To refresh the world”

45. “To put a computer on every
desk and in every home”

46. “To organize the world’s
information and make it
universally accessible”

47. Was ist mein Geschäftsmodell?
Wertschöpfungsarchitektur
Value Proposition / Kunden
Angebot
Distributionskanäle
Kunden
§ Was ist mein Angebot?
§ Wie erreicht das Angebot § Wer ist mein Kunde?
meine Kunden?
§ Welchen „Job“
§ Wie kommuniziere übernehme ich für
ich mit meinen Kunden?
meinen Kunden?
Wertschöpfungskette
§ Was sind die wichtigsten
Schritte der Nutzen
Wertschöpfung?
Kunden-
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität § Welchen Nutzen bringe
ich meinem Kunden?
§ Welchen Nutzen bringe
Kernfähigkeiten
Partner
ich meinem Partner?
§ Welche Kernfähigkeiten § Welche Partner
besitze ich?
benötige ich?
Ertragsmodell
Kostenstruktur
Ertragsquellen
§ Die Kostenstruktur wird durch § Womit verdiene ich
die Wertschöpfungs-architektur Geld?
festgelegt.
Kultur / Werte
Führungsstil
Beziehungskultur
Werthaltung
§ Welchen Führungsstil § Wie gehen wir § Welche Werte prägen uns?
pflege ich?
miteinander um?

48. Was ist mein Geschäftsmodell?
Wertschöpfungsarchitektur
Value Proposition / Kunden
Angebot
Distributionskanäle
Kunden
§ Was ist mein Angebot?
§ Wie erreicht das Angebot § Wer ist mein Kunde?
meine Kunden?
§ Welchen „Job“
§ Wie kommuniziere übernehme ich für
ich mit meinen Kunden?
meinen Kunden?
Wertschöpfungskette
§ Was sind die wichtigsten
Schritte der Nutzen
Wertschöpfung?
Kunden-
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität § Welchen Nutzen bringe
ich meinem Kunden?
§ Welchen Nutzen bringe
Kernfähigkeiten
Partner
ich meinem Partner?
§ Welche Kernfähigkeiten § Welche Partner
besitze ich?
benötige ich?
Ertragsmodell
Kostenstruktur
Ertragsquellen
§ Die Kostenstruktur wird durch § Womit verdiene ich
die Wertschöpfungs-architektur Geld?
festgelegt.
Kultur / Werte
Führungsstil
Beziehungskultur
Werthaltung
§ Welchen Führungsstil § Wie gehen wir § Welche Werte prägen uns?
pflege ich?
miteinander um?

49. Geschäftsmodellinnovationen
Geschäftsmodellinnovationen oder
die Magie des Andersseins

50. „In jeder Branche können
GESCHÄFTSMODELL
INNOVATIONEN
entstehen.“

51. Geberit – ein Produktinnovator?
Vom einfachen Spülkasten zum Unterputzgesamtsystem

52. Geberit hat ein ganz neues Geschäftsmodell entwickelt
Vom Spülkastenlieferanten zum Badsanierer
Wertschöpfungsarchitektur
Value Proposition/ Kunden
Angebot
Distributionskanäle
Kunden
• Installateure sind ! • Hausbesitzer!
• sowohl Kunden als • Installateure!
auch Verkäufer!
• Installateure werden
via Schulungen
erreicht! Nutzen
• Schnellere und bequemere
Kernfähigkeiten
Partner
Badsanierung für
Hausbesitzer!
• Partner- • Installateure! • Installateure haben alle
management! Komponenten aus einer Hand.
• Schulung der Hohe Marge.!
Installateure!
Ertragsmodell
Kostenstruktur
Ertragsquellen
• Höher, da zusätzliche Aufwände • Höher, da Installateure nur noch
z.B. für Schulung! „Geberit“ können!

53. Würden
Sie so
Satz w e
agen? W in
wäre di ie
e Antw
ihres C ort
hef?!
„Ich weiss. Wir sind in einem
Commodity Markt, in dem der Preis
die entscheidende Grösse ist, aber
ich glaube, dass wir einen 10x
höheren Preis für unser Produkt
bekommen können. Was halten Sie
von dieser Idee?”

55. Am Ende
muss je
Geschä
ftsmod de
innovatio ell-
n
Kundenw den
ert
erhöhen
!
Kundennutzen
+
Kundenwert
Preis
Unternehmens-
+
gewinn
Kosten

56. „ Und wie mache ich
das jetzt?“

57. Geschäftsmodellinnovationen zu finden ist
ein kreativer und analytischer Prozess zur
gleichen Zeit. Es gab einen Grund, warum
uns Gott zwei Hirnhälften geschenkt hat.

58. Geschäftsmodell:
Spielen Sie mit den
Komponenten. Sie sind
nicht Gott gegeben,
Wertschöpfungsarchitektur
Value Proposition/ Kunden
Angebot
Distributionskanäle
Kunden
sond ern von ihren
Vorgängern gemacht!!
Wertschöpfungskette
Nutzen
Kernfähigkeiten
Partner
Ertragsmodell
Kostenstruktur
Ertragsquellen
Kultur/ Werte
Führungsstil
Beziehungskultur
Werthaltung

59. Ein bewusste Änderung des Geschäftsmodells ist eine gute Strategie
Ansatzpunkte
für Geschäftsmodell-
innovationen
§ Alle Komponenten eines
Geschäftsmodells sind
Ansatzpunkte für Innovationen
§ Value Innovation
§ Architektonische Innovation
§ Ertragsmodell-Innovation
§ Am Ende müssen alle
Geschäftsmodellinnovationen
Value Innovationen sein

60. Der fluidminds Weg zu Geschäftsmodellinnovationen
Verstehen Verlernen Mobilisieren Ideenfindung
• Suche nach Customer • Aufdecken von • Ideengenierung
Insights stillschweigenden • value ideas
• Beschreibung des Annahmen • architectural ideas
heutigen • Schaffung von • revenue ideas
Geschäftsmodells Unbehagen über
• Verstehen des Marktes heutige Lage
Design Auswahl Prototyp Bauen Lernen
• Design von neuem • Auswahl der besten • Geschäftsmodell umsetzen
Geschäftsmodell Geschäftsmodelle • Kundenfeedback einholen
• Überprüfung der • Bau und Test von Prototyp • Anpassen des
Abhängigkeiten innerhalb • Business Case schreiben Geschäftsmodells
des neuen • Auswahl des Geschäfts-
Geschäftsmodells modells

61. Was macht eine gutes Geschäftsmodell aus?
Trend
Differen-
Fokus
zierung
Auf Stärken
setzen

62. Auf einem Trend surfen!

63. Sich klar differenzieren!

64. „ Bei Geschäftsmodellinnovationen
geht es um
ANDERSSEIN!“

65. „ Geschäftsmodellinnovationen
brauchen Mut, um anders zu sein.“
Wen triff
t der
Hammer a
ls
Nächstes
?!

66. Fokussiert sein!
Dr. Patrick Stähler | 66

67. Konzentrieren Sie
sich auf Ihre
Stärken!
Dr. Patrick Stähler | 67

68. „
Mehr-vom-Gleichen ist
NICHT die
LÖSUNG
“

69. „ Und man kann in
JEDER
INDUSTRIE
innovativ sein!
“

70. «Für Wunder muss man beten, für
Veränderungen muss man
arbeiten.»
Dr. Patrick Thomas von Aquin
Stähler | 70

72. Weitere Informationen!
http://blog.business-model-innovation.com!
Dr. oec. Patrick Stähler
fluidminds GmbH
Seefeldstrasse 5a
CH-8008 Zürich
Patrick.Staehler@fluidminds.ch
www.fluidminds.ch
blog.business-model-innovation.com

73. Innovative Geschäftsmodelle oder wie Sie
Marktführer vom Thron stossen
Venture Apero
26. Mai 2011
Dr. oec. Patrick Stähler
Partner fluidminds GmbH