Nachhaltige Geschäftsmodelle:
Unternehmen in der Transformation
Florian Lüdeke-Freund
Leuphana Universität Lüneburg
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Das Geschäftsmodell ist ein Managementkonzept – welche
Rolle spielt es in der „Großen Transformation“?

Florian Lüdeke-Fre...
Die Große Transformation muss die Welt auf eine neue
„Geschäftsgrundlage“ stellen.
Der WBGU vergleicht die Große Transform...
Neue Geschäftsmodelle werden eine zentrale Rolle in der
Großen Transformation spielen.
Mögliche Beiträge neuer Geschäftsmo...
Was wird grundsätzlich unter einem Geschäftsmodell verstanden?
“A business model describes the
design or architecture of t...
Die Intensität einer Geschäftsmodellinnovation kann anhand
einer einfachen Matrix dargestellt werden.
Unverändertes
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Die Studie „Green Business Model Innovation“ unterscheidet
Anreiz- und Lebenszyklusmodelle.
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Durch Energy Contracting wurde an der Leuphana eine solare
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Leuphana Solarprojekte
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Nachhaltige Geschäftsmodelle fördern neue Wertschöpfungslogiken und wirken im Sinne der „transformative literacy“.

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Vielen Dank !

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Kontaktdaten und weiterführende Quellen
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Centre for Sustainability Management (CSM)
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Nachhaltige Geschäftsmodelle - Unternehmen in der Transformation - Florian Lüdeke-Freund - IÖW Jahrestagung 2013

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Further related publications are available at SSRN: http://papers.ssrn.com/sol3/cf_dev/AbsByAuth.cfm?per_id=1411470

An open reference list of publications on business models and sustainability issues is available here: http://literature.SSBMG.com

Hintergrundinformationen

In seinem Hauptgutachten „Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation“ stellt der WBGU die Möglichkeiten und Hürden eines Wandels zu mehr Klimaverträglichkeit und Nachhaltigkeit dar (WBGU 2011). Der Übergang zur Nachhaltigkeit wird mit der Herausbildung des industriegesellschaftlichen Modells verglichen, das sämtliche Bereiche der staatlichen Ordnung und des zivilgesellschaftlichen Lebens in einem allmählichen Prozess durchdrungen hat.

Anders als bei der Ausformung des industriellen Modells ist die „Große Nachhaltigkeitstransformation“ aktiv und bewusst zu gestalten und darf nicht sich selbst überlassen werden, da der verbleibende Zeitraum für ihre Umsetzung relativ kurz ist. Einerseits wird diese Aufgabe als die „Gestaltung des Unplanbaren“ bezeichnet. Andererseits wird betont, dass die hierfür erforderlichen technologischen Potenziale und politischen Instrumente bereits vorhanden sind. Es muss also darum gehen, diese gezielt zu nutzen, um die Welt auf eine neue „Geschäftsgrundlage“ zu stellen.

Vor diesem Hintergrund definiert Schneidewind die notwendige Fähigkeit zur aktiven Beteiligung an der „Großen Transformation“ als „transformative literacy“ (Schneidewind 2013; Scholz 2011). Gemeint ist die Fähigkeit, gesellschaftliche Veränderungsprozesse erfassen und verstehen zu können und zu diesen gestaltend beizutragen. Aus Unternehmenssicht bedeutet dies, die systemischen Zusammenhänge zwischen den technischen, ökonomischen, institutionellen und kulturellen Dimensionen der „transformative literacy“ erfassen und verstehen zu müssen (Schneidewind 2013). Der WBGU betont in mehrfacher Hinsicht die Bedeutung neuer Geschäftsmodelle für entsprechende Beiträge zur „Großen Transformation“.

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Nachhaltige Geschäftsmodelle - Unternehmen in der Transformation - Florian Lüdeke-Freund - IÖW Jahrestagung 2013

  1. 1. Nachhaltige Geschäftsmodelle: Unternehmen in der Transformation Florian Lüdeke-Freund Leuphana Universität Lüneburg Centre for Sustainability Management (CSM) IÖW Jahrestagung 2013 „Geschäftsmodell Nachhaltigkeit“ Berlin, 21. November 2013
  2. 2. Das Geschäftsmodell ist ein Managementkonzept – welche Rolle spielt es in der „Großen Transformation“? Florian Lüdeke-Freund 2
  3. 3. Die Große Transformation muss die Welt auf eine neue „Geschäftsgrundlage“ stellen. Der WBGU vergleicht die Große Transformation mit dem Aufkommen des Industriezeitalters • Einerseits „Gestaltung des Unplanbaren“ • Andererseits sind technologische Potenziale und politische Instrumente vorhanden • Benötigt wird „transformative literacy“ • Integration von Technologie, Ökonomie, Institutionen und Kultur Technologische Dimension Ökonomische Dimension transformative literacy (Bild-)Quellen: WBGU (2011): Welt im Wandel – Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation. Berlin: WBGU. Schneidewind, U. (2013): Transformative Literacy – Gesellschaftliche Veränderungsprozesse verstehen und gestalten, GAIA, Vol. 22, No. 2, 82-86 Florian Lüdeke-Freund Kulturelle Dimension Institutionelle Dimension 3
  4. 4. Neue Geschäftsmodelle werden eine zentrale Rolle in der Großen Transformation spielen. Mögliche Beiträge neuer Geschäftsmodelle, z.B. • Verstärkung positiver Trends in Produktion und Konsum, z.B. vom Besitz zur Nutzung • Schaffung neuer Märkte für nachhaltige Wertangebote • Aufbau von „Value Networks“ • Effizienz- und Effektivitätssteigerungen • Eröffnung neuer Finanzierungsquellen • Abbau von Investitionshürden Bildquellen: www.greenfunder.com / www.global-flow.de / www.freecycle.org Florian Lüdeke-Freund 4
  5. 5. Was wird grundsätzlich unter einem Geschäftsmodell verstanden? “A business model describes the design or architecture of the value creation, delivery and capture mechanisms employed. The essence of a business model is that it crystallizes customer needs and ability to pay, defines the manner by which the business enterprise responds to and delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit through the proper design and operation of the various elements of the value chain.” Ein Geschäftsmodell beschreibt die Architektur der Wertschaffung, Wertvermittlung und Wertaneignung [eines Unternehmens]. Es spiegelt die Bedürfnisse und Zahlungsbereitschaft bestimmter Kundensegmente wider und beschreibt, wie ein entsprechendes Wertangebot geschaffen und vermittelt wird und wie die Elemente der Wertschöpfungskette gewinnbringend gestaltet werden. Quelle: Teece, D. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, 172–194. Florian Lüdeke-Freund 5
  6. 6. Die Intensität einer Geschäftsmodellinnovation kann anhand einer einfachen Matrix dargestellt werden. Unverändertes Wertangebot Neues Wertangebot Starke GMModifikation (3) Verbesserung (4) Neugestaltung Radikal Schwache / mittlere GMModifikation (1) Justierung (2) Adaption Inkrementell Fokus auf Bereitstellung Fokus auf Wertangebot Quelle: Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E. (2012): Business cases for sustainability: the role of business model innovation for corporate sustainability, Int. J. Innovation and Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, 95–119. Florian Lüdeke-Freund 6
  7. 7. Die Studie „Green Business Model Innovation“ unterscheidet Anreiz- und Lebenszyklusmodelle. Anreizmodelle, z.B. • Functional Sale (Product Service System) • Energy Service Company • Chemical Management Service • Design, Build, Finance, Operate Lebenszyklusmodelle, z.B. • Green Supply Chain Management • Take Back Management • Cradle-to-Cradle • Industrial Symbiosis (Bild-)Quelle: Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model Innovation - Conceptualisation, Next Practice and Policy. Oslo: Nordic Innovation. Florian Lüdeke-Freund 7
  8. 8. Durch Energy Contracting wurde an der Leuphana eine solare Energiewende möglich. Leuphana Solarprojekte • 2005: SoLue, 7,5 kWp • 2010: UniSolar Lüneburg • 2011: Externer Investor, 58 kWp • 2013: Energy Contracting, 500 kWp -> Jahresleistung: 450.000 kWh 500 7,5 2005 58 2011 2013 Maßnahmen im Rahmen des Energy Contracting • Optimierung der Lüftung, hydraulische Maßnahmen, Gebäudeautomation, Deckenstrahlplatten, Austausch von Leuchtmitteln, Optimierung der Warmwasserbereitung, Solaranlage -> Gesamteinsparung: ca. 36% Primärenergie Florian Lüdeke-Freund 8
  9. 9. Nachhaltige Geschäftsmodelle fördern neue Wertschöpfungslogiken und wirken im Sinne der „transformative literacy“. Nachhaltige Geschäftsmodelle leisten durch neue Formen der Wertschaffung und Wertvermittlung und/oder durch neue Wertangebote positive Beiträge zum Klimaschutz und einer nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft. Sie integrieren in ihrem Design und ihrer Umsetzung die technologische, ökonomische, institutionelle und kulturelle Dimension der „transformative literacy“ und sind somit in der Lage, sozial und ökologisch vorteilhafte Innovationen aus der Nische auf den Massenmarkt zu führen. Florian Lüdeke-Freund 9
  10. 10. Vielen Dank ! Florian Lüdeke-Freund 10
  11. 11. Kontaktdaten und weiterführende Quellen Florian Lüdeke-Freund Centre for Sustainability Management (CSM) Leuphana University Lüneburg Scharnhorststr. 1 21335 Lüneburg Germany Fon: +49 (0)4131-677-2522 Fax: +49 (0)4131-677-2186 Email: luedeke@uni.leuphana.de ----------------------------------------www.leuphana.de/en/institute/csm www.leuphana.de/florian-luedeke-freund.html ----------------------------------------Publications @ SSRN: http://ssrn.com/author=1411470 ----------------------------------------- Florian Lüdeke-Freund Community Platform www.sustainablebusinessmodel.org LinkedIn http://www.linkedin.com/pub/florian-l%C3%BCdekefreund/76/75b/a87 Ausgewählte Literatur • Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business Models for Sustainable Innovation: State of the Art and Steps Towards a Research Agenda, Journal of Cleaner Production, Vol. 45, 9-19. • Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E. (2012): Business Cases for Sustainability: The Role of Business Model Innovation for Corporate Sustainability, Int. Journal of Innovation and Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, 95-119. 11

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