Mit der operativen Umsetzung einer Fusion oder Übernahme ist die Arbeit für die Kommunikationsverantwortlichen bei Weitem nicht beendet: Sie müssen nun Als Vermittler zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern bzw. Kunden und Geschäftspartnern dienen. In unserem aktuellen One Pager zeigen wir entsprechende Kommunikationsstrategien auf.

1. ONE PAGER
Wiesbaden, 10.09.2013 – Mit der operativen
Umsetzung einer Fusion oder Übernahme
ist die Arbeit für die Kommunikationsverant­
wortlichen bei Weitem nicht beendet. Sie
­haben nun einen Auftrag, der für das Gelin­
gen des Unternehmenszusammenschlusses
von essentieller Bedeutung ist: Als Vermittler
zwischen Unternehmensführung und Mitar­
beitern bzw. Kunden und Geschäftspartnern
zu dienen. Neue wie bisherige Mitarbeiter
werden viele Fragen haben, erfahren sie doch
erst relativ spät von der Transaktion; diese
Fragen gilt es zu beantworten. Gleichermaßen
wollen Kunden und Geschäftspartner ­wissen,
welche Änderungen sich für sie ergeben.
Frühzeitig planen
Um einen reibungslosen Ablauf während und
nach der Fusion oder Übernahme sicherzu­
stellen, sollte die Kommunikationsplanung
unmittelbar nach der Entscheidung für die
Transaktion beginnen. Zeit und konsequente
Durchführung sind hier wichtige Faktoren.
Werden etwa die Mitarbeiter verspätet oder
nur zögerlich informiert, steigt ihre gefühlte
Unsicherheit. Das gilt insbesondere für die
Mitarbeiter eines übernommenen Unterneh­
mens. Durch eine verlässliche Kommunikation
kann Vertrauen aufgebaut und Unterstützung
für den Zusammenschluss erreicht werden.
Im anderen Fall kann es zu ablehnenden Reak­
tionen und Kündigungen kommen, wenn sich
Mitarbeiter im Stich gelassen fühlen.
Insbesondere sollten die Kommunikationsver­
antwortlichen gemeinsam mit anderen Fach­
bereichen die anstehenden Veränderungen für
die Mitarbeiter bzw. Kunden und Geschäfts­
partner analysieren. Was wird sich verändern,
wann und warum? Wird es Entlassungen ge­
ben? Werden Gehälter oder ­Sonderleistungen
gekürzt? Werden sich darüber hinaus die Or­
ganisationsstrukturen bzw. Hierachien in den
Unternehmen ändern? Welche Änderungen
können sich operativ ergeben, etwa im Bereich
Produktpolitik und Produktion? Ändern sich
Liefer- oder Abnahmeverträge? Auch schein­
bar nebensächliche Dinge wie Email-Abbinder
oder Visitenkarten können sich ändern.
Über die Beantwortung dieser Fragestel­
lungen entscheidet die Unternehmenskultur
sowie die Art und Weise des Unternehmens­
zusammenschlusses. Bei einer einvernehm­
lichen Übernahme oder Fusion lassen sich viele
Dinge besser vorbereiten. Auch fällt die Argu­
mentation gegenüber den Mitarbeitern und
Kunden leichter, da einvernehmliche ­Fusionen
und Übernahmen häufig weniger emotional
ablaufen, als feindliche Übernahmeprozesse.
Als der Baukonzern Hochtief ungewollt von
der spanischen ACS übernommen wurde, be­
grüßten die Mitarbeiter in der Essener Hoch­
tief-Zentrale die Verhandlungsdelegation der
ACS mit Pfiffen und Buhrufen. Doch auch in
solchen Fällen kann mit einer stringenten, an
die Mitarbeiter gerichteten Kommunikations­
politik Vertrauen wiederhergestellt werden.
Offenheit und Verbindlichkeit sind hier wich­
tige Punkte.
Organisiert kommunizieren
Ist die Kommunikationsagenda abgestimmt,
hängt der Erfolg der zu verkündenden Bot­
schaften auch von der Zeitplanung ab. Es
sollten Meilensteine definiert werden, zu de­
nen die relevanten Informationen kommu­
niziert werden. Hierbei ist eine frühzeitige
Einbindung der Führungskräfte unterhalb
des Vorstands sinnvoll. Die Kernbotschaften­
sollten unmittelbar bei Bekanntgabe des Zu­
sammenschlusses mitgeteilt werden, Verände­
rungen von Betriebsprozessen je nach Priori­
tät Stück für Stück im Anschluss. Erfolge und
Fortschritte im Zusammenhang des Unter­
nehmenszusammenschlusses sollten ­offensiv
vermarktet werden. Den Mitarbeitern sollte
zudem signalisiert werden, dass die Führungs­
etage ein offenes Ohr für ihre Fragen hat und
diese auch beantwortet.
Es sollte darüber hinaus definiert werden, von
wem und auf welchem Wege die jeweiligen
Zielgruppen informiert werden. Während die
Ankündigung der Fusion oder Übernahme in
den Kompetenzbereich der Geschäftsführung
fällt, können organisatorische Dinge auch
in die Agenden von Kommunikations-, Per­
sonal- und anderen ­Fachabteilungen ­fallen.
Wichtige Kunden und Geschäftspartner sollten
nach Möglichkeit persönlich kontak­tiert wer­
den. Bei negativen Botschaften, wie z.B.
Kündigungen, sollten persönliche ­Gesprä­che
mit den Betroffenen gesucht werden. Allen
Zielgruppen sollte klar und unmittelbar kom­
muniziert werden, an welchen Stellen Verän­
derungen geplant sind bzw. welche Projekte
wie bisher weiterlaufen.
Um die Mitarbeiter stärker in den Prozess nach
der Fusion oder Übernahme einzubinden,
empfiehlt sich die Einrichtung eines ano­nymen
Feedbackinstruments. Auch sollten Führungs­
kräfte oder bewährte Mitarbeiter als Botschaf­
ter eingebunden werden, die regelmäßig über
neue Entwicklungen informiert werden und als
Ansprechpartner für die Kollegen fungieren.
Im Sinne einer positiven Unternehmenskultur
ist es wichtig, den Mitar­beitern das Gefühl zu
vermitteln, mit ihren Anliegen ernst genom­
men zu werden. Dafür ist es unerlässlich, die
Anfragen auch zeitnah zu beantworten.
Fazit
Mit einer konsistenten Kommunikationspo­
litik können Widerstände nach einer Fusion
oder Übernahme innerhalb der beteiligten
Unternehmen sowie im Kunden- und Ge­
schäftspartnerkreis vermieden werden. Insbe-
sondere sollte möglichst konkret geplant wer­
den, wer zu welchem Zeitpunkt welche Bot­
schaften kommuniziert. Zudem sollten die
Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit nicht im
„luftleeren Raum“ gelassen werden – dann
steht einer erfolgreichen Post-Merger-Integra­
tion nichts im Wege.
Kontakt:
cometis AG | Michael Diegelmann
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