3. Controlling
Birgit Friedl
Kriterium
Center
Verantwort
lichkeit
Entscheidungs-
kompetenzen
Vorgaben Beispiel
Cost Center Wirtschaftlichkeit Ausführung
Input, Output,
Investitionen
Fertigungs
bereich
Service Center
Ausgaben,
Kosten
Ausführung,
Input
Output,
Investitionen
Rechts
abteilung,
Werbung, FuE
Revenue Center Erlöse
Ausführung,
Output
Input (Absatz-
programm),
Investitionen
Vertriebs
abteilung
Profit Center Erfolg
Ausführung,
Input, Output
Investitionen Division
Investment
Center
Rentabilität
Ausführung,
Input, Output,
Investitionen
Finanzmittel Division
Überblick über die Arten von Verantwortungsbereichen
3
4. Controlling
Birgit Friedl
Problemlösungsansatz der entscheidungsorientierten
Controllingkonzeption
Koordination der Entscheidung von
Instanzen als spezifische Problemstellung
des Controlling
InformationszielKoordinationsziel
Gestaltung von
Koordinations-
verfahren
Verbesserung des
Abstimmungsgrades
interdependenter
Entscheidungen
Einsatz und
Sicherung von
Koordinations-
verfahren
Verbesserung der
Qualität inter-
dependenter
Entscheidungen
Abstimmung zwischen
Informationsbedarf, Informationsnachfrage
und Informationsangebot
4
5. Controlling
Birgit Friedl
Anwendungsbereich Koordinationskonzepte
Sach-
interdependenzen
Hierarchische sachorientierte Koordinationskonzepte
– Koordination durch Maßnahmenpläne
– Koordination durch Maßnahmenprogramme
– Koordination durch outputbezogene Budgets
– Koordination durch inputbezogene Budgets
– Koordination durch Zielvorgaben und Lenkpreise
– Koordination durch persönliche Weisungen
– Koordination durch Gruppenabstimmung
Hierarchiefreie sachorientierte Koordinationskonzepte
– Koordination durch Planung
– Koordination durch Selbstabstimmung
Verhaltens-
interdependenzen
Personenorientierte Koordinationskonzepte
– Anreizsysteme
– Partizipation
– Bereitstellung verhaltensorientierter Informationen
Überblick über Konzepte der Entscheidungskoordination
5
8. Controlling
Birgit Friedl
p
T
p
mT
pp
mPK ( T )
= geplante Projektdauer,
= Projektzeit des Meilensteins m (m = 1, 2) bei planmäßigem Projektverlauf (zeitliche Teilziele),
= Plan-Projektkosten des Meilensteins m bei planmäßigem Projektverlauf (kostenmäßige Teilziele)
Kumulierter Plan-Projektkostenverlauf
PK
PKp
(Tp
)
PKp (T2
p)
PKp
(T1
p
)
T1
p T2
p Tp
T
8
9. Controlling
Birgit Friedl
PK
Plan-Projektkostenverlauf
PKp (Tp)
PKi (Tm
i)
PKp (Tm
i)
PKs (Tm
i)
Tm
p Tm
i Tp
T
Integrierte Kosten- und Leistungsanalyse
Verbrauchsabweichung
Leistungsabweichung
Soll-Projektkostenverlauf
Gesamtabweichung
Realisierte Zeitverzögerung
bei Meilenstein m
144424443
9
10. Controlling
Birgit Friedl
Gestaltungsvariable Gestaltungsalternativen
Zuordnung von Controllingaufgaben zu
Aufgabenträgern
– Nichtinstitutionalisierung
– Institutionalisierung
• Selbstcontrolling
• Duales Controlling
• Fremdcontrolling
Gliederung des Controlling
– Aufgabenorientierte Gliederung
– Organisationsorientierte Gliederung
Zentralisationsgrad des Controlling
– Zentrales Controlling
– Dezentrales Controlling
Unterstellung dezentraler Controlling-
bereiche
– Unterstellung unter die Bereichsleitung
– Dotted-Line-Prinzip
Hierarchische Einordnung des Controlling
– Einordnung in die erste Ebene
– Einordnung in die zweite Ebene
– Einordnung in niedrigere Ebenen
Kompetenzen des Controlling
– Organisation als Linieninstanz
– Organisation als Stabsstelle
– Organisation als Querschnittsbereich
Überblick über alternative Gestaltungsformen des
Controlling
10
12. Controlling
Birgit Friedl
Fachliche
Unterstellung
Disziplinarirische
Unterstellung
Zentralcontrolling Bereichsleitung
Zentralcontrolling
Zentrales Controlling
– Geringe Akzeptanz durch
die Bereichsleitung
– Hohe Unabhängigkeit
von der Bereichsleitung
– Kein Spielraum für
partikularistische Interessen
– Keine
Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter in den Bereichen
–Höhere Akzeptanz durch die Bereichs-
leitung
–Höhere Unabhängigkeit von der Be-
reichsleitung
–Geringer Spielraum für partikularisti-
sche Interessen
–Geringe Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter in den Bereichen
Bereichsleitung
– Höhere Akzeptanz durch die
Bereichsleitung
– Geringe Unabhängigkeit von der
Bereichsleitung
– Geringer Spielraum für partikularisti-
sche Interessen
– Geringe Kooperationsbereitschaft
der Mitarbeiter in den Bereichen
–Hohe Akzeptanz durch die Bereichs-
leitung
–Abhängigkeit von der Bereichsleitung
–Hoher Spielraum für partikularistische
Interessen
–Hohe Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter in den Bereichen
Formen der Unterstellung des dezentralen
Bereichscontrolling
12
13. Controlling
Birgit Friedl
Controllinginstrumente
Nutzung durch die
Unternehmungsführung
Nutzung durch das Controlling
Instrumente für
die Systemplanung
und -steuerung
Instrumente für das
Projekt-
management
Instrumente für das
Management von
Koordinations-
prozessen
Instrumente für die
problemspezifische
Informations-
versorgung
Prognose-
rechnungen
Entscheidungs-
rechnungen
Koordinations-
rechnungen
Kontroll-
rechnungen
Klassifikation der Controllinginstrumente
13
19. Controlling
Birgit Friedl
t1 t2 t3 t4 t5 t6
HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2
t1/0 DP DP GP GP GP
t1/1 DP DP GP GP GP
t2/0 DP DP GP GP GP
t2/1 DP DP GP GP GP
t3/0 DP DP GP GP GP
•
•
•
•
•
•
Planungszyklus
Planungszeitraum
Rollende Vierjahresplanung
DP = Detailplan, GP = Globalplan
19
26. Controlling
Birgit Friedl Formen der Kontrolle der Realisationsergebnisse
als Soll-Ist-Vergleich
als Betriebsvergleich
Kontrolle der
Realisationsergebnisse
Wirkungs-
kontrolle
Termin- und
Ressourcen-
kontrolle
Endkontrolle Fortschrittskontrolle
Maßnahmen-
kontrolle
Prämissen-
kontrolle
als Zeitvergleich
als Soll-Wird-Vergleich
als Betriebsvergleich
als Zeitvergleich
26
28. Controlling
Birgit Friedl
Eine Unternehmung produziert aus den Materialarten X und Y die Produkte Alpha und Sigma.
Alpha wird in Fertigungskostenstelle 1 und Sigma in Fertigungskostenstelle 2 produziert. Für die
Budgetperiode liegen die folgenden Daten vor:
[1] Geplante Einzelkosten: Materialpreise und Lohnsätze
– Preis für Materialart X pro kg 1,80 €/kg
– Preis für Materialart Y pro kg 4,00 €/kg
– Lohnsatz pro Fertigungsminute 3,00 €/Min.
[2] Produktionskoeffizienten (Materialmenge bzw. Fertigungszeit pro Produkteinheit):
Produkt
Einsatzgut Produkt Alpha Produkt Sigma
Produktionskoeffizient der Materialart X 10 kg/St. 8 kg/St.
Produktionskoeffizient der Materialart Y 5 kg/St. 9 kg/St.
Produktionskoeffizient der Arbeitskraft 10 Min./St. 15 Min./St.
Beispiel zum Master Budget - 1
28
29. Controlling
Birgit Friedl
[3] Produktions- und Lagermengen sowie Absatzpreise:
Produkt
Daten
Produkt Alpha Produkt Sigma
Geplanter Absatzpreis 100 €/St. 140 €/St.
Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St.
Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St.
Anfangsbestand 170 St. 85 St.
[4] Materialbestände:
Materialart
Bestände Materialart X Materialart Y
Anfangsbestand 8.500 kg 8.000 kg
Endbestand 10.200 kg 1.700 kg
Beispiel zum Master Budget - 2
29
30. Controlling
Birgit Friedl
[5] Aus einer Plankostenrechnung sind Daten über die Material- und Fertigungsgemeinkosten
bekannt. Die Fertigungsgemeinkosten werden proportional zur Fertigungszeit auf die Produkte
verrechnet.
Beispiel zum Master Budget - 3
Kostenstelle
Kostenart
Fertigungskosten-
stelle 1
Fertigungskosten-
stelle 2
Variable Fertigungsgemein- und
Materialgemeinkosten pro Fertigungs-
minute davon
0,80 €/Min. 0,70 €/Min.
– Materialgemeinkosten 0,30 €/Min. 0,20 €/Min.
– Hilfslöhne und Gehälter 0,30 €/Min. 0,30 €/Min.
– Energie (variabel) 0,15 €/Min. 0,10 €/Min.
– Instandhaltung (variabel) 0,05 €/Min. 0,10 €/Min.
30
31. Controlling
Birgit Friedl
[6] Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten:
Vertriebsgemeinkosten davon 68.000 €
– Gehälter 25.500 €
– Provisionen 15.000 €
– Reisekosten 5.500 €
– Werbung 20.000 €
– Verschiedenes 2.000 €
Verwaltungsgemeinkosten 1.000 €
Beispiel zum Master Budget - 4
Auf der Grundlage dieser Informationen ergeben sich die folgenden Budgets:
[7] Das Absatzbudget zeigt für alle Produkte die geplanten Absatzmengen, Absatzpreise sowie die
daraus resultierenden Erlöse der Budgetperiode und wird aus den Daten der Tabelle [3] ermittelt.
Es bildet die Grundlage für die Erstellung des Produktionsplanes.
Leistung
Produkt
Geplante
Absatzmenge
Geplanter
Absatzpreis
Periodenerlös
Alpha 8.500 St. 100 €/St. 850.000 €
Sigma 1.600 St. 140 €/St. 224.000 €
Budgetvorgabe − − 1.074.000 €
31
32. Controlling
Birgit Friedl
[8] Der Produktionsplan und der Plan der Lagerbestände sind mengenmäßige Pläne. Sie sind die
Grundlage für die Erstellung aller weiteren Budgets.
Produkt
Plangrößen
Modell Alpha Modell Sigma
Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St.
+ Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St.
= Summe 10.370 St. 1.690 St.
− Anfangsbestand 170 St. 85 St.
= Geplante Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St.
Beispiel zum Master Budget - 5
32
33. Controlling
Birgit Friedl
[9] Der Produktionsplan bildet zusammen mit dem Plan der Lagerbestände die Grundlage für die
Planung des Materialkostenbudgets. Zu seiner Bestimmung ist zunächst der Brutto-Materialbe-
darf zu ermitteln, der sich als Produkt aus Produktionskoeffizienten (Tabelle [2]) und geplanten
Produktionsmengen ergibt (Tabelle [8]).
Beispiel zum Master Budget - 6
Kostenstelle
Material
Fertigungskostenstelle
1 (Alpha)
Fertigungskostenstelle
2 (Sigma)
Summe
Bruttobedarf der
Materialart X 102.000 kg 12.840 kg 114.840 kg
Bruttobedarf der
Materialart Y 51.000 kg 14.445 kg 65.445 kg
Für das Materialkostenbudget ergibt sich damit:
Materialart X Materialart Y
Brutto-Materialbedarf (Tabelle [9]) 114.840 kg 65.445 kg
+ Geplanter Materialendbestand (Tabelle [4]) 10.200 kg 1.700 kg
− Geplanter Materialanfangsbestand (Tabelle [4]) 8.500 kg 8.000 kg
= Netto-Materialbedarf 116.540 kg 59.145 kg
× Stückpreis (Tabelle [1]) 1,80 €/kg 4,00 €/kg
= Beschaffungswert 209.772 € 236.580 €
Budgetvorgabe 446.352 €
33
34. Controlling
Birgit Friedl
[10] Für die Erstellung des Lohnkostenbudgets sind die Tabellen [1] (Lohnsatz), [2] (Produktions-
koeffizienten) und [8] (Produktionsmengen) auszuwerten.
Fertigungskostenstelle 1 Fertigungskostenstelle 2
Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St.
×
Produktionskoeffizient
Arbeitskraft
10 Min./St. 15 Min./St.
= Fertigungszeit 102.000 Min. 24.075 Min.
× Lohnsatz 3,00 €/Min. 3,00 €/Min.
= Lohnkosten 306.000 € 72.225 €
Budgetvorgabe 378.225 €
Beispiel zum Master Budget - 7
34
35. Controlling
Birgit Friedl
[11] Das Fertigungs- und Beschaffungsbudget umfasst die Material- und Fertigungsgemeinkosten.
Berechnet werden sie aus den Kostensätzen der Tabelle [5], den Produktionsmengen aus Tabelle
[8] und den Fertigungszeiten der Tabelle [10].
Kostenart
Kostenart
Variable Kosten pro
Fertigungsminute
Periodenkosten
KS 1 KS 2 KS 1 KS 2
Variable Material- und Fertigungs-
gemeinkosten
0,80 €/Min. 0,70 €/Min.
Variable Material- und Fertigungs-
gemeinkosten der produzierten
Produkte
8.160 € 1.123,50 €
+
Fixe Material- und Fertigungs-
gemeinkosten
71.400 € 31.299 €
= Budgetvorgabe 111.982,50 €
Beispiel zum Master Budget - 8
35
36. Controlling
Birgit Friedl
[12] Das Vertriebs- und Verwaltungsbudget ergibt sich aus Tabelle [6].
Vertriebskostenbudget 68.000 €
+ Verwaltungskostenbudget 1.000 €
= Budgetvorgabe 69.000 €
Beispiel zum Master Budget - 9
36
37. Controlling
Birgit Friedl
[13] Der kurzfristige Periodenerfolg wird auf Teilkostenbasis nach dem Umsatzkostenverfahren ermittelt.
Hierzu werden zunächst die variablen Stückkosten der Produkte berechnet. Als Datengrundlage
werden die Produktionskoeffizienten aus Tabelle [2], die Materialpreise und der Lohnsatz aus Tabelle
[1] sowie die variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten aus Tabelle [11] benötigt.
Produkt
Kostenarten
Alpha Sigma
Materialeinzelkosten
– Materialart X 10 kg/St. × 1,8 €/kg = 18 €/St. 8 kg/St. × 1,8 €/kg = 14,4 €/St.
– Materialart Y 5 kg/St. × 4 €/kg = 20 €/St. 9 kg/St. × 4 €/St. = 36 €/St.
Fertigungslöhne 10 Min./St. × 3 €/Min. = 30 €/St. 15 Min./St. × 3 €/Min. = 45 €/St.
Material- und Ferti-
gungsgemeinkosten
– Kostenstelle 1 10 Min./St.×0,8€/Min. = 8 €/St. −
– Kostenstelle 2 − 15 Min./St.×0,7 €/Min. = 10,5 €/St.
Variable Stückkosten 76,00 €/St. 105,90 €/St.
Variable Herstellkosten
der verkauften Produkte
8.500 St. × 76 €/St. = 646.000 € 1.600 St. × 105,9 €/St. = 169.440 €
Beispiel zum Master Budget - 10
37
38. Controlling
Birgit Friedl
Der geplante Periodenerfolg kann auf dieser Grundlage in einer kurzfristigen Periodenerfolgsrech-
nung wie folgt ermittelt werden:
Kosten Erlöse
Variable Herstellkosten der abgesetzten Produkte
(Tabelle [13])
Umsatz (Tabelle [7])
– Produkt Alpha 646.00 € – Produkt Alpha 850.000 €
– Produkt Sigma 169.44 € – Produkt Sigma 224.000 €
Fixe Periodenkosten (Tabelle [11])
– Material- und Fertigungs-
gemeinkosten
102.69 €
– Verwaltungs- und Vertriebs-
gemeinkosten
69.000 €
Geplanter Periodenerfolg 86.861 €
1.074.000 € 1.074.000 €
Beispiel zum Master Budget - 11
38
44. Controlling
Birgit Friedl
Daten des Investment Centers
− Eingesetztes Kapital 180.000 €
− Gewinn 40.000 €
ROI des Investment Centers
Daten einer Investitionsalternative
− Investitionssumme 30.000 €
− Kapitalkosten 15 %
− Gewinn 6.000 €
ROI der Investitionsalternative
ROI des Investment Centers unter
Berücksichtigung der Investitionsalternative
Veränderung des Unternehmungsgewinns
RI des Investment Centers
RI des Investment Centers bei Berücksichtigung
der Investitionsalternative
40.000 €
ROI = 100 = 22,2 %
180.000 €
×
6.000 €
ROI = 100 = 20 %
30.000 €
×
40.000 €+6.000 €
ROI = 100 = 21,9 %
180.000 €+30.000 €
×
( )×ΔG = 6.000 € - 30.000 € 0,15 =1.500 €
( )RI = 40.000 € - 0,15 180.000 € =13.000 €×
( )RI = 40.000 €+6.000€ - 0,15 180.000 €+30.000 €
=14.500 €
×
Investitionsentscheidungen auf der Basis von
ROI und RI
44
45. Controlling
Birgit Friedl
Anforderungen an ein Anreizsystem
Belohnung
Bemessungs-
grundlage
Belohnungsregel Ausschüttungsregel
Befriedigung
der Motive
Anreizkompati-
bilität
Controllability
Aktualität
Intersubjektive
Überprüfbarkeit
Absicherung
gegen Kollusion
Transparenz
Wesentlichkeit
Aktualität
Langfristige
Orientierung
Anforderungen an die Basiselemente eines Anreizsystems
45
46. Controlling
Birgit Friedl
Funktionen von Anreizsystemen und
Bemessungsgrundlage
Funktionen von
Anreizsystemen
Motivierung
zur vollständigen und
wahrheitsgemäßen
Berichterstattung
Motivierung zur
Leistungssteigerung
für Entscheidungen über
die Verteilung knapper
Ressourcen
Ist-Soll-Abweichung vom
Unternehmungsziel
für Entscheidungen über
Vorgaben
Wird-Soll-Abweichung
von der Vorgabe
Ist-Soll-Abweichung vom
Bereichsziel
46
47. Controlling
Birgit Friedl
In einer Unternehmung ist folgende Belohnungsfunktion nach dem Groves-Schema festgelegt worden:
i ir i jp i
j i
L 120GE 0,2 C (y ) C (y ) 100GE
≠
= + × + −
∑
Aus sieben Verantwortungsbereichen liegen Investitionsanträge vor. Vereinfachend wird angenommen,
dass alle Anträge über einen Investitionsmittelbedarf von yi = 500 Geldeinheiten (GE) lauten. Von den
Bereichsleitern werden die folgenden Bereichserfolge gemeldet:
Verantwortungsbereich 1 2 3 4 5 6 7
Berichteter Erfolg Cjp 80 82 84 86 88 90 92
Ein achter Verantwortungsbereich legt einen weiteren Investitionsantrag mit einem Investitionsmittelbe-
darf von 500 GE vor.
Es stehen Investitionsmittel in Höhe von 2.500 GE zur Verfügung. Damit können nur fünf der acht In-
vestitionsanträge genehmigt werden. Wird für den Investitionsantrag des Verantwortungsbereiches 8 ein
Erfolg von 85 gemeldet, werden die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 4 bis 8 genehmigt:
Beispiel zum Groves-Schema - 1
Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GE
VB 3
84
VB 2
82
VB 1
80
VB8
85
VB4
86
VB5
88
VB7
92
VB6
90
47
48. Controlling
Birgit Friedl
Am Ende der Periode wird für das vom Verantwortungsbereich 8 beantragte Investitionsvorhaben ein
Erfolg von 80 festgestellt. Die Prämie des Leiters des Verantwortungsbereiches 8 beträgt damit:
[ ]8L 120GE 0,2 80GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 187,20GE= + × + + + + − =
Hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches 8 wahrheitsgemäß berichtet, d. h., im Investitionsantrag
einen Erfolg von 80 genannt, wären die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 3 bis 7 geneh-
migt worden. An die Stelle des Investitionsvorhabens des Verantwortungsbereiches 8 wäre das des Ver-
antwortungsbereiches 3 getreten.
[ ]8L 120GE 0,2 0GE 84GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 188,00GE= + × + + + + + − =
Beispiel zum Groves-Schema - 2
Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches damit eine
höhere Prämie erreicht.
Damit hätte sich die folgende Prämie für den Leiter des Verantwortungsbereiches 8 ergeben:
Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GE
VB 2
82
VB 1
80
VB 3
84
VB8
80
VB4
86
VB5
88
VB7
92
VB6
90
48
49. Controlling
Birgit Friedl
Gegeben sei die folgende Belohnungsfunktion:
Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien:
Cip
Cir
80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
80 160 158,5 157 155,5 154 152,5 151 149,5 148 146,5
90 163,5 165 163,5 162 160,5 159 157,5 156 154,5 153
100 167 168,5 170 168,5 167 165,5 164 162,5 161 159,5
110 170,5 172 173,5 175 173,5 172 170,5 169 167,5 166
120 174 175,5 177 178,5 180 178,5 177 175,5 174 172,5
130 177,5 179 180,5 182 183,5 185 183,5 182 180,5 179
140 181 182,5 184 185,5 187 188,5 190 188,5 187 185,5
150 184,5 186 187,5 189 190,5 192 193,5 195 193,5 192
160 188 189,5 191 192,5 194 195,5 197 198,5 200 198,5
170 191,5 193 194,5 196 197,5 199 200,5 202 203,5 205
ip ir ip ir ip
i
ip ip ir ir ip
120 0,5 C 0,35 ( C C ) für C C
L
120 0,5 C -0,65 ( C C ) für C C
+ × + × − ≥
= + × × − <
Beispiel zum Weitzman Schema
49
50. Controlling
Birgit Friedl
Gegeben sei die folgende Belohnungsfunktion:
2
i ip ip ir ip
1 1
L 50 C C ( C C )
100 50
= + × × × × −
Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien:
Cip
Cir
80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
80 114 113 110 105 98 89 78 65 50 33
90 130 131 130 127 122 115 106 95 82 67
100 146 149 150 149 146 141 134 125 114 101
110 162 167 170 171 170 167 162 155 146 135
120 178 185 190 193 194 193 190 185 178 169
130 194 203 210 215 218 219 218 215 210 203
140 210 221 230 237 242 245 246 245 242 237
150 226 239 250 259 266 271 274 275 274 271
160 242 257 270 281 290 297 302 305 306 305
170 258 275 290 303 314 323 330 335 338 339
Beispiel zum Anreizschema nach Osband/Reichelstein
50