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ControllingBirgit Friedl[5] Aus einer Plankostenrechnung sind Daten über die Material- und Fertigungs­gemeinkostenbekannt....
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ControllingBirgit Friedl[9] Der Produktionsplan bildet zusammen mit dem Plan der Lagerbestände die Grundlage für diePlanun...
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  1. 1. ControllingBirgit Friedl© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 20131Präsentations-und Abbildungsfolienzum LehrbuchBirgit FriedlControlling2. Auflage, 2013ISBN 978-3-8252-8528-9
  2. 2. ControllingBirgit Friedl Formen der Differenzierung2
  3. 3. ControllingBirgit FriedlKriteriumCenterVerantwort­lichkeitEntscheidungs-kompetenzenVorgaben BeispielCost Center Wirtschaft­lichkeit AusführungInput, Output,InvestitionenFertigungs­bereichService CenterAusgaben,KostenAusführung,InputOutput,InvestitionenRechts­abteilung,Werbung, FuERevenue Center ErlöseAusführung,OutputInput (Absatz-programm),InvestitionenVertriebs­abteilungProfit Center ErfolgAusführung,Input, OutputInvestitionen DivisionInvestmentCenterRentabilitätAusführung,Input, Output,InvestitionenFinanzmittel DivisionÜberblick über die Arten von Verantwortungsbereichen3
  4. 4. ControllingBirgit FriedlProblemlösungsansatz der entscheidungsorientiertenControllingkonzeptionKoordination der Entscheidung vonInstanzen als spezifische Problemstellungdes ControllingInformationszielKoordinationszielGestaltung vonKoordinations-verfahrenVerbesserung desAbstimmungsgradesinterdependenterEntscheidungenEinsatz undSicherung vonKoordinations-verfahrenVerbesserung derQualität inter-dependenterEntscheidungenAbstimmung zwischenInformationsbedarf, Informationsnachfrageund Informationsangebot4
  5. 5. ControllingBirgit FriedlAnwendungsbereich KoordinationskonzepteSach-interdependenzenHierarchische sachorientierte Koordinationskonzepte– Koordination durch Maßnahmenpläne– Koordination durch Maßnahmenprogramme– Koordination durch outputbezogene Budgets– Koordination durch inputbezogene Budgets– Koordination durch Zielvorgaben und Lenkpreise– Koordination durch persönliche Weisungen– Koordination durch GruppenabstimmungHierarchiefreie sachorientierte Koordinationskonzepte– Koordination durch Planung– Koordination durch SelbstabstimmungVerhaltens­-interdependenzenPersonenorientierte Koordinationskonzepte– Anreizsysteme– Partizipation– Bereitstellung verhaltensorientierter InformationenÜberblick über Konzepte der Entscheidungskoordination5
  6. 6. ControllingBirgit Friedl Überblick über die Aufgaben des Controlling6
  7. 7. ControllingBirgit FriedlMethoden derInformationsbedarfsanalyseInduktiveAnalysemethodenDeduktiveAnalysemethodenDokumentenanalyseBefragungDeduktiv-logische AnalyseModell- und MethodenanalyseOrganisationsanalyse ProblemanalyseBusiness SystemsPlanningMethode der kritischenErfolgsfaktorenKombinierteAnalysemethodenInduktive und deduktive Methoden derInformationsbedarfsanalyse7
  8. 8. ControllingBirgit FriedlpTpmTppmPK ( T )= geplante Projektdauer,= Projektzeit des Meilensteins m (m = 1, 2) bei planmäßigem Projektverlauf (zeitliche Teilziele),= Plan-Projektkosten des Meilensteins m bei planmäßigem Projektverlauf (kostenmäßige Teilziele)Kumulierter Plan-ProjektkostenverlaufPKPKp(Tp)PKp (T2p)PKp(T1p)T1p T2p TpT8
  9. 9. ControllingBirgit FriedlPKPlan-ProjektkostenverlaufPKp (Tp)PKi (Tmi)PKp (Tmi)PKs (Tmi)Tmp Tmi TpTIntegrierte Kosten- und LeistungsanalyseVerbrauchsabweichungLeistungsabweichungSoll-ProjektkostenverlaufGesamtabweichungRealisierte Zeitverzögerungbei Meilenstein m1444244439
  10. 10. ControllingBirgit FriedlGestaltungsvariable GestaltungsalternativenZuordnung von Controllingaufgaben zuAufgabenträgern– Nichtinstitutionalisierung– Institutionalisierung• Selbstcontrolling• Duales Controlling• FremdcontrollingGliederung des Controlling– Aufgabenorientierte Gliederung– Organisationsorientierte GliederungZentralisationsgrad des Controlling– Zentrales Controlling– Dezentrales ControllingUnterstellung dezentraler Controlling-bereiche– Unterstellung unter die Bereichsleitung– Dotted-Line-PrinzipHierarchische Einordnung des Controlling– Einordnung in die erste Ebene– Einordnung in die zweite Ebene– Einordnung in niedrigere EbenenKompetenzen des Controlling– Organisation als Linieninstanz– Organisation als Stabsstelle– Organisation als QuerschnittsbereichÜberblick über alternative Gestaltungsformen desControlling10
  11. 11. ControllingBirgit Friedl Unterstellung des dezentralen BereichscontrollingVorstandDivision 1...VorstandDivision NVorstandFinanzenVorstandControlling...Produktion Absatz ...Divisions-controlling NProduktion Absatz ...Divisions-controlling 1Vorstandsvorsitzender11
  12. 12. ControllingBirgit FriedlFachlicheUnterstellungDisziplinaririscheUnterstellungZentralcontrolling BereichsleitungZentralcontrollingZentrales Controlling– Geringe Akzeptanz durchdie Bereichsleitung– Hohe Unabhängigkeitvon der Bereichsleitung– Kein Spielraum fürpartikularistische Interessen– KeineKooperationsbereitschaft derMitarbeiter in den Bereichen –Höhere Akzeptanz durch die Bereichs-leitung–Höhere Unabhängigkeit von der Be-reichsleitung–Geringer Spielraum für partikularisti-sche Interessen–Geringe Kooperationsbereitschaft derMitarbeiter in den BereichenBereichsleitung– Höhere Akzeptanz durch dieBereichsleitung– Geringe Unabhängigkeit von derBereichsleitung– Geringer Spielraum für partikularisti-sche Interessen– Geringe Kooperationsbereitschaftder Mitarbeiter in den Bereichen–Hohe Akzeptanz durch die Bereichs-leitung–Abhängigkeit von der Bereichsleitung–Hoher Spielraum für partikularistischeInteressen–Hohe Kooperationsbereitschaft derMitarbeiter in den BereichenFormen der Unterstellung des dezentralenBereichscontrolling12
  13. 13. ControllingBirgit FriedlControllinginstrumenteNutzung durch dieUnternehmungsführungNutzung durch das ControllingInstrumente fürdie Systemplanungund -steuerungInstrumente für dasProjekt-managementInstrumente für dasManagement vonKoordinations-prozessenInstrumente für dieproblemspezifischeInformations-versorgungPrognose-rechnungenEntscheidungs-rechnungenKoordinations-rechnungenKontroll-rechnungenKlassifikation der Controllinginstrumente13
  14. 14. ControllingBirgit FriedlTP1 TP2TP3 TP4TP6TP5Sequentielle Planung14
  15. 15. ControllingBirgit FriedlAbstimmungTP1TP2TP5TP3TP4TP6Parallele Planung15
  16. 16. ControllingBirgit FriedlTP1AbstimmungTP2TP3TP4AbstimmungTP5TP6Sequentielle Gruppenplanung16
  17. 17. ControllingBirgit Friedl Parallele Gruppenplanung17
  18. 18. ControllingBirgit Friedl Formen der zeitlichen VerkettungKurzfristigePlanungMittelfristigePlanungLangfristigePlanungLangfristigePlanungMittelfristigePlanungKurzfristigePlanungKurzfristigePlanungReihungStufungSchachtelungLangfristigePlanungMittelfristigePlanungPlanungszeitraum18
  19. 19. ControllingBirgit Friedlt1 t2 t3 t4 t5 t6  HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ 2t1/0 DP DP GP GP GP        t1/1   DP DP GP GP GP        t2/0     DP DP GP GP GP    t2/1       DP DP GP GP GP    t3/0         DP DP GP GP GP•••       •••       PlanungszyklusPlanungszeitraumRollende VierjahresplanungDP = Detailplan, GP = Globalplan19
  20. 20. ControllingBirgit Friedl Revolvierende Planung20
  21. 21. ControllingBirgit FriedlStruktur eines EntscheidungsbaumesA1 A2A21 A22 A21 A22 A21 A22 A21 A22w1 w1 w2w2w21 w22 w21 w22 w21 w22w21 w22w21 w22w21 w22 w21 w22 w21 w22t = 0t = 1[4][3][2][1]21Struktur eines Entscheidungsbaumes
  22. 22. ControllingBirgit Friedl Ablauf der Top-down- und der Bottom-up-PlanungUnterneh-mungsleitungBereichs-leitungenAbteilungs-leitungenTop-down-Planung Bottom-up-Planung22
  23. 23. ControllingBirgit FriedlUnterneh-mungsleitungBereichs-leitungenAbteilungs-leitungen(1) (2) (1) (2)A BA1 A2 B1 B2Anstoß von oben Anstoß von untenAblauf des Gegenstromverfahrens23
  24. 24. ControllingBirgit FriedlUnterneh-mungsleitungBereichs-leitungenAbteilungs-leitungen(2)(2)(1)(1)PufferebeneGegenstromverfahren mit Pufferebene24
  25. 25. ControllingBirgit Friedl Gegenstromverfahren mit PlanungskomiteeUnterneh-mungsleitungBereichs-leitungenAbteilungs-leitungenKomitee25
  26. 26. ControllingBirgit Friedl Formen der Kontrolle der Realisationsergebnisseals Soll-Ist-Vergleichals BetriebsvergleichKontrolle derRealisationsergebnisseWirkungs-kontrolleTermin- undRessourcen-kontrolleEndkontrolle FortschrittskontrolleMaßnahmen-kontrollePrämissen-kontrolleals Zeitvergleichals Soll-Wird-Vergleichals Betriebsvergleichals Zeitvergleich26
  27. 27. ControllingBirgit FriedlAbsatzbudgetPlan derLagerbeständeProduktions-planMaterialkosten-budgetLohnkosten-budgetFertigungs-budgetHerstellkostender abgesetztenProdukteFuE-BudgetVertriebs-budgetKurzfristigerPeriodenerfolgVerwaltungs-budgetPlanbilanzBeschaffungs-budgetFinanzbudgetInvestitions-budgetStruktur des Master Budgets27
  28. 28. ControllingBirgit FriedlEine Unternehmung produziert aus den Materialarten X und Y die Produkte Alpha und Sigma.Alpha wird in Fertigungskostenstelle 1 und Sigma in Fertigungskostenstelle 2 produziert. Für dieBudgetperiode liegen die folgenden Daten vor:[1] Geplante Einzelkosten: Materialpreise und Lohnsätze– Preis für Materialart X pro kg 1,80 €/kg– Preis für Materialart Y pro kg 4,00 €/kg– Lohnsatz pro Fertigungsminute 3,00 €/Min.[2] Produktionskoeffizienten (Materialmenge bzw. Fertigungszeit pro Produkteinheit):ProduktEinsatzgut Produkt Alpha Produkt SigmaProduktionskoeffizient der Materialart X 10 kg/St. 8 kg/St.Produktionskoeffizient der Materialart Y 5 kg/St. 9 kg/St.Produktionskoeffizient der Arbeitskraft 10 Min./St. 15 Min./St.Beispiel zum Master Budget - 128
  29. 29. ControllingBirgit Friedl[3] Produktions- und Lagermengen sowie Absatzpreise:ProduktDatenProdukt Alpha Produkt SigmaGeplanter Absatzpreis 100 €/St. 140 €/St.Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St.Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St.Anfangsbestand 170 St. 85 St.[4] Materialbestände:MaterialartBestände Materialart X Materialart YAnfangsbestand 8.500 kg 8.000 kgEndbestand 10.200 kg 1.700 kgBeispiel zum Master Budget - 229
  30. 30. ControllingBirgit Friedl[5] Aus einer Plankostenrechnung sind Daten über die Material- und Fertigungs­gemeinkostenbekannt. Die Fertigungsgemeinkosten werden proportional zur Fertigungszeit auf die Produkteverrechnet.Beispiel zum Master Budget - 3KostenstelleKostenartFertigungskosten­­-stelle 1Fertigungskosten-stelle 2Variable Fertigungsgemein- undMaterialgemeinkosten pro Fertigungs-minute davon0,80 €/Min. 0,70 €/Min.– Materialgemeinkosten 0,30 €/Min. 0,20 €/Min.– Hilfslöhne und Gehälter 0,30 €/Min. 0,30 €/Min.– Energie (variabel) 0,15 €/Min. 0,10 €/Min.– Instandhaltung (variabel) 0,05 €/Min. 0,10 €/Min.30
  31. 31. ControllingBirgit Friedl[6] Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten:Vertriebsgemeinkosten davon 68.000 €– Gehälter 25.500 €– Provisionen 15.000 €– Reisekosten 5.500 €– Werbung 20.000 €– Verschiedenes 2.000 €Verwaltungsgemeinkosten 1.000 €Beispiel zum Master Budget - 4Auf der Grundlage dieser Informationen ergeben sich die folgenden Budgets:[7] Das Absatzbudget zeigt für alle Produkte die geplanten Absatzmengen, Absatzpreise sowie diedaraus resultierenden Erlöse der Budgetperiode und wird aus den Daten der Tabelle [3] ermittelt.Es bildet die Grundlage für die Erstellung des Produktionsplanes.LeistungProduktGeplanteAbsatzmengeGeplanterAbsatzpreisPeriodenerlösAlpha 8.500 St. 100 €/St. 850.000 €Sigma 1.600 St. 140 €/St. 224.000 €Budgetvorgabe − − 1.074.000 €31
  32. 32. ControllingBirgit Friedl[8] Der Produktionsplan und der Plan der Lagerbestände sind mengenmäßige Pläne. Sie sind dieGrundlage für die Erstellung aller weiteren Budgets.ProduktPlangrößenModell Alpha Modell Sigma  Geplante Absatzmenge 8.500 St. 1.600 St.+ Geplanter Endbestand 1.870 St. 90 St.= Summe 10.370 St. 1.690 St.− Anfangsbestand 170 St. 85 St.= Geplante Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St.Beispiel zum Master Budget - 532
  33. 33. ControllingBirgit Friedl[9] Der Produktionsplan bildet zusammen mit dem Plan der Lagerbestände die Grundlage für diePlanung des Materialkostenbudgets. Zu seiner Bestimmung ist zunächst der Brutto-Materialbe-darf zu ermitteln, der sich als Produkt aus Produktionskoeffizienten (Tabelle [2]) und geplantenProduktionsmengen ergibt (Tabelle [8]).Beispiel zum Master Budget - 6KostenstelleMaterialFertigungskosten­stelle1 (Alpha)Fertigungskosten­stelle2 (Sigma)SummeBruttobedarf derMaterialart X 102.000 kg 12.840 kg 114.840 kgBruttobedarf derMaterialart Y 51.000 kg 14.445 kg 65.445 kgFür das Materialkostenbudget ergibt sich damit:  Materialart X Materialart Y  Brutto-Materialbedarf (Tabelle [9]) 114.840 kg 65.445 kg+ Geplanter Materialendbestand (Tabelle [4]) 10.200 kg 1.700 kg− Geplanter Materialanfangsbestand (Tabelle [4]) 8.500 kg 8.000 kg= Netto-Materialbedarf 116.540 kg 59.145 kg× Stückpreis (Tabelle [1]) 1,80 €/kg 4,00 €/kg= Beschaffungswert 209.772 € 236.580 €  Budgetvorgabe 446.352 €33
  34. 34. ControllingBirgit Friedl[10] Für die Erstellung des Lohnkostenbudgets sind die Tabellen [1] (Lohnsatz), [2] (Produktions-koeffizienten) und [8] (Produktionsmengen) auszuwerten. Fertigungskostenstelle 1 Fertigungskostenstelle 2  Produktionsmenge 10.200 St. 1.605 St.×ProduktionskoeffizientArbeitskraft10 Min./St. 15 Min./St.= Fertigungszeit 102.000 Min. 24.075 Min.× Lohnsatz 3,00 €/Min. 3,00 €/Min.= Lohnkosten 306.000 € 72.225 €  Budgetvorgabe 378.225 €Beispiel zum Master Budget - 734
  35. 35. ControllingBirgit Friedl[11] Das Fertigungs- und Beschaffungsbudget umfasst die Material- und Fertigungsgemeinkosten.Berechnet werden sie aus den Kostensätzen der Tabelle [5], den Produktionsmengen aus Tabelle[8] und den Fertigungszeiten der Tabelle [10].KostenartKostenartVariable Kosten proFertigungsminutePeriodenkostenKS 1 KS 2 KS 1 KS 2  Variable Material- und Fertigungs-gemeinkosten0,80 €/Min. 0,70 €/Min.      Variable Material- und Fertigungs-gemeinkosten der produziertenProdukte    8.160 € 1.123,50 €+Fixe Material- und Fertigungs-gemeinkosten    71.400 € 31.299 €= Budgetvorgabe     111.982,50 €Beispiel zum Master Budget - 835
  36. 36. ControllingBirgit Friedl[12] Das Vertriebs- und Verwaltungsbudget ergibt sich aus Tabelle [6].Vertriebskostenbudget 68.000 €+ Verwaltungskostenbudget 1.000 €= Budgetvorgabe 69.000 €Beispiel zum Master Budget - 936
  37. 37. ControllingBirgit Friedl[13] Der kurzfristige Periodenerfolg wird auf Teilkostenbasis nach dem Umsatzkostenverfahren ermittelt.Hierzu werden zunächst die variablen Stückkosten der Produkte berechnet. Als Datengrundlagewerden die Produktionskoeffizienten aus Tabelle [2], die Materialpreise und der Lohnsatz aus Tabelle[1] sowie die variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten aus Tabelle [11] benötigt.ProduktKostenartenAlpha SigmaMaterialeinzelkosten    – Materialart X 10 kg/St. × 1,8 €/kg = 18 €/St. 8 kg/St. × 1,8 €/kg = 14,4 €/St.– Materialart Y 5 kg/St. × 4 €/kg = 20 €/St. 9 kg/St. × 4 €/St. = 36 €/St.Fertigungslöhne 10 Min./St. × 3 €/Min. = 30 €/St. 15 Min./St. × 3 €/Min. = 45 €/St.Material- und Ferti-gungsgemeinkosten   – Kostenstelle 1 10 Min./St.×0,8€/Min. = 8 €/St. −– Kostenstelle 2 − 15 Min./St.×0,7 €/Min. = 10,5 €/St.Variable Stückkosten 76,00 €/St. 105,90 €/St.Variable Herstellkostender verkauften Produkte8.500 St. × 76 €/St. = 646.000 € 1.600 St. × 105,9 €/St. = 169.440 €Beispiel zum Master Budget - 1037
  38. 38. ControllingBirgit FriedlDer geplante Periodenerfolg kann auf dieser Grundlage in einer kurzfristigen Periodenerfolgsrech-nung wie folgt ermittelt werden:Kosten ErlöseVariable Herstellkosten der abgesetzten Produkte(Tabelle [13])Umsatz (Tabelle [7])  – Produkt Alpha 646.00 € – Produkt Alpha 850.000 €– Produkt Sigma 169.44 € – Produkt Sigma 224.000 €Fixe Periodenkosten (Tabelle [11])    – Material- und Fertigungs-gemeinkosten102.69 €    – Verwaltungs- und Vertriebs-gemeinkosten69.000 €    Geplanter Periodenerfolg 86.861 €      1.074.000 €   1.074.000 €Beispiel zum Master Budget - 1138
  39. 39. ControllingBirgit FriedlInformations-funktionBeurteilungs-funktionVergleichs-funktionKontroll-funktionVorgabe-funktionAnreiz-funktionKoordinations-funktionFunktionen vonKennzahlenFunktionen von Kennzahlen39
  40. 40. ControllingBirgit Friedl......KennzahlensystemeEindimensionaleKennzahlensystemeMehrdimensionaleKennzahlensystemeBalanced ScorecardWertorientierteKennzahlensystemeTableau de BordPerformance PyramidQuantum PerformanceMeasurementErfolgsorientierteKennzahlensystemeReturn onInvestment (ROI)Residual Income(RI)Discounted CashFlow (DCF)Economic ValueAdded (EVA)Cash Flow Returnon Investment(CFROI)...Kennzahlensysteme zur vertikalen Koordination40
  41. 41. ControllingBirgit Friedl  Erlöse des Profit Centers− variable Kosten des Profit Centers= Deckungsbeitrag I des Profit Centers− fixe Bereichseinzelkosten des Profit Centers= Deckungsbeitrag II des Profit Centers− beeinflussbare fixe Bereichsgemeinkosten= Deckungsbeitrag III des Profit Centers− verrechnete unbeeinflussbare Bereichsgemeinkosten= Bruttogewinn des Profit CentersÜberblick über Profit Center-Ziele41
  42. 42. ControllingBirgit Friedl DuPont-KennzahlensystemROIKapital-umschlags-häufigkeitUmsatz-rentabilitätUmsatzGesamt-vermögenGewinnUmsatzUmlauf-vermögenAnlage-vermögenZahlungs-mittelbeständeForderungenHerstellkosten derverkauftenErzeugnisseVertriebskostenFracht- undAuslieferungs-kostenVerwaltungs-kostenLagerbestände::+UmsatzKosten derabgesetztenErzeugnisse-×42
  43. 43. ControllingBirgit Friedl Kennzahlensystem auf der Basis des ResidualeinkommensRIGewinnMindest-zinsNeutralesErgebnisBetriebs-ergebnisMindest-rentabilitätVermögen"ContributedValue"Kosten(außerMaterial)Material-kostenUmsatzerlöseFertigungs-kostenVertriebs-kostenVerwaltungs-kostenSonstige Kosten+---×43
  44. 44. ControllingBirgit FriedlDaten des Investment Centers− Eingesetztes Kapital 180.000 €− Gewinn 40.000 €ROI des Investment CentersDaten einer Investitionsalternative− Investitionssumme 30.000 €− Kapitalkosten 15 %− Gewinn 6.000 €ROI der InvestitionsalternativeROI des Investment Centers unterBerücksichtigung der InvestitionsalternativeVeränderung des UnternehmungsgewinnsRI des Investment CentersRI des Investment Centers bei Berücksichtigungder Investitionsalternative40.000 €ROI = 100 = 22,2 %180.000 €×6.000 €ROI = 100 = 20 %30.000 €×40.000 €+6.000 €ROI = 100 = 21,9 %180.000 €+30.000 €×( )×ΔG = 6.000 € - 30.000 € 0,15 =1.500 €( )RI = 40.000 € - 0,15 180.000 € =13.000 €×( )RI = 40.000 €+6.000€ - 0,15 180.000 €+30.000 €=14.500 €×Investitionsentscheidungen auf der Basis vonROI und RI44
  45. 45. ControllingBirgit FriedlAnforderungen an ein AnreizsystemBelohnungBemessungs-grundlageBelohnungsregel AusschüttungsregelBefriedigungder MotiveAnreizkompati-bilitätControllabilityAktualitätIntersubjektiveÜberprüfbarkeitAbsicherunggegen KollusionTransparenzWesentlichkeitAktualitätLangfristigeOrientierungAnforderungen an die Basiselemente eines Anreizsystems45
  46. 46. ControllingBirgit FriedlFunktionen von Anreizsystemen undBemessungsgrundlageFunktionen vonAnreizsystemenMotivierungzur vollständigen undwahrheitsgemäßenBerichterstattungMotivierung zurLeistungssteigerungfür Entscheidungen überdie Verteilung knapperRessourcenIst-Soll-Abweichung vomUnternehmungszielfür Entscheidungen überVorgabenWird-Soll-Abweichungvon der VorgabeIst-Soll-Abweichung vomBereichsziel46
  47. 47. ControllingBirgit FriedlIn einer Unternehmung ist folgende Belohnungsfunktion nach dem Groves-Schema festgelegt worden:i ir i jp ij iL 120GE 0,2 C (y ) C (y ) 100GE≠  = + × + −  ∑Aus sieben Verantwortungsbereichen liegen Investitionsanträge vor. Vereinfachend wird angenommen,dass alle Anträge über einen Investitionsmittelbedarf von yi = 500 Geldeinheiten (GE) lauten. Von denBereichsleitern werden die folgenden Bereichserfolge gemeldet:Verantwortungsbereich 1 2 3 4 5 6 7Berichteter Erfolg Cjp 80 82 84 86 88 90 92Ein achter Verantwortungsbereich legt einen weiteren Investitionsantrag mit einem Investitionsmittelbe-darf von 500 GE vor.Es stehen Investitionsmittel in Höhe von 2.500 GE zur Verfügung. Damit können nur fünf der acht In-vestitionsanträge genehmigt werden. Wird für den Investitionsantrag des Verantwortungsbereiches 8 einErfolg von 85 gemeldet, werden die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 4 bis 8 genehmigt:Beispiel zum Groves-Schema - 1Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GEVB 384VB 282VB 180VB885VB486VB588VB792VB69047
  48. 48. ControllingBirgit FriedlAm Ende der Periode wird für das vom Verantwortungsbereich 8 beantragte Investitionsvorhaben einErfolg von 80 festgestellt. Die Prämie des Leiters des Verantwortungsbereiches 8 beträgt damit:[ ]8L 120GE 0,2 80GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 187,20GE= + × + + + + − =Hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches 8 wahrheitsgemäß berichtet, d. h., im Investitionsantrageinen Erfolg von 80 genannt, wären die Investitionsanträge der Verantwortungsbereiche 3 bis 7 geneh-migt worden. An die Stelle des Investitionsvorhabens des Verantwortungsbereiches 8 wäre das des Ver-antwortungsbereiches 3 getreten.[ ]8L 120GE 0,2 0GE 84GE 86GE 88GE 90GE 92GE 100GE 188,00GE= + × + + + + + − =Beispiel zum Groves-Schema - 2Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung hätte der Leiter des Verantwortungsbereiches damit einehöhere Prämie erreicht.Damit hätte sich die folgende Prämie für den Leiter des Verantwortungsbereiches 8 ergeben:Summe der beantragten Investitionsmittel 2.500 GEVB 282VB 180VB 384VB880VB486VB588VB792VB69048
  49. 49. ControllingBirgit FriedlGegeben sei die folgende Belohnungsfunktion:Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien:CipCir80 90 100 110 120 130 140 150 160 17080 160 158,5 157 155,5 154 152,5 151 149,5 148 146,590 163,5 165 163,5 162 160,5 159 157,5 156 154,5 153100 167 168,5 170 168,5 167 165,5 164 162,5 161 159,5110 170,5 172 173,5 175 173,5 172 170,5 169 167,5 166120 174 175,5 177 178,5 180 178,5 177 175,5 174 172,5130 177,5 179 180,5 182 183,5 185 183,5 182 180,5 179140 181 182,5 184 185,5 187 188,5 190 188,5 187 185,5150 184,5 186 187,5 189 190,5 192 193,5 195 193,5 192160 188 189,5 191 192,5 194 195,5 197 198,5 200 198,5170 191,5 193 194,5 196 197,5 199 200,5 202 203,5 205ip ir ip ir ipiip ip ir ir ip120 0,5 C 0,35 ( C C ) für C CL120 0,5 C -0,65 ( C C ) für C C+ × + × − ≥=  + × × − <Beispiel zum Weitzman Schema49
  50. 50. ControllingBirgit FriedlGegeben sei die folgende Belohnungsfunktion:2i ip ip ir ip1 1L 50 C C ( C C )100 50= + × × × × −Für diese Belohnungsfunktion ergeben sich die folgenden Prämien:CipCir80 90 100 110 120 130 140 150 160 17080 114 113 110 105 98 89 78 65 50 3390 130 131 130 127 122 115 106 95 82 67100 146 149 150 149 146 141 134 125 114 101110 162 167 170 171 170 167 162 155 146 135120 178 185 190 193 194 193 190 185 178 169130 194 203 210 215 218 219 218 215 210 203140 210 221 230 237 242 245 246 245 242 237150 226 239 250 259 266 271 274 275 274 271160 242 257 270 281 290 297 302 305 306 305170 258 275 290 303 314 323 330 335 338 339Beispiel zum Anreizschema nach Osband/Reichelstein50

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