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CFO & Financial Leadership Barometer Global Report (German)

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Vom Finanzmanager zum Change Leader: das neue Rollen- und Kompetenzprofil heutiger Finanzentscheider.

Das CFO & Financial Leadership Barometer von Michael Page ist eine einzigartige, unabhängige Studie, welche die Schlüsseltrends von Financial Leadership in der ganzen Welt analysiert. Die Studie betrachtet Themen wie die steigende Komplexität der Position von Finanzentscheidern und den stärkeren Fokus auf Wertschöpfung. Sie deckt auf, wie sich Finanzentscheider zu Change Leadern entwickeln, nicht nur innerhalb ihrer eigenen Funktion sondern für das gesamte Unternehmen.

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  1. 1. GLOBAL INSIGHTS CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER Vom Finanzmanager zum Change Leader: das neue Rollen- und Kompetenzprofil heutiger Finanzentscheider
  2. 2. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 2
  3. 3. 3 INHALT Executive Summary............................................................................................................ 4 Financial Leadership im Blickfeld – was wissen wir wirklich darüber?.................................... 8 Der moderne CFO: ein Change Leader mit komplexem Aufgabenspektrum...........................13 Keine Zwischenstation, sondern eigenständiges Karriereziel: die Position des CFOs...............16 Verändertes Kompetenzprofil rückt Talentakquise und -entwicklung stärker in den Fokus.......18 Jobzufriedenheit: was Finanzentscheider motiviert.............................................................. 22 Fazit und Ausblick: was bringt die Zukunft für Finanzentscheider?....................................... 25 Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER
  4. 4. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 4 EXECUTIVE SUMMARY Die stetige Veränderung und Optimierung von Geschäftsprozessen ist heute grundlegende Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg. In diesem Zusammenhang nehmen Chief Financial Officers (CFOs) und andere Finanzentscheider eine zentrale Rolle ein. Die vorliegende Studie kommt dabei zu folgenden Kernergebnissen: Geschäftsstrategien – regional fokussiert mit Priorität auf Kostenoptimierung Während die regionale Wirtschaft insgesamt einen starken Einfluss auf die Geschäftsentwicklungen hat, zeigt die Studie, dass der strategische Schwerpunkt wieder vermehrt auf regionaler oder nationaler Ebene liegt. Obwohl es hinsichtlich der internationalen Marktentwicklung einen gewissen Optimismus gibt, plant die Mehrheit der Unternehmen keine großen Ausgaben. Lieber investieren sie schrittweise in kleine Kosten- und Prozessoptimierungen. Vom Finanzspezialisten zum Change Leader: das Anforderungsprofil moderner CFOs umfasst neben tiefgehender Finanzexpertise auch Kennt-nisse im Bereich IT, Rechts- und Personalwesen, und Einkauf – sowie die Fähigkeit, Verände-rungsprozesse erfolgreich zu steuern Finanzentscheider und besonders CFOs stehen heute vor vielfältigen Herausforderungen – die Übernahme unternehmensstrategischer Verantwortung ist nur eine davon. Die ursprüngliche Rolle des CFOs erweitert sich, da im Zusammenhang mit globalen Märkten und sozialen Vernetzungen auch die klassischen Aufgabenbereiche wie Finanzverwaltung, Rechnungswesen und Controlling zunehmend komplexer werden. Zusätzlich übernimmt der CFO im Allgemeinen die Verantwortung für weitere Geschäftsbereiche, so zum Beispiel für die IT und die Rechtsabteilung sowie für das Personalwesen und den Einkauf. Insgesamt hat der heutige CFO nicht nur seinen Kompetenzbereich erweitert – er initiiert und steuert zunehmend Optimierungsprozesse, die sich auf die gesamte Unternehmensentwicklung auswirken. Der CFO: ein Karriereziel für sich Galt die Rolle des CFOs bisher gemeinhin als Sprungbrett zur CEO-Position, wird der Job des CFOs ein zunehmend eigenständiges Karriereziel. Schließlich ist der CFO für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens von hoher Bedeutung. Der Rollenumbruch wird auch dadurch deutlich, dass der CFO heute stärker bei Gesellschafterversammlungen, Investor Relations und Unternehmensstrategien eingebunden ist. Je größer die Unternehmensverantwortung dabei ist, desto enger ist das Verhältnis zum Geschäftsinhaber – gerade in inhabergeführten Unternehmen genießen CFOs ein großes Maß an Vertrauen und Einflussmöglichkeiten. Für die Zukunft ist es demnach gut vorstellbar, dass der CFO den CEO verdrängt und zur wichtigsten Position an der Unternehmensspitze wird und sich somit auch zum erstrebenswerten Karriereziel für ambitionierte Berufseinsteiger etabliert. Verändertes Kompetenzprofil rückt Talentakquise und -entwicklung in den Fokus Viele der befragten Unternehmen planen, neue Mitarbeiter in Festanstellung einzustellen. Gesucht werden Finanzexperten, die neben Finanzbuchhaltungs- und Controlling-Kompetenzen auch Kenntnisse in Cash- und Liquiditätsmanagement sowie IT mitbringen. Der Wettbewerb um die Talente nimmt zu, wobei den „War for Talents“ besonders Großunternehmen spüren. Weltweit haben zwei von drei befragten Unternehmen Schwierigkeiten, entsprechend talentierte Fachkräfte zu finden. Als Antwort darauf, so unsere weltweite Beobachtung, wird verstärkt in Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter und Personalentwicklung investiert und bei der Besetzung von Schlüsselpositionen weiterhin auf Recruiting-Services von Personalberatungen gesetzt. Heutzutage muss ein CFO eine Bandbreite an Kompetenzen aufweisen: neben Kenntnissen der Finanztheorie, -praxis und -techniken, sind soziale Kompetenzen, Mehrsprachigkeit und Kommunikationsfähigkeit unerlässlich – und nicht zu vergessen: Flexibilität. Um bei den immer komplexer werdenden Rahmenbedingungen selbst wettbewerbsfähig zu bleiben, muss der CFO verstärkt um die
  5. 5. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 5 eigene Qualifizierung bemüht sein. Hier gibt es, so zeigt die Studie, noch Verbesserungspotenzial. Was motiviert CFOs? Im Vergleich zu unserer letzten Studie aus dem Jahr 2012 sind die Aussichten für Finanzentscheider heute im Allgemeinen sehr viel positiver. Der Arbeitsmarkt verbessert sich und die Mehrheit der CFOs ist mit ihrer Position im Großen und Ganzen zufrieden. Große Unterschiede deckt unsere Studie im Hinblick auf die Vergütung auf: Weibliche CFOs verdienen nach wie vor bedeutend weniger als ihre männlichen Kollegen; und auch das Alter ist ein Einflussfaktor, wenn es um die Höhe der Vergütung geht. Erhebungsmethode und Profil der Studienteilnehmer Im Zeitraum von Mai bis Juni 2014 wurden Finanzentscheider weltweit eingeladen, online an der Michael Page Studie „CFO & Financial Leadership Barometer“ teilzunehmen. Für die Erhebung wurden 2.847 ausgefüllte Fragebögen aus über 70 Ländern ausgewertet. Um ein repräsentatives Bild zu zeichnen, wurden die Ergebnisse entsprechend der Arbeitsmarktgröße in den jeweiligen Ländern gewichtet. Die Befragten repräsentieren unterschiedliche Branchen, Führungsebenen und Unternehmensgrößen. Tätig sind die befragten Finanzentscheider in den folgenden Regionen: Wo es relevant war, wurden aktuelle Statistiken in dieser Studie berücksichtigt – wie auch Praxisbeispiele aus unserer Tätigkeit als eine der weltweit führenden Personalberatungen. Signifikante Unterschiede beschreiben in dieser Studie Ergebnisse, für die die statistische Wahrscheinlichkeit eines zufällig zustande gekommenen Effekts kleiner als 5 % ist. Signifikante Unterschiede sind in Orange oder Grün gekennzeichnet. Begriffsdefinition Die Begriffe „CFO“ und „Finanzentscheider“ besitzen in den befragten Regionen und Ländern unterschiedliche Bedeutungen. Folgende Definitionen dienen der einheitlichen Verständlichkeit: • CFO Die höchste Finanzposition im Unternehmen und in der Regel Mitglied der Geschäftsführung • Finanzentscheider Damit sind alle in dieser Studie befragten Teilnehmer gemeint. Rein statistisch können alle 2.847 Befragten als Finanzentscheider betitelt werden Rücklauf der Fragebögen Basierend auf 2.847 ausgefüllten Fragebögen Südamerika 6,9 % Naher Osten 2,6 % Nordamerika 17,6 % Kontinentaleuropa 53,8 % Afrika 2,5 % Asien-Pazifik 12,4 % Großbritannien & Irland 4,2 % Um ein repräsentatives Bild der verschiedenen Regionen zu zeichnen, wurden die Ergebnisse entsprechend der Arbeitsmarktgröße in den jeweiligen Ländern gewichtet.
  6. 6. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 6 Branchenverteilung Industrie 18,1 % Dienstleistungen 9,5 % Konsumgüter 8,5 % Gesundheit 7,6 % Finanzdienstleistungen 6,8 % Technologie 6,5 % Handel 5,4 % Bauwesen 4,7 % Energie 4,7 % Öffentlicher Sektor/ Gemeinnützig 3,1 % Medien- & Verlagswesen 3,1 % Logistik 2,3 % Immobilien 2,1 % Transport 2,1 % Sonstige 15,5 % Anteil der befragten Teilnehmer nach Karrierelevel 0,5 % Vorstand 2,7 % CEO/ President 39,6 % CFO/C-Level/ Executive Board 11,1 % SVP/VP/Senior Management Team 34,7 % Finanzleiter/ Finanzdirektor/ Direktor 11,4 % Finanzmanager Befragungsziele der Studie und demografische Daten Der Fragebogen enthielt Fragestellungen zu folgenden Themen: • Kompetenzbereich des CFOs und von Finanzentscheidern • Wichtigste Unternehmensprioritäten • Wichtigste geplante Veränderungen • Karrierepläne • Rekrutierungspläne innerhalb der Finanzabteilung • Motivationsfaktoren wie beispielsweise Vergütung, Zusatzleistungen, Reise- und Umzugsbereitschaft NACHRICHTEN
  7. 7. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 7 Verteilung Unternehmen nach Beschäftigtenzahl Alter Geschlecht 1 - 99 27,3 % 100 - 499 29,2 % 500 - 999 12,4 % 1000 - 4999 16,4 % 5000 und mehr 14,7 % < 30 3,1 % 45 - 49 23,2 % 30 - 34 5,9 % 50 - 54 15,9 % 35 - 39 17,6 % 55 - 59 7,0 % 40 - 44 27,3 % 60 und älter 2,2 % 82,8 % 17,2 %
  8. 8. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 8 FINANCIAL LEADERSHIP IM BLICKFELD – WAS WISSEN WIR WIRKLICH DARÜBER? Die Rolle des Chief Financial Officers hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Heute steht der CFO dem CEO mehrheitlich als Business Partner mit ähnlichem Verantwortungsbereich zur Seite. Aus unserer langjährigen Zusammenarbeit mit Unternehmenskunden und Finanzentscheidern wissen wir, dass sich mit dem veränderten Rollenverständnis auch der Aufgabenbereich des CFOs erweitert hat. So stehen auf der Agenda des CFOs nach wie vor die Sicherstellung der Profitabilität, der internen wie auch externen Compliance sowie die der Integrität der Unternehmens- und Stakeholder- Daten. Gleichzeitig ist der CFO weiterhin für das Finanzmanagement, Rechnungswesen und Controlling verantwortlich. Vor allem in kleinen und inhabergeführten Unternehmen übernimmt er regelmäßig auch die Leitung der IT, des Personalwesens und des Risikomanagements. Der Wandel des CFO-Rollenprofils vollzieht sich jedoch weiter – entsprechend den rasant wachsenden Herausforderungen, denen sich Unternehmen in globalen Märkten gegenübersehen. Finanzentscheider leisten zunehmend einen aktiven Beitrag zur Wertschöpfung: Sie entwerfen und verbessern Geschäftsmodelle, damit diese zukunftsfähig bleiben. Demnach überwacht der CFO nicht nur die Finanzströme und Haftungsverpflichtungen eines Unternehmens, er ist zunehmend auch als Stratege gefragt, der mit seinen fachspezifischen Kenntnissen mehr denn je zum Unternehmenserfolg beiträgt. Gewinne und Liquidität werden nicht mehr nur verwaltet, sondern durch betriebliche Managementsysteme, wie beispielsweise Enterprise Resource Planning-Maßnahmen (ERP) und Datenanalysen, aktiv gesteuert. Das CFO & Financial Leadership Barometer untersucht die aktuelle Entwicklung des Rollenprofils des CFOs und befragt sowohl CFOs wie auch andere Finanzentscheider zu den damit verbundenen Benefits und möglichen Hindernissen. Ein vielleicht überraschendes, signifikantes Befragungsergebnis vorab: Finanzentscheider und speziell CFOs übernehmen im Laufe ihrer Karriere zwar immer häufiger die Rolle des CEOs – dennoch wird die Position des CFOs heute als eigenständiges Karriereziel angesehen und weniger als Sprungbrett zum CEO-Posten. Regionale Wirtschaft beeinflusst das Geschäftsergebnis Finanzentscheider sind Mitglieder der Unternehmensspitze und in dieser Position zentrale Entscheidungsträger mit einer hohen Flexibilität. Welche Prioritäten ein Unternehmen setzt und welche Investitionen getätigt werden hängt letztlich davon ab, wie gut es dem Finanzentscheider gelingt, die unternehmerischen Erwartungen mit den gesamtwirtschaftlichen Aussichten in Einklang zu bringen. Dafür sind Kenntnisse der aktuellen ökonomischen Trends genauso erforderlich wie die Berücksichtigung der globalen und regionalen Wirtschaft. Erste Zeichen eines globalen Aufwärtstrends Die Konjunkturaussichten haben sich seit unserer letzten Studie vor zwei Jahren allgemein verbessert. Zur Erinnerung: 2012 war ein hoher Prozentsatz der Weltwirtschaft vom ökonomischen Abschwung und der Wirtschaftskrise im Euroraum betroffen. Ein Großteil der damals befragten Studienteilnehmer schätzte die Wachstumsrate auf nur 1,1 %. Weltweit sind CFOs im Jahr 2014 zunehmend optimistisch Aktuellen Zahlen des Internationalen Währungsfonds (IWF) zufolge wird für 2014 ein Wachstum des weltweiten Bruttoinlandsprodukts von geschätzten 3,6 % erwartet. Auch der konjunkturelle Abschwung im Euroraum ist rückläufig. Hohe Wachstumsraten verzeichnen mittlerweile aufstrebende Regionen wie zum Beispiel Asien, der Nahe Osten und Länder in Nordafrika und jenseits der Sahara.
  9. 9. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 9 Im Folgenden stellen wir die Prognosen des IWFs den Geschäftserwartungen unserer Befragten gegenüber. Nachhaltiges Vertrauen in die Wirtschaft – auch in Europa Was die Erholung und Dynamik der Märkte betrifft, in denen unsere Finanzentscheider agieren, sind insgesamt rund 68 % der Befragten für die kommenden zwölf Monate zuversichtlich oder sehr zuversichtlich. Finanzentscheider in Großbritannien und Irland (84 %), in Nordamerika (75 %) und im Nahen Osten (90 %) zeigen dabei ein größeres Vertrauen in die Wirtschaft als ihre Kollegen in den übrigen Regionen. Der Grund ist in einer häufig zu beobachtenden kulturellen Haltung zu finden, sich nicht so leicht unterkriegen zu lassen und nach Konjunktureinbrüchen schneller wieder nach vorne zu blicken. Im übrigen Kontinentaleuropa – Russland mit eingeschlossen – sind die Wirtschaftserwartungen mit 64,9 % etwas verhaltener. Überraschend gering sind sie in Südamerika mit 51,3 %. Die Nachwehen der jüngsten Wirtschaftskrise sind in Europa nach wie vor spürbar. Darunter bilden Deutschland und Polen eine Art Inseln des Optimismus, umgeben von Ländern mit gemäßigten bis sehr geringen Wachstumserwartungen. Neben den zuvor genannten Ländern blicken Großbritannien und die USA am zuversichtlichsten in die Zukunft. Weniger zuversichtlich sind Brasilien, Portugal und Russland; zu einem geringeren Anteil die Türkei, Frankreich und Spanien. Großbritannien 83,5 % Deutschland 81,8 % Polen 80,6 % USA 78,0 % Niederlande 75,6 % Schweiz 73,0 % Mexiko 72,1 % Italien 70,6 % Australien 64,4 % Spanien 61,4 % Frankreich 59,2 % Türkei 57,3 % Russland 54,3 % Portugal 53,5 % Brasilien 44,9 % Vertrauen in die Wirtschaft nach Ländern Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt. Naher Osten 90,0 % Großbritannien & Irland 84,0 % Afrika 75,3 % Nordamerika 75,0 % Asien-Pazifik 69,0 % Kontinentaleuropa 64,9 % Südamerika 51,3 % Vertrauen in die Wirtschaft nach Regionen Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt. Weltweiter Durchschnitt 68,0 %
  10. 10. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 10 Insgesamt sind in unserer Studie die Mitglieder des Senior Management Teams – eine Stufe unterhalb der C-Level-Position – am zuversichtlichsten. Ebenfalls bedeutend optimistischer äußerten sich Befragte aus Unternehmen mit mehr als 100 Finanzmitarbeitern – eine Einschätzung, die möglicherweise mit den besseren Wettbewerbschancen größerer Unternehmen zusammenhängt. In Bezug auf die Branchen sind Finanzentscheider im Transportwesen wie auch in der Telekommunikation stark von regulatorischen Hürdenläufen und Marktverschiebungen der letzten Jahre betroffen. Infolgedessen haben sie mit 57,4 % beziehungsweise 53 % die geringsten Wachstumserwartungen. Am optimistischsten ist man diesbezüglich im Gesundheitswesen (73,4 %) sowie im Banken- und Finanzdienstleistungssektor (79,4 %). Der Einfluss regionaler Wirtschaftsaussichten auf die Unternehmensprioritäten Unsere Studie zeigt deutlich, dass die meisten Unternehmen ihre Strategien am direkten Umfeld ausrichten. Dort, wo die Wirtschaft wächst, äußern sich auch die Unternehmen optimistischer. In Regionen, in denen hingegen die Konjunktur stagniert, sind die Prognosen pessimistischer. Diese Haltung ist neu, wie ein Blick in unsere Studie aus dem Jahr 2012 zeigt. Damals haben sich die befragten Unternehmen in Nordamerika und Europa den wirtschaftlichen Herausforderungen in ihrer Region vertrauensvoll gestellt. Unternehmen richten sich stärker regional und national aus Auch die strategischen Prioritäten im Unternehmen haben sich in den letzten zwei Jahren gewandelt. Zwar rangieren an erster und zweiter Stelle immer noch Prozess- und Kostenoptimierungen – anders als in unserer Studie aus dem Jahr 2012 haben allerdings Kostenoptimierungen heute mit 61,1 % die Priorität, vor Prozessoptimierungen mit 59,6 %. Eine hohe Priorität hat für 48,2 % der Befragten das Cash- und Liquiditätsmanagement. Grund dafür dürften zweifellos die unsicheren internationalen Finanzmärkte sein – besonders in Bezug auf investitionserforderliche Kapitalanschaffungen und weltweit niedrige Zinsniveaus. Das Gleiche gilt für das Risikomanagement, das mit 30,8 % eine relativ hohe Priorität hat. Nahezu unverändert wichtig sind mit 23,3 % ERP-Implementierungen. Beim Thema M&A (Mergers and Acquisitions) spiegelt unsere Befragung den weltweit abnehmenden Trend wider: verglichen mit den 33 % aus den Ergebnissen unserer Studie im Jahr 2012 hat dieses Thema aktuell nur noch mit 21,4 % Priorität im Unternehmen. Transfer-Pricing-Maßnahmen sind mit 12,7 % etwas bedeutsamer geworden – 2012 betrug der Anteil 10,6 %. Das ist ein weiteres Indiz dafür, dass die Befragten großen Wert auf finanzielle Stabilität und Wirtschaftlichkeit legen. Die niedrigste Priorität haben laut den befragten Finanzentscheidern Corporate Social Responsibility Maßnahmen mit 4 %. Regionale Strategien im Vergleich – Kostenoptimierung bleibt relevant Während Kostenoptimierungen weltweit mit 61,1 % die höchste Priorität haben, sind sie für die zuversichtlicheren Unternehmen in Nordamerika nur mit 56,7 % relevant. Prozessoptimierungen sind laut Befragung in Südamerika mit 66,6 % am wichtigsten – weltweit liegt der Wert bei 59,6 %. Ebenfalls strategisch vorne liegt das Risikomanagement in dieser Region mit 38,1 % – weltweit sind es 30,8 %. Mit 62,3 % scheint das Thema Cash- und Liquiditätsmanagement laut Befragung besonders für afrikanische Unternehmen von Bedeutung zu sein. Europäische Unternehmen sehen eher in Kosten- und Prozessoptimierungen ihr vorrangiges Ziel.
  11. 11. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 11 Weltweite Unternehmensprioritäten 61,1 % Kostenoptimierungen 59,6 % Prozessoptimierungen 48,2 % Cash- und Liquiditätsmanagement 30,8 % Risikomanagement 23,3 % ERP-Implementierung 21,4 % M&A-Aktivitäten 12,7 % Transfer-Pricing 4,0 % Corporate Social Responsibility Maßnahmen 7,0 % Andere Unternehmensprioritäten nach Regionen Kontinentaleuropa Großbritannien & Irland Nordamerika Südamerika Asien- Pazifik Afrika Naher Osten Kostenoptimierungen 62,7 % 58,5 % 56,7 % 60,8 % 61,4 % 69,7 % 51,7 % Prozessoptimierungen 61,6 % 59,8 % 56,1 % 66,6 % 50,6 % 64,8 % 60,9 % Cash- und Liquiditäts-management 47,0 % 41,8 % 52,1 % 50,3 % 45,4 % 62,3 % 50,7 % Risikomanagement 27,7 % 36,0 % 32,2 % 38,1 % 35,2 % 31,2 % 35,9 % ERP-Implementierung 24,5 % 19,2 % 18,3 % 26,6 % 24,2 % 20,9 % 29,1 % M&A-Aktivitäten 20,2 % 28,7 % 21,9 % 14,1 % 27,8 % 4,6 % 36,5 % Transfer-Pricing 14,6 % 14,4 % 6,1 % 12,5 % 15,2 % 13,5 % 2,8 % Corporate Social Responsibility Maßnahmen 3,6 % 4,0 % 5,2 % 6,5 % 2,0 % 6,4 % 5,8 % Andere 6,4 % 9,6 % 7,9 % 5,0 % 9,4 % 7,8 % 3,0 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
  12. 12. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 12 Kostenoptimierungen haben in Frankreich eine Priorität von 70,4 %, dicht gefolgt von Spanien mit 69,5 %. Währenddessen haben Prozessoptimierungen in Deutschland und in Russland mit jeweils 71,6 % einen wichtigen Stellenwert. Unternehmensprioritäten – abhängig vom Alter des CFOs Interessanterweise hat das Risikomanagement mit 36,5 % bei CFOs im Alter zwischen 50 und 54 Jahren die höchste strategische Priorität. Auch M&A-Aktivitäten stehen mit zunehmendem Alter und Berufserfahrung der Finanzentscheider öfter auf der Agenda. Für jüngere Kollegen bis zum Alter von 35 Jahren ist das Thema nur mit 14 % relevant – während es für 21,4 % aller Befragten wichtig ist. Ganz anders sieht es bei den CEOs aus: für sie haben M&A-Aktivitäten mitunter die höchste Priorität (31,7 %). Dies lässt sich mit dem eher strategischen Charakter der CEO-Rolle erklären – und deutet vielleicht auf eine gegenüber dem CFO höhere Risikobereitschaft hin. Die Studienergebnisse sprechen dafür, dass viele der Befragten ihr Geschäftsmodell neu ausgerichtet haben: mehr in Richtung Regionalität und Binnenmarkt und entgegen dem Globalisierungstrend, der einst noch unaufhaltsam schien. Wie zu erwarten war, wirkt sich auch die Unternehmensgröße im Allgemeinen auf die Festlegung der Prioritäten aus. Laut Befragung ist für kleine Unternehmen mit einer Größe von bis zu 99 Mitarbeitern das Cash- und Liquiditätsmanagement am wichtigsten (58 %). Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 1.000 und 4.999 konzentrieren sich stärker auf ERP-Implementierungen (28 %) sowie M&A-Aktivitäten (27,4 %). Ein weiteres erwähnenswertes Ergebnis ist, dass Unternehmen ab einer Größe von 5.000 Mitarbeitern besonders viel Wert auf Prozessoptimierung legen – insbesondere dann, wenn die Finanzabteilung groß ist. Dort, wo mehr als 100 Finanzmitarbeiter beschäftigt sind, haben Prozessoptimierungen für 70,7 % der befragten CFOs den höchsten Stellenwert. Kernergebnisse • Während das Wirtschaftswachstum regional unterschiedlich stark ausgeprägt ist, äußerten sich über zwei Drittel der Befragten in Großbritannien und Irland, Nordamerika und im Nahen Osten optimistisch über die zukünftige Entwick-lung der Märkte, in denen sie tätig sind. • Das geringste Vertrauen in die Zukunft existiert im Transportwesen und in der Tele-kommunikationsbranche, das höchste im Gesundheitswesen sowie im Banken- und Finanzdienstleistungssektor. • Es findet eine Gegenbewegung zum Globali-sierungstrend statt: Unternehmensprioritäten werden in Abhängigkeit zur regionalen Wirtschaft gesetzt. • Die Unternehmensprioritäten sind von der Unternehmensgröße abhängig: so ist für kleine Unternehmen das Cash- und Liquiditätsmanagement am wichtigsten, für mittelgroße Unternehmen ERP-Implementierungen sowie M&A-Aktivitäten.
  13. 13. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 13 DER MODERNE CFO: EIN CHANGE LEADER MIT KOMPLEXEM AUFGABENSPEKTRUM Traditionellerweise waren Finanzentscheider und speziell CFOs Hüter des unternehmerischen Status quo und dafür verantwortlich, die Weisungen des CEOs umzusetzen. Unserer Studie zufolge übernimmt der heutige CFO immer stärker die Rolle des Change Leaders. Dabei steuert er strategisch nicht nur die Finanzfunktion, sondern das Unternehmen als Ganzes. Change Management und Strategie-Implementierung sind für heutige Unternehmen von höchster Bedeutung. Unternehmen, die global aufgestellt sind, müssen schnell auf äußere weltweite Veränderungen reagieren – wobei es immer mehr in der Verantwortung des CFOs liegt, wie anpassungsfähig sich das Unternehmen dabei zeigt. Die aktuelle Studie hat ergeben, dass die große Mehrheit der Befragten mit entscheidenden Veränderungen in ihrer Funktion rechnet. Nur 18,8 % erwarten keine Veränderungen. Fakt ist: Vom CFO wird zunehmend erwartet, dass er Veränderungsprozesse anstößt und steuert. So liegt der Anteil der befragten Finanzentscheider, von denen die Umsetzung neuer Richtlinien erwartet wird, bei 50 %. Auch die Implementierung neuer IT-Systeme hat eine hohe Relevanz für das Prozessmanagement der Finanzabteilungen: für deren Gelingen sehen sich 47 % der Befragten verantwortlich. Ein weiterer Tätigkeitsschwerpunkt des CFOs ist die Neuaufstellung zentraler Geschäftsprozesse und -bereiche. So sind von den Befragten 25,5 % für die Implementierung von Shared Service Centern zuständig, 23,9 % für Zentralisierungen, 13,6 % verantworten das Outsourcing, 7,4 % Dezentralisierungen und 6,4 % Insourcing-Maßnahmen. CFOs agieren zunehmend als Change Leader Rückblick in das Jahr 2012 Die Ergebnisse unserer Studie aus dem Jahr 2012 haben die Annahme gestützt, dass sich die Rolle des CFOs je nach Strategiebeitrag unterschiedlich wandelt: 37 % der befragten Finanzentscheider sahen sich selbst als Führungskraft, während sich weitere 30 % in der Rolle des Unternehmensentwicklers sahen. Der moderne CFO muss Finanzspezialist und Stratege in einem sein – was einer kniffligen Gleichgewichtsübung gleichkommt. Wir werden später die dafür erforderlichen Kompetenzen aufzeigen, indem wir sowohl die Fähigkeiten als auch die Motivation der CFOs näher betrachten. Die Aufgaben eines CFOs Einkauf & Logistik 23,6 % Verwaltung 57,6 % Finanzen 100% IT 41,1 % Recht 36,5 % Personalwesen 33,7 %
  14. 14. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 14 Vergleicht man dazu die Regionen miteinander, stellen unsere Ergebnisse überraschende Gemeinsamkeiten fest: In Nordamerika (54,2 %) und dem Nahen Osten (62,3 %) erwartet man insgesamt die meisten Implementierungen neuer Richtlinien im Unternehmen. In Afrika beträgt der Prozentsatz dagegen nur 30 %. Auf Länderebene sind Brasilien, Mexiko, Russland und Polen die aktivsten Umstrukturierer, Frankreich und die Niederlande die am wenigsten aktiven. Shared Service Center stehen bevorzugt in Asien-Pazifik und in Südamerika auf der Agenda. Die Studie hat gezeigt: Je jünger Finanzentscheider sind, desto anspruchsvoller und zahlreicher sind die Veränderungen in ihren Abteilungen. Von allen Befragten in einem Alter bis 35 Jahren rechnen 58,1 % mit zukünftigen Umsetzungen neuer Richtlinien. Nur 11,7 % erwarten diesbezüglich keine Veränderung. Die Gruppe der über 54-jährigen Finanzentscheider plant dagegen nur mit 42,9 % Geschäftsanpassungen und 27,9 % haben keinerlei Veränderungen in ihren Abteilungen vor. Von einem organisatorischen Blickwinkel aus betrachtet planen 53,6 % der CFOs die Umsetzung neuer Richtlinien während Senior Vice Presidents und Vice Presidents den Schwerpunkt eher auf Themen wie Shared Service Center und Dezentralisierung legen. Wie zu erwarten war fehlt es kleinen Finanzabteilungen mit einem bis neun Mitarbeitern an Zeit und Personal, um weitreichende Veränderungen umzusetzen. Mit so gut wie keinen Anpassungen in naher Zukunft rechnen hier 25,1 % der Finanzentscheider. Die Unternehmensgröße als Einflussfaktor Wie sich bereits in unserer Studie im Jahr 2012 zeigte, hat die Größe der Finanzabteilung den größten Einfluss auf das Ausmaß unternehmensinterner Veränderungen. So hat die Implementierung neuer IT-Systeme für kleinere Abteilungen eine höhere Relevanz als für größere Abteilungen mit über 99 Mitarbeitern. Strukturelle Veränderungen wie Shared Service Center, Zentralisierung, Outsourcing und Dezentralisierung stehen in direktem Zusammenhang mit der Abteilungsgröße: je größer sie ist, desto wahrscheinlicher sind auch signifikante Anpassungen. Komplexere Aufgabenfelder erfordern tiefergehende Kenntnisse In kleinen Unternehmen sind Finanzentscheider nicht nur für Finanzierung, Controlling und Rechnungswesen zuständig. Sie verantworten auch andere Bereiche wie zum Beispiel die Steuer- und Rechtsabteilung, das Das Tätigkeits-spektrum des CFOs ist heute komplexer: Zu seinen traditionellen Aufgaben gesellen sich neue Herausforderungen Implementierung neuer Richtlinien 50,0 % Implementierung neuer IT-Systeme 47,0 % Shared Service Center 25,5 % Zentralisierungen 23,9 % Outsourcing 13,6 % Dezentralisierungen 7,4 % Insourcing 6,4 % Keine wesentlichen Veränderungen 18,8 % Geplante Veränderungen
  15. 15. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 15 Personalwesen und die IT. Dieses veränderte Anforderungsprofil stellt heutige CFOs vor Herausforderungen: Einerseits werden die ursprünglichen Aufgabenbereiche des CFOs – das Finanzwesen, Controlling und Rechnungswesen – selbst immer komplexer und vernetzter. Beispielhafte Trends im Bereich Controlling sind wertorientierte Unternehmensführungen und Datenanalysen. Zudem haben die Themen Unternehmensfinanzierung und Treasury durch neuere Finanzinstrumente wie beispielsweise Unternehmensanleihen in den letzten Jahren eine zunehmende Wichtigkeit erfahren. Ein stärkeres Risikomanagement sichert die Unternehmen besser ab. Im Bereich Rechnungswesen wirkt sich die Internationalisierung der Finanzstandards auf das gesamte Unternehmen aus – was Kenntnisse und Erfahrungen in diesem Bereich unerlässlich macht. Waren die Themen Steuern und IT früher periphere Aufgabenfelder des CFOs, stehen auch sie heute stärker auf seiner Agenda. Im Bereich Steuern sind Transfer Pricing und Steuerdatenanalysen relevante Beispiele. Der hohe Stellenwert der IT hängt nicht zuletzt mit einer stärkeren Digitalisierung und Automatisierung der Unternehmensprozesse zusammen. Zu diesen genannten Anforderungen gesellen sich neue Herausforderungen: • Governance, Risk Management und Compli-ance (GRC) sowie Datenanalyse Zur Minimierung von Risiken und zum Schutz des Unternehmensvermögens werden Datenanalysen durchgeführt. Mit ihnen lassen sich interne Daten besser steuern und externe besser verstehen. • Corporate Social Responsibility (CSR) und Shared Service Center (SSC) Der Aufbau guter Beziehungen mit Key Stakeholdern und die Suche nach neuen Investitionsmöglichkeiten hat absolute Priorität bekommen. Die Shared Service Center von morgen werden den Unternehmenswert sowohl durch die globale Steuerung erhöhen als auch durch das Zusammenspiel interner und externer Stakeholder innerhalb der Wertschöpfungskette. Davon zunehmend betroffen sind ehemals im Unternehmen integrierte Funktionsbereiche wie zum Beispiel Immobiliendienstleistungen sowie Steuer- und Rechtsabteilungen. Diese Veränderungsprozesse werden allerdings eher von größeren und fachkundigeren Finanzabteilungen initiert. Der Umgang mit Investoren und Anteilseignern Ob Investor Relations, Gesellschafterversammlungen oder Strategieentwicklung: Finanzentscheider müssen sich immer häufiger in für sie relativ neue Unternehmensbereiche einbringen. Gesellschafterversammlungen und Pressekonferenzen – ehemals Bühnen für CEOs und Vorstandsvorsitzende – werden zunehmend vom CFO oder anderen Finanzentscheidern organisiert und betreut. Eine neue Rolle, für die sie ihr diplomatischem Geschick und ihre Kommunikationsfähigkeit optimieren müssen. Abschließend lässt sich also feststellen, dass sich die Rolle des Finanzverantwortlichen um eine neue strategische Funktion erweitert hat: Der CFO entwickelt neben zukunftsweisenden Finanzstrategien auch eigenständige Unternehmensstrategien – und muss beide perfekt miteinander abstimmen. Kernergebnisse • Im Vergleich zur Studie aus dem Jahr 2012 erwarten heute mehr Befragte, speziell in Nord-amerika und im Nahen Osten, signifikantere Unternehmensveränderungen. • Je jünger der Finanzentscheider, desto signifikanter sind die geplanten Veränderungen. • Veränderungsbereiche sind Shared Service Center, Zentralisierung, Outsourcing, Dezentralisierung und Insourcing. • Je größer die Finanzabteilung, desto größer ist das Ausmaß strategischer Veränderungen im Unternehmen. • Governance, Riskmanagement und Compliance, Datenanalysen, Corporate Social Responsibility, Shared Service Center und Stakeholder Relationships – dies sind nur einige Beispiele neuer Aufgaben auf der Agenda des CFOs.
  16. 16. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 16 Es ist üblich, dass Finanzentscheider im Laufe ihrer Karriere CEOs werden. Das hat Branchenbeobachter dazu veranlasst zu glauben, dass die Position des CFOs eher ein Zwischenschritt zur eigentlichen CEO-Karriere sei und kein eigenständiges Karriereziel. Die Praxis jedoch zeichnet ein anderes Bild – dazu befragten wir Finanzentscheider nach ihren Zukunftsvorstellungen und wo sie sich in den nächsten zwei Jahren sehen. Unter allen Befragten sahen sich 48,5 % immer noch in derselben Position, allerdings mit mehr Aufgaben und größerem Einfluss innerhalb des Unterneh-mens. Mit diesen Möglichkeiten vor Augen gibt es für sie keine Notwendigkeit, die CEO-Funktion anzustreben. Interessanterweise ist dieses neue Rollenbewusstsein besonders unter weiblichen Finanzentscheidern verbreitet. So erwarten 52,9 % eine stärkere Relevanz ihrer Funktion in den nächsten zwei Jahren. Die genannten Einschätzungen sind altersabhängig. Hohe Erwartungen (56,6 %) haben junge Finanzentscheider im Alter unter 35 Jahren. Gefolgt von 35- bis 39-Jährigen, die mit 53,7 % ein breiteres Aufgabenspektrum erwarten. Mit keinerlei Veränderung ihrer Rolle in den kommenden zwei Jahren rechnen hingegen mit 39,8 % die 50- und über 50-Jährigen. Auch regionale Unterschiede sind vorhanden: Während sich weltweit 18 % der Befragten in zwei Jahren noch in der gleichen Position sehen, sind es in Nordamerika 23,6 %. Signifikante Rollenveränderungen erwarten nur 38,9 %. CFOs im Nahen Osten sehen die größten Chancen für einen Wandel – 60,7 % prognostizieren ein Mehr an Aufgaben und Relevanz. Zwei Trends sind in Europa und Nordamerika zu beobachten: In Europa ist der Trend vom CFO zum CEO aufzusteigen mit 4,1 % am weitesten verbreitet – besonders in Frankreich (9,5 %), in den Niederlanden (8,9 %) und in Großbritannien (7 %). In Nordamerika dagegen streben CFOs im Allgemeinen nach Managementpositionen auf Interimsbasis (5,8 %) oder sie planen, in den Ruhestand zu gehen (1,8 %). Letzteres entspricht dem höheren Alter der Befragten in Nordamerika. Alles spricht dafür, dass die Rolle des CFOs immer wichtiger wird. Die meisten Finanzentscheider sehen die CFO-Position demnach als einen nächsten entscheidenden Karriereschritt oder als Krönung ihrer Laufbahn. CFOs Alle Finanzentscheider Gleiche Position mit mehr Aufgaben 43,1 % 48,5 % Gleiche Position 24,0 % 18,1 % Interimmanager 2,7 % 4,0 % CEO oder Managing Director 1,7 % 2,9 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt. Erwartetes Karrierelevel von CFOs in den nächsten zwei Jahren Unter den Finanzleitern und -direktoren sehen sich in zwei Jahren 53,6 % in ihrer jetzigen, aber auch aufgabenreicheren Rolle. Mit 53,5 % schätzten sich die befragten Senior Vice Presidents ähnlich ein. Es fällt auf, dass CFOs wenig bestrebt sind, eine andere Position einzunehmen: 24 % glauben, dass sie ihre aktuelle Position behalten, während 43,1 % davon ausgehen, dass sie weiterhin in KEINE ZWISCHENSTATION, SONDERN EIGENSTÄNDIGES KARRIEREZIEL: DIE POSITION DES CFOS Erwartetes Karrierelevel von Finanzentscheidern in den nächsten zwei Jahren Weltweiter Durchschnitt Kontinentaleuropa Großbritannien & Irland Nordamerika Südamerika Asien- Pazifik Afrika Naher Osten Gleiche Position mit mehr Aufgaben 48,5 % 50,1 % 52,8 % 38,9 % 44,6 % 53,0 % 51,2 % 60,7 % Gleiche Position 18,1 % 17,7 % 15,2 % 23,6 % 11,1 % 22,0 % 6,7 % 5,8 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
  17. 17. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 17 ihrer Position beschäftigt sein werden – allerdings mit mehr Aufgaben. Interessanterweise sind diese Ergebnisse unabhängig von der Unternehmensgröße. Ein Blick auf die Reporting-Strukturen zeigt, dass Finanzentscheider in kleineren Unternehmen diesbezüglich eine immer wichtigere Rolle spielen, da sie meistens direkt dem CEO oder dem Vorstand Bericht erstatten. Ist der CFO bald die wichtigste C-Level-Position? Auf äußere Veränderungsprozesse müssen Unternehmen mit internen Anpassungen reagieren. In der Vergangenheit waren visionäre CEOs die Experten für Produktmärkte, Technologien, Vertrieb und Strategie. Unsere Studie weist allerdings eindeutig darauf hin, dass der CFO den CEO auf Geschäftsführungsebene allmählich zu überflügeln scheint. Wie bereits erwähnt fallen die meisten der geplanten strategischen, strukturellen und kulturellen Veränderungen in den direkten Verantwortungsbereich des CFOs. Um die wachsenden Herausforderungen jedoch erfolgreich meistern zu können, müssen alle Mitglieder der obersten Führungsebene stärker zusammenarbeiten. Während unsere Studie aus dem Jahr 2012 zeigte, dass 75 % der CFOs eng mit ihrem CEO zusammenarbeiten, könnte mit steigender Aufgabenkomplexität auch die Eigenständigkeit des CFOs zunehmen – ein Trend, den wir bereits in kleinen Unternehmen beobachten. Die Funktion des CFOs als erstrebenswertes Karriereziel Das veränderte Rollenprofil des CFOs zeigt auch Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Anders als früher ist die CEO-Position nicht mehr das höchste Karriereziel ambitionierter Berufseinsteiger. Die erhöhte Nachfrage nach eigenständigen Karrierewegen im Bereich des Financial Leaderships hat die Unternehmen dazu veranlasst, mit speziellen firmeninternen Qualifizierungsprogrammen zu antworten – u.a. in den Bereichen Finanzierung, Controlling und Rechnungswesen. Weiterbildung und Personalentwicklung haben laut aktueller Studie für 54,8 % der Befragten höchste Priorität für die Finanzfunktion.v Training & Development 54,8 % Change Management 44,9 % Mitarbeiterbindung 42,2 % Talentakquise 34,9 % Vergütung & Zusatzleistungen 33,1 % Arbeitsumfeld 27,5 % Personalthemen in Finanzabteilungen Kernergebnisse • Der CFO ist keine Zwischenstation mehr auf dem Weg zum CEO, sondern ein eigenständiges Karriereziel, das auch an Attraktivität für ambitio-nierte Young Professionals gewonnen hat. • Fast die Hälfte der Befragten, speziell die unter 40-Jährigen, rechnet in der nahen Zukunft mit mehr Aufgaben und größeren Einflussmöglichkeiten. • Davon besonders überzeugt sind befragte CFOs im Nahen Osten. • Stärker als CFOs erwarten Finanzleiter und -direktoren eine Erweiterung ihres Verantwortungsbereichs. • Es zeichnet sich der Trend ab, dass CFOs immer unabhängiger von ihrem CEO agieren.
  18. 18. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 18 Einstellen oder Fachkenntnisse intern entwickeln? Eigentlich dürften potenzielle Mitarbeiter auf dem heutigen Arbeitsmarkt die besten Karten haben. Es scheint allerdings als würden Unternehmen diesen „Verkäufermarkt“ ignorieren und statt auf Talentakquise und Mitarbeiterbindung eher auf interne Weiterbildung und Personalentwicklung setzen. Der CFO = Gewinner im „War for Talents“? Dies könnte folgende zwei Gründe haben: • Unternehmen machen unterschiedliche Erfahrungen mit Absolventen und Berufseinsteigern. Da diese Gruppe mitunter nicht die gewünschten Fachkenntnisse und Praxiserfahrungen mitbringt, betreiben Unternehmen lieber internen Wissensaufbau. Im Hinblick auf die damit verbundenen Investitionen ist es verwunderlich, dass das Thema Mitarbeiterbindung nicht den gleichen Stellenwert hat. • Die zunehmende Komplexität wie auch die strukturellen Auswirkungen auf die Finanzfunktion erfordern einerseits eine Kompetenzerweiterung bei den Fachkräften; zum anderen müssen den eigenen Finanzmanagern und -spezialisten die für die Veränderungsprozesse erforderlichen Fähigkeiten vermittelt werden. Bislang lag der Hauptfokus auf der Spezialisierung interner Finanzexperten. Heute – in einem immer komplexer werdenden Umfeld, in dem Veränderungsprozesse Routine sind – wäre es nur konsequent, das Management diesbezüglich breiter und qualifizierter aufzustellen. Wie wichtig bessere Change-Management-Kompetenzen sind, zeigt folgendes Studienergebnis: für 44,9 % der Befragten ist es das zweitwichtigste Personalthema. In manchen Ländern, zum Beispiel in Australien, Frankreich, Russland, Deutschland, Spanien, der Schweiz, den Niederlanden und Polen, ist das Thema sogar noch wichtiger. An dieser Stelle möchten wir auf ein Risiko aufmerksam machen: Unternehmen, die eher auf Weiterbildung und Entwicklung eigener Mitarbeiter setzen und Talentakquise vernachlässigen, riskieren, dass viele ihrer Finanzspezialisten die erforderlichen Kenntnisse und anspruchsvollen Managementkompetenzen nicht entwickeln können. Dazu gehören unter anderem die Fähigkeiten Daten zu analysieren, das Unternehmen kontinuierlich an sich verändernde interne und externe Umwelteinflüsse anzupassen und die Auswirkungen funktionsübergreifender Anpassungen abschätzen zu können – Stichworte sind hier Dezentralisierung, Shared Service Center und Offshoring. Da diese Fähigkeiten nur sehr schwer zu entwickeln sind, sind Unternehmen gut beraten, schon heute entsprechende personelle Präventivmaßnahmen vorzunehmen. Die Studie macht deutlich, dass im wesentlichen Großunternehmen einen Bedarf an Finanztalenten mit umfangreicheren Change-Management- und Führungskompetenzen haben. Demnach wäre es eine logische Konsequenz, Finanzspezialisten einzustellen, die in der Lage sind, umfassendere und zeitgemäßere Veränderungsprozesse zu entwickeln, ebenso wie Finanzmanager mit ausgeprägten Change-Management-Kompetenzen – was letztlich eine verstärkte Akquise von spezialisierten Talenten bedeuten würde. Hier zeichnet sich jedoch ein differenziertes Bild: Laut unserer Studie gibt es beispielsweise geschlechtsspezifische Prioritäten im Personalwesen. Weibliche Finanzentscheider legen den Fokus stärker auf Weiterbildung und Personalentwicklung, wohingegen die männlichen Kollegen mehr auf Mitarbeiterbindung und Talentakquise setzen. Auch das Alter ist eine Einflussgröße: Bei den über 50-jährigen Finanzentscheidern spielen Vergütung und VERÄNDERTES KOMPETENZPROFIL RÜCKT TALENTAKQUISE UND -ENTWICKLUNG STÄRKER IN DEN FOKUS
  19. 19. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 19 Zusatzleistungen eine größere Rolle als die Themen Weiterbildung und Personalentwicklung Personalrekrutierung im Ländervergleich Ein Ländervergleich zeigt: Es herrschen große Unterschiede bei der Personalrekrutierung. Während Weiterbildung und Personalentwicklung in Afrika mit 73,5 % sowie in England und Irland mit 68,1 % am wichtigsten sind, hat die Mitarbeiterbindung in Nordamerika (54,6 %) und Asien-Pazifik (52,7 %) Vorrang. Die Talentakquise hat im Nahen Osten (49,5 %) und in Nordamerika (44,1 %) die höchste Priorität. Vergütung und Zusatzleistungen spielen in Nordamerika, Südamerika und im Nahen Osten eine wichtige Rolle, wobei scheinbar nur wenige Unternehmen in diesen Regionen Interesse am Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeiter zeigen. Dies kann kulturelle wie auch wirtschaftliche Gründe haben. So können ökonomische Bedingungen Unternehmen dazu veranlassen, bevorzugt solche Faktoren zu priorisieren, die sich leichter anpassen lassen, wie zum Beispiel Vergütung und Zusatzleistungen – während das Arbeitsumfeld eher auf längere Sicht hin anvisiert wird. Welche Prioritäten im Personalbereich gesetzt werden hängt zudem von der Unternehmensgröße ab. Während kleinere Unternehmen mit 37,2 % eher Vergütung und Zusatzleistungen als wichtig erachten, fokussieren größere Unternehmen mit 57,3 % das Change Management und mit 45,2 % die Talentakquise Ein größerer Bedarf an Festangestellten Im Vergleich zu unserer Studie aus dem Jahr 2012 hat sich der Personalbedarf der Unternehmen deutlich verändert. Wie unser Michael Page Global HR Barometer aus dem Jahr 2013 bereits andeutete, stellen Unternehmen jetzt wieder ein – und zwar im Rahmen der Festanstellung. 81 % der geschaffenen Stellen sind feste Anstellungsverhältnisse. Die Nachfrage nach festangestellten Fachkräften ist im Rechnungswesen mit 89 % am höchsten, gefolgt vom Controlling (87 %), dem Cash Management (87 %) sowie dem Steuerwesen (86 %). Fehlende Finanzspezialisten als Folge des „Pork cycle“ Obwohl sich das Aufgabenfeld der Finanzentscheider erweitert hat, bleiben das Controlling und Rechnungswesen die Kernaufgaben der Finanzabteilung. Dies stimmt mit einem in der Wirtschaftswissenschaft verbreitetetem Phänomen überein, das „Pork cycle“ oder „Cattle cycle“ genannt wird und ursprünglich im Zusammenhang mit periodischen Angebots- und Preisschwankungen auf dem Nutztiermarkt verwendet wurde. Hohe Gehälter in einem bestimmten Bereich Personalthemen in Finanzabteilungen nach Regionen Weltweiter Durchschnitt Kontinentaleuropa Großbritannien & Irland Nord‑amerika Süd‑amerika Asien- Pazifik Afrika Naher Osten Training & Development 59,8 % 53,9 % 68,1 % 49,2 % 55,8 % 55,7 % 73,5 % 62,7 % Change Management 43,0 % 47,6 % 52,7 % 37,8 % 39,0 % 46,0 % 33,3 % 44,7 % Mitarbeiterbindung 47,6 % 33,9 % 51,2 % 54,6 % 47,4 % 52,7 % 41,0 % 52,3 % Talentakquise 38,1 % 31,2 % 38,4 % 44,1 % 29,4 % 36,3 % 38,0 % 49,5 % Vergütung & Zusatzleistungen 36,5 % 27,2 % 27,3 % 46,3 % 46,0 % 32,7 % 27,8 % 47,9 % Arbeitsumfeld 26,1 % 27,9 % 22,3 % 30,0 % 35,7 % 21,5 % 23,7 % 21,6 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
  20. 20. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 20 führen zu einer steigenden Zahl von Studienanfängern in hierfür relevanten Fächern. Wenn diese Studenten ihren Abschluss machen und auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren verschlechtern sich ihre Job-Aussichten, was sodann neue mögliche Studienanfänger abschreckt. Bezogen auf den Arbeitsmarkt für Finanzexperten zeigte sich dieser in den letzten Jahren stagnierend. Die Unternehmen spüren aktuell die Auswirkungen dieser Entwicklung: Während der Bedarf an Fachkräften rasant steigt, sind immer weniger von ihnen auf dem Arbeitsmarkt vertreten. Unternehmen haben erkannt: Finanzexpertise hat vor dem Hintergrund schrumpfender Märkte und zunehmender Geschäftsrisiken höchste Priorität. Entsprechend suchen sie nach Mitarbeitern mit tiefergehender Spezialisierung. Während der „Pork cycle“ in den letzten Jahren eine hohe Nachfrage nach Generalisten vorgesehen hat, werden laut unserer Studie heute am meisten Fachspezialisten (51,4 %) gesucht. Finanzspezialisten 51,4 % Generalisten 26,7 % Top Performer 19,1 % Wachstumstreiber 2,8 % Von Finanzentscheidern gesuchte Profile Wobei es auch hier regionale Unterschiede gibt: Während europäische Unternehmen eher Ausschau nach Finanzspezialisten halten, sucht man in Südamerika mit 36,2 % eher Generalisten. Ein Ergebnis, das vielleicht den aktuellen Fachkräftemangel auf dem südamerikanischen Arbeitsmarkt widerspiegelt. Die Studie zeigt, dass der Bedarf an Spezialisten auch von der Unternehmensgröße abhängt. Größere Unternehmen benötigen eindeutig mehr Top Performer aus dem Finanzbereich – wahrscheinlich, weil sie permanent Veränderungsprozesse durchlaufen. Kleinere Unternehmen benötigen dringend Finanzexperten. Und Generalisten sind nur für sehr kleine Unternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern eine interessante Option. Von den Befragten gaben 65,9 % an, Schwierigkeiten zu haben, eine passende Fachkraft zu finden. Was nachvollziehbar sein dürfte, denkt man an die gestiegenen Anforderungen und Aufgaben heutiger Finanzentscheider. Controlling 24,9 % Cash Management 8,5 % Risikomanagement 6,3 % Accounting 23,0 % Finanz‑management 7,7 % Steuerwesen 6,0 % Finanzplanung & -analyse 19,8 % Projektfinanzierung 6,7 % – Keine 41,2 % Geplante neue Stellen in Finanzabteilungen Mehrfachantworten möglich Finanzexperten mit stärkerer Spezialisierung sind gefragt
  21. 21. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 21 Ältere Finanzverantwortliche sind in Bezug auf die Herausforderungen in der Rekrutierung zuversichtlicher: So sind es bei den 50- bis 54-jährigen Finanzentscheidern 40,2 % und bei den über 55-Jährigen 39,3 %, die die Talentakquise als einfach betrachten. Im regionalen Vergleich ist man in Asien-Pazifik, Großbritannien und Irland am optimistischsten, die passenden Fachkräfte zu finden – in Südamerika sieht die Prognose düsterer aus. Branchenübergreifend beträgt der Optimismus durchschnittlich 34 %. Die Medien- und Verlagsbranche ist zwar zuversichtlicher, aber auch hier sehen nur 50,3 % der Befragten Personalrekrutierung als eine einfache Aufgabe. Es zeigt sich deutlich, dass sich mit zunehmender Größe eines Unternehmens auch die Akquise neuer Talente schwieriger gestaltet. So ist für 70,8 % der Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern die Talentakquise eine schwierige Aufgabe. Stellt sich abschließend die Frage: Ist der Finanzexperte der Gewinner im „War for Talents“? Dies scheint zumindest zeitweise in Bezug auf größere Unternehmen zu stimmen. Allerdings müssen die jetzt gefragten Fachkräfte in ein oder zwei Jahren mit Jobproblemen rechnen, weshalb sie sich entsprechend um eine stetige Weiterqualifizierung bemühen sollten. Von Finanzentscheidern gesuchte Profile nach Regionen Kontinentaleuropa Großbritannien & Irland Nord-amerika Süd-amerika Asien- Pazifik Afrika Naher Osten Finanzspezialisten 54,7 % 49,6 % 49,0 % 35,7 % 50,3 % 49,9 % 50,5 % Generalisten 25,1 % 34,4 % 27,8 % 36,2 % 24,7 % 36,8 % 17,6 % Top Performer 17,4 % 14,4 % 21,3 % 25,0 % 20,5 % 13,3 % 28,9 % Wachstumstreiber 2,8 % 1,5 % 2,0 % 3,0 % 4,6 % - 3,0 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt. Kernergebnisse • Es herrschen regionenspezifische Prioritäten bei der Entwicklung qualifizierter Finanzteams. • In Afrika, Großbritannien und Irland setzt man auf Weiterbildung und Personalentwicklung; in Nord-amerika und Asien-Pazifik hat Mitarbeiterbindung den Vorrang; Talentakquise wird am stärksten in Nordamerika und im Nahen Osten priorisiert. • Größere Unternehmen stellen eher hochqualifi-zierte Führungskräfte ein, die eine überzeugende Erfolgsbilanz in den Bereichen Unternehmensper-formance und Organisationstransformation vorweisen. • Die jüngst hohe Nachfrage nach Generalisten in kleineren und mittleren Unternehmen scheint abzuebben: über die Hälfte dieser Unternehmen sucht heute Spezialisten mit tiefergehenden Kennt-nissen und Fähigkeiten. • Es gibt einen wachsenden Bedarf Führungs-kräfte zu qualifizieren und einzustellen, die in der Lage sind, Veränderungsprozesse erfolgreich zu steuern. • Kleinere Unternehmen priorisieren Vergütung und Zusatzleistungen, größere Unternehmen Change Management und Talentakquise. • Die meisten der neu geschaffenen Stellen werden Festanstellungen sein. Südamerika 75,4 % Afrika 62,0 % Schwierigkeit, passende Fachkräfte zu finden Naher Osten 68,3 % Nordamerika 66,9 % Kontinentaleuropa 66,8 % Asien-Pazifik 58,4 % Großbritannien & Irland 56,9 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
  22. 22. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 22 JOBZUFRIEDENHEIT: WAS FINANZENTSCHEIDER MOTIVIERT Viele der befragten Finanzentscheider gehen davon aus, dass sie eine Zeit lang in ihrer Position bleiben – wenn auch mit mehr Aufgaben in naher Zukunft. Wie jeder Mitarbeiter lässt sich auch der Finanzentscheider von geldwerten Zuwendungen, einer angenehmen Arbeitsauslastung, Teamarbeit, einem internationalen Arbeitsumfeld und Zusatzleistungen motivieren. Insgesamt gaben 75 % der Befragten an, in ihrer derzeitigen Position ziemlich zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Zufriedenheit mit der aktuellen Position ZUFRIEDEN 75,0 % Jüngere Finanzverantwortliche sind viel zufriedener als ihre älteren Kollegen. Ein Ergebnis, das vielleicht die Nachfrage nach höheren Qualifikationen widerspiegelt, wie auch den generellen gesellschaftlichen Trend, auf die Jugend als Vorteil zu setzen. Demnach geben 80,6 % der unter 35-Jährigen an, zufrieden zu sein, während dies nur 70 % der Finanzentscheider im Alter zwischen 50 und 54 sind. Eine bemerkenswerte Übereinstimmung zeigen die spezifischen Studienergebnisse in den Regionen: Mit kleinen oder gar keinen Unterschieden gaben die Befragten insgesamt an, sehr zufrieden oder ziemlich zufrieden zu sein. Betrachtet man allerdings die Gruppe derjenigen, die sehr zufrieden sind, dann zeigen sich die Finanzverantwortlichen in Großbritannien und Irland mit 31,9 % sowie in Nordamerika mit 32,9 % signifikant häufiger sehr zufrieden als ihre Kollegen in Europa (16,9 %) und Afrika (13,3 %). Während Finanzentscheider im Gesundheitswesen mit 28 % sehr zufrieden sind, im Baugewerbe mit 27,4 % und im Banken- und Finanzdienstleistungssektor mit 26,3 %, sind es in der industriellen Fertigung und Konsumgüterindustrie 16,5 %. Die Ergebnisse korrespondieren mit Studiendaten, nach denen die CFOs immer jünger werden. Nur Nordamerika bildet eine Ausnahme: Hier dauert es bedeutend länger, bis ein Finanzentscheider eine C-Level-Position antritt. Dies kann der speziellen Karrierestrategie in Nordamerika zugeschrieben werden, wo angehende CFOs alle Ebenen einer Finanzorganisation durchlaufen müssen. In anderen Regionen wie zum Beispiel Europa, kommen die CFOs häufiger von außen, zum Beispiel als Interimmanager oder von Beratungen. Dieser Karriereweg scheint schneller zu einem Karriereerfolg zu führen als der stufenweise Aufstieg innerhalb eines Unternehmens. Und dennoch: CFOs scheinen ihre Motivation aus ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitsumfeld zu gewinnen. Darauf hat die Unternehmensgröße einen eindeutig positiven Einfluss: je größer die Finanzabteilung, desto größer die Möglichkeit, dass Finanzentscheider zufrieden sind. Das CFO-Gehalt – von vielen Faktoren abhängig Der größte Motivationsfaktor für CFOs und Finanzentscheider ist die Unternehmensgröße, gefolgt von der Vergütung und Zusatzleistungen. Eine bittere Realität sticht dabei heraus: Weibliche Finanzentscheider verdienen nach wie vor bedeutend weniger als ihre männlichen Kollegen. Gehälter nach Geschlecht kEUR kUSD < 60 < 83 10,0 % 16,1 % 60-89 83-123 14,8 % 22,8 % 90-119 124-164 18,2 % 20,2 % 120-149 165-206 16,1 % 11,3 % 150-199 207-275 15,0 % 7,4 % >= 200 >= 276 14,7 % 11,1 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant un-ter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
  23. 23. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 23 Wie zu erwarten war gibt es eine Gehaltsstaffelung nach Berufsjahren, nach der ältere Finanzentscheider mehr als ihre jüngeren Kollegen verdienen. Während 50,1 % der Finanzverantwortlichen unter 35 Jahren bis oder weniger als US$123.000/€89.000 p.a. verdienen, liegt das Gehalt von nahezu 40 % der 50- bis 54-Jährigen bei US$207.000/€150.000 p.a. und mehr. Im Regionenvergleich verdienen CFOs in Europa und Südamerika weniger, was den weniger guten Wirtschaftsaussichten entspricht. Höhere Gehälter finden sich in Großbritannien und Irland, in Nordamerika, in Asien-Pazifik und im Nahen Osten. Während das Gehalt im direkten Zusammenhang mit der Unternehmens- und Finanzabteilungsgröße steht, ist das Gehaltsniveau im Banken- und Immobiliendienstleistungssektor am höchsten und in der industriellen Fertigung sowie im öffentlichen Sektor am niedrigsten. Die richtigen Anreize setzen Unternehmen wollen die Motivation der Finanzentscheider fördern, indem sie das Fixgehalt um einen variablen Vergütungsanteil ergänzen. Allerdings sind sie sich auch bewusst, dass ein zu großer variabler Anteil zu einer höheren Risikobereitschaft verleiten kann. Die Studienergebnisse zeigen ein eher moderates variables Vergütungsniveau. Insgesamt gaben nur 15,2 % der Befragten an, einen variablen Gehaltsbestandteil von mehr als 30 % zu haben. Bei weiblichen Finanzentscheidern ist ein variabler Gehaltsanteil nicht gang und gäbe: Für 29,1 % der weiblichen Befragten beträgt der variable Anteil weniger als 5 %. Gleichermaßen für weibliche und männliche Finanzentscheider gilt: Der Anteil der variablen Komponente wächst mit dem Alter. Ein Blick auf die Praxis weltweit zeigt: Großbritannien und Irland sowie Nordamerika sind zu ihren traditionellen Verhaltensmustern zurückgekehrt – die variablen Vergütungsanteile sind dort am höchsten. Manche Branchen schwimmen gegen den allgemeinen Trend, variable Gehaltsbestandteile zu reduzieren: Im Banken- und Finanzdienstleistungssektor gaben 32,4 % der Befragten an, einen variablen Gehaltsbestandteil von über 30 % zu haben. Im Bereich Immobiliendienstleistung waren es 29,1 %. Abschließend ist festzustellen: je höher das Karrierelevel sowie die Unternehmens- und Finanzabteilungsgröße, desto stärker steigen die variablen Gehaltsbestandteile. Qualifizierung und Mobilität – Schlüsselfaktoren für die Karriere Wie im Verlauf dieser Studie deutlich wurde, ist die Funktion des Finanzentscheiders immer wichtiger und komplexer geworden. Aber werden die CFOs den Anforderungen der Unternehmen auch gerecht? Betrachtet man die beruflichen Kompetenzen und Fachkenntnisse, so zeigt die Studie, dass größere Unternehmen eher Wert auf Fachkenntnisse legen, wobei Sprachkenntnisse und Flexibilität ebenfalls wichtig sind. Es entspricht ihrer höheren Erwartung an eine zufriedenstellende und gut bezahlte Arbeit, dass 85 % der Befragten bereit sind, für den Job umzuziehen oder Variables Gehalt nach Regionen Weltweiter Durchschnitt Kontinentaleuropa Großbritannien & Irland Nord- amerika Süd-amerika Asien- Pazifik Afrika Naher Osten < 5 % 22,5 % 23,7 % 21,0 % 20,4 % 22,3 % 20,3 % 27,8 % 21,8 % 5 - 9 % 10,5 % 11,4 % 6,4 % 8,9 % 13,8 % 7,0 % 14,4 % 11,6 % 10 - 19 % 25,2 % 28,3 % 23,2 % 15,2 % 21,1 % 27,5 % 24,1 % 31,9 % 20 - 29 % 16,6 % 16,8 % 14,2 % 15,4 % 17,0 % 19,7 % 8,9 % 15,8 % >= 30 % 15,2 % 11,3 % 27,9 % 26,0 % 8,1 % 18,1 % 10,6 % 11,6 % Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
  24. 24. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 24 zu pendeln. Im Jahr 2012 waren laut unserer Studie 81 % dazu bereit. Wie zu erwarten war, sind jüngere Finanzentscheider, die am Anfang ihrer Karrierelaufbahn stehen, flexibler als ihre älteren Kollegen. So sind 92 % der unter 35-Jährigen bereit, für den Job den Wohnort zu wechseln oder zu pendeln. Weibliche Finanzentscheider sind nur mit 78,3 % dazu bereit. Dies könnte einer der Gründe sein, warum sie weniger als ihre männlichen Kollegen verdienen und seltener Managementpositionen bekleiden. Im regionalen Vergleich sind Finanzentscheider in Afrika und im Nahen Osten generell am flexibelsten. Europäische Finanzverantwortliche sehen ihre Karriere eher innerhalb Europas und sind bereit, entweder in ein ähnliches oder benachbartes Land zu ziehen oder zu pendeln. Am wenigsten Bereitschaft umzuziehen oder zu pendeln zeigen Finanzentscheider in Asien-Pazifik. In Großbritannien und Irland ist man immerhin innerhalb des Landes dazu bereit. In den letztgenannten Ländern sowie in Nordamerika sind Finanzentscheider am wenigsten bereit, das Land zu wechseln oder zu pendeln, was den Arbeitsmarkt für sie lokal oder länderspezifisch stark begrenzt. Kernergebnisse • Drei Viertel der Befragten – und zu einem größeren Anteil die Jüngeren – sind mit ihrer aktuellen Position ziemlich zufrieden oder sehr zufrieden. • Insbesondere Finanzentscheider in Großbritan-nien und Irland sowie in Nordamerika sind viel häufiger sehr zufrieden als ihre europäischen und afrikanischen Kollegen. • Ab einer Unternehmensgröße von 5.000 Mitar-beitern nimmt die Zufriedenheit ab. • Weibliche Finanzentscheider verdienen nach wie vor bedeutend weniger als ihre männlichen Kollegen. • Eine große Mehrheit der Finanzentscheider – besonders unter 35-jährige Männer – ist bereit, jobbedingt umzuziehen oder zu pendeln. In ein anderes Land 41,2 % Auf einen anderen Kontinent 37,2 % In eine benachbarte Stadt innerhalb der Region 35,3 % Flexibel innerhalb des Landes 28,7 % Ich bin nicht bereit, umzuziehen oder zu pendeln 14,8 % Bereitschaft zu Umzug oder Pendeln
  25. 25. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 25 FAZIT UND AUSBLICK: WAS BRINGT DIE ZUKUNFT FÜR FINANZENTSCHEIDER? Bisherige Studien über Finanzentscheider und CFOs haben sich mit ihrer Rolle als Architekten der Wertschöpfungsstruktur und Wachstumstreiber beschäftigt. Unsere Studie hat gezeigt, dass sie zudem eine maßgebliche Rolle als strategische Berater in erfolgskritischen Situationen spielen. Das macht den CFO von morgen zu einem Strategen mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten, der in der Lage ist, stetige Veränderungsprozesse anzustoßen und erfolgreich zu managen. Er ist bereit zu delegieren und agiert stärker ergebnisorientiert als methodengetrieben. Er ist niemand, der im Alleingang Entscheidungen durchdrückt, sondern ein unternehmensinterner Netzwerker und vertrauenswürdiger Ratgeber, der den gewachsenen Anforderungen der Geschäftsleitung gerecht wird. Was das Profil des Finanzentscheiders in der nahen Zukunft betrifft, hat die Studie folgende Trends identifiziert: • Themen, Methoden und soziale Kompetenzen Laut unseren Ergebnissen haben heutige Finanzentscheider keinen Grund, selbstgefällig zu sein. Im Gegenteil: Die Komplexität des Finanzbereichs übersteigt bei weitem den originären Fachbereich und seine Funktion. Je zahlreicher und verantwortungsvoller ihre Aufgaben werden, desto schwieriger wird es für Finanzentscheider, ihre Rolle zu meistern. Mit Unterstützung ihrer Organisation sind sie zu einer lebenslangen Weiterbildung verpflichtet: dazu gehört es, die für ihre Kernaufgaben erforderlichen Basisqualifikationen aufzufrischen und zu erweitern, sich neue Methoden und Techniken wie beispielsweise Datenanalyse anzueignen und schließlich auch die sozialen, kommunikativen und Change-Management-Kompetenzen zu verbessern. • Geschlecht Die Karrierechancen in der Finanzfunktion sind für Frauen immer noch schlechter als in anderen Bereichen, beispielsweise im Personalwesen, Marketing und Vertrieb. Unternehmen müssen diesbezüglich aktiv werden, da der erhöhte Fachkräftebedarf in Zukunft nicht nur durch den verfügbaren männlichen Kandidatenpool gedeckt werden kann. • Alter Wie unsere Studie gezeigt hat, sind ältere Finanzentscheider insgesamt weniger zufrieden als ihre jüngeren Kollegen – eine Tatsache, die möglicherweise die Beachtung widerspiegelt, die der Jugend in der modernen Wirtschaft zuteil wird. Dabei spielt das Alter, wenn es um die Leistungssteigerung eines Unternehmens geht, keine Rolle. Auch ein erfahrener Finanzentscheider kann dies mit wertvollen Fähigkeiten und langjähriger Erfahrung leisten. Moderne Unternehmen, die ihren Finanzbereich auch in Zukunft erfolgreich aufstellen möchten, müssen sich den demografischen Herausforderungen daher besser stellen. Denn wie wollen Unternehmen den Wissensschatz und die Fähigkeiten ihrer älteren Finanzentscheider bewahren, wenn diese sukzessiv von jüngeren Kollegen ersetzt werden? Diese Studie hat gezeigt: Vor dem Hintergrund einer immer komplexer werdenden Welt befindet sich die Finanzfunktion – vielleicht stärker als jeder andere Bereich – weiterhin im Wandel. Und alle im Finanzbereich Beschäftigten stehen vor neuen Herausforderungen. Wir werden die in diesem Jahr festgestellten Tendenzen und Entwicklungsmuster weiter beobachten und im Rahmen einer zukünftigen Studie überprüfen, inwieweit sich unsere Prognosen und die der Befragten bewahrheitet haben.
  26. 26. Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 26 IMPRESSUM HERAUSGEBER © PageGroup | Oktober 2014 | www.page.com
  27. 27. ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor

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