Organisation und Personal                                                                 E 3.3                           ...
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Organisation und Personal                                                         E 3.3                                   ...
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Michael Schläger: Aus Mitarbeitern werden Mitwirkende

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Michael Schläger: Aus Mitarbeitern werden Mitwirkende

  1. 1. Organisation und Personal E 3.3 MitarbeiterführungAus Mitarbeitern werden MitwirkendeAnforderungen an das Personalmanagementöffentlicher Kultureinrichtungennach dem Neuen Steuerungsmodell Michael SchlägerDas Neue Steuerungsmodell ist eine zentrale Vorgabe für die Neuausrichtung von Kultureinrich-tungen. Einen prominenten Bestandteil bildet darin die Personalpolitik. Der vorliegende Beitragbeschreibt die Vorgaben des Neuen Steuerungsmodells hinsichtlich Mitarbeiterführung und diedaraus resultierenden Anforderungen. Aspekte modernen Personalmanagements, zu denen sich dieöffentliche Verwaltung bekennt, werden vorgestellt sowie das Steuerungsinstrument „Ziel- undLeistungsvereinbarung“. Des Weiteren werden Chancen zur Leistungs- und Qualitätssteigerungaufgezeigt, die aus der Anwendung zeitgemäßer Personalmanagementmethoden für Kulturbetriebeerwachsen.Gliederung Seite1. Ziel- und Leistungsvereinbarungen 22. Grundzüge einer neuen Personalpolitik 43. Grundsätze des Personalmanagements 64. Instrumente eines zeitgemäßen Personalmanagements 75. Personalmanagement als Bestandteil von Ziel- und Leistungsvereinbarungen 86. Sanktionsrisiken bei mangelhafter Erfüllung von Vereinbarungen 147. Resümee 16 1
  2. 2. E 3.3 Organisation und PersonalMitarbeiterführung 1. Ziel- und LeistungsvereinbarungenKontraktmanagement Ziel- und Leistungsvereinbarungen („Kontraktmanagement“) ent-in der öffentlichen standen in den 1980er Jahren in den Niederlanden als Weiterent-Verwaltung wicklung eines management by objectives, welches öffentliche Ver- waltungen neu steuern sollte, um deren Leistungsfähigkeit zu stei- gern. Im Bericht „Das Neue Steuerungsmodell“ der KGSt1 aus dem Jahre 1993 wird Kontraktmanagement zu einem zentralen Element einer neuen unter- nehmensähnlichen Führungs- und Organisa- tionsstruktur der zukünftigen deutschen Kom- munalverwaltungen erklärt. Die politische Führung führt im Verhältnis zur Verwaltung eine klare Verantwortungsabgrenzung durch, Zur externen Kommunikation von Zielen verzichtet auf Einzeleingriffe und setzt statt- Berücksichtigen Sie bei der Vereinbarung von dessen strategische Ziele und Rahmenbedin- Zielen mit dem Träger Ihrer Einrichtung die hier- gungen. Vereinfacht lautet das Steuerungs- für empfehlenswerten SMART – Kriterien: prinzip: Die Politik bestimmt das „Was“, die Verwaltung das „Wie“.2 S – spezifisch und schriftlich fixiert M – messbar Ziel- und Leistungsvereinbarungen werden A – attraktiv und aktiv beeinflussbar idealtypisch zwischen allen Hierarchieebenen R – realisierbar einer Verwaltung getroffen. Dabei gibt die T – terminiert höhere Ebene einen Teil ihrer Entscheidungs- Vermeiden Sie in Ziel- und Leistungsvereinba- kompetenz an die nachfolgende Einheit ab. rungen Interpretationsspielräume. Klären Sie mit Managementaufgaben werden soweit wie Ihrem Kontraktpartner vor Kontraktabschluss möglich auf die Führungskräfte und die Mit- diebezüglich alle offene Fragen. arbeiter der nachfolgenden Organisationsstu- fen übertragen. Hinsichtlich des Inhalts von Ziel- und Leis- tungsvereinbarungen orientieren sich die Ak- teure an den Zielen der auftragserteilenden Dienstelle, die wiederum kompatibel mit den Zielen der übergeordneten und der obersten zuständigen Verwaltungseinheit sind. Aus dem Prinzip des Herunterbrechens eines Leis- Zur internen Kommunikation von Zielen tungsauftrags für einen Fachbereich in Ein- Kommunizieren Sie selbstbewusst die verein- zel- und Teilleistungen, ergeben sich natürli- barten Ziele innerhalb Ihrer Organisation. che Ziele für die nachgeordneten Mitarbeiter. Eine öffentliche Kultureinrichtung in der Messen Sie regelmäßig den erreichten Zieler- Trägerschaft eines Bundeslandes wird mit der füllungsgrad und informieren Sie darüber Ihre zuständigen Behörde bzw. dem zuständigen Mitarbeiter. Ministerium Ziel- und Leistungsvereinbarun- Beteiligen Sie Ihr Leitungsteam an der Verpflich- gen abschließen. Der Leiter einer kommuna- tung zur Zielerreichung durch dessen Mitwir- len Kultureinrichtung trifft seine Vereinba- kung an der Ausarbeitung der Ziele und durch rungen mit dem zuständigen, ihn führenden interne Zielvereinbarungen. Fachbereich in der Gemeindeverwaltung.2
  3. 3. Organisation und Personal E 3.3 MitarbeiterführungElemente, die ein Kontrakt mindestens enthalten sollte, sind: KontraktelementeElemente einer Ziel und LeistungsvereinbarungBeschreibung der Kontraktparteien,die zu liefernden Leistungen: externer Output (Bürger, Politik, an-dere Verwaltungseinheiten), die einrichtungsinternen Leistungen(Bereiche Personal, Organisation, Automatisierung),Budgets für die zu erbringenden Leistungen nach Kostenarten,Investitionsplanung und Investitionsbudget,Beschreibung des Ergebnisverantwortungsbereichs des Managersder Organisationseinheit, sowie Vereinbarung über Art und Fre-quenz der Berichterstattung,Beschreibung der delegierten und nicht delegierten Kompetenzen,Beschreibung der Rahmenbedingungen für die Ausübung der Kom-petenzen,Regelungen über die Umgangsformen, zum Informationsaustausch,zur Konfliktlösung und über Konsequenzen bei Gewinnen undVerlusten.3Checkliste E 3.3-1 Elemente einer Ziel und Leistungsvereinbarung 3
  4. 4. E 3.3 Organisation und PersonalMitarbeiterführung Zielvereinbarungskreislauf für Kultureinrichten in öffentlicher Trägerschaft (Modell) (angelehnt an: Staatskanzlei des Landes Nordrhein-Westfalen: Verwaltungsmodernisierung in Nordrhein-Westfalen. Zielvereinbarungen, Düsseldorf 2004) Zielvorgaben durch Rechtsnormen und/oder strategischen Entscheidungen und/oder kulturpolitischem Willen Erarbeitungsphase für Zielvorschläge, Zielplanungsgespräche zwischen Verwaltungsleitung und Kulturamt Zielvereinbarungen zwischen Verwal- tungsleitung und Kulturamt, Neue Ziele planen und vorschlagen Zielvereinbarungen zwischen Kulturamt und Kultureinrichtung Der Zielvereinbarungs- kreislauf Für die Zielvereinbarungen jeder Zielvereinbarungen zwischen Leitung der Hierarchiestufe: Kultureinrichtung und ihren Führungs- Ergebnisse der Zielerreichung feststellen, Kräften, Zielvereinbarungen zwischen analysieren und dokumentieren Führungskräften und ihren Mitarbeitern Umsetzung der Zielvereinbarungen Maßnahmen planen und durchführenAbb. E 3.3-1 Zielvereinbarungskreislauf 2. Grundzüge einer neuen PersonalpolitikFokus Personalpolitik Die Praxis des Personalmanagements erkennt der KGSt-Bericht „Das Neue Steuerungsmodell“ als eine von mehreren Schwachstellen in der Steuerung kommunaler Verwaltungen und stellt sie neben die im Sin- ne einer Modernisierung ebenfalls veränderungswürdigen Bereiche strategische Ausrichtung, Management und Bürgerorientierung. Die Herausforderungen sind gewaltig, gilt es doch die Struktur des Ver- waltungsapparates im großen Stil zu verändern. In der Folge muss die von der Politik und der Öffentlichkeit geforderte erhöhte Leistungsfä- higkeit erreicht und gesichert werden, dabei wird die Kommunalver- waltung ihre Aufgaben „mit weniger, dafür mit (...) höher qualifizier- tem Personal erfüllen müssen“. Eine unzulängliche Personalpolitik könnte den erstrebten Umbau scheitern lassen.4

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