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Applikatio, Freiburg
Prof. Dr. Dieter Fink
Innovationen müssen zu Wettbewerbsvorteilen führen ! Die Frage ist, wie ?

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  1. 1. Innovationen müssen zuWettbewerbsvorteilen führen! Die Frage ist, wie? Prof. Dr. Dieter Fink Applikatio / Freiburg
  2. 2. Innovationswürfel mit den Dimensionen Produkt, Markt, Technologie Bestehendes Neues Markt Produkt Produkt Neuer Markt Bestehender Markt Produkte Bestehende TechnologieTechnologie/ Neue TechnologieProzesse Quelle: www.innovationswissen.de (2008) Prof. Dr. Dieter Fink 2
  3. 3. Radikale / disruptive Innovation InnovationsgradInkrementelle Verbesserungen(nahe am Bestehenden) Prof. Dr. Dieter Fink 3
  4. 4. Innovation = Idee + Invention + Diffusion Zitat: Müller-Rothmann, Dörr 2009 Prof. Dr. Dieter Fink 4
  5. 5. Der Krise zum Trotz!F&E-Ausgaben Nominales BIPKMUs in Mrd. EUR in Mrd. EUR 10000 2550 8263 8734 9000 2500 8097 8000 2450 7000 2400 6000 2350 5098 5000 2300 4000 2250 3000 2200 2000 2150 1000 2100 0 2050 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* F&E-Ausgaben KMUs BIP * Vorläufiger Wert Quelle: Stifterverband für die dt. Wissenschaft 2011 / dbresearch Prof. Dr. Dieter Fink 5
  6. 6. F&E Intensität nach Branche (2009) Biotechnologie 20,8 Halbleiter 16,9 Pharma 15,5 Software 14,6 Internet 13,6 Telekom-Ausrüster 12,7 Automobilbau 4,7 Rüstung und Luftfahrt 3,9 Computerhersteller 3,8 Chemie 3,6 Maschinenbau 3,5 Bau 0,9 0 10 20 Quelle: DB Research, JRC, 2011 Prof. Dr. Dieter Fink 6
  7. 7. Innovationskennzahlen Herstellung von MöbelnInnovationsintensität * 3,0% 2,4% 2,5% 2,0% 2,1% 1,8% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 2006 2007 2008 2009* Die Innovationsintensität bezeichnet den Anteil der Innovationsaufwendungen aller Unternehmen am Branchengesamtumsatz. Quelle: ZEW, Statista Analyse 2011 Prof. Dr. Dieter Fink 7
  8. 8. Was stehtradikalen Innovationen entgegen? Kurzfristiges Wirtschaften, Umsatz- und Effizienzdenken mit einem engen Zeithorizont Ausschließliche Orientierung an bestehenden Märkten und (Top-)Kunden Ignorieren von Trends und neuen (gesellschaftlichen, branchenfremden) Entwicklungen Besitzstandswahrung Alibi-Aktionen ohne Priorität (wir haben ja etwas gemacht!) Prof. Dr. Dieter Fink 8
  9. 9. Was sind die Ursachenfür diese Widerstände? Angst und Unsicherheit vor Veränderungen und „Bestrafung“ -> es existiert keine Risikokultur Erfolgsmessung an kurzfristig orientierten Größen Einsatz von Methoden und Tools die Fehlinformationen liefern (z.B. konventionelle Marktforschung) Ausschließliche Orientierung an den Wettbewerbern Prof. Dr. Dieter Fink 9
  10. 10. Was sind die Ursachenfür diese Widerstände? Überschätzen der eigenen Marktmacht Fehlender Blick über den „Tellerrand“ (keine cross-industry-innovations) Grundsätzlich: das Fehlen einer Innovations- und Macherkultur, die von oben durch das ganze Unternehmen geht und dieses prägt: „Beim Willen fängt alles an!“ Prof. Dr. Dieter Fink 10
  11. 11. Radikale Innovationen in der Holztechnik Von der Tischlerplatte zur Spanplatte Pioniere:  Fahrni / Novopan  Himmelheber / Behr (Wurfstreuverfahren)  Bähre / Bison (Windstreuverfahren)  OKAL (Strangpressplatte)  Mende (Kalanderverfahren – Dünnplatte) Prof. Dr. Dieter Fink 11
  12. 12. Radikale Innovationen in der Holztechnik Kontinuierliche Holzwerkstoffpressen Pioniere:  Bartrev  Küsters Prof. Dr. Dieter Fink 12
  13. 13. Radikale Innovationen in der Holztechnik Bugholz Pionier:  Thonet Prof. Dr. Dieter Fink 13
  14. 14. Radikale Innovationen in der Holztechnik CNC-Technik Massivholzbearbeitung mit Vertikalfräsmachinen Pionier:  Reichenbacher Prof. Dr. Dieter Fink 14
  15. 15. Radikale Innovationen in der Holztechnik Kantenanleimmaschine Pioniere:  IMA  (HOMAG)Quelle: IMA Prof. Dr. Dieter Fink 15
  16. 16. Radikale Innovationen in der Holztechnik Laminatfußboden Pionier:  Perstorp / Välinge Prof. Dr. Dieter Fink 16
  17. 17. Radikale Innovationen in der Holztechnik Ummantelungstechnik Pionier:  Berg Komplettes Kunststoffmöbel Pionier:  IGEL / WerndlQuelle: IGEL Prof. Dr. Dieter Fink 17
  18. 18. Radikale Innovationen in der Holztechnik Topfband / -scharnier Pioniere:  Heinze  (Lautenschläger)  (Mepla)Quelle: Hettich Prof. Dr. Dieter Fink 18
  19. 19. Radikale Innovationen in der Holztechnik Anbauwand Pioniere:  Behr  InterlübkeQuelle: Hülsta Prof. Dr. Dieter Fink 19
  20. 20. Phasen Innovationsprogramm Vision Unternehmensstrategie Unternehmensziele Anstoß Strategisches Innovationsprogramm Phase I Potenzialfindung, strateg. Stoßrichtung, IdeengenerierungEffektivität Phase II Konzeptplanung Phase III Alternativenbewertung und -auswahl EntscheidungEffizienz Phase IV F+E / Test Phase V Implementierung / Kommerzialisierung Prof. Dr. Dieter Fink 20
  21. 21. Unternehmensstrategie Differenzierung (gegenüber Wettbewerb) Effizienz (Kosten- / Produktivitätsführerschaft) Timing (z.B. Markteintrittszeitpunkt -> Pionier / Early Follower) Kundenorientierung Prof. Dr. Dieter Fink 21
  22. 22. Phasen Innovationsprogramm Phase I Potenzialfindung, strategische Stoßrichtung, IdeengenerierungEffektivität Phase II Konzeptplanung Phase III Alternativenbewertung und -auswahl EntscheidungEffizienz Phase IV F+E / Test Phase V Implementierung / Kommerzialisierung Prof. Dr. Dieter Fink 22
  23. 23. Strategische Stoßrichtungen im Innovationswürfel Markt Markt- Produkt- innovation innovationTechnologie/ ProdukteProzesse Technologie- Markt-Produkt- innovation Innovation Quelle: www.innovationswissen.de (2008) Prof. Dr. Dieter Fink 23
  24. 24. Voraussetzungenfür radikale Innovationen Cross-functional / cross-industry innovations Neue Abnehmer und Kunden Erfassung von Kundenwünschen und –bedürfnissen (Conjoint-Analyse) Management muss: – Visionen setzen – Freiräume schaffen – Geduld üben Prof. Dr. Dieter Fink 24
  25. 25. Voraussetzungenfür radikale Innovationen Achtung: Nicht nur HighTech und HighDesign Konventionelle Marktforschung ??? Innovations- und F&E-Kooperationen !!! Open Innovation -> Deep Customer Insight Intelligente Imitationen Prof. Dr. Dieter Fink 25
  26. 26. Open Innovation – Interaktive Wertschöpfung Zusammenarbeit von Unternehmen und Kunden im Rahmen der Produktinnovation Der Kunde wird aktiver Ideen – und Lösungslieferant. Prof. Dr. Dieter Fink 26
  27. 27. Closed versus Open Innovationnach Chesbrough (2003)Closed Innovation Modell Open Innovation Modell Markt MarktIdeen Ideen Prof. Dr. Dieter Fink 27
  28. 28. Phasen Innovationsprogramm Phase I Potenzialfindung, strategische Stoßrichtung, IdeengenerierungEffektivität Phase II Konzeptplanung Phase III Alternativenbewertung und -auswahl EntscheidungEffizienz Phase IV F+E / Test Phase V Implementierung / Kommerzialisierung Prof. Dr. Dieter Fink 28
  29. 29. Überlegungen in der Konzeptphase Treffen wir die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden und steigern wir den spezifischen Mehrwert? Differenzierung vom Existierenden oder sind dies "Me-too-Lösungen"? Werden neue Kunden und / oder neue Märkte erreicht? Varianten- und Komplexitätsreduktion Existenz von Target Costs Prof. Dr. Dieter Fink 29
  30. 30. Phasen Innovationsprogramm Phase I Potenzialfindung, strategische Stoßrichtung, IdeengenerierungEffektivität Phase II Konzeptplanung Phase III Alternativenbewertung und -auswahl EntscheidungEffizienz Phase IV F+E / Test Phase V Implementierung / Kommerzialisierung Prof. Dr. Dieter Fink 30
  31. 31. Kalkulierbarer und tatsächlicher Absatz Tatsächlicher Absatz % 60 40 20 Kalkulierter Absatz % 0 20 40 60 80 100Quelle: Gassmann, Sutter 2008 Prof. Dr. Dieter Fink 31
  32. 32. S-Kurvenverlauf" bei einem Technologiewechsel Leistung (Produkt und Prozess) Neue Technologie Überschneidung Alte Technologie Innovation F&E-Aufwand / InvestitionQuelle: Foster Prof. Dr. Dieter Fink 32
  33. 33. Unschärfe /Unsicherheit Zunahme von Markt- und Technologie-Veränderungen t time to marketTrendbeobachtung/ Kommer-Ideengenerierung zialisierung Klassischer Innovationsablauf Zeitverkürzung "Lean" Innovation Prof. Dr. Dieter Fink 33
  34. 34. Idealtypischer Diffusionszyklus mit Takeoff-BestimmungAbsatz inder Produkt-kategorie Definition der Frühen Folger: Frühe Folger treten nach dem Pionier aber vor dem Takeoff (t*) des Produktlebenszyklus ein Take-off ZeitPioniere Frühe Folger t* Späte Folger Prof. Dr. Dieter Fink 34
  35. 35. Markteintrittsstrategien Das Innovationsmanagement bzw. das strategische Marketing ordnet das First Mover-Prinzip den zeitorientierten Wettbewerbsstrategien zu. Die Pionierstrategie (engl: First Mover-Strategy): Durch frühzeitige Markteinführung des Produktes versuchen Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Ziel ist es, einen Mehrwert im Markt darzustellen und die (zeitweise) Monopolstellung möglichst gewinnbringend abzuschöpfen. Prof. Dr. Dieter Fink 35
  36. 36. Markteintrittsstrategien Die Folgestrategie (engl: Follower-Strategy): Folgeunternehmen, sogenannte Follower, zielen klassischer-weise auf Wettbewerbsvorteile durch einen späteren Markteintritt ab. Prof. Dr. Dieter Fink 36
  37. 37. Markteintrittsstrategien "Frühe Folger" vs. "Späte Folger" Frühe Folger treten mit ihren Konkurrenzprodukten unmittelbar nach dem First Mover in den Markt ein. Späte Folger hingegen warten mit der Produkteinführung regelrecht ab, bis die wirtschaftlichen und technischen Anfangsprobleme (sog. "Kinderkrankheiten") erkannt und beseitigt wurden. Sie treten nach dem Take-off des Produktlebenszyklusses ein. Prof. Dr. Dieter Fink 37
  38. 38. Markteintrittsstrategien "Imitierende Folger" vs. "Modifizierende Folger" Imitierende Folger produzieren eine klassische Kopie / Duplikat der Produktinnovation des Pionierunternehmens. Modifizierende Folger haben die Grundkonzeption des First Mover Produktes übernommen, es jedoch über Modifikationen spürbar verbessert und so einen Mehrwert für den Kunden geschaffen. Prof. Dr. Dieter Fink 38
  39. 39. Idealtypischer Cash-flow-Verlauf inAbhängigkeit vom Markeinführungzeitpunkt Cash-flow Pionier Markteinführung P Follower Marktein- führung F 0 Zeit Prof. Dr. Dieter Fink 39
  40. 40. Pioniere vs. Folger Dynamik der Markt- und Technologieentwicklung Szenarien und Erfolgsfaktoren aus Sicht eine Pioniers Calm Waters The Market Leads langsam  Markenbekanntheit  Hohe Kapazitäten in den  Ressourcen weniger Bereichen Marketing, bedeutsam Vertrieb und ProduktionTechnologie-entwicklung Rough Waters The Technology Leads  Hohe Kapazitäten in den  Stärken im Bereich F&E Bereichen Marketing, sowie Produktentwicklung Vertrieb u. Produktion sowie schnell  Finanzstärke Stärken im Bereich F&E langsam Marktentwicklung schnell Quelle: Heitkamp 2009 Prof. Dr. Dieter Fink 40
  41. 41. Die Bedeutung des Faktors Zeit im ProduktlebenszyklusUmsatzvolumen … bei langen Lebenszyklen … bei kurzen Lebenszyklen Pionier Pionier Follower Follower Zeit -> Der Follower wird bei kürzeren Produktlebenszyklen zum Verlierer Prof. Dr. Dieter Fink 41
  42. 42. Vielen Dank für Ihr Interesse !Prof. Dr. Dieter Fink 4243

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