Skript 2.key

5. Die Risiken der Projektentwicklung

Die Wertschöpfung ist Resultat der
Beherrschung vielfältiger qualitativer und
quantitativer Risiken im Prozess, denen
professionell begegnet werden muss

Dabei unterscheidet man zwischen:
- vorrangig externen Risiken und
- vorrangig internen Risiken

PROJEKTENTWICKLUNG Christopher Hütwohl - Dipl.Ing.Architekt / MBA


Als vorrangig externe Risiken bezeichnet
man solche Risiken, die im Wesentlichen
außerhalb des direkten Einflusses des
Entwicklers stehen:

- Entwicklungsrisiko
- Standortrisiko
- Genehmigungsrisiko
- Finanzierungsrisiko



Als vorrangig interne Risiken bezeichnet
man solche Risiken, die im Wesentlichen
außerhalb des direkten Einflusses des
Entwicklers stehen:

- Baugrundrisiko
- Qualitäts-, Kosten-, Terminrisiko


5.1. Die Risiken der Projektentwicklung

Entwicklungsrisiko --> Gesichertes Konzept

Risiken:
Mangelndes Marktinteresse
Schlechte Vermietung (Leerstandsrisiko)
Geringes Investoreninteresse
(Verkaufsrisiko)

Gegenmaßnahme:
Marktanalyse
Bedarfsprognosen



Standortrisiko --> Standortanalyse

Risiken:
Demographischer Verfall
Wirtschaftlicher Verfall
Politischer Umschwung
Infrastrukturelle Hindernisse

Gegenmaßnahme:
Standortanalyse



Genehmigungsrisiko --> Baurechtliche
Analyse

Risiken:
Einschränkung der Ausnutzung
Verbot der beabsichtigten Nutzung
Versagen der Baugenehmigung
Unrechtmäßigkeut der Bauleitplanung

Gegenmaßnahmen:
Baurechtliche Analyse
Bauvoranfrage



Finanzierungsrisiko --> Gezielte Terminierung

Risiken:
Versagen einer Finanzierung
Erhöhte Finanzierungskosten durch
- hohe Zinsen
- hohe Margen

Gegenmaßnahmen:
Marktbeobachtung
Frühzeitige Bindung
Langfristige Zinsbindung



Baugrundrisiko --> Baugrundanalyse

Risiken:
Bodenkontamination
Mangelnde Tragfähigkeit
Denkmalschutz

Gegenmaßnahmen:
Bodengutachten
Recherche der Historie



Qualitäts-, Kosten-, Terminrisiko --> Projektmanagement

Risiken:
Baumängel
Kostenüberscheitungen
Terminüberschreitungen

Gegenmaßnahmen:
Bauüberwachung
Kostenüberwachung } Projektmanagement
Terminüberwachung


6. Die Beteiligten im Prozess
Die wertschöpfenden, internen Beteiligten und
der Markt als „exogener“ Faktor

- Die Projektinternen
- Die Projektexternen
- Die Behörden
- Der Markt


6.1. Die Beteiligten im Prozess
Die Projektinternen

Als “Interne Beteiligte“ zählen all jene
fachlich Beteiligten, die zum Unternehmen
des Entwicklers und dessen unmittelbarem
Einflussbereich gehören:

Planer
Berater
Projektsteuerer


Die Projektexternen

Als “Externe Beteiligte“ zählen all jene
fachlich Beteiligten, die nicht zum
Unternehmen des Entwicklers und dessen
unmittelbarem Einflussbereich gehören:

Behörden
Versorger (Stadtwerke, Telekom, …)
Mieter
Nutzer
Investoren


Die Behörden

Den “Behörden“ kommt insofern eine
gesonderte Rolle zu, als dass sie bei allen
Genehmigungen des Projektes die
wesentliche Rolle einnehmen:

Bauamt
Brandschutz / Feuerwehr
Gewerbeaufsicht
Grünflächenamt


Der Markt

Der “Markt“ ist in der Projektentwicklung die
wesentliche Erfogsdeteminante. Ohne
Marktkonformität bleibt die Projektidee
unvermietbar/unverkäuflich und wird damit
zum wirtschaftlichen Misserfolg oder gar
einer Bauruine.

Mieter
Kunden
Investoren


7. Die Wertentwicklung im Laufe des Prozesses

Baubeginn Fertigstellung
Erwarteter Verkehrswert

Erwarteter Sachwert

Erwartete Kosten

Einflußnahmepotential

Baurechts- Planung Ausschreibung Gebäudebetrieb
Feasibility Study Baudurchführung
schaffung


8. Projektentwicklung am Beispiel
Las Mercedes Business Park - Madrid

ENTWICKLUNGSZEITRAUM

Developer: Nexity España

Projektbeginn 1999

Grundstück: Flughafennähe + Visibilität = Potenzial

-> Feasibility und Projektplanung

2000: Grundstückserwerb
Unterschrift Turnkey Agreement mit Investor
Einleitung Genehmigungsverfahren

2005: Übergabe an Endinvestor ingles.mpg



PROJEKTDATEN

- 140.000m² BGF / 80.000m² MF
- 24.000 m² Park- und Grünfläche
- 8 Bürogebäude
- 1 Servicegebäude
        Auditorium
        Sekretariat
        Verwaltung
        Rezeption
- 6 Tiefgaragen / 1.650 Parkplätze
- Separate Verkehrswege für Lieferungen und Müllentsorgung
(Unterirdische Logistik m. Expansionsfläche für Haustechnik)



KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN

- HERAUSRAGENDE OPERATIVE QUALITÄT
- Starkes Team
- Rigorose Terminplanung
- Detaillierte Kostenkontrolle
- Umfassende Kontrolle

- AUSSERORDENTLICHE OBJEKTQUALITÄTEN
- Uniforme Gebäudekörper
- Individuelles Design
- Beste Materialien
- Umweltbewusste Konzeption



KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN – OPERATIV

- Starkes Team: Kommerziell – Technisch - Management
        Fähig, andere Fachbeteiligte zu führen und zu koordinieren

- Rigorose Terminplanung
        Starker Fokus auf den "kritischen Pfad"
        Optimierung der Ausführungsfristen

- Detaillierte Kostenkontrolle
        Künftige Eventualrisiken durch adäquate Lösungen antizipiert

- Umfassende Kontrolle:
        Kontrahierung unter Berücksichtigung von Preisfluktuationen



KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN - OBJEKT

- Uniforme Gebäudekörper
        Vereinfachte Bauausführung
        Kosteneffizienz durch Skaleneffekte
        Zeitersparnisse

- Maßgeschneidertes Design
        Individuelle Gebäude durch
                - Fassadengestaltung
                - Grünflächengestaltung



KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN - OBJEKT

- Beste Materialien
        Hohe Schalldämmung über gesetzliche Vorschriften hinaus

-Umweltbewusstsein
        Energieeffizienz durch
                - Fassaden mit hohen Wärmedämmqualitäten
                - Aussenliegender Sonnenschutz
                - Niedrigenergieleuchten
                - Effizientes Bewässerungssystem



KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN

- Hoher Einsatz aller Beteiligten

- Umfassendes Verständnis aller Projektphasen:

        Konzeptentwicklung
        Machbarkeitsstudien
        Projektorganisation
        Genehmigungs-Management
        Baudurchführung
        Vermietung und Vermarktung


9. Developer-Profile
Optionen der Positionierung

Es bestehen die 3 Optionen der Positionierung als
Leistungsbilder

• Service-Developer
• Trader-Developer Risikos + Finanzierung bis Vermarktung + Vermarktung
Übernahme des wirtschaftlichen
• Investor-Developer

Abnahme und Übernahme des
Feasibility Baurecht Ausschreibung Vergabe Objektes
Betreuung
desBauwerks in den
Eigenbestand


9.1. Developer-Profile

Der Trader-Developer

...übernimmt das wirtschaftliche Risiko des gesamten Prozesses
Leistungsbilder
bis zur Veräußerung an einen Endinvestor.

Übernahme des wirtschaftlichen Risikos + Finanzierung bis Vermarktung + Vermarktung

Betreuung
desBauwerks in den
Eigenbestand

Trader Developer



Der Service-Developer

...übernimmt die DurchführungLeistungsbilder
des gesamten Prozesses als
Dienstleister ohne die Übernahme jedweden wirtschaftlichen
Entwicklungsrisikos.


Betreuung
desBauwerks in den
Eigenbestand

Service Developer
Trader Developer



Der Investor-Developer

...übernimmt die DurchführungLeistungsbilder
des gesamten Prozesses inklusive aller
wirtschaftlichen Risiken mit dem Ziel der Übernahme des fertigen
Objektes in den Eigenbestand.


Betreuung
desBauwerks in den
Eigenbestand

Service Developer
Trader Developer
Investor Developer


Das Risikoprofil der verschiedenen Developer-Typen
Niedriges Mittleres Risiko Hohes
Risiko Risiko

Entwicklungsrisiko
Service
Vermarktungsrisiko
Developer
Kapitalbindung

Entwicklungsrisiko
Trader
Vermarktungsrisiko
Developer
Kapitalbindung

Entwicklungsrisiko
Investor
Vermarktungsrisiko
Developer
Kapitalbindung


Das Ertragspotenzial der verschiedenen Developer-Typen
Niedriger Mittlerer Ertrag Hoher
Ertrag Ertrag

Development Fee
Service
Trading Profit
Developer
Mieteinnahmen

Development Fee
Trader
Trading Profit
Developer
Mieteinnahmen

Development Fee
Investor
Trading Profit
Developer
Mieteinnahmen


Positionierungsentscheidungen

Die Entscheidung der Positionierung im Markt ist im
Wesentlichen abhängig von:

- Risikoerwägungen
- Kapitalausstattung

In jedem Falle ist jedoch das solide Verständnis des
Prozesses und seiner einzelnen Phasen unabdingbar.


Beispiel der Unternehmensorganisation einer
Projektentwicklungs-Gesellschaft

Projektgesellschaften Geschäftsführung Geschäftsführer
-
Sekretariat

-
Projekt- Research Sales & Product Design & Finanzen &
Technik
koordination Marketing Acquisition QM Recht

Projekt- Projekt
-
Inland Architektur Feasibility/
controlling Research management
Wirtschaftichkeit
l

Vertriebs- - Projekt-
controlling Marketing Ausland Konzeption - Ingenieur Rechts und
-
Vertragswesen

Beteiligungs- Technisches Projekt
-
Vermietung Gewährleistungs
- finanzierung
controlling
management

Mietvertrags
-
management


10.1. Die Ertragsmechanik des Prozesses
Die Investitionsrechnungen im Vergleich

Der Trader-Developer errechnet sich die Rendite seines
Projektes über eine
Entwicklerrechnung
bei der Baukosten gegen den erwarteten Verkaufserlös
gesetzt werden.


Die Investitionsrechnungen im Vergleich

Der Investor errechnet sich die Rendite seines Projektes
über eine
Investorenrechnung
bei der Erwerbskosten gegen die erwarteten
Mieteinnahmen gesetzt werden.


Margen als Entscheidungsparameter zum Exit

Break-Even-Point

Investorenrendite

55%

5%
15%
Entwicklung Trader-Marge

Wertschöpfung Service Developer(8%) 20%

Wertentwicklung Immobilie 5%

Projektentwicklungsphase Nutzungsphase

Feasibility Baurechts - Planung Ausschreibung Bau- Gebäudebetrieb
Study beschaffung durchführung


- Literaturhinweise


Handbuch Immobilien-Projektentwicklung
von Karl-Werner Schulte und Stephan Bone-Winkel
Köln, Immobilien Informationsverlag Rudolf Müller; 2. Aufl.
(Oktober 2002)
ISBN: 978-3932687693
Das Handbuch gliedert sich in fünf Teile. Neben den
Grundlagen der Immobilien-Projektentwicklung werden
insbesondere neue und innovative Themen aufgezeigt und
Standards für die professionelle Projektentwicklung vorgestellt.
Hervorzuheben sind die Beiträge zu den Themen Leistungsbilder
und Honorarstruktur in der Projektentwicklung, ein
systematisierender Beitrag zur Gestaltung von
Projektentwicklungsverträgen, eine Anleitung zur Durchführung
der Due Diligence in der Projektakquisition und auch das
Thema Mediation.

Wichtige Praxishilfen liefern die Beiträge zu den Schnittstellen
der Projektentwicklung zu Investment, Projektsteuerung und
Facility Management sowie Architektur. Von ganz besonderem
Wert für die praktische Umsetzung ist die umfangreiche
Sammlung von Fallstudien zur Projektentwicklung: In zehn
Beispielen werden die Besonderheiten der verschiedenen
Projektkategorien kurz vorgestellt und anhand konkreter
Praxisfälle erläutert.


Praxishandbuch der Immobilien-Projektentwicklung
Jürgen Schäfer, Georg Conzen
2. Auflage,
2007, XXXVII, 617 S. m. Abb. 24,5 cm, Buchleinen
ISBN 978-3-406-49078-1 | Beck Juristischer Verlag
EUR 88.00
Schlagwörter:
Immobilienmanagement


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