3. 3
Die Initiative bietet in diesem Zusammenhang den
Rahmen für Vorschläge zu Produktqualität, Arbeits-
prozess, gesellschaftsrechtlicher Struktur, industriellen
Partnermanagement, Kosten- und Finanzierungsmög-
lichkeiten sowie dem gesamten Implementierungsweg.
Die Festlegungen der Grundpfeiler müssen durch die
Partner gemeinsam und auf Augenhöhe getroffen
werden. Sie bewahrt gleichzeitig die Identität der
VU/ VV, denn die emotionale Verbindung des Kunden
mit „seinem“ VU/ VV ist ein Erfolgsfaktor, den die Platt-
formökonomie nicht kopieren oder selbst entwickeln
kann.
Neben den wirtschaftlichen Möglichkeiten, die mit der
Entwicklung eines Nachfrage- und Angebotsmarktes
auf Seiten der VU/ VV verbunden sind, schafft der
Abbau von Hürden bei der Buchung von Mobilität
auch die Voraussetzungen für einen höheren Anteil am
Modal Split, also Chancen für unser Kerngeschäft.
Eine erfolgreiche Vernetzung bietet zudem den größten
Schutz vor den Bestrebungen der EU-Kommission. Die
Eigenständigkeit der Branche kann nur gewährleitstet
werden, wenn durchgehendes und überregionales
eTicketing durch die VU/ VV selbst angeboten und rea-
lisiert wird. Hier steht Deutschland ganz besonders im
Fokus.
4. Was unterscheidet die Vernetzungsinitiative von
bisherigen Formen der Zusammenarbeit?
Neue Möglichkeiten durch die Digitalisierung
Die bisherige Zusammenarbeit auf Ebene des VDV als
Verband bestand darin, auf die Vielfalt der lokalen
Fragestellungen Antworten zu geben. Mit Blick auf
die zunehmenden elektronischen Prozesse gehörte
auch hier die Setzung von Standards dazu. Insgesamt
erfolgte die Arbeit in einem geschlossenen Rahmen
der Branche und die Möglichkeiten der Digitalisierung
waren noch lange nicht etabliert. Die Mitgliedsunter-
nehmen haben in und mit dem Verband immer den
Stand der Technik geprägt. Dieser Stand hat sich nun
verändert.
Wesentliche Frage ist jetzt, ob eine Struktur mit ca. 450
Einzelunternehmen den Zusammenschluss schafft und
im Rahmen der Vernetzungsinitiative mehr Effekte
generiert, als allein auf lokaler Ebene.
Ist die Vernetzung in diesem Sinne zu schaffen?
Im Gegensatz zur Umsetzung der Kernapplikation und
den heutigen Prozessen um die ETS (heute KA), wird
die Vernetzung nur gelingen, wenn zumindest eine
sehr große Anzahl von Mitgliedsunternehmen Partner
werden und auch die Prozesse an die Zeit der Digitali-
sierung angepasst werden.
Die Initiatoren der Vernetzungsinitiative Mobility inside,
bestehend aus ca. 20 VU und VV, stellen einen Kataly-
sator und Wegbereiter für die Breite der Branche dar.
Sie haben in den ersten Monaten bewiesen, dass eine
auf Vertrauen basierende agile Projektsteuerung mög-
lich ist. Das Projektteam hat gezeigt, dass Schnelligkeit
als eine wichtige Maxime der Digitalisierung befolgt
wurde.
Worauf kommt es an?
„Auf eine konsequente Umsetzung!“
4
5. 5
Geographische Ausdehnung / Positionierung
Im Projekt wurden neben den VU/ VV auch die Indus-
trie, Best Practice Beispiele aus dem Ausland, Ver-
netzungsinitiativen multimodaler Art aus dem Inland,
Handelspartner, Finanzierer, juristische Kompetenz,
Politik, Ministerien und nicht zuletzt die Kunden an
den Tisch geholt. Ist die Vernetzung in diesem Sinne
zu schaffen? Eindeutig ja! Halbherzigkeiten haben hier
allerdings nichts mehr zu suchen. Betrachtet man den
großen Ressourceneinsatz in Vertriebsfragen, dürfte
die Organisation einer konsequenten Zusammenarbeit
der elementarste Schritt der Vernetzungsinitiative sein.
Ein Agieren auf Augenhöhe, gegenseitiges Vertrauen
und das sinnvolle Abwägen lokaler Spezifika sind ent-
scheidende Faktoren für das Gelingen.
5
Mono-Funktionalität
Wirksystem
GoEuro
KA
DELFI 9292
Moovel
Quixxit
Wien
Stuttgart
Switchh
AMADEUS
MaaS
Finnland
Mobility
broker MaaS
London
MaaS
WMITA
Planung/Bau
grenzübergreifend
landesweit
überregional
regional
lokal
Multi-Funktionalität Multi-Modalität
GeografischeAusdehnung
Leipzig
Shift2 Rail
Osnabrück
Si-Mobility
Reiseaus-
kunftVU Reiseaus-
kunftVV
BOB-Karte
lokaler
Chip
OV-Chip-
kaart
AllWays
6. 6
Was ist von der Vernetzung konkret zu erwarten?
Für den Kunden:
Für den Endkunden bedeutet der zentrale Ansatz
Mobility inside ein Plus an Kundenfreundlichkeit. So
erhalten Kunden bundesweite Zusatzangebote ihres
VU/ VV. Das schließt aber auch lokale Angebote dritter
Mobilitätsanbieter ein. Wichtig dabei ist, dass der End-
kunde das Angebot in diesem lokalen Umfeld durch
uns erhält.
Akteure, die hier einwenden, dies heute schon anzu-
bieten, sehen sich zumindest mit einem erheblichen
Wahrnehmungsdefizit konfrontiert. Denn weder die
Endkunden, noch die politischen Akteure, gestehen
der Branche diese Funktionalität als umgesetzt zu.
Hinzu kommt, dass diese Funktionalität natürlich nicht
flächendeckend realisiert ist und schon gar keine aus-
reichende Antwort auf die Digitalisierung bietet.
Im Rahmen einer Kundenwerkstatt wurden Fokus-
gruppen untersucht. Ergebnis: der Kunde erwartet
eine einfache und schnelle Anwendung (App), die ihm
eine Vielzahl an Mobilitätsangeboten unterbreitet
und zwar im Rahmen der durchgehenden Buchbarkeit.
Die Marktforschungen von Touch Travel (T T) zum
mobilen Ticketing haben gezeigt, dass die Kunden eine
Anwendung „Alles-aus-einer-Hand“ wünschen. Dies
konnte T T nicht leisten, wir wissen heute, dass das
System bei der DB AG eingestellt wird.
Zudem wurde zum Ausdruck gebracht, dass gegen-
über ausländischen Plattformarchitekturen in Hinsicht
Datensicherheit ein Misstrauen besteht. Dies besteht
gegenüber den nationalen ÖPNV-Unternehmen eher
nicht. Eine wichtige Nachricht in Sachen Vertrauen.
Vorteil
Weiterentwicklung der vorhandenen
Angebotsstruktur
von lokal nach national
von monofunktional zu multimodal
(unternehmensübergreifend)
7. 7
Für die Verkehrsunternehmen und -verbünde:
Im Rahmen der Umsetzung können VU/ VV eine um-
fassende Managementleistung und Prozesssteuerung
erwarten. Bei der Vielzahl der Akteure liegt hierin eine
zentrale Anforderung.
Unterscheiden muss man allerdings zwischen den
Möglichkeiten der Verkehrsunternehmen. Eine Reihe
von VU/ VV werden auch zukünftig ihre IT selbst
beschaffen und gestalten wollen. Eigene Belange
müssen hier nicht zurückgestellt werden.
Wer allerdings Skaleneffekte nutzen will, der hat die
Möglichkeit, gemeinschaftlich am Markt aufzutreten.
VU/ VV ohne digitalen Auftritt haben die Erwartung,
ein vollständig digitales Vertriebssystem im look feel
ihres VU zu erhalten.
Dazwischen liegen VU/ VV, die vermutlich nur einen
Teil der Angebote wahrnehmen werden.
Als Basis für den reibungslosen Datenaustausch der
heute bestehenden, lokalen Systeme steht dann die
vernetzende Hintergrundarchitektur zur Verfügung. So
können Tarif- und Fahrplandaten verbunden und die
durchgehende Buchbarkeit realisiert werden. Überge-
ordnete Funktionalitäten, wie etwa ein Clearing, wer-
den ebenfalls zentral zur Verfügung gestellt.
Mit Blick auf die sehr heterogene Tarifstruktur in
Deutschland wird das Ziel, alle landesweiten Tarife
auf jeder VU/ VV Plattform buchbar zu machen, nur
schrittweise zu realisieren sein.
Mehr Kundenfreundlichkeit bietet das Single Sign-on Verfahren. So kann sich der
Kunde mit dem Log-in seines VU/ VV auch bei jedem anderen VU/ VV anmelden.
Damit hat er Zugriff auf alle Angebote und bleibt dennoch seinem VU/ VV treu. Auf
VU/ VV Seite sichert die Vernetzung den Datenaustausch und die Bezahlung – ein
Service der Vernetzungsinitiative für die VU/ VV.
8. 8
Wie setzt die Initiative eine Vernetzung um?
Aufgaben im Überblick
Zentrale Aufgaben (auf Seiten der Vernetzung)
Für die Verkehrsunternehmen bedeutet die Vernet-
zungsinitiative Mobility inside das Angebot, die Digitali
sierung effizient voranzutreiben. Der Fokus liegt darauf,
die Angebote und Produkte zu organisieren und aufzu-
bauen, die zentral nötig oder aus einer Hand besser zu
erzielen sind. Ergänzt um dezentrale Funktionalitäten,
die manche VU/ VV aufgrund der hohen Kosten nicht
selbst erstellen können.
Errichtung der Plattformarchi-
tektur, die die vorhandenen
Hintergrundsysteme vernetzt
(inkl. Schnittstellenentwicklung).
Erstellung eines Clearings, das
Einnahmen den VU unmittelbar,
oder in VV Strukturen den VV
zur Einnahmeaufteilung
zuschlägt.
Bereitstellung ergänzender
Angebote von dritten Mobili-
tätsdienstleistern (Branche ist
Koordinator von Mobilität).
Bereitstellung ergänzender An-
gebote im Non Transport Sektor
soweit im VU/ VV gewünscht.
Interoperable Kopplung von
Tarifen zur durchgehenden
Buchung über die Plattform
architektur.
Für einen schnellen Start –
Aneinanderreihung von Tarifen.
Nächster Ausbauschritt –
Multimodale Angebote Dritter.
Weiterer Verlauf – Etablierung
von e-Tarifen, wo gewünscht.
Entwicklung des Business Case,
der die Reduzierung der Ver-
triebskosten, Optimierung der
Wirtschaftlichkeit durch Skalen
effekte und Einnahmemöglich
keiten als Konsequenz der
Digitalisierung vorsieht (z. B.
Werbung, wo gewünscht). In
der 2. Phase sollte dies exem
plarisch durchgespielt werden.
Dienstleistungen gegenüber
den VU/ VV, die bei dezentra-
len Aufgaben Unterstützung
in Anspruch nehmen möchten.
Hierdurch wird v. a. die Digita-
lisierungsbarriere auf Seiten
kleinerer VU/ VV abgebaut.
Dies schließt ein, dass VU/ VV
die Möglichkeit bekommen,
sich als Mandant an ein Hinter
grundsystem eines anderen
VU/ VV anzuschließen (Skalen
effekt).
Angebot einer fertigen IT-Infra
struktur in Form einer White-
Label-Lösung als Full Service
Modell (i. d. R. für kleine VU/ VV).
Vertragsmanagement zum
Hintergrundsystem und anderen
VU/ VV sowie Lieferanten
(Industrie).
Vorbereitung durchgängiger
Kommunikation unter Einbe
ziehung einer Legitimierung für
die VU/ VV durch Bund/Länder/
kommunale Spitzenverbände/
IHK, damit im AR und Stadtrat
des VU/ VV größtmöglicher
Rückhalt entsteht.
Dezentrale Aufgaben zur Standardisierung (auf Seiten der VU/ VV)
Anlage der Tarif- und Kundendaten
Anlage der Fahrplan- und Echtzeitdaten
Anlage der Haltestellendaten
Anlage lokaler Kundenangebote, um zentral erstellte Produktmodule
ohne eigenen Programmieraufwand nutzen zu können (kommunale
und / oder Tourismusschnittstelle)
9. 9
Realisierung der Vernetzung
Nach exaktem Anforderungsmanagement erfolgt die
Umsetzung und Realisierung:
Bestandsaufnahme bei den Partnern
Kostenabschätzung
Finanzierungs- und Geschäftsmodell
Umsetzung auf Lieferantenseite
Organisation/Prozess/Innovationsmanagement/
Vertragsrahmen
Bestandsaufnahme bei den Partnern
Unter der Prämisse, dass vor Ort vorhandene Infra-
strukturen erhalten, genutzt und integriert werden
sollen, ist mit den Partnern eine exakte Bestandsauf-
nahme vorzunehmen. Welche Komponenten, Schnitt-
stellen, Dienste sollen einfließen? Je nach Modell sind
unterschiedliche Voraussetzungen zu beleuchten:
Vernetzungsmodell – Identifikation der Plattformkom
ponenten, die auch als übergreifende Lösungen für an
derePartner(Mandantenkonzept)eingebrachtwerden.
Unterstützungs- und Full Service Modell – Auswahl
der Dienstleistungsangebote die von der Vernetzungs-
initiative bereitgestellt werden sollen. Dies ist nicht
zuletzt für das Roll-Out der gesamten Branche von
großer Bedeutung.
Kostenabschätzung
Die Kostenabschätzung ist naturgemäß nur näherungs-
weise möglich. Sie differenziert zwischen den Kosten
auf Seiten der dezentral zu erbringenden Aufgaben
versus den übergreifend zu erbringenden Aufgaben.
Ohne die Industrie bislang konkret mit Schnittstellen-
anforderungen und etwa erforderlichen Routinginfor
mationen konfrontieren zu können, laufen diverse
Gespräche.
Hinzu kommt der noch schwer bezifferbare Aufwand
bei den Betriebskosten, da dies in Abhängigkeit von
sehr unterschiedlichen Anforderungen steht. Elemente
wie Call Center, Customer Relation Aufgaben, aber
auch Auswirkungen der Pauschalreiserichtlinie sind
einzubeziehen. Die Faktoren auf juristischer Seite, wie
Vertragsmanagement, Datenschutz, Compliance und
vor allem Kartellrecht stellen weitere Kostengesichts-
punkte dar.
Im nächsten Step, der Errichtungsphase, werden
zahlreiche Aufgaben umgesetzen, die der Vorberei-
tungsphase unmittelbar vor Produkterstellung nahe
kommen. Dies schließt nicht aus, dass Vernetzungsauf-
gaben vor Ort bereits beginnen.
In aller Kürze
Vernetzungsmodell – Unternehmen mit
vorhandener Plattform
Verbindung mit anderen Regionen
Standardisierte Produkte und Schnittstellen
Stets auf dem aktuellsten Stand der Technik
Zusätzliche Einnahmen über neue Geschäfts
felder / neue Kunden
Unterstützungsmodell – Unternehmen mit
Änderungsbedarf an Plattform
Zusätzliche Module und Unterstützung
Full Service Modell – Unternehmen ohne
digitalen Auftritt (Einstieg in das digitale Zeitalter)
10. Realisierung der Vernetzung
Finanzierung
Die Finanzierung muss auf verschiedenen Ebenen
betrachtet werden:
Die Initiatoren verstehen sich als Pioniere und Impuls
geber einer branchenweiten Vernetzung, die nach
ihrem Aufsetzen anschlussfähig für den Rest der
Branche sowie darüber hinaus ist. Sie leisten bereits
finanzielle Beiträge, die später durch hinzutretende
VU/ VV zumindest anteilig refinanziert werden sollen.
VU/ VV-seitig kommt eine Finanzierung durch ein-
maligen Investitions- und laufenden Betriebskosten
anteil in Frage. Dies kann durch Reg.-Mittel, aber
auch durch Fördermittel der Länder oder etwa kom-
munale Mittel (kommunales Investitionspaket des
Bundes) erfolgen.
Unabhängig vom Betriebskostenanteil kann eine
Investitionsbeteiligung auch über einen Anteil an
den Nettofahrscheinerlösen erfolgen (letztlich ein
Kreditmodell, auf das auch VC-Geber einsteigen
könnten, wenn der Finanzbedarf groß genug wäre
(hoher Aufwand / keine Vorzugslösung).
Fördermittel sind bereits im Bund angefragt. Der
Bund verfügt über ein Programm, das sicher nicht
ausreichend dotiert ist. Die Länder haben eine
eigene Förderkulisse entwickelt, die heterogen ist.
Im Sinne einer national einheitlichen Plattform
architektur werden die Länder aufgefordert, ihre
Programme zu harmonisieren (Ziel: VMK Frühjahr
2017; Vorgespräche bereits aufgenommen).
Neben privatem VC-Kapital haben die mit der
Industrie geführten Gespräche ergeben, dass die
Industrie bereit ist, in einem konzertanten Engage-
ment der VU/ VV kooperativ gegenüber zu treten.
Hierzu gehören eine Beteiligung im Rahmen einer
Errichtungs- und Betriebsgesellschaft, wie auch die
Mitfinanzierung (Angebote zwischen 40 und 100 %
liegen vor). Industriegespräche sind fortzuführen
und auf eine belastbare Grundlage zu stellen
(Vertrag).
Denkbar sind auch relevante Beiträge aus Vermark-
tungserlösen, v. a. über Werbung.
Umsetzung auf Lieferantenseite
Dem Mangel in der aktuellen Umsetzung von Digitali
sierungsprojekten muss entschieden begegnet werden.
Die Umsetzungszeiträume müssen drastisch verkürzt,
Prozesse einfacher gestaltet und die Industrie in Mit-
verantwortung gebracht werden. Die Alternative zur
Industrie in der Lieferantenposition ist die Selbster-
stellung aller Produktmodule. Hiervon wird jedoch
dringend abgeraten.
Organisation / Prozess / Innovationsmanagement
Die Umsetzung setzt den Aufbau einer Gesellschaft
voraus – nicht unter dem Dach des VDV, da Verbands
prozesse nicht agil sind. Trotzdem ist es ratsam die
Anbindung an den Verband zu organisieren, da sich die
Branche hier regelmäßig versammelt.
10
11. 11
Nächste Schritte
Durch das Parallelisieren der notwendigen Aktivitäten zur
Errichtung der Infrastruktur lässt sich ein operativer Be-
trieb für die Branche bis Anfang 2019 realisieren, in Teil-
schritten auch früher. Folgende Schritte sind jetzt in der
Vorbereitung notwendig:
Der Weg zum eTicketing als nationale Plattform
Nov ‘16 März ‘17 Okt ‘18
Dez ‘16 Juli ‘17 Jan ‘19
Bekenntnis durch den
„Letter of Intend“ (LoI)
der Initiatoren
Gestaltung der Verträge
(Gesellschaftsstruktur,
kommerzielle Bedingun-
gen etc.). Anschließend
ist eine Auflösung des
Projektbüros beabsichtigt.
Errichtung der operativen
Plattform-Architektur
Einrichtung des
Projektbüros in der
Hauptstadt-Repräsentanz
der RMS. Das Projektteam
bereitet die Gründung
einer Management-
Gesellschaft und die Aus-
wahl / Ausschreibung der
Industriepartner vor.
Operativer Betrieb
Mobility inside
Die Vernetzungsgesell-
schaft wird von der Infra
Dialog Deutschland GmbH
bis Juli 2017 gegründet
und die erforderlichen
Mittel akquiriert. Wesent-
liche Richtungsentschei-
dungen werden von dem
Rat der Initiatoren und
dem Projektteam bereits
jetzt getroffen, bei der
exemplarischen Vernet-
zung mitgearbeitet und
neben finanzieller, auch
personelle Ressourcen zur
Verfügung gestellt.
Zustimmung braucht Verbindlichkeit
Die 20 Initiatoren brauchen im Verhältnis zueinan-
der Verbindlichkeit. Es steht bereits jetzt ein Finan-
zierungsschritt an, der über die Größenordnung
einer „Begutachtung“ hinausgeht und innerbe-
triebliche Erfordernisse auslöst. Diese Verbindlich-
keit ist auch unabdingbar, um belastbare Gesprä-
che mit der Industrie, Fördergebern, aber auch
im Rahmen der weiteren Beteiligung von VU/ VV
im VDV zu führen. Der LoI gibt diese Möglichkeit
und es wurde im Rahmen des Spitzentreffens am
03.11.2016 dokumentiert. Rechtliche Wirksamkeit
erfährt dieser LoI mit den finanziellen Beträgen und
der Implementierung in die hauseigene Organisati-
onsstruktur für den folgenden Errichtungsprozess.
