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Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Aut...
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Führen in Veränderungsprozessen
als neue Standard-Kompetenz
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Problemlösung und Kreativität
• „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird wenn es anders
wird;...
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Coping Mechanismus: Bewältigungsstrategie
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Widerspruch: Verändern und Bewahren
Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVill...
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Rollenübernahme in stabilen Phasen des
Unternehmens
Quelle: http://hpwallner.com
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Führen unter hoher Komplexität
Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt
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Warum empfinden wir die Umwelt als
immer komplexer?
• Große Anzahl an Überraschungen. Das Unerwartete ...
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KOMPLEX
˃ Viele Elemente
˃ Viele Beziehungen
˃ Hohe Dynamik
˃ Keine erkennbaren Ursache-
Wirkungs-Bez...
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Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership, Edition Summerhill
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Die VUCA-Welt:
„die steigende Komplexität der Welt“
Das Akronym VUCA beschreibt (sehr vereinfacht) di...
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Die VUCA-Welt: „die steigende Turbulenz der Welt“
Herausforderung Lösungsansatz Tools
Volatilität Vis...
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Einige aktuelle Strategien zum Umgang
mit hoher Komplexität
• Agilität – „Segeln auf Sicht“ (Peter Kr...
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Dem Systemverhalten entsprechend führen
Über den Umgang mit einer komplizierten Umwelt („stabil“)
Übe...
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In der Instabilität:
▪ Vertrauen geht verloren
▪ Widerstand wird sich regen
▪ Ihre Aufgabe ist es, de...
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• Auf stabile Phasen des Unternehmens sind wir vorbereitet.
• Das klassische Management ist unser mäc...
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• In instabilen Phasen spüren Sie, wie das Unternehmen seine sicheren
Stützpfeiler verliert. Die Komp...
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1. Umgang mit Wahrnehmung
2. Umgang mit Gegensätzen
3. Umgang mit Optionen
4. Umgang mit Störung
1. G...
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▪ Umgang mit Wahrnehmung
Stabil: Konzentration auf das Wesentliche
Instabil: Das ganze Muster erfasse...
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▪ Grundhaltung zum Selbst
Stabil und instabil: Eigenverantwortlich handeln
▪ Grundhaltung zu Menschen...
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▪ Arbeit mit Mustern
Stabil: Erfolgreiche Muster stärken
Instabil: Neue Muster neugierig ausprobieren...
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▪ Wichtigkeit von Sinn
Stabil: Sinn im Heute finden (Sein)
Instabil: Sinn für Morgen schaffen (Werden...
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1. Quadrant: GEIST – neues Denken
FGS: Umgang mit Wahrnehmung, Gegensätzen, Optionen und mit Störun...
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2. Quadrant: HERZ – neue Haltung
FGS: Grundhaltungen zum Selbst, zu Menschen, zum Ganzen und zur Zu...
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3. Quadrant: BEWEGUNG – neues Tun
FGS: Arbeit mit Muster, an Resonanz, mit Intelligenz und an Stärk...
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FGS: Wichtigkeit von Sinn, von Lebendigkeit, von Gesundheit und...
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VERÄNDERUNG
Gemeinsam Zukunft gestalten
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NEIN!
Was ist die häufigste Antwort?
„Los, lass uns etwas ändern“
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• Das, was wir machen ist bestens! Alle Wünsche sind erfüllt!
• Das ist wirk...
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WUNSCH
Gewünschter, zukünftiger
Zustand
Warum steht zwischen dem STATUS QUO (IST) und WUNSCH
(SOLL)...
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Keine Evidenz!
Ich weiß nicht, was auf mich
zukommt
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Es ist für den Change nicht so wichtig,
wer welche Ängste hat…
Jeder Mensch hat seine Ängste
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Die Menschen und ihre Ängste
Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
Individuelle ...
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Jetzt muss ich eine Entscheidung treffen! („Bewertung“)
„ist es gut?“ ODER „ist es schlecht“
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Zukunft strukturiert gestalten
Die OPTIONEN im Change
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Menschen
mögen den
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Was folgt aus dem Ganzen?
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Richtiger Wandel, der die
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Einladung an Menschen
ausspricht, funktioniert!
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Wie wir / ich an den Change herangehen können / kann
Unsere freien Entscheidungen im Change
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Was wähle ich als Grundhaltung (für mein Leben?)
Meine freie Entscheidung im Change
• „verschlossen...
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Neue Ansätze für das Führungskräftetraining:

Führen im Wandel - Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt. Welche Führungskompetenzen brauchen wir in Zukunft? Was ist eine stabile, was eine instabile Umwelt?

Unterwegs im Nebel:
Die Propheten der VUCA Welt meinen, alles ist in Veränderung, unsicher, komplex, daher nicht rational verstehbar und dann auch noch widersprüchlich. Und wenn die Welt schon „vuca“ ist, dann unterziehen wir gleich alle Systeme einem tiefgehenden Wandel. Organisationen werden neu erfunden, Hierarchien als Ansatz von gestern verworfen, weil sie unter vuca-Bedingungen nicht mehr überlebensfähig sind. Und mit im Paket der hoch erregten Organisations- und Führungscommunities wird dann auch gleich die Führung ganz neu erfunden. Während die einen Führung „nur“ neu erfinden, wollen die anderen Führung überhaupt ganz absagen. Braucht doch niemand mehr, oder? Am Ende wird noch die Königsdisziplin des Managements, die Strategie, am Altar des Wandels geschlachtet. Zurück bleibt ein angsteinflößendes „Segeln auf Sicht“. Sind Sie schon einmal bei starkem Nebel und unruhiger See auf einem Segelboot ohne Navigation gewesen?

Was uns bleibt, ist die Lust:
Von unserem Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle können wir uns also verabschieden. Zur Selbstwerterhöhung trägt die Erkenntnis, alle alten Erfahrungen und Kompetenzen sind keinen Penny mehr wert, auch nicht gerade viel bei. Und wer in der heutigen Welt noch einen Sinnzusammenhang herstellen und vermitteln kann, dem ist nur zu gratulieren. Es bleibt uns einzig der Lustgewinn, der noch ausgelebt werden kann. Dazu bietet der neue vuca-Seminarbetrieb rund um Creativity Labs und Design-Thinking eine willkommene Abwechslung. Spielen lenkt uns von wahren Problemen ab, weil wir in einen Flowzustand kommen. Alles in Allem wird der „normalen“ Führungskraft gerade der Boden unter den Füßen weggezogen. Daher meine Frage: Gibt es irgendeinen Strohhalm, den wir mit gutem Gewissen anbieten können? Gibt es ein Stückchen Sicherheit im Change-Delirium?

Das große Erwachen:
Wenn wir offen in die Welt und auf die heutigen Entwicklungen blicken, dann müssen wir zugeben, dass wir allen Grund haben, uns etwas wirklich Gutes zu überlegen. In meinem letzten Post habe ich zehn Gründe präsentiert, warum so einiges dafür spricht, über eine neue Form der Führung intensiv nachzudenken. Am meisten beschäftigt mich aber der exponentielle Wandel in der Technologie. Das eben einsetzende „große Erwachen der A.I.“ (artificial intelligence) wird unsere Welt so weit verändern, dass wir uns kaum eine Vorstellung von möglichen Auswirkungen machen können (The great A.I. awakening – nytimes).

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  1. 1. www.hpwallner.com 1 LEARNING TO CHANGE DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Autor Büro: Schönborngasse 4, Tür 5, 1080 Wien, Österreich Mobil: +43-664-8277375 eMail: wallner@trainthe8.com Web: www.hpwallner.com Verlag: www.sumerhill.at Führen im Wandel – Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt
  2. 2. www.hpwallner.com 2 VERÄNDERUNG Führen in Veränderungsprozessen als neue Standard-Kompetenz
  3. 3. www.hpwallner.com 3 Problemlösung und Kreativität • „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soll.“ (Georg Christoph Lichtenberg) • „Es lässt sich nicht leugnen: Die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann.“ (Peter Sloterdijk)
  4. 4. www.hpwallner.com 4 Coping Mechanismus: Bewältigungsstrategie
  5. 5. www.hpwallner.com 5 Widerspruch: Verändern und Bewahren Quelle: Das innere Spiel, 2013, K.Völkl, H.P.Wallner, BusinessVillage
  6. 6. www.hpwallner.com 6 Rollenübernahme in stabilen Phasen des Unternehmens Quelle: http://hpwallner.com
  7. 7. www.hpwallner.com 7 Rollenübernahme in instabilen Phasen des Unternehmens Quelle: http://hpwallner.com
  8. 8. www.hpwallner.com 8 Führen unter hoher Komplexität Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt
  9. 9. www.hpwallner.com 9 Warum empfinden wir die Umwelt als immer komplexer? • Große Anzahl an Überraschungen. Das Unerwartete tritt häufig auf. Ich kann es nicht vorhersehen. • Mangel an Verstehbarkeit. Ich verstehe nicht, warum etwas passiert ist, oder nicht passiert ist. • Fehlende Bedeutung, kein Sinnzusammenhang. Das, was passiert, ergibt für mich keinen „größeren“ Sinn. • Keine Handhabbarkeit. Meine Antworten auf die Herausforderungen sind nicht mehr ausreichend. Mir fehlen die Fähigkeiten und Ressourcen, adäquat zu reagieren. • Meine Gewohnheiten passen nicht mehr in meine Umwelt. Es braucht eine Veränderung von mir. • Meine konkreten Werkzeuge / Tools / Instrumente / schaden mehr, als sie nützen.
  10. 10. www.hpwallner.com 10 KOMPLEX ˃ Viele Elemente ˃ Viele Beziehungen ˃ Hohe Dynamik ˃ Keine erkennbaren Ursache- Wirkungs-Beziehungen ˃ Erkennbare Muster ˃ Viele Handlungsmöglichkeiten CHAOTISCH ˃ Viele Elemente ˃ Viele Beziehungen ˃ Extreme Dynamik ˃ Keine Ursache- Wirkungs-Beziehungen ˃ Keine erkennbare Muster KOMPLIZIERT ˃ Viele Elemente ˃ Stabile Beziehungen ˃ Nachvollziehbare Ursache- Wirkungs-Beziehungen ˃ Eindeutiges Verhalten ˃ Berechenbarkeit ˃ Vorhersagbarkeit EINFACH ˃ Wenige Elemente ˃ Stabile Beziehungen ˃ Klare Ursache-Wirkungs- Beziehungen ˃ Eindeutiges Verhalten ˃ Einfache Berechenbarkeit ˃ Einfache Vorhersagbarkeit Quelle: Struktur des Cynefin-Frameworks von Dave Snowden (https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8) Unklarer Systemstatus
  11. 11. www.hpwallner.com 11 Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership, Edition Summerhill
  12. 12. www.hpwallner.com 12 Die VUCA-Welt: „die steigende Komplexität der Welt“ Das Akronym VUCA beschreibt (sehr vereinfacht) die Bedingungen, unter denen wir heute führen und arbeiten: • Volatility meint eine Welt voller Veränderungen, die heute oft sehr tiefgreifend sind. Das fordert eine veränderungsaffine Grundhaltung von uns. • Uncertainty meint Unsicherheit, Ungewissheit, „schwarze Schwäne“, die hinter jeder Ecke lauern. Das verlangt von uns eine Abkehr von Planungen und Hinwendung zur neuen Agilität. • Complexity verdeutlicht eine rational nicht mehr durchdringbare Welt, eine hoch komplexe Welt, die extrem dicht und belastend wirkt. Das fordert von uns eine Beschäftigung mit emotional-intuitiven Methoden und mit dem ganzheitlichen Weltbild. • Ambiguity meint eine logisch verkehrte Welt. Widersprüche, Unschärfen, fehlende Unterscheidbarkeit bestimmen unseren Alltag. Alles fließt und staut zugleich, wir sind im „Delta“ angekommen.
  13. 13. www.hpwallner.com 13 Die VUCA-Welt: „die steigende Turbulenz der Welt“ Herausforderung Lösungsansatz Tools Volatilität Vision entwickeln Design Thinking, Visionsarbeit, Kreativität, Mottoziele, Future Search, Relative Ziele, … Unsicherheit Understanding – Verstehen Systemische Schleife, Intuitive Entscheidungsfindung, „Train the Eight“ Modell, … Komplexität Klarheit und Kommunikation Teamdialoge, Peergroups, Vernetzung Konsultationsprinzip, World Cafés, … Ambivalenz Agilität und Flexibilität Konsens im aporetischen Konflikt, Widersprüche, Iterative Lösungsfindung, Dialektische Entwicklungsprozesse , …
  14. 14. www.hpwallner.com 14 Einige aktuelle Strategien zum Umgang mit hoher Komplexität • Agilität – „Segeln auf Sicht“ (Peter Kruse) und den Alltag zur Übung machen • Emotionale Bewertung. Intuitive Entscheidungen treffen • Entwicklung von intuitiven Strategien durch ExpertInnen (Heuristiken) • Musterbildung und -erkennung jenseits des rationalen Verstehens • Widersprüche im Dialog verhandeln (iterative Lösungsfindung) • Vernetzen, um die Intelligenz der Vielen zu nutzen • Für die Führungskraft selbst: Fokus Self-Leadership
  15. 15. www.hpwallner.com 15 Dem Systemverhalten entsprechend führen Über den Umgang mit einer komplizierten Umwelt („stabil“) Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt („instabil“)
  16. 16. www.hpwallner.com 16 In der Instabilität: ▪ Vertrauen geht verloren ▪ Widerstand wird sich regen ▪ Ihre Aufgabe ist es, dem Vertrauensverlust entgegen zu wirken Stabile und instabile Phasen in der Führungsarbeit
  17. 17. www.hpwallner.com 17 • Auf stabile Phasen des Unternehmens sind wir vorbereitet. • Das klassische Management ist unser mächtiger Partner. • Wir haben gelernt zu optimieren, zu stabilisieren und wir beherrschen die Führungsaufgaben und Instrumente genau für diesen Zweck. • In stabilen Phasen ändern sich nur kleine Bereiche. Es wird verbessert, angepasst und gelernt. • Die großen Muster des Unternehmens aber bleiben unverändert. Weder die Kultur noch das Business Modell ändern sich gravierend. • Ziele setzen und Optimieren stehen im Brennpunkt der Führungsarbeit. Führungskompetenzen für stabile Phasen
  18. 18. www.hpwallner.com 18 • In instabilen Phasen spüren Sie, wie das Unternehmen seine sicheren Stützpfeiler verliert. Die Komplexität nimmt zu. • Alle bekannten Lösungsansätze (aus stabilen Zeiten) wirken nicht mehr in der neuen Situation. • Im Wandel – mitten in der Lebendigkeit der Welt - braucht es andere Führungskompetenzen. • Diese komplexen Herausforderungen sind wie das Erkunden eines neuen Gebietes, für das es noch keine Landkarten gibt. • Navigation wird zum aufregenden Abenteuer, fern jeder Routine. • Durch den Wandel zu führen ist weder schwieriger noch einfacher, es ist nur ganz anders. Führungskompetenzen für instabile Phasen (hohe Komplexität)
  19. 19. www.hpwallner.com 19 1. Umgang mit Wahrnehmung 2. Umgang mit Gegensätzen 3. Umgang mit Optionen 4. Umgang mit Störung 1. Grundhaltung zum Selbst 2. Grundhaltung zu Menschen 3. Grundhaltung zum Ganzen 4. Grundhaltung zur Zukunft 1. Arbeit mit Mustern 2. Arbeit an Resonanz 3. Arbeit mit Intelligenz 4. Arbeit an Stärken 1. Wichtigkeit von Sinn 2. Wichtigkeit von Lebendigkeit 3. Wichtigkeit von Gesundheit 4. Wichtigkeit von Erfolg GEIST HERZ BEWEGUNG FORM Führung unter hoher Komplexität Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  20. 20. www.hpwallner.com 20 ▪ Umgang mit Wahrnehmung Stabil: Konzentration auf das Wesentliche Instabil: Das ganze Muster erfassen („Blinde Flecken erkennen“) ▪ Umgang mit Gegensätzen Stabil: Widersprüche moderieren Instabil: Unterschiedliche Pole als Energiequelle nutzen ▪ Umgang mit Optionen Stabil: Auswahl durch Entscheidung Instabil: Vielfalt der Optionen erhöhen ▪ Umgang mit Störung Stabil: Störungen ausgleichen Instabil: Störungen als Veränderungsimpuls nutzen Führungsgrundsätze: Geist – neues Denken Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  21. 21. www.hpwallner.com 21 ▪ Grundhaltung zum Selbst Stabil und instabil: Eigenverantwortlich handeln ▪ Grundhaltung zu Menschen Stabil und instabil: Einander vertrauen ▪ Grundhaltung zum Ganzen Stabil und instabil: Für das Wohl aller sorgen ▪ Grundhaltung zur Zukunft Stabil und instabil: Zukunft positiv besetzen Führungsgrundsätze: Herz – neue Haltung Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  22. 22. www.hpwallner.com 22 ▪ Arbeit mit Mustern Stabil: Erfolgreiche Muster stärken Instabil: Neue Muster neugierig ausprobieren ▪ Arbeit an Resonanz Stabil: Das Zusammenspiel in Resonanz bringen Instabil: Resonanz mit neuen Mustern aufbauen ▪ Arbeit mit Intelligenz Stabil: Intelligenz nutzen und flexibel bleiben Instabil: Weisheit der Vielen für die Veränderung nutzen ▪ Arbeit an Stärken Stabil: Vorhandene Stärken stärken Instabil: Neue Stärken aufbauen Führungsgrundsätze: Bewegung – neues Tun Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  23. 23. www.hpwallner.com 23 ▪ Wichtigkeit von Sinn Stabil: Sinn im Heute finden (Sein) Instabil: Sinn für Morgen schaffen (Werden) ▪ Wichtigkeit von Lebendigkeit Stabil: Im Rhythmus bleiben Instabil: Neue Rhythmen einstudieren ▪ Wichtigkeit von Gesundheit Stabil: Gesundheit durch Sicherheit fördern Instabil: Gesundheit durch Orientierung fördern ▪ Wichtigkeit von Erfolg Stabil: Den Erfolg durch Optimierung sichern Instabil: Den Erfolg durch Veränderung sichern Führungsgrundsätze: Form – neue Erkenntnis Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  24. 24. www.hpwallner.com 2424 1. Quadrant: GEIST – neues Denken FGS: Umgang mit Wahrnehmung, Gegensätzen, Optionen und mit Störungen Stabile Phasen Instabile Phasen Kompetenzen Motivation halten (für das Bekannte) Begeisterung entfachen (für das Unbekannte) Instrumente Ziele und Zielsysteme (konkret ausformuliert) Attraktive Zukunftsbilder, Visionen, Szenarien Aufgaben Entwicklung von klaren Zielen und Erarbeitung eines Zielsystems mit Kennzahlen Entwicklung einer gemeinsamen Vision (Visionsklausur), Beschäftigung mit Zukunft Zusammenhänge Konzentration auf das Wesentliche, Widersprüche moderieren, aus der Vielfalt an Optionen sich für wenige entscheiden und Störungen ausgleichen, das System beruhigen. => Klarheit => Ziele Das ganze System und seine Muster erfassen, „blinde Flecken aufspüren“, unterschiedliche Pole als Energie wahrnehmen, Vielfalt fördern und Begeisterung für das Neue erzeugen, Störungen als positiven Impuls wahrnehmen. => Chancen => Zukunftsbilder Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  25. 25. www.hpwallner.com 2525 2. Quadrant: HERZ – neue Haltung FGS: Grundhaltungen zum Selbst, zu Menschen, zum Ganzen und zur Zukunft Stabile Phasen Instabile Phasen Kompetenzen Die Menschen fördern und entwickeln (erfolgreich machen) Menschen und Beziehungen emotionalisieren, mit Herz aufladen, in Resonanz bringen Instrumente Mitarbeiter/innen-Gespräch (MAG), Feedback, Leistungsbeurteilung Instrumente der interaktiven Führung, Coaching Aufgaben Menschen für ihre Aufgaben stärken und entwickeln Gelingende Beziehungen initiieren und aufbauen Zusammenhänge Grundhaltung zum Menschen ist durch Vertrauen in den anderen geprägt; zur Eigenverantwortung führen, sich für das Wohl des anderen einsetzen und gemeinsam die Zukunft gestalten. Kooperation statt Kampf als Grundhaltung, Vertrauen in die Menschen und in die gute Zukunft, für das Wohl des ganzen Systems sorgen und den eigenen Beitrag erkennen. Die ganzheitliche Verbundenheit spüren. Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  26. 26. www.hpwallner.com 2626 3. Quadrant: BEWEGUNG – neues Tun FGS: Arbeit mit Muster, an Resonanz, mit Intelligenz und an Stärken Stabile Phasen Instabile Phasen Kompetenzen Bekannte Muster optimieren und weiter entwickeln Bekannte Muster verändern, neue Muster ausprobieren Instrumente Projektmanagement und Teamentwicklung, Aufgabenbeschreibungen Dialog-Formen, lebendige Formen der Kommunikation (vom Dialog bis zum World-Café) Aufgaben Arbeitsumfelder und Teams organisieren, Projektarbeit initiieren und optimieren Die Intelligenz und das Wissen der Vielen vernetzen; Menschen und Teams in Kommunikation bringen („Spirit“) Zusammenhänge Erfolgreiche Muster stärken, das Zusammenspiel der Menschen optimieren, Flexibilität erhalten und vorhandene Stärken ausbauen. Neue Muster neugierig ausprobieren, Resonanzen zwischen Menschen und Teams aufbauen, Energien spüren, Neues erkennen und neue Stärken entwickeln. Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  27. 27. www.hpwallner.com 2727 4. Quadrant: FORM – neue Erkenntnis FGS: Wichtigkeit von Sinn, von Lebendigkeit, von Gesundheit und von Erfolg Stabile Phasen Instabile Phasen Kompetenzen Bekannte Muster evaluieren, Organisation und Struktur Selbstorganisation zulassen, neue Muster prägen Instrumente Evaluierung, Ergebniskontrolle, Benchmarking, Leistungsbeurteilung Kybernetische, lebensfähige Organisation, Beobachtung 2.Ordnung, Iteration und Dialog als Lösungsansatz Aufgaben Das System beobachten und evaluieren (WAS), Strukturen durch Wiederholung sichern Unterschiede transparent und Veränderungen sichtbar machen, Beobachtung der Beobachtungssysteme (WIE) Zusammenhänge Erfolg durch Optimierung, Sinn in der Optimierung und im Erfolg finden, im Rhythmus bleiben (Routine) und auf die Gesundheit achten, Sicherheit geben. Sinn im Werden erkennen, sich auf neue Rhythmen und Spielarten einlassen, Erfolg durch Meisterschaft in der Veränderung sicher stellen, Gesundheit durch Orientierung. Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
  28. 28. www.hpwallner.com 28 VERÄNDERUNG Gemeinsam Zukunft gestalten
  29. 29. www.hpwallner.com 2929 NEIN! Was ist die häufigste Antwort? „Los, lass uns etwas ändern“
  30. 30. www.hpwallner.com 3030 • Das haben wir schon! • Das, was wir machen ist bestens! Alle Wünsche sind erfüllt! • Das ist wirklich nicht der richtige Zeitpunkt! • Das funktioniert bei uns ganz sicher nicht! • Das ist keine gute Idee! • Wir sind die Expert/innen und wir wissen ohnehin wie die Dinge zu laufen haben! • Das ist Zeit und Geldverschwendung! • Sicher nicht! Das wird zu viele Schwierigkeiten machen und es wird am Ende nichts bringen! • Ich kann jetzt schon sagen, dass diese Änderung überhaupt keinen Sinn macht! Was wir hier machen, ist historisch gewachsen! • …… Was sind die häufigsten Aussagen? „Warum nicht?“
  31. 31. www.hpwallner.com 3131 WUNSCH Gewünschter, zukünftiger Zustand Warum steht zwischen dem STATUS QUO (IST) und WUNSCH (SOLL) eine Mauer? Die MAUER STATUS Heutiger, bekannter Zustand
  32. 32. www.hpwallner.com 3232 WUNSCH Keine Evidenz! Ich weiß nicht, was auf mich zukommt Ich kenne meine Aufgabe nicht Ich muss etwas Neues lernen Es fühlt sich alles unsicher an Mir ist nicht klar, was ich konkret zu tun habe Wir jemand auf mich hören? …… Der Status-Quo hat viele Vorteile! Der Wunsch-Zustand hat viele Unsicherheiten! Widerstand hat Gründe STATUS Das ist bewiesen! Ich weiß was zu tun ist Ich kenne mich aus Ich bin es gewöhnt Ich mache keine Fehler Ich kann alles, was ich können muss Mir ist alles klar Es fühlt sich sicher an ……
  33. 33. www.hpwallner.com 3333 • Ich bin voller Emotionen und kann nicht wirklich frei und klar denken! Das ganze ist für mich ein Schock; es ist einfach unerwartet gekommen! • Ich habe vor dem Wandel Angst, nicht aber vor der Idee, die dahinter steht! • Ich weiß nicht wirklich, wie groß der Change wirklich ist und was alles auf mich zukommt! • Ich habe keine Ahnung, wie ich in dieses neue System passe und wo mein Platz sein wird! • Ich fühle mich machtlos, weil ich nichts zu sagen habe und alles von Oben her bestimmt wird! • Ich habe den „faulen Zauber“ satt, es passiert sowie nicht das, was wirklich passieren muss. Mich fragt ja keiner! Aber eines ist sicher, mit diesem „Fake-Change“ gehe ich nicht mit… • …… Und was wirklich ihr Fundament ausmacht… Die „Mauer“
  34. 34. www.hpwallner.com 3434 Es ist für den Change nicht so wichtig, wer welche Ängste hat… Jeder Mensch hat seine Ängste • Jeder Mensch sieht im „Unbekannten“ seine eigenen Ängste! • Dort, wo die „Unsicherheit“ größer ist, ist auch die Angst zu finden! • NEUES macht ANGST!
  35. 35. www.hpwallner.com 3535 Die Menschen und ihre Ängste Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010 Individuelle Ängste • Angst, Fehler zu machen • Angst, etwas neues zu lernen • Angst, sich zu blamieren • Angst, zu verlieren • Angst um Beziehungen • Angst vor neuen Beziehungen • Angst, Rechte zu verlieren • Angst vor Zurückweisung • Angst, angeschwärzt zu werden • Angst vor Verwirrung • Angst, Geschaffenes nicht bewahren zu können • Angst, das Neue nicht zu begreifen • Angst, das eigene Neue nicht in die Welt bringen zu können • Angst…… WUNSCH Gewünschter, zukünftiger Zustand STATUS Heutiger, bekannter Zustand
  36. 36. www.hpwallner.com 3636 Jetzt muss ich eine Entscheidung treffen! („Bewertung“) „ist es gut?“ ODER „ist es schlecht“ Was sagen die anderen? Was sind meine Erfahrungen? Was heißt es für mich? Gewinne ich? Verliere ich? Im Moment wissen sie nur, „oh, das ist jetzt etwas anderes, etwas ungewohntes…“ Menschen müssen eine Entscheidung treffen Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010 Es ist SCHLECHT! Ich bin dagegen! Ich werde das nicht unterstützen! Ich werde mich nicht einbringen! Es verlieren am Ende des Tages ALLE! Es ist GUT! Ich bin dafür! Ich werde das unterstützen! Ich werde mich einbringen! Es besteht die Chance, dass wir ALLE gewinnen!
  37. 37. www.hpwallner.com 3737 Zukunft strukturiert gestalten Die OPTIONEN im Change Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität, Edition Summerhill
  38. 38. www.hpwallner.com 3838 Menschen mögen den Wandel NICHT! Was folgt aus dem Ganzen? Erkenntnisse
  39. 39. www.hpwallner.com 3939 Richtiger Wandel, der die Kultur betrifft und eine Einladung an Menschen ausspricht, funktioniert! Was folgt aus dem Ganzen? Erkenntnisse
  40. 40. www.hpwallner.com 4040 Wie wir / ich an den Change herangehen können / kann Unsere freien Entscheidungen im Change „open minded“ „verschlossen“ Wirklicher Change Ergebnis: Wir machen einen wirklichen Unterschied…! Ergebnis: Eine verlorene Chance… Nur neue Verpackung Ergebnis: Enttäuschte Hoffnung… Ergebnis: Ich habe es immer gewusst… Entscheidung der Mitarbeiter/innen EntscheidungderOrganisation, desManagements Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
  41. 41. www.hpwallner.com 4141 Was wähle ich als Grundhaltung (für mein Leben?) Meine freie Entscheidung im Change • „verschlossener Geist“ Ich halte mich verschlossen und vergebe lieber eine der wenigen Chancen auf Veränderung, um mir das Recht zu sichern, es am Ende besser gewusst zu haben… • „offener Geist“ („open minded“) Ich öffne mich den Möglichkeiten und nehme das Risiko, eine Enttäuschung zu erleiden, auf mich, um die Chance, einen wirklichen Unterschied zu machen, wahrzunehmen… „Es mag der Sinn des Lebens sein, einen Unterschied zu machen…“ Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
  42. 42. www.hpwallner.com 42 Dr. Heinz Peter Wallner - LEARNING TO CHANGE Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen Meine Aufgabe ist es, Führungskräfte auf eine „höhere Ebene“ zu begleiten, wo sie die neuen Herausforderungen, die der intensive Wandel mit sich bringt, viel besser und mit Freude meistern können. Damit das gelingen kann, unterstütze ich Unternehmen und Organisationen im Wandel, hin zu mehr Agilität und zu einer gelebten Wertekultur. Mein Credo lautet: LEARNING TO CHANGE Meine Arbeitsschwerpunkte im Führungskräftetraining ▪ Self-Leadership – Führen auf höherer Ebene ▪ Change Leadership – Führung in Zeiten der Veränderung ▪ Sustainability Leadership – Führung für nachhaltige Entwicklung ▪ Komplexität meistern – Entscheiden untern hoher Komplexität ▪ Emotional-intuitive Kompetenzen – Führen unter Unsicherheit ▪ Die neue Welt der Führung: transformationales – agiles Führen Proven Expert (Evaluierung): https://www.provenexpert.com/dr-heinz-peter-wallner/ Web: www.hpwallner.com Verlag: www.summerhill.at Bücher: https://goo.gl/zdTwD4 Ressourcen im Netz: https://de.slideshare.net/hpwallner/presentations Videokanal: https://www.youtube.com/user/heinzpeterwallner Folgen Sie mir auf FB, TW, YouTube, Xing, LinkedIn, Pinterest, Slideshare
  43. 43. www.hpwallner.com 43 Dr. Heinz Peter Wallner – LEARNING TO CHANGE Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen Meine aktuellen Bücher: Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität ▪ Multimedia Buchpräsentation: https://www.book2look.com/book/6HHm45MpW6 ▪ Amazon-Link: http://amzn.to/2BCFQEp TAKE FIVE – Die fünf Schlüssel zu mehr Lebendigkeit und innerer Stärke ▪ Multimedia Buchpräsentation: https://www.book2look.com/book/Ie3CrWWmRg ▪ Amazon-Link: http://amzn.to/2nndOJT Coopers Welt – Leadership für eine neue Zeit ▪ Multimedia Buchpräsentation: https://www.book2look.com/book/fEMqjbCqF9 ▪ Amazon-Link: http://amzn.to/2ArvMOk Web: www.hpwallner.com Verlag: www.summerhill.at Bücher: https://goo.gl/zdTwD4 Proven Expert (Evaluierung): https://www.provenexpert.com/dr-heinz-peter-wallner/ Ressourcen im Netz: https://de.slideshare.net/hpwallner/presentations Videokanal: https://www.youtube.com/user/heinzpeterwallner Folgen Sie mir auf FB, TW, YouTube, Xing, LinkedIn, Pinterest, Slideshare

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