Die digitale Transformation und Unternehmensstrategien, die immer stärker auf agilen Prinzipien beruhen, verändern auch die Rolle des Einkaufs. Die zentrale Herausforderung für den Einkauf wird darin bestehen, Agilität im Unternehmen zu ermöglichen und strategische Lieferantenbeziehungen zu schaffen.

1. Die Rolle des Einkaufs
in der digitalen
Transformation
Die digitale Transformation und Unternehmensstrategien, die immer stärker auf
agilen Prinzipien beruhen, verändern auch die Rolle des Einkaufs. Die zentrale
Herausforderung für den Einkauf wird darin bestehen, Agilität im Unternehmen zu
ermöglichen und strategische Lieferantenbeziehungen zu schaffen.
Felix Dinnessen, Sven Hellmann
28 Sales Management Review 6|2016
Schwerpunkt | Lieferantenbeziehungen

2. Die digitale Transformation bedeutet für die Wirtschaft tiefgreifende und
mitunter existenzbedrohende Konsequenzen. Start-ups sorgen praktisch aus
dem Nichts für disruptive Veränderungen im Markt und etablierte Unter-
nehmen sehen ihre tradierten Geschäftsmodelle gefährdet. Die digitale
Transformation sollte aber nicht nur als Gefahr gesehen werden, sie eröff-
net auch völlig neue Chancen. Noch recht wenig Beachtung hat bisher ge-
funden, welche Konsequenzen die allgegenwärtige Digitalisierung für den
Einkauf von Unternehmen haben wird.
Procurement Manager sollten sich heute die Frage stellen, welche Rolle
der Einkauf im Unternehmen in Zukunft spielen wird – und ob er noch die
richtigen Waffen hat, um angesichts der neuen Herausforderungen zu be-
stehen. Auch für den Einkauf werden in naher Zukunft völlig neue, digitale
Denkmuster entscheidend werden (siehe Abbildung 1). Dabei sind agile
Wertschöpfungsnetzwerke denkbar und sogar eine Umkehrung der alten
hierarchischen Beziehung zwischen Einkäufer und Lieferant. Eines ist je-
denfalls absehbar: Durch die Digitalisierung wächst die strategische Bedeu-
tung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg.
Sechs prinzipielle Herausforderungen
Der Einkauf sieht sich durch die digitale Transformation mit Herausforde-
rungen in sechs großen Bereichen konfrontiert.
• Die Digitalisierung setzt Unternehmen einem hohen Innovationsdruck
aus. Für den Einkauf wird es in dieser Situation darauf ankommen, Brücken
zu bauen. Er muss Dienstleister und Lieferanten finden, die die Innova-
tionsprozesse im Unternehmen voranbringen. Vor diesem Hintergrund
spielt die tendenzielle Beschleunigung von Beschaffungszyklen ebenso eine
Rolle wie neue Formen des Lieferanten-Scoutings.
• Die zweite große Herausforderung stellt die wachsende Bedeutung von
Daten dar – nicht nur im Zuge eines vollständigen Unternehmens-Control-
lings, sondern auch um fundierte Prognosen erstellen zu können. Der Ein-
kauf wird sich folglich neue Datenquellen erschließen müssen und diese Da-
ten auf neue Weise auszuwerten haben. Während einige Unternehmen
aktuell sogar noch bei ihren Lieferanten nachfragen müssen, was über das
Jahr eigentlich gekauft wurde, haben diejenigen einen erheblichen Wettbe-
werbsvorteil, bei denen diese Daten – verknüpft mit den Stammdaten jedes
Lieferanten – umgehend vorliegen.
• Herausforderung Nummer drei: Der Einkauf wird das Verhältnis zu Lie-
feranten anders ausgestalten müssen als früher. Denn die Lieferantenbezie-
Sven Hellmann
ist Partner bei der Management- und
Technologieberatung Cassini Consulting,
München.
Felix Dinnessen
ist als Senior Consultant bei der
Management- und Technologieberatung
Cassini Consulting in Düsseldorf tätig.
Felix Dinnessen
Cassini Consulting, Düsseldorf, Deutschland
E-Mail: felix.dinnessen@cassini.de
Sven Hellmann
Cassini Consulting, München, Deutschland
E-Mail: sven.hellmann@cassini.de
„Durch die Digitalisierung wächst die
strategische Bedeutung des Einkaufs für den
Unternehmenserfolg.“
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Lieferantenbeziehungen | Schwerpunkt

3. Kerngedanke 1
Durch die Digitalisierung
wächst die strategische
Bedeutung des Einkaufs für
den Unternehmenserfolg.
hung der Zukunft wird viel stärker von Kooperation geprägt sein als bis-
her. Zugleich gilt es für den Einkauf, neue Formen des Onboardings klei-
nerer, neuer Lieferanten zu entwickeln – und gegebenenfalls des Managens
von Lieferanten.
• Die vierte Herausforderung betrifft die wachsende Rolle von IT-Systemen
im Beschaffungsprozess. Unter den Bedingungen der Digitalisierung wird
es in Zukunft praktisch unmöglich, ohne Softwareunterstützung für Effi-
zienz zu sorgen. Beschaffungsprozesse werden ohne geeignete Beschaffungs-
lösungen kaum noch auskommen. Entsprechend ist E-Procurement nach
wie vor als riesiger Wachstumsmarkt zu betrachten.
• Die Herausforderungen fünf und sechs sind im Grunde alte Bekannte für
den Einkauf: Kosten und Risiken. Sie im Griff zu behalten, wird auch unter
den Bedingungen der digitalen Transformation zu den zentralen Aufgaben
für das Procurement zählen. Wobei gerade durch die agilen Supply Chains
der Zukunft – gegebenenfalls auch mit vielen kleineren Lieferanten – das
Thema Risikomanagement noch stärker in den Fokus rückt.
Neue strategische Partnerschaften
Früher hatte der Einkauf einen fast ausschließlich operativen Fokus. Es ging
darum, die benötigten Ressourcen mit hoher Zuverlässigkeit zu geringen
Kosten zu beschaffen. Bei einer Einmal-Verwendung der beschafften Res-
source bleibt dieses klassische Modell, das seinen Erfolg vor allem an nied-
Abb. 1 Herausforderungen für den Einkauf
Quelle: Cassini Consulting
Scouting
Zyklen
Partnerschaften
Beschaffung
Beschaffungs-
lösungen
Auswertung
Datenquellen
Kooperation
Onboarding &
Abmanagen
Innovationen
IT-Systeme
Kosten
Risiken
Daten
Lieferanten
6
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Schwerpunkt | Lieferantenbeziehungen

4. Zusammenfassung
• Die digitale Transformation und agi-
le Unternehmensstrategien verändern
die Rolle des Einkaufs.
• Der Einkauf leistet für das Unterneh-
men einen entscheidenden, strategi-
schenBeitragdazu,Innovationenzuent-
wickeln und auf den Markt zu bringen.
• Darum sieht sich der Einkauf mit
sechs prinzipiellen Herausforderungen
konfrontiert.
• Damit verabschiedet sich der Einkauf
auch von seinem bisherigen, rein ope-
rativen Fokus.
• So werden strategische Lieferanten-
partnerschaften für den Einkauf – und
den Erfolg des agilen Unternehmens –
immer wichtiger.
rigen Ausgaben misst, durchaus sinnvoll. Je größer aber der Beitrag des Zu-
lieferers zur Wertschöpfung und zum wirtschaftlichen Erfolg des eigenen
Unternehmens ist, desto stärker muss sich diese Beziehung intensivieren.
Manche Lieferanten werden in eine Kategorie der Preferred Vendor vorsto-
ßen. Durch eine stabilere Beziehung reduziert der Einkauf hier das Risiko
und nutzt besondere Leistungen des Lieferanten. Die dritte Stufe wird dar-
in bestehen, den Lieferanten als Partner zu begreifen. Solch ein Partner, zu
dem das Unternehmen eine betont enge Beziehung eingeht, kann Innova-
tionen ganz anders unterstützen und in viel stärkerem Umfang zur Wert-
schöpfung beitragen. Das Ziel solch einer strategischen Partnerschaft ist ein
beiderseitiges Business Alignment. Der besondere Wert einer solchen Ge-
schäftsbeziehung zu einem strategischen Partner kann sogar dazu führen,
dass sich das alte hierarchische Muster von Besteller und Lieferant umkehrt
– für den Einkauf ein völlig neues Denkmuster.
Agilität im Unternehmen unterstützen
Dem Einkauf wächst unter den Bedingungen der digitalen Transformation
schon deswegen eine strategische Relevanz zu, weil Unternehmen in Zeiten
immer kürzerer Produktzyklen und neuer, disruptiver Produkte grundsätz-
lich gezwungen sind, ihre Time-to-Market zu verkürzen. Möglich wird dies
aber nur, wenn auch die Supply Chain des Unternehmens flexibel und
schnell genug ist, auf die neuen Anforderungen des Marktes zu reagieren.
Darum ist absehbar, dass immer mehr Wertschöpfung in agilen, netzwerk-
artigen Supply Chains stattfindet. Während Agilität im Unternehmen frü-
her meist isoliert, in Inseln, auftauchte, gehen heute mehr und mehr Unter-
nehmen dazu über, ihre gesamte Strategie agil zu gestalten. Für den Einkauf
gilt es, darauf die richtige Antwort zu finden. Der Einkauf der Zukunft muss
in der Lage sein, Agilität im Unternehmen zu unterstützen – im Innen- wie
im Außenverhältnis.
Die Lieferantenpartnerschaft als Erfolgsfaktor
Weil strategische Lieferantenpartnerschaften heute eine oft erfolgsentschei-
dende Relevanz bekommen, ist es unerlässlich, sie entsprechend sorgfältig
aufzubauen und zu steuern. Es ist darum sinnvoll, wenn sich der Einkauf
die Zeit nimmt, die nötig ist, um den geeigneten Partner zu bestimmen und
die Partnerschaft wirklich zu vertiefen. Die Auswahl eines solchen strategi-
schen Partners wird auch andere Ausschreibungsmodelle erfordern als bis-
lang üblich. Belohnt wird diese größere Anstrengung des Einkaufs aber
dadurch, dass er mit der strategischen Lieferantenpartnerschaft das Fun-
dament zu einer agilen Projektumsetzung im Unternehmen legt (siehe
Abbildung 2).
Durch neue digitale Fähigkeiten – adaptiv, vernetzt, innovativ und effizi-
ent zu sein – adressiert der Einkauf die beschriebenen sechs großen Heraus-
forderungen: Innovationen, Datennutzung, IT-Systeme, Lieferantenbezie-
hungen sowie Kosten und Risiken. Die strategischen Partnerschaften eines
Unternehmens tragen dazu bei, dass das Unternehmen die übergreifenden
Kerngedanke 2
Auch für den Einkauf werden
in naher Zukunft völlig
neue, digitale Denkmuster
entscheidend.
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Lieferantenbeziehungen | Schwerpunkt

5. Ziele seiner digitalen Transformation tatsächlich erreichen kann – etwa in-
novative Geschäftsmodelle zu schaffen, die Time-to-Market zu verkürzen,
komplexe IT-Lösungen zu realisieren und brachliegende Informationsschät-
ze zu heben.
Vertrauen und Kooperation
Schon das berühmte Manifest zur agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr
2001 konstatiert, dass die Zusammenarbeit zwischen Partnern wichtiger sei
als die vertragliche Ausgestaltung, Individuen und Interaktionen wichtiger
als Prozesse und Werkzeuge, das Funktionieren des Produkts wichtiger als
die umfassende Dokumentation und das agile Reagieren auf Veränderun-
gen wichtiger als die starre Einhaltung eines Plans. Entsprechend empfiehlt
sich ein agiler Vertrag, der ohne zu viele Detailfestlegungen auskommt. Er
muss vielmehr den Rahmen für eine vertrauensvolle Kooperation zwischen
dem Unternehmen und seinem strategischen Partner bilden und die grund-
sätzlichen Möglichkeiten der Kooperation mit dem Lieferanten regeln.
Dennoch ist der agile Vertrag nicht ergebnisoffen. Er darf durchaus das
grundsätzliche Ziel, das Epic, formulieren und ausgewählte User Stories für
die Leistungsbeschreibung nutzen. Dieser Vertrag bestimmt auch die Pflich-
Kerngedanke 3
Der Einkauf agiert zwar nicht
selbst agil, aber er muss
in der Lage sein, Agilität im
Unternehmen im Innen-
wie im Außenverhältnis zu
unterstützen.
Abb. 2 Sourcing-Strategien
Quelle: Cassini Consulting
Single-Sourcing
mit strategischem Partner
Auftraggeber
Strat. Partner
Multi-Sourcing
mit strategischem Partner
Auftraggeber
Multi-Sourcing
in „Best of Breed“-Strategie
Auftraggeber
Strat. PartnerV1 V2 V3 V4 V1 V2 V3 V4
ProContra
• Ein Anbieter als strategischer Partner je
Service-Domäne
• Partnerschaftsansatz mit Einbindung in
die Entwicklung neuer Produkte
• Mehrere Anbieter für eine Service-
Domäne (strategisch & spezialisiert)
• Je Service-Domäne ein Anbieter als
strategischer Partner ausgezeichnet
• Mehrere gleichberechtigte Anbieter für
eine Service-Domäne
• Kein Anbieter als strategischer Partner
ausgezeichnet
• Strategische Kooperationsmodelle
möglich (z. B. Gain Share)
• Hohe Flexibilität und Effizienz in
operativer Zusammenarbeit
• Kunde profitiert von Partner-Know-how
• Schnelle Umsetzung möglich
• Niedrige Transaktionskosten
• Siehe „Single-Sourcing“ – jedoch auf
Partnerleistung beschränkt
• Strat. Partner ggf. in Integrator-Rolle
• Optimierte Kosten durch Konkurrenz
zwischen mehreren Anbietern
• Domänenübergreifende Konkurrenz
durch verschiedene strat. Partner
• Schaffung einer Konkurrenzsituation
mit Kostenvorteilen für Auftraggeber
• Vermeiden von Abhängigkeiten
• Absicherung gegen Lieferprobleme
durch Verlagerung von Leistungen
zwischen mehreren Anbietern
• Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten
• Keine Absicherung gegen Liefer-
probleme auf Seiten eines Dienstleisters
• Kein Wettbewerb und somit höhere
Kosten im Einkauf
• Hohe Abhängigkeit und fehlende
Absicherung gegen Lieferprobleme auf
Seiten eines Partners
• Limitierte Kooperationsoptionen
• Kein Know-how-Sharing
• Geringe Flexibilität in Zusammenarbeit
• Hohe Transaktionskosten
• Auf Commodity Services beschränkt
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6. ten und Rechte der Partner, wie etwa die Teilnahme an Reviews, die Beset-
zung von Rollen im agilen Prozess etc. Und er regelt, was bei Verletzung der
Kooperationsvereinbarung geschieht, indem er etwa Abbruchmöglichkei-
ten für Kunden oder eine Gutschrift für Dienstleister vorsieht. Für beide
Vertragsparteien ist es zentral, dass sie im Vertrag ausdrücklich das agile
Prinzip anerkennen: Eine konkrete Lösung – also der Scope des Projekts –
wird erst während des Projekts entstehen, durch Empirie, Zusammenarbeit
und emergentes Wissen.
Fazit: die neue strategische Rolle des Einkaufs
Vom klassischen, hierarchischen Muster einer Einkäufer-Lieferanten-Bezie-
hung ist solch eine strategische Lieferantenpartnerschaft, die nicht zuletzt
die agile Projektumsetzung gestatten will, denkbar weit entfernt. Dennoch
werden solche Partnerschaften für Unternehmen unumgänglich. Unter den
Bedingungen der digitalen Transformation und angesichts immer stärker
auf agilen Prinzipien beruhender Unternehmensstrategien verändert sich
auch die Rolle des Einkaufs. Auch wenn der Einkauf in Zukunft nicht selbst
nach agilen Prinzipien operiert, so muss er sich doch wandeln und lernen,
mit der neuen Dynamik der strategischen Anforderungen des Unterneh-
mens umzugehen. Die neue zentrale Herausforderung für den Einkauf wird
darin bestehen, Agilität im Unternehmen zu ermöglichen. Die Wahl geeig-
neter strategischer Partner und Lieferanten und die entsprechende Ausge-
staltung agiler Verträge werden für den Einkauf essenzielle Aufgaben. Für
die Umsetzung agiler Unternehmensstrategien wird dies erfolgsentschei-
dend sein.
Literatur
Opelt, A., Gloger, B., Pfarl, W., Mittermayr, R. (2016): Der agile Festpreis: Leitfaden
für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge, 2. überarbeitete Auflage, München
Stevens, P. (2009): 10 contracts for your next agile project, Scrum Alliance, 2009,
https://www.scrumalliance.org/resources/1119
Kerngedanke 4
Eine essenzielle Aufgabe des
Einkaufs wird die Wahl ge-
eigneter strategischer Partner
und Lieferanten und die Aus-
gestaltung agiler Verträge sein.
Handlungsempfehlungen
• Der Einkauf muss Dienstleister und
Lieferanten finden, die die Innovations-
prozesse im Unternehmen voranbrin-
gen und dazu neue Formen des Liefe-
ranten-Scoutings erproben.
• Der Einkauf sollte die Lieferantenbe-
ziehung der Zukunft viel stärker koope-
rativ ausgestalten und den Lieferanten
als Partner verstehen.
• Der Einkauf muss Agilität im Unter-
nehmen stärken und dies auch in der
Vertragsgestaltung umsetzen.
• Mit strategischen Lieferantenpartnern
schafft der Einkauf die Basis für die stra-
tegische Weiterentwicklung und digita-
le Transformation des Unternehmens.
Weitere Empfehlungen der Redaktion aus
www.springerprofessional.de zu:
Lieferantenbeziehungen
Arnolds, H., Heege, F., Röh, C., Tussing, W.: Lieferantenpolitik, in: Arnolds, H.,
Heege, F., Röh, C., Tussing, W.: Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden
2016, www.springerprofessional.de/link/10965142
Gehrckens, H. M.: Agilität im Kontext der digitalen Transformation – Kern-
anforderung an die Organisation von morgen, in: Heinemann, G., Gehrckens,
H. M., Wolters, U. J., dgroup GmbH (Hrsg.): Digitale Transformation oder
digitale Disruption im Handel, Wiesbaden 2016, www.springerprofessional.
de/link/10997050
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