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Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg

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Die HWB Unternehmerberatung GmbH aus Kiel gibt in Zusammenarbeit mit der Sparkasse Südholstein einen Überblick über die Herausforderungen für Unternehmen, in denen die Nachfolge nicht geklärt ist. Darüber hinaus werden auch einige Lösungsansätze präsentiert. Weitere Informationen gibt es unter: www.hwb-beratung.de.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg

  1. 1. HWB www.hwb-beratung.de SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 Fachforum Sparkasse Südholstein Unternehmensnachfolge in Schleswig- Holstein und Hamburg – Herausforderungen und Lösungsansätze fair4business 2015 Neumünster, den 11. März 2015
  2. 2. HWB www.hwb-beratung.de SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 2 Gliederung I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative HWB SWB
  3. 3. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg Neumünster, den 11.03.2015
  4. 4. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 4 Die demographische Entwicklung zeigt deutlich das Ausmaß der Nachfolgewelle, die auf den Mittelstand zurollt. Die Zahl der potentiellen Nachfolger sinkt dagegen dramatisch: Quelle: Statistisches Bundesamt I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg a) Ausgangslage Abbildung 1: Bevölkerungspyramide
  5. 5. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 5 Quelle: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg a) Ausgangslage Abbildung 2: In Anspruch genommene Nachfolgeberatungen bei der IHK (deutschlandweit)
  6. 6. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 6 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg a) Ausgangslage Abbildung 3: Gewählte Nachfolgelösungen Quelle: IfM Daten und Fakten Nr. 11
  7. 7. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 7 Eine von der HWB Unternehmerberatung GmbH durchgeführte Untersuchung beschäftigt sich mit den bevorstehenden Unternehmensübergängen bei Unternehmen in Schleswig-Holstein mit Umsätzen zwischen 1 Mio. € bis 200 Mio. € und einem Gesellschafter, der 55 Jahre oder älter ist. Die Analyse bezüglich Kapitalgesellschaften und Mischformen (z.B. GmbH & Co. KG) basiert auf Informationen aus der Dafne-Datenbank. Hierbei wurde auf Angaben zum Gesellschafteralter, zu Unternehmensumsätzen, zum Rohergebnis und zum Standort zurückgegriffen. Personengesellschaften wurden auf Basis von Informationen analysiert, die von der Creditreform bereitgestellt wurden. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Untersuchung kurz vorgestellt. Hinweis: Von den Unternehmern aus den 1960er Jahrgängen werden sich ebenfalls einige in absehbarer Zeit zur Ruhe setzen. Des Weiteren wird aufgrund der Geburtenstärke dieser Jahrgänge die absolute Anzahl an zu erwartenden Unternehmensübergängen voraussichtlich weiter wachsen. I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  8. 8. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 8 Abbildung 4: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1959 bis 1929* Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1959 1958 1957 1956 1955 1954 1953 1952 1951 1950 1949 1948 1947 1946 1945 1944 1943 1942 1941 1940 1939 1938 1937 1936 1935 1934 1933 1932 1931 1930 1929 * Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber. I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  9. 9. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 9 Abbildung 5: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1984 bis 1929* Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung * Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber. 0 500 1000 1500 2000 2500 1984 1983 1982 1981 1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971 1970 1969 1968 1967 1966 1965 1964 1963 1962 1961 1960 1959 1958 1957 1956 1955 1954 1953 1952 1951 1950 1949 1948 1947 1946 1945 1944 1943 1942 1941 1940 1939 1938 1937 1936 1935 1934 1933 1932 1931 1930 1929 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  10. 10. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 10 Abbildung 6: Alterspyramide für Schleswig-Holstein und Hamburg Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang • Einem größeren Angebot an Unternehmen stehen immer weniger potenzielle Übernehmer gegenüber. • Jüngere Unternehmer geben tendenziell früher ab und erhöhen so das Unternehmensangebot. • Die Risikobereitschaft der jüngeren Generation und der Wille zur unternehmerischen Tätigkeit nehmen ab.
  11. 11. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 11 Tabelle 1: Anzahl, Umsätze und Mitarbeiter der Unternehmen mit Nachfolgebedarf • Gemäß unserer Analyse kommen wir zu der Schätzung, dass ca. 14.000 Unternehmen in Schleswig- Holstein und Hamburg von Nachfolgeregelungen betroffen sein werden. Diese Unternehmen verfügen über Umsatzerlöse von rund 68 Mrd. € und beschäftigen ca. 392.000 Mitarbeiter. Schlesw ig-Ho lstein Ham burg Schlesw ig-Ho lstein und Ham burg Unternehm ensanz ahl 7 .0 6 6 6 .7 1 2 1 3 .7 7 7 G esam tum sätz e 3 4 .7 1 1 M € 3 3 .1 8 8 M € 6 7 .8 9 9 M € betro ffene M itarbeiter 2 1 9 .1 5 3 1 7 2 .4 3 8 3 9 1 .5 9 1 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  12. 12. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 12 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang • Ohne Nachfolgeregelung verschlechtern sich für Unternehmen ihr Rating und die Unternehmensfinanzierung. • Die Altersabsicherung vieler Unternehmer wird beeinträchtigt, wenn sich der Verkauf verzögert oder der Kaufpreis sehr niedrig ist. • Unternehmensinterne Lösungen, externe Einzelpersonen und Finanzinvestoren sind regionalpolitisch grundsätzlich regionsfremden strategischen Investoren vorzuziehen. • Die Urbanisierung geht zu Lasten strukturell schwacher Regionen und fördert Konzentrationsprozesse in den Branchen.
  13. 13. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 13 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang Die Überwindung von Hindernissen und Hemmnissen bei der Organisation von Unternehmensnachfolgen stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar. Die mit Hindernissen und Hemmnissen verbundenen Risiken für den Wirtschaftsraum Schleswig-Holstein und Hamburg können jedoch begrenzt und vermindert werden: • Fehlende Informationen zu Übergabe- oder Übernahmeabsichten verhindern das Zusammenkommen von Verkäufer und Käufer – ein qualifiziertes Informationsmanagement muss Interesse und Bereitschaft von Verkäufern und Käufern wecken und steigern. Die vorhandenen Ansätze führen noch nicht zu befriedigenden Lösungen. • Eine ineffiziente Vermittlung ohne qualifizierte neutrale Berater verhindert das Zusammenkommen von Verkäufer und Käufer – der Nachfolgeprozess muss durch qualifizierte Berater unterstützt und gefördert werden. • Die Finanzierung der Unternehmenskäufe ist ohne Unterstützung durch Förderinstitute oft nicht darstellbar – bei größeren Finanzierungen muss zusätzlich fehlendes Eigenkapital ergänzt werden. Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, wie notwendig es ist, dass Unternehmen, Politik und Banken sich dem Thema Unternehmensnachfolge und den genannten Lösungsvorschlägen zeitnah stellen. Nur so können in der Region die Unternehmen, bei denen in den nächsten Jahren eine Nachfolge ansteht, und die damit verbundenen Arbeitsplätze erhalten werden.
  14. 14. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 14 • Die Hälfte der künftig zu gestaltenden Unternehmensnachfolgen wird nicht über die Familie des Abgebenden gelöst. • Generationsübergänge auf das Management (Management-Buy-In, Management-Buy-Out) verbleiben in der Regel in der Region und sollten daher besonders gefördert werden. • Bei strategischen Investoren ist die Gefahr einer Verlagerung des Unternehmensschwerpunktes besonders groß (Synergien). Demzufolge ist es aus regionaler Sicht zu überdenken, ob Erwerbe durch das Management gesondert gefördert werden sollen, um bis zu einem gewissen Maße Unterschiede zu strategischen Preisen auszugleichen. • Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob man Zukäufe aus unserer Region in anderen Bundesländern in die Förderung aufnimmt. • Nexxt change hat ab einer bestimmten Größenordnung für Schleswig-Holstein wenig Aussagekraft für Unternehmen. • Die Zahl der suchenden qualifizierten Persönlichkeiten ist überschaubar und nur teilweise bekannt. I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg c) Regionale Bedeutung der anstehenden Generationsübergänge
  15. 15. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative Neumünster, den 11.03.2015
  16. 16. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 16 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative a) Mögliche Übergabeszenarien Grundlegend ist in die Übergabe an interne und externe Nachfolger zu unterscheiden. Nachfolgeregelung intern extern Familie Management „Aktiver“ Investor „Finanz-“ Investor Stratege Management Buy-Out Management Buy-In Management Buy-Out Management Buy-In „Trade Sale“ Verkauf Schenkung Erbschaft (Verkauf) Abbildung 7: Arten der Nachfolgeregelung Quelle: Eigene Darstellung
  17. 17. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 17 Folgende wesentliche Fragen sollte sich der Unternehmer zur Regelung der Nachfolge stellen: 1. Habe ich geeignete Familienmitglieder zur Nachfolge? (familienintern) 2. Habe ich geeignete Nachfolger bei den Mitarbeitern? (Management-Buy-Out, mit oder ohne Finanzinvestor) 3. Wie soll das Unternehmen grundlegend in der Zukunft aufgestellt sein bzw. welche Ziele verfolgt der Unternehmer mit der Transaktion? • Unabhängigkeit des Unternehmens, maximaler Erhalt der Arbeitsplätze (Management-Buy-In mit oder ohne Finanzinvestor) • Maximaler Kaufpreis, Managementergänzung, Markt- / Technologiezugang (strategischer Käufer) 4. Unabhängig vom potentiellen Käuferkreis: • Will ich komplett oder nur teilweise verkaufen? • Will ich (unabhängig von Anteilsverhältnissen) weiter aktiv mitwirken? • Soll der Kaufpreis sofort oder ratierlich fließen (Verkäuferdarlehen, Earn-Out)? • Soll das Unternehmen (Share Deal) oder nur Teile (Asset Deal) verkauft werden? II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative a) Mögliche Übergabeszenarien
  18. 18. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 18 Mit steigender Unternehmensgröße nimmt die Übergabe in der Familie zu. Quelle: IfM Materialien Nr. 216 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative a) Mögliche Übergabeszenarien Abbildung 8: Für die Nachfolge vorgesehene Familienmitglieder Abbildung 9: Art der unternehmensexternen Nachfolge Tabelle 2: Art der geplanten Nachfolge nach Größenklassen, in %
  19. 19. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 19 An welchen Punkten drohen Unternehmensverkäufe zu scheitern: • Fehlende / nicht ausreichende Vorbereitung • Volkswirtschaftliche Risiken (gesamtwirtschaftliche Entwicklung) • Unternehmensinterne Risiken, z.B.: • Starke persönliche Bindung (vor allem der Kunden) an den Verkäufer • Kundenabhängigkeiten • Fehlende Transparenz / Steuerungsinstrumente • EDV-Ausstattung • Keine testierte Bilanz • Vertragsrechtliche Details (z.B. Haftungs- und Gewährleistungsthemen) • Grundlegende Unterschiede in der Preisfindung • Kaufpreisfinanzierung II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative b) Grundlegende Erfolgskomponenten
  20. 20. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 20 Wer Ohren hat zu hören, der höre, was der Geist den Gemeinden sagt: Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14: 14 Das müsst ihr unbedingt beachten, wenn ihr eurem Nächsten etwas verkauft oder etwas von ihm kauft. 15 Der Preis soll sich nach der Zahl der Jahre richten, die seit dem Jubeljahr vergangen sind. Nach der Zahl der Jahre, die es dir Ertrag bringt, soll er es dir verkaufen. 16 Je mehr Jahre es noch sind, desto höher soll der Kaufpreis sein, und je weniger Jahre, desto niedriger soll der Kaufpreis sein. Denn er verkauft dir eine Anzahl von Jahreserträgen. 17 Niemand soll seinen Nächsten übervorteilen. Fürchte dich vor deinem Gott, denn ich bin Jahwe, euer Gott! http://bibel-online.net/buch/neue_evangelistische/3_mose/25/#1 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative c) Die Unternehmensbewertung
  21. 21. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 21 Definition und Typen von Bewertungsverfahren Die Unternehmensbewertung hat die Ermittlung des Wertes von ganzen Unternehmen oder von einzelnen Anteilen daran zum Gegenstand. Die Besonderheit einer jeden Unternehmensbewertung erwächst daraus, dass Unternehmen oftmals ein komplexes Gebilde darstellen. So gibt es zahlreiche betriebswirtschaftliche Teildisziplinen, die im Rahmen einer Unternehmensbewertung sachgerecht erfasst und abgebildet und letztlich zu einem einzigen monetären Wert verdichtet werden müssen. Insgesamt lassen sich folgende 4 wesentliche Typen von Bewertungsverfahren unterscheiden: • Die Ertragswertmethode ist für Unternehmen aller Branchen und Größen anwendbar. • Die zukünftigen Gewinne des Unternehmens stehen hier im Vordergrund. • Der Ertragswert setzt sich zusammen aus den geschätzten zukünftigen Erträgen der folgenden Jahre und dem so genannten Kapitalisierungszinsfuß, mit dem die geschätzten Erträge abgezinst werden. Ertragswertmethode Multiple-Methode (Vergleichswertverfahren)Substanzwertmethode Discounted Cashflow (DCF-Methode) • Bei der DCF-Methode werden im Unterschied zum Ertragswertverfahren nicht die künftigen Gewinne sondern der künftige Cashflow abgezinst. • Der Cashflow zeigt an, wie viel eigen erwirtschaftetes Geld dem Unternehmen für Investitionen, Kredittilgung, Steuern, Ausgleich von Liquiditätsengpässen usw. zur Verfügung steht. • Ein alternatives Verfahren mit identischem Ergebnis ist die Bewertung nach dem Economic Value Added (EVA). • Der Wert der einzelnen Vermögensgegenstände wie z.B. Grundstücke, Maschinen und Vorräte stehen bei der Substanzwertmethode im Vordergrund. • Das Substanzwertverfahren spielt bei der Unternehmensbewertung eine untergeordnete Rolle, da es nichts über die zukünftigen Erträge sagt. • Der Unternehmenswert wird aus Kapitalmarktdaten oder realisierten Marktpreisen vergleichbarer Unternehmen ermittelt. • Der Vergleich wird mittels des Verhältnisses zentraler Unternehmenskennzahlen (Multiples, z.B. EBIT, Jahresüberschuss, Umsatz) gezogen. II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative c) Die Unternehmensbewertung Abbildung 10: Typen von Bewertungsverfahren Quelle: Eigene Darstellung
  22. 22. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 22 Für die Bewertung nach dem Multiplikator-Verfahren ist die nachfolgende Veröffentlichung des Finance-Magazins zu verwenden: II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative d) Grundlagen der Unternehmensbewertung Abbildung 11: Finance-Multiples Februar 2015 http://www.finance-magazin.de/uploads/media/Finance_Multiples_Maerz_April_2015.pdf
  23. 23. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 23 Zentrale Bestandteile eines Verkaufsprozesses Der Verkäufer soll seinen gewünschten Kaufpreis erhalten und behalten Kaufvertrag: minimaler Gewährleistungskatalog, keine Kaufpreisreduktion, Zahlungsmodell Due Diligence: Keine (negativen) Überraschungen, die für den Kaufpreis oder die Einschätzung der Werthaltigkeit des Unternehmens relevant sind Im Vorwege der Due Diligence werden Chancen und Risiken des Unternehmens offen und transparent kommuniziert Belastbare Dokumentation (richtig, vollständig): Kurzprofil Memorandum Datenraum II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess
  24. 24. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 24 Abbildung 12: Idealtypischer Ablauf eines M&A-Prozesses Zeitplanung (Dauer i.d.R. mindestens 6 Monate bis zu 18-24 Monate) und Umsetzung: Entwicklung der Verkaufsstrategie Identifikation potentieller Käufer Begleitung im Due Diligence Prozess Vertragsverhandlung und Abschluss ErarbeitungstrategischerZiele Einbindung von IndikativeBewertung Zeitplanung VorbereitungundErstellung Dokumentation(Memoranden, Datenraum) Steuer- berater Rechts- berater Bank ErstellungLonglist/Short-List Vertraulichkeitserklärung Ansprache Einholungindikat.Angebote KennenlernenderBeteiligten KoordinationderDue DiligenceParteien OrganisationDatenraum FragenundAntworten Durchführungausgewählter DueDiligenceAktivitäten () () () ()()() () () () () ()          OptimierungderTransaktions- undFinanzierungsstruktur Vertragsverhandlungen Signing/Closing   M&A- Berater  ()() () ()    II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess Quelle:EigeneDarstellung
  25. 25. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 25 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess Management-Buy-In- Kandidat (MBI) Finanzinvestor Strategischer Investor Investorensuchprozess – Quellen für die Identifikation potentieller Käufer (Auszug) • Kontakte des Verkäufers • Netzwerke und Kooperationspartner: Bundesverband M&A, M&A-Kooperationen, Bankkontakte, persönliche und soziale Netzwerke • Publikation auf Unternehmensplattformen (z.B. Deutsche Unternehmensbörse) NexxtChange Bundesverband der Kapitalbe- teiligungsgesellschaften (BVK) European Venture Capital Association (EVCA) Unternehmensdatenbanken (Markus, Dafne) Branchenverbände (z.B. VDMA) Lieferantenverzeichnis (z.B. Wer- liefert-was) Branchenzeitungen (z.B. Lebensmittelzeitung, Verpackungsrundschau) Abbildung 13: Quellen von potentiellen Erwerbern Quelle: Eigene Darstellung
  26. 26. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 26 Mögliche Formen der Kaufpreiszahlung Interesse des Verkäufers: Kaufpreiszahlung sofort in voller Höhe Interesse des Käufers: Beteiligung des Verkäufers an der verkauften Zukunftserwartung Lösungsansätze: Stufenweiser Anteilsübergang bei Erreichung fest definierter Meilensteine Besserungsschein (Earn-Out) Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) Längerfristige Einbindung des Verkäufers in den Übergangsprozess (Anstellung oder Beratervertrag gegen Vergütung mit Erfolgskomponente) II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess
  27. 27. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 27 Kaufpreisfinanzierungsmöglichkeiten in Schleswig-Holstein Abbildung 14: Finanzierung mit öffentlicher Förderung - KMU: Mittelbedarf/Kaufpreis in TEUR 3.000 benötigtes EK ca. 30 %, oder TEUR 1.000 Art Betrag in TEUR Zins in % p.a. Eigenkapital 250 selbst, kein Mittelabfluss ERP-Kapital für Gründung 500 0,65 % Jahr 1-3, 2,65 %, ab dem 4. Jahr, 15 Jahre Laufzeit, 7 Jahre tilgungsfrei Stille Beteiligung MBG EK-Ersatz 250 ab 5,00 % + 1,25 % (Einmalig 1,5%) Wirtschaftliche EK-Mittel 1.000 (30 % Finanzbedarf) Fremdkapital KfW-Gründerkredit-Universell 2.000 3,05 % - 3,80 % (mittlere Bonität, je nach Laufzeit) Gewichteter Durchschnittzins: 3.000 2,66 % - 3,16 % evtl. Absicherung über Bürgschaft der Bürgschaftsbank (max. 1,0 Mio. / 70 % auf die Kreditsumme; Kosten 1,6 % auf das verbürgte Volumen, einmalig 1,3 % laufend p.a.) II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative f) Finanzierungsbeispiel
  28. 28. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 28 Für weitere Fragen wenden Sie sich bitte an SWB Gesellschaft für M&A-Beratung mbH Holstenstraße 108 24103 Kiel Tel.: +49 (0) 431 530 153 60 Fax: +49 (0) 431 530 153 66 Hartmut Winkelmann h.winkelmann@swb-beratung.de Mobil: +49 (0) 173 275 9000 Dirk Sachse d.sachse@swb-beratung.de Mobil: +49 (0) 151 174 50 774

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